Карьера ТОП и Executive Search

#метакарьера Большинство профессионалов строят карьеру по одной и той же логике: сначала добиться успеха, а уже потом, когда появятся высокая должность, признание и финансовая стабильность, позволить себе быть счастливыми. Успех не гарантирует счастья. Но счастье может стать одним из факторов успеха. Достигнутые цели приносят удовлетворение, но оно не всегда оказывается долгосрочным. Новая должность быстро становится привычной, очередной карьерный рубеж превращается в отправную точку для следующего, а ощущение, что наконец-то «достаточно», постоянно отодвигается. В результате человек годами движется к следующей цели, откладывая жизнь на потом. Что делать: 1️⃣ Пересмотрите собственное определение успеха. Спросите себя: если убрать должность, статус, доход и внешнее признание, что ещё делает вашу жизнь хорошей? Какие отношения, занятия и ценности вы не готовы приносить в жертву карьере? 2️⃣ Перестаньте откладывать благополучие до следующего достижения. Не ждите повышения, завершения сложного проекта или выхода на новый уровень дохода, чтобы уделять время близким, восстанавливаться, заниматься тем, что вам нравится, и поддерживать физическое и эмоциональное здоровье. Это не отказ от амбиций. Это попытка выстроить карьеру так, чтобы её результаты не приходилось оплачивать собственным благополучием. Для лидеров этот принцип особенно важен: устойчивые результаты зависят не только от целей и дисциплины, но и от состояния людей, которые их достигают. Ваш карьерный советник Ирина Обухова 😁 Используете вы эти пункты, чтобы не откладывать жизнь на потом? 🔥 - да, всегда стараюсь сохранять баланс карьеры и ощущения счастья 😢 - откладываю все на потом 🤔 - не задумывался об этом

 В центре внимания – развитие отечественных инновационных биотехнологических препаратов: от поиска источников финансирования и сотрудничества R&D-стартапов с фармгигантами до преодоления нехватки оборудования и реагентов. На стендах представили передовые решения – от препарата для аллерген-специфической иммунотерапии аллергии на кошек до роботизированного комплекса для 3D-биопечати.   По итогам экспертных дискуссий можно выделить три тренда, определяющих развитие фарминдустрии: 🔹Растущий потенциал ИИ. Сроки разработки препаратов остаются серьезным вызовом: путь до выхода на рынок в России может занимать 5–6 лет, тогда как в Китае – около 12 месяцев, при этом сама разработка в Китае происходит за 6 месяцев против полутора лет в России в части госзакупок. Внедрение ИИ на всех этапах – от молекулярного моделирования до подготовки регистрационного досье – рассматривается как один из способов сократить затраты и ускорить вывод новых препаратов на рынок. 🔹Фокус на R&D. Устойчивость локального фармпроизводства во многом зависит от развития собственного химического сырья и оборудования. Сегодня российский рынок во многом опирается на препараты, разработанные еще в конце 2010-х годов. Чтобы обновлять продуктовый портфель, компании активнее развивают собственные исследовательские направления. На этом фоне растет спрос на операционных директоров, отвечающих за весь цикл – от идеи до коммерциализации. За последние полгода Ward Howell реализовала 5 подобных проектов для российских фармкомпаний, объединяющих блоки R&D, доклинических и клинических исследований, регистрации, фармаконадзора и качества. 🔹Экспортный вектор. В 2025 году экспорт фармпродукции из России вырос более чем на 30%. Выход на новые рынки требует соответствующих компетенций: Ward Howell закрыла несколько позиций директоров по экспорту и руководителей международных представительств российских фармкомпаний. 5️⃣ Партнер Regroup Ксения Попова выступила на заседании Российского клуба экономистов. Тема - трансформация рынка труда и новые требования к лидерам. Говорили про то, как новые технологии меняют мир и бизнес и как вслед за ними меняется портрет лидера.  🔹 Как избежать ситуации, когда компании нужна технологизация, а команда все еще управляет ею по-старому? 🔹 Как понять, способна ли команда, которая привела бизнес к сегодняшнему успеху, привести к следующему этапу развития? 🔹 Что сложнее: найти человека с хорошим резюме или того, кому можно доверить будущее бизнеса? Ксения Попова:  «Получилась живая дискуссия с умной, вдумчивой аудиторией. Выбирая руководителя, мы анализируем его прошлое. А решающим может оказаться то, как он будет действовать в будущем -  принимать решения при неполных данных и справляться с задачами, аналогов которых в его опыте еще не было»

#executivesearch 1️⃣ Антон Стороженко, сооснователь и президент SQN отвечает на вопрос: Как выстраивать отношения с государством, сохраняя самостоятельность бизнеса? Этот вопрос обсудили на CEO-ужине «Построение отношений с властью». Руководители компаний из разных отраслей поделились опытом взаимодействия с государством и решения регуляторных задач. Говорили о том, как растущая роль государства в экономике меняет взаимодействие бизнеса с властью, в том числе о сотрудничестве с бюджетным сектором, участии в обсуждении законодательных изменений и защите интересов компаний. Александр Волошин, председатель совета директоров Московской школы управления «Сколково», бывший руководитель Администрации Президента, подчеркнул: бизнесу важно оставаться прагматичным и адаптивным, выстраивать отношения с государством аккуратно, но без страха. Отдельно он отметил роль конкуренции и предпринимательской инициативы. Основа диалога — конкретика и понимание интересов обеих сторон. Бизнесу нужны понятные правила, государству — экономическое развитие, рабочие места и налоговые поступления. Интересы не всегда совпадают, поэтому задача бизнеса — аргументированно обозначать разногласия и предлагать решения. — считает Антон Стороженко, сооснователь и президент SQN. 2️⃣ Тимур Махмутов, руководитель практики SQN «Семейные офисы, управляющие компании и инвестфонды» комментирует тему: при покупке компании, новый собственник решает, насколько глубоко включаться в ее управление. Можно подчинить ее общим процессам, перенести часть функций в управляющую компанию и согласовывать решения в центре. Можно сохранить самостоятельность бизнеса и его команды. Berkshire Hathaway пошла по второму пути. В ее компаниях работают сотни тысяч человек, а в штаб-квартире всего несколько десятков. Duracell, GEICO, Dairy Queen и другие бизнесы группы самостоятельно решают повседневные задачи. Чем тогда занят центр? Прежде всего, распределением капитала. Высокоприбыльный бизнес не всегда имеет большой потенциал роста: он зарабатывает больше, чем может выгодно вложить в собственное развитие. Berkshire направляет свободные средства таких компаний в бизнесы с большими возможностями для роста или на новые приобретения. Деньги не обязаны оставаться там, где их заработали. Повседневные решения остаются за руководителями: Баффет покупал бизнесы с расчетом на то, что их менеджмент продолжит работать и после сделки. Небольшой штат сам по себе не делает управляющую компанию похожей на Berkshire. Нужны руководители, которым собственник готов доверить бизнес, и договоренности об их полномочиях и результатах. Если каждое решение требует согласования наверху, небольшой центр только замедлит работу, — комментирует Тимур Махмутов, руководитель практики SQN «Семейные офисы, управляющие компании и инвестфонды». 3️⃣ Анастасия Филькина, Партнер, руководитель практики «Недвижимость, девелопмент и строительство» и направления оценки руководителей Магнум Хант, приняла участие в конференции СПИБА «ИИ в HR: от трансформации роли до практических кейсов», которая прошла на площадке Высшей школы менеджмента СПбГУ. Анастасия выступила модератором второй сессии, в рамках которой эксперты поделились реальными кейсами применения искусственного интеллекта в HR: от подбора и оценки персонала до обучения сотрудников с помощью AI-наставников, пересборки процессов с участием цифровых сотрудников и трансформации команд. Главный инсайт встречи: ИИ — это уже наша реальность. В ней побеждают и выживают те компании, которые не боятся экспериментировать, уже внедряют и используют ИИ. Но важный секрет успеха — делать это осознанно, сохраняя критическое мышление. 4️⃣ Команда Ward Howell в лице Марии Темляковой и Влады Статий приняла участие в III Международном форуме «БИОПРОМ: промышленность и технологии для человека», прошедшем при поддержке Минпромторга России и Администрации Краснодарского края.  Форум объединил более 3600 участников — разработчиков биотехнологий, представителей российских и зарубежных фармкомпаний, бизнеса и органов власти.

#отставкииназначения 1️⃣ Бывший директор по маркетингу Petshop Серж Иванов стал CMO завода «Новая Высота». Подробнее 2️⃣ Андрей Уваров стал директором по данным и аналитике «Циана». Подробнее 3️⃣ Анна Иванова стала гендиректором «Рамблер интернет-холдинга». Подробнее 4️⃣ Сергей Погорелов назначен заместителем генерального директора «Флаувау» Подробнее 5️⃣ Екатерина Агеева стала директором по маркетингу и стратегии Natura Siberica Она сменила на этой позиции Виолетту Юрьеву. Подробнее 6️⃣ Дмитрий Федоров назначен директором по маркетингу «МегаФона». Подробнее   7️⃣ Бывший директор по маркетингу Sela Ольга Мохова перешла в SimpleWine. Подробнее 8️⃣ Ася Балабай покинула пост исполнительного директора торговой сети «Ашан».  Подробнее 9️⃣ Анна Акиньшина покинет пост гендиректора «Самолета». Подробнее 🔟 Антон Шаров возглавит направление ИИ-решений для исследований и аналитики «СберМаркетинга» Подробнее

#карьерноеразвитие Почему даже сильные руководители могут не справиться с новой ролью? Потенциал и реальные результаты — не одно и то же. Руководитель может обладать всеми необходимыми компетенциями, успешно проходить оценку лидерского потенциала и демонстрировать высокий уровень в сложных ситуациях. Но это не гарантирует, что он будет так же эффективен в повседневной работе. Есть важное различие между максимальной и типичной производительностью. Максимальная производительность — то, на что человек способен в оптимальных условиях: когда задача понятна, ставки высоки, а внимание полностью сосредоточено на результате. Типичная производительность — то, как человек действует в обычной рабочей среде: под давлением сроков, в условиях неопределённости, при конфликте интересов и необходимости одновременно решать несколько задач. Именно второй сценарий во многом определяет реальную эффективность лидера. Можно уметь делегировать, но продолжать контролировать каждую деталь. Знать, как давать обратную связь, но избегать сложных разговоров. Понимать важность стратегического мышления, но постоянно переключаться на операционные задачи. Что с этим делать: 🔹 Оценивать не только компетенции, но и устойчивые поведенческие привычки. Важно понимать, как человек действует не в идеальных условиях, а в реальной рабочей среде. 🔹 Отслеживать поведение под нагрузкой. Стресс и неопределённость могут усиливать привычные реакции — в том числе те, которые мешают принимать качественные решения. 🔹 Переводить знания в регулярную практику. Навык становится управленческим преимуществом не тогда, когда руководитель знает правильный подход, а когда способен применять его последовательно. 🔹 Создавать условия для осознанной корректировки поведения. Обратная связь, рефлексия и работа с конкретными ситуациями помогают увидеть разрыв между намерениями и действиями. Ваш карьерный советник Ирина Обухова 😁 Вы применяете эти пункты для работы с лидерами? 🔥 - да, конечно 👍 - частично, введу остальные 🤔 - не задумывался об этом

#метакарьера Чем выше позиция, тем дороже обходится неумение работать с несогласием. В управленческой команде спорят о стратегии, инвестициях, приоритетах и распределении ресурсов. У каждого участника — своя картина происходящего, свои аргументы и своя ответственность за результат. Но спор редко бывает исключительно рациональным. За уверенностью в собственной позиции могут стоять амбиции, страх потерять влияние, раздражение или потребность в признании. Когда кто-то из команды оспаривает наше решение, мы можем воспринимать это не как проверку идеи, а как сомнение в собственной компетентности. И тогда вместо того, чтобы анализировать аргументы, начинаем защищаться. Эмоции в споре неизбежны. Вопрос в том, кто управляет разговором — вы или ваши эмоции. Что помогает лидеру сохранять конструктивность в сложных дискуссиях: 🔹 Замечать собственную реакцию. Раздражение, желание немедленно возразить или доказать свою правоту — сигнал сделать паузу. Возможно, сейчас вы защищаете не бизнес-интерес, а собственное самолюбие. 🔹 Не обесценивать чувства собеседника. Даже если аргументы коллеги кажутся вам неубедительными, за его позицией могут стоять реальные опасения, ответственность или ощущение, что его не услышали. Понять причину несогласия не значит согласиться с ним. 🔹 Оставлять оппоненту возможность сохранить лицо. Когда человек чувствует себя униженным или загнанным в угол, ему сложнее пересмотреть свою позицию. Возможность изменить мнение без потери достоинства — важное условие конструктивного диалога. 🔹 Разделять несогласие и отношения. Можно жёстко критиковать идею, не обесценивая человека. И можно не прийти к общему решению, сохранив уважение и готовность работать вместе. 🔹 Не стремиться немедленно снять напряжение любой ценой. Иногда сильное управленческое решение требует выдержать неприятный разговор, выслушать критику и признать неудобные факты. Задача не в том, чтобы избежать дискомфорта, а в том, чтобы не позволить ему подменить содержание дискуссии. Ваш карьерный советник Ирина Обухова 😁 Руководствуетесь ли вы этими пунктами в споре? 🔥 - да, обязательно 😢 - иногда эмоции берут верх 🤔 - не думал об этом

Все больше ценится не просто знание технологии, а способность внедрить ее и получить измеримый бизнес-результат. Если говорить о рынке топ-менеджмента, то вакансий для руководителей стало меньше, а требования к ним существенно выросли. Компании ищут не столько известных управленцев, сколько лидеров под конкретную задачу: антикризисное управление, цифровую трансформацию, масштабирование, повышение эффективности или развитие нового бизнеса. Значительная часть таких позиций закрывается через рекомендации и Executive Search, а не через открытый рынок. Наиболее востребованы руководители с реальным опытом управления P&L, коммерческие и финансовые директора, CIO и руководители цифровой трансформации, директора по кибербезопасности, развитию, продажам и операционной эффективности. Растет спрос и на руководителей, способных использовать ИИ не как модный инструмент, а как способ перестроить бизнес-процессы и повысить производительность. Для топ-менеджеров особенно важны стратегическое видение, критическое мышление, адаптивность и подтвержденный опыт изменений. При этом рынок топ-менеджмента стал более конкурентным. Хороших кандидатов по-прежнему мало, но работодатели стали гораздо тщательнее оценивать их результаты, уже недостаточно указать в резюме крупные компании и должности. Необходимо показать, какую выручку удалось увеличить, какие расходы сократить, какие трансформации провести и в каких условиях был достигнут результат. Главный тренд рынка заключается в переходе от дефицита просто квалифицированных людей к дефициту специалистов, которые совмещают отраслевую экспертизу, цифровые навыки и ответственность за конечный результат. Именно такие сотрудники и руководители сегодня получают самые сильные предложения. 4️⃣ В октябре в рамках КОНТАКТ БИЗНЕС-КЛУБА состоялся закрытый HR Конвент 2026 «Сильные Команды в Эпоху ИИ: опыт, кейсы, решения" от Kontakt InterSearch  Было очень ценно собрать в одном зале директоров по персоналу, корпоративной культуре и оргразвитию и поговорить честно, без презентационного глянца. Кратко о том, что было:  🔹«КОНТЕКСТ НЕОПРЕДЕЛЁННОСТИ» Ирина Зарина («Бизнес Психологи», ex. SHL Russia) представила уникальное исследование, в котором представлены данные более чем 100 000 респондентов за 2020–2025 годы.  Доля людей, терпимых к неопределённости, держится на уровне около 18%, но мотивация сместилась от «мне интересно» к «мне нужно справиться», и цена адаптации для руководителей растёт. На основе этого исследования и на базе опросника VPQ в партнерстве с компанией "Бизнес Психологи" мы - Kontakt InterSerach - сделали индивидуальный и командный отчеты, которые показывают психологические роли  руководителя, его стрессоры и деструкторы под давлением, а также уровень готовности справиться с ключевыи вызовами бизнеса.  На уровне команды также - насколько она готова справиться с вызовами со стороны.  🔹 «НОВАЯ АРХИТЕКТУРА УПРАВЛЕНИЯ» В панельной дискуссии обсудили с приглашенными спикерами, что в управлении остаётся несущим, где пошли трещины и что пора перестраивать.  И вуаля, осознали, что не мы такие - время такое. Нет у нас с вами уже ресурсов на "ванильки" в команде. Мы начали "краснеть", мы вошли в фазу хардкора.  🔹 «ИИ БЕЗ ИЛЛЮЗИЙ» Анастасия Овчаренко (Kontakt InterSearch) и Дмитрий Рейдман (Ростелеком, XТехнологии, ФРИИ-Инвест) разобрали, где ИИ действительно создаёт ценность, как считать его полную стоимость и почему перестройка ролей и команд под ИИ — задача HR и бизнеса, а не только IT. 

#executivesearch 1️⃣ Что CEO ждут от HR-директоров?  CEO ждут от HR-директора понимания бизнеса и способности влиять на его результаты. Но найти такого человека непросто, и первые лица присматриваются к руководителям из других направлений. Об этом статья на РБК по результатам исследования SQN «Директора по персоналу глазами CEO». Было проведено 20 глубинных интервью с CEO компаний из рейтинга РБК 500. 92% опрошенных назвали бизнес-партнерство среди наиболее ценных качеств HR-директора, а 88% сталкивались с трудностями при поиске кандидата с нужными компетенциями. По мнению собеседников, сильные HR-директора могут вырастать из продаж (72%), производства (68%) и операционного управления (44%). Логика одного из CEO: «Глубокое понимание бизнеса дает работе с персоналом дополнительную ценность, а профессиональные HR-навыки — дело наживное». От HR ждут вклада в производительность и результаты компании. Как сформулировала генеральный директор УК «Альфа-Капитал» Ирина Кривошеева:  HRD — это руĸоводитель, ĸоторый отвечает не просто за людей, а за способность бизнеса достигать результатов через людей. Поэтому хороший HR-диреĸтор должен одинаĸово уверенно говорить и о ĸультуре, и о производительности, и о P&L. 2️⃣ «Фокус бизнеса сместился с операционных целей на стратегические»,– говорит Ксения Попова партнер Regroup. В 2024–2026 годах компании оказались под давлением сразу нескольких факторов: кадрового голода, высокой стоимости заемных средств и рыночной нестабильности. Об этом говорится в исследовании «Профиль CEO 2030».  В этих условиях бизнес переосмысляет, что такое социальные инвестиции. Партнер практики «Банки и финансовые институты» Regroup Ксения Попова рассказывает о социальных инициативах как стратегии устойчивости. 🔹 Инфраструктура как инструмент релокации. Банк переводит штаб-квартиру в регион и одновременно инвестирует в городскую среду -  набережную, общественные пространства, спортивные площадки. Как результат сотрудники охотнее соглашаются на переезд, а компания получает доступ к кадрам по всей стране, а не только с локального рынка. 🔹 Образование как воронка найма. Технологические компании системно ведут школьников через свои программы к профессии и к трудоустройству у себя. Это не благотворительность, а выращивание собственного кадрового резерва на горизонте пяти-семи лет. 🔹 Развитие на местах как кадровая необходимость. Индустриальные компании в малонаселенных регионах обучают и трудоустраивают местных жителей, другой альтернативы нет. Как отличить стратегию от пиара? Реальные социальные инвестиции системны и рассчитаны на годы. Если действия последовательны и их результаты видны и обществу, и самой компании - это стратегия. Измерять эффект можно не только финансово. Текучесть кадров, стоимость найма, средняя продолжительность работы в компании, качество бренда работодателя, все это метрики, которые реагируют на социальные инвестиции. Читать интервью в газете "Коммерсант" 3️⃣ Где сегодня есть дефицит кадров? Рассказывает партнер Regroup, Руководитель практики «Технологии и цифровые решения» Юрий Бочаров. Сегодня дефицит кадров наиболее заметен в промышленности, строительстве, логистике, медицине и квалифицированных рабочих профессиях. Бизнесу не хватает инженеров, технологов, механиков, электриков, сварщиков, токарей, машинистов, врачей и специалистов по эксплуатации сложного оборудования. На это влияет сочетание демографического спада, длительного обучения и роста производства, которое требует прикладных специалистов уже сейчас. В IT медианная зарплата в первой половине 2026 года составляла около 191 тыс. рублей. Но рынок стал гораздо более избирательным: высокий доход получают прежде всего senior-специалисты в кибербезопасности, DevOps, архитектуре, работе с данными и ИИ. Работодатели готовы особенно дорого платить за навыки, которые напрямую влияют на эффективность и выручку: управление сложными проектами, промышленную автоматизацию, кибербезопасность, работу с данными, внедрение ИИ, развитие бизнеса и операционную эффективность.

Друзья, Мы рады, что вы с нами, и хотим, чтобы знакомство с iQ‑Executive и всё наше дальнейшее общение были для вас максимально комфортными. На нашем сайте мы делимся информацией о наших проектах, программах и возможностях, рассказываем о том, что для нас важно, и помогаем вам оставаться в курсе наших новостей. Чтобы вам было удобно заходить на сайт из любой точки мира, мы подготовили две версии: 🇷🇺 Если вы находитесь в России 🌍 Если вы находитесь за пределами России Мы разделили сайты, чтобы обеспечить более стабильный и удобный доступ в зависимости от вашего местоположения. Нам важно оставаться на связи, где бы вы ни находились. Спасибо, что вы с нами!

Возрастному топ-менеджеру сложнее найти новую работу, потому что работодатели предпочитают молодых. Молодого руководителя не воспринимают всерьез из-за недостатка жизненного опыта. А женщине сложнее построить карьеру в высшем менеджменте, поскольку руководящие позиции по-прежнему преимущественно занимают мужчины. Но всегда ли именно возраст и гендер становятся препятствием для карьерного роста?   На практике причины могут оказаться совсем другими. Например, 60-летнему вице-президенту банка мешала не дата рождения в паспорте, а утрата профессиональной энергии и интереса к новым вызовам. Молодому инвестиционному советнику — не столько недостаток опыта, сколько неудачное позиционирование. А руководительнице ИТ-компании, уверенной в предвзятости начальства, не хватало лидерских и коммуникационных компетенций: желаемую должность в итоге получила другая женщина.   Почему возраст может быть как преимуществом, так и ограничением, действительно ли существует гендерный барьер на уровне топ-менеджмента и как отличить объективные препятствия от собственных установок — разбираю в своей колонке Forbes Экспертиза.

#карьерноеразвитие Большинство трансформаций теряют в стоимости ещё до старта. Ошибка не в реализации, а в разрыве между амбициями совета директоров и операционной реальностью. Чтобы стратегия конвертировалась в P&L, а не в отчёты об исполнении, лидеру необходимо сделать  три пункта: 1️⃣ Жёсткий аудит источников ценности. Не «стратегическая сессия», а безжалостный срез бизнеса. Где на самом деле деньги — в марже, оборачиваемости капитала или в недоиспользованном потенциале команды? Оценка только по фактам, без кабинетных иллюзий. 2️⃣ Цель, которая ломает парадигму. Рост на 5–10% не мобилизует топ-команду — он оправдывает старые подходы. Нужна метка, которая требует смены операционной модели. Безопасных трансформаций не бывает. 3️⃣ Перейти на язык действий. Глобальная цель бесполезна, если руководитель департамента не может превратить её в KPI своей команды. Задача CEO — пробить информационный шум и сделать цель осязаемой для каждого уровня, привязав её к конкретным действиям. Ваш карьерный советник Ирина Обухова 😁 Применяете ли вы эти три пункта? 🔥 - да, конечно 👍 - частично применяю 🤔 - не задумывался об этом

#метакарьера Современная роль CEO предполагает статус публичного лица компании. Внешняя среда требует от руководства формирования позиции по широкому спектру вопросов от политических до социальных. Ключевая задача — отделить личную повестку от корпоративной. В качестве фильтра для выбора тем используется критерий прямого влияния на бизнес-устойчивость. В условиях поляризации общества первичным является не содержание позиции, а обоснование ее бизнес-смысла. Алгоритм позиционирования: 1️⃣ Деперсонализация: отказ от формулировок в первом лице («я считаю») в пользу корпоративной логики. 2️⃣ Привязка к стейкхолдерам: любое публичное заявление должно быть жестко связано с интересами компании, ее акционеров и сотрудников. 3️⃣ Перевод в стратегическую плоскость: смещение фокуса с этической оценки на управление рисками и возможностями. Такой подход позволяет перевести коммуникацию из эмоциональной плоскости в стратегическую и снизить репутационные риски. Ваш карьерный советник Ирина Обухова 😁 Используете эти правила позиционирования при заявлении? 🔥 - да, конечно 👍 - частично 🤔 - не задумывался об этом

Рынок топов остается рынком работодателя.  🔹Советы директоров обсуждают ликвидность, киберриск и ИИ-агентов, а 80,4% компаний так и не посчитали, как автоматизация влияет на численность. 🔹Отдельный сюжет  - ритейл, где ротация продлится ещё два-три квартала, и на рынок выйдут кандидаты с опытом крупного бизнеса. Файл прилагаю под постом ⤵️ 5️⃣ Глобальная вовлечённость сотрудников упала до 20% — антирекорд за шесть лет. Но при этом люди не уходят. Они остаются, просто перестают вкладываться. Gallup называет это тихой эпидемией, а Monster придумали специальный термин Job Hugging, и мы, кажется, уже привыкли обвинять его во всех бедах.  Update: 75% работников планируют оставаться на текущем месте как минимум до 2027 года. Но не потому что любят работу, а потому что устали или боятся перемен. Операционный директор The Edgers Валерия Лопырева написала об этом колонку для Forbes: про типы невовлечённости, которые мы видим в работе с управленческими командами, и про привычки, которые помогают с этим работать. 

#executivesearch 1️⃣ В фармацевтике цена управленческой ошибки особенно высока: от качества решений зависят и финансовые показатели, и репутация, и устойчивость сложной научной, производственной и коммерческой системы. Ирина Силина Руководитель практики «Фармацевтика и здравоохранение» SQN разбирает несколько моделей преемственности: 🔹 Sanofi показывает значение чётко выстроенного переходного периода; 🔹 GSK иллюстрирует, как плановая передача власти на сильной позиции может снизить тревожность рынка; 🔹 кейс Novo Nordisk демонстрирует, как давление основного акционера ускоряет перемены, но ставит под вопрос независимость совета директоров; 🔹 «Биннофарм Групп» объясняет, почему для новой фазы развития компании может потребоваться внешний лидер с другим набором компетенций. 2️⃣ К команде SQN присоединился Алексей Братановский. Алексей будет развивать практику «Финансовые услуги», которая охватывает банки, платежные системы, страховые и финтех-компании. В фокусе — поиск и назначение CEO, работа с акционерами и советами директоров. За плечами Алексея — более 25 лет в банковской сфере и стратегическом консалтинге: Bank Austria Creditanstalt, UniCredit Bank, Citi, World Bank, EY, PwC и BCG. Он работал с крупнейшими банками России и СНГ: участвовал в разработке и реализации стратегий, цифровой трансформации и создании новых банков. Входил в советы директоров нескольких банков на европейском рынке. 3️⃣ На конференции «Гигабайты офисов» команда практики «Недвижимость и строительство» Ward Howell представила результаты мини-исследования о том, как меняются управленческие решения крупных работодателей в 2026 году — и что это значит для рынка офисной недвижимости. Респондентами стали собственники бизнеса, CEO и HRD. 30 вопросов объединили в три блока — бизнес, люди и офис, — чтобы проследить связь между бизнес-планами, численностью и потребностью в офисных площадях. Ключевой вывод: рост бизнеса больше не означает пропорционального роста численности, а рост численности — роста офисных метров. За последние 12 месяцев 49% компаний сокращали численность, при этом каждая пятая — при стабильной или растущей выручке. Причём это не просто сокращение позиций, а глубокая внутренняя перестройка: компании перераспределяют сотрудников, автоматизируют функции, «уплощают» управленческие структуры и расширяют зоны ответственности топ-менеджеров. В девелопменте руководитель проекта всё чаще фактически становится «мини-CEO» проекта. Эти изменения напрямую отражаются на офисе. Роста штата ожидают 34% компаний, но роста числа сотрудников, регулярно работающих из офиса, — только 17%. При этом гибридная модель в основном стабилизировалась: 89% компаний не ожидают изменения количества офисных дней. В результате рост бизнеса всё слабее транслируется в спрос на дополнительные метры. 63% компаний не ожидают изменения потребности в офисной площади, 26% прогнозируют её сокращение и только 11% — рост. Ни одна компания выборки не планирует в ближайший год расширять занимаемую площадь или переезжать в более крупный офис. Для офисного рынка это означает: всё важнее не общий headcount компании, а сколько сотрудников действительно используют офис и насколько эффективно используется пространство. Для арендодателей возрастает значение гибкости — возможности менять конфигурацию площадей и адаптировать условия аренды под бизнес. С презентацией выступления можно ознакомиться в файле под постом ⤵️ 4️⃣ Regroup поделились Top Team Index за третий квартал 2026 года  Наблюдают за динамикой и характером запросов, связанных с управляющими командами: кого нанимают на ключевые роли в управленческих командах и советах директоров, самые востребованные темы в развитии топ-команд и системах вознаграждения. 🔹Слово квартала — выборочность. Средний пересмотр зарплат снизился до 7,9% (кварталом раньше было 8,9%), и повышать всем одинаково может все меньше компаний.  🔹Оценку руководителей заказывают уже не под найм, а под решения по действующему составу: кого усилить, кому расширить зону, где пересобрать роли. 🔹В поиске держится ставка на внутреннего преемника.

#отставкииназначения 1️⃣ «Крошку Картошку» возглавила бывший топ-менеджер «Росинтера» Татьяна Кох. Подробнее 2️⃣ Бывший топ-менеджер «билайна» Максим Зайков возглавил «СберМобайл». Подробнее 3️⃣ Директор медиасервисов Wink Максим Петровский перешел в «Сбер». Подробнее 4️⃣ Евгения Ошуркова возглавила клиентское направление рекламного бизнеса Альфа-Банка. Подробнее 5️⃣ Дмитрий Войтко назначен гендиректором девелопера Pioneer. Подробнее 6️⃣ Дмитрий Глухов покидает «Яндекс» с 2023 года он занимал должность бренд- и марком-директора «Яндекс Браузера».  Подробнее 7️⃣ Данила Дюгуров назначен генеральным директором MWS Cloud, входящей в МТС Web Services. Подробнее

#карьерноеразвитие Переговоры о выходе на уровне С-level – это не торг на рынке. Это обсуждение совместного партнерства, где с обеих сторон сидят люди, привыкшие оценивать риски.  Главное вы не просите, вы предлагаете способ решения их проблемы. Ваша компенсация это цена за снижение их рисков и достижение необходимых KPI. 10 принципов переговоров для тех, кто отвечает за бизнес: 1️⃣ Оперируйте метриками. Обоснуйте свой запрос влиянием на P&L, LTV или скорость выхода на рынок. 2️⃣ Покажите свою заинтересованность. HR не будет бороться за кандидата, который выглядит незаинтересованным.  3️⃣ Диагностируйте мотивацию собеседника. Определите роль собеседника HR, CEO, Председатель совета, или акционер. Поймите, что им нужно. Ваша задача – лечить их боль, а не просто закрывать вакансию. 4️⃣ Узнайте ограничения. Выясняйте, где у них жесткий регламент, а где – гибкость. Спрашивайте прямо: «Это корпоративный грейд или у нас есть пространство для маневра?» 5️⃣ Отвечайте на скрытый вопрос.  «Почему вы ушли с прошлого места через 8 месяцев?» – это не допрос, а проверка вашей лояльности и способности доводить начатое до конца. Отвечайте: «Я закрыл антикризисный проект, стабилизировал юнит-экономику. Сейчас моя цель не тушить пожары, а строить долгосрочную стратегию». 6️⃣ Оценивайте пакет (LTV офера), а не ставку.  Фиксированная часть – лишь инструмент. Что действительно меняет экономику: целевой бонус, условия вестинга опционов, бюджет на формирование вашей команды, социальный пакет (включая ДМС для семьи и топовую клинику), статус и ресурс. Обсуждайте совокупный доход и горизонт в 3–5 лет. 7️⃣ Не торгуйтесь ради процесса. Если их финальное предложение упирается в непреодолимые корпоративные ограничения, дальнейший торг разрушит доверие. В этот момент нужно либо фиксировать сделку, либо экологично выходить из процесса, оставляя за собой право вернуться, если их ограничения изменятся. 8️⃣ Управляйте таймингом. Если предложение пришло раньше, чем вы готовы его принять, не пропадайте. Сообщите о том, что вам необходимо завершить дела и вы готовы вернуться к переговорам позже. 9️⃣ Игнорируйте ультиматумы. Спокойно верните фокус в русло бизнес-логики: «Я понимаю ограничения вашего фреймворка. Давайте посмотрим, как мы можем достичь нужных мне цифр через пересмотр KPI первого года или выделение бюджета на другие позиции». 🔟 Не торгуйтесь ради самого процесса. Если их финальное предложение упирается в непреодолимые корпоративные рамки, дальнейший торг разрушит доверие. В этот момент нужно либо фиксировать сделку, либо вежливо выходить из процесса, оставляя за собой право вернуться, если их ограничения изменятся. Ваш карьерный советник Ирина Обухова 😁 Пользовались этими принципами переговоров? 🔥 – да, конечно. Получил офер 🙏 – пока нет, спасибо 🤔 – не задумывался об этом

#метакарьера Мы привыкли считать, что помощь коллегам — это часть «мягких навыков» или корпоративной культуры. На самом деле это жесткий управленческий рычаг. Каждый менеджер и сотрудник становится внутренним поставщиком, а его ключевой показатель эффективности – это удовлетворенность его «внутренних клиентов». Когда высшее руководство задает этот стандарт, происходит трансформация: 🔹 Сокращается время вывода на рынок: решения принимаются быстрее, так как исчезает межфункциональное трение. 🔹 Снижается цена упущенного времени: проактивная помощь коллегам устраняет узкие места до того, как они станут критическими. 🔹 Растет ценность талантов: снижается стоимость найма и удержания за счет органического роста вовлеченности. Где сфокусировать внимание, чтобы запустить этот механизм: 1️⃣ Клиенты. Прозрачность влияния каждого звена на конечный индекс потребительской лояльности и выручку. Это прямой путь от операционной эффективности к росту доли рынка. 2️⃣ Коллеги. Во многих компаниях горизонтальное взаимодействие – главное узкое место. Сервисная модель внутри команды единственный способ обеспечить бесперебойную передачу ценности без потерь на стыках подразделений. Это фундамент для масштабирования бизнеса без кратного раздувания штата. 3️⃣ Сообщество (экология, социальная политика и корпоративное управление, бренд). Корпоративное волонтерство и социальные программы — не благотворительность, а стратегические исследования и разработки в области бренда работодателя. В борьбе за сильных лидеров компании с развитой социальной повесткой выигрывают битву за лучших кандидатов еще на этапе предложения о работе. 4️⃣ Люди, которые нам приятны. Для большинства работа – это ресурс для семьи и реализации личных ценностей. Когда компания помогает сотруднику увидеть, как его сложный проект сегодня – это качественная школа для его детей или поддержка важного для него дела завтра, мы получаем не наемника, а партнера. Это кратно снижает риски внезапного ухода ключевых топ-менеджеров. Ваш карьерный советник Ирина Обухова 😁 У вас в компании уже работает такая внутренняя сервисная модель? 🔥 – да, процессы отлажены 👍 – в процессе 🤔 – не задумывался об этом

4️⃣ Управляющий партнер The Edgers Роман Тышковский формулирует один из принципов компаний, которые живут дольше одного рыночного цикла. Фокус в том, чтобы понимать, что работает, куда вкладываться, что развивать дальше, что тестировать и что уже пора закрыть. Роман собрал в одной колонке наблюдения о компаниях-долгожителях, управленческих решениях и длинной игре, в которую The Edgers играет уже 25 лет.

#executivesearch 1️⃣ Антон Стороженко, сооснователь SQN и руководитель практики «Генеральные директора» рассказывает о роли CEO рядом с влиятельным акционером:  В компании с влиятельным акционером его внимание часто становится предметом обсуждений: кого он чаще приглашает на встречи, с кем обсуждает новые проекты, кому звонит реже, чем раньше. Особенно внимательно за этим следят в период перестановок. Руководители начинают думать, кто теперь ближе к собственнику, какие инициативы сохранят поддержку и стоит ли пересматривать прежние договоренности. Но CEO важно не втягиваться в борьбу за внимание акционера и не позволять ей определять работу команды. В его зоне ответственности принимать решения, называть приоритеты и удерживать компанию в движении. По важным вопросам позицию владельца стоит прояснять. Во всем остальном — не выдавать собственные догадки за его волю и отвечать за решения самому. Команда должна понимать: это его решение, за которое он отвечает, а не пересказ того, чего, возможно, хочет акционер  — говорит Антон Стороженко, сооснователь SQN и руководитель практики «Генеральные директора». 2️⃣ На традиционной встрече СПИБА, посвящённой Обзору рынка труда, Анастасия Филькина, Партнер, руководитель практики «Недвижимость, девелопмент и строительство» и направления оценки руководителей Магнум Хант, поделилась наблюдениями о трансформации рынка управленческих кадров. 🔹В условиях поликризиса и феномена «великой усталости» бизнес все больше фокусируется на операционной эффективности и производительности труда. Это напрямую влияет и на требования к руководителям. 🔹 Управленческих ролей становится меньше — конкуренция за них растет. От топ-менеджеров ожидают безупречной деловой репутации, мгновенной интеграции в процессы и быстрых результатов. 🔹 С другой стороны, кандидаты стали осторожнее в вопросах перехода на новое место работы. Решение о смене компании сегодня принимается более взвешенно: руководители внимательнее оценивают бизнес, команду, собственника и перспективы роли. 🔹 Компании расширяют подходы к поиску управленческих ресурсов. Бизнес активнее привлекает сильных экспертов в консультативные советы, формирует внешние кадровые резервы, развивает внутреннюю преемственность и рассматривает экс-предпринимателей на управленческие позиции. 🔹В дефиците остаются лидеры с финансовым бэкграундом, опытом антикризисного управления, внедрения ИИ, сделок M&A и вывода бизнеса на новые рынки. При этом ключевыми компетенциями остаются: адаптивность, гибкость, способность удерживать фокус и сохранять высокий темп в условиях постоянных изменений. 3️⃣ Специалисты отстали по росту окладов от всех категорий сотрудников. РБК опубликовал материал по итогам обзора Regroup Industry Salary Survey 2026. Главный сдвиг года касается специалистов: по росту окладов они отстали от всех остальных категорий сотрудников. Директор проектов Regroup Анастасия Петрович:  Раньше разница в повышении доходов между разными категориями сотрудников была относительно небольшой. Еще год назад рост у всех категорий укладывался в диапазон 9,2-10,2%. В 2026 году разрыв заметно вырос: оклады специалистов прибавили в среднем 7,4%, тогда как у руководителей, рабочих и массового персонала рост составил около 10%. Это связано с двумя факторами. Бюджеты на пересмотр стали теснее, и деньги в первую очередь получают те, чья нехватка сразу отражается на бизнесе: массовый персонал и руководители. Кроме того, компании уже закладывают в бюджеты технологическую трансформацию части аналитической и экспертной работы и экономят на специалистах сейчас, несмотря на то, что эффект от ИИ может проявиться лишь через несколько лет. В планах на 2027 год специалистам закладывают 8,5%, так что часть отставания, вероятно, начнут сокращать. Распределять бюджет при этом будут по-прежнему адресно. Читать статью на РБК «Зарплаты специалистов в России растут слабее всего. В чем причина?» Читать исследование Regroup Industry Salary Survey 2026.