Карьера ТОП и Executive Search

#метакарьера Стресс и неопределённость — неизбежная часть жизни. Но чем лучше лидер умеет управлять своими эмоциями в такие моменты, тем эффективнее он может вести за собой команду и поддерживать других. 5 шагов, которые помогут сохранить самообладание под давлением. 1️⃣ Признайте нормальность реакции. Скажите себе: волноваться — это абсолютно нормально. Физическая реакция на стресс — это естественный механизм нашего организма. 2️⃣ Сфокусируйтесь на ощущениях. Обратите внимание на своё тело и чувства: Сердце колотится? Чувствуете тяжесть или «ком» в животе? 3️⃣ Обратитесь к прошлому опыту. Вспомните ситуации, когда вы уже успешно справлялись с давлением и выходили из них победителем. Ваш опыт — ваша опора. 4️⃣ Сформулируйте осознанное намерение. Отпустите эго и желание всё контролировать. Сконцентрируйтесь на своей главной цели и задаче в данный момент. 5️⃣ Доверяйте процессу. Полностью погрузитесь в выполнение задачи. Верьте в себя и свои силы. Вы обязательно справитесь. Ваш карьерный советник Ирина Обухова 😁 А вы умеете держать себя в руках? 🔥 - да, конечно 👍 - зависит от ситуации 😢 - тяжело дается

«Собственники и управленцы могут хотеть этого или не хотеть, но эпоха мозаичной занятости, о которой говорили на крупнейших международных HR-конференциях 7 лет назад, стремительно наступает. Как на это реагировать? Для начала обсудить этот вопрос на уровне руководства компании и принять решение – допускаем ли мы, что наши сотрудники работают в других проектах? Что перевешивает – риски или возможности?» 🔹Увольнять ли сотрудника за подработку? Сам факт дополнительной занятости не повод для расставания. Реальные основания для разговора возникают в трёх случаях: • страдают качество и сроки по основным задачам; • есть пересечение с конкурентами или конфликт интересов; • используются ресурсы компании - клиентская база, оборудование, рабочее время. Если этих факторов нет, увольнение лишает компанию вовлечённого сотрудника, а взамен даёт лишь иллюзию контроля. 🔹 Что делать руководителю на практике? • Сформулировать письменную позицию компании: какая дополнительная занятость допустима, какая требует согласования, какая невозможна. Ясные правила работают лучше запретов. • Ввести простую процедуру согласования: где, сколько часов, есть ли пересечение с деятельностью компании. Одна страница снимает большую часть рисков. • Оценивать сотрудника по результату, а не по факту занятости. Если задачи закрываются, человек развивается и не выгорает - внешний проект, скорее всего, работает на компанию, а не против неё. • Закрыть зоны риска заранее: соглашение о неразглашении, оговорка о неконкуренции, правила работы с данными и клиентами. • Регулярно пересматривать вознаграждение по рынку. У трети совместителей подработка приносит более 30% дохода — когда основная зарплата перестаёт быть основной, сотрудник уходит. 🔹 Где плюсы для работодателя? Внешние проекты топ-менеджера, участие в советах директоров, менторство, преподавание, консалтинг, расширяют кругозор и приносят в компанию свежие подходы. По сути, это бесплатное обучение, за которое в иных условиях пришлось бы платить. «На мой взгляд, плюсов тут больше, чем минусов. Но только при соблюдении определённых правил. Такая занятость должна быть согласована с руководством компании, чтобы избежать конфликта интересов, и такими проектами сотрудник может заниматься только в нерабочее время», - добавляет Ольга 🔹 Главное Подработка сотрудника - сигнал о желании развиваться, зарабатывать больше, пробовать новое. Задача руководителя - не закрывать это запретом, а встраивать его в работу компании на понятных условиях. Тогда мозаичная занятость превращается из риска в ресурс. 4️⃣ Kontakt InterSearch поделился итогами летней встречи «Контакт Бизнес-Клуба» в офисе Smart Group для директоров по персоналу и топ-менеджеров рынка недвижимости, посвященной лидерству и развитию топ-команд в девелопменте.  Главный вывод: универсальной формулы сильной команды не существует.  Эффективность определяется не тем, насколько команда похожа на некий идеал, а тем, насколько точно она соответствует текущему вызову бизнеса. И в кризисы выигрывают не герои, а системы управления. На встрече обсудили • 4 типа топ-команд высших достижений, и как ими управлять • Почему хорошие команды начинают работать хуже • Как меняется запрос на лидерство  • Переход от модели «человек-функция» к модели «человек-человек» • Что на самом деле удерживает сильных руководителей • Развивать или покупать готовые компетенции • Роль ИИ в управлении командами будущего 5️⃣ 29 мая Анастасия Филькина, руководитель практики «Недвижимость, строительство и девелопмент» и направления оценки руководителей в Магнум Хант, выступила модератором панельной дискуссии на мероприятии СПИБА в рамках Комитета по трудовым ресурсам. В ходе открытого диалога HR-руководители компаний из различных отраслей обсудили роль и ценность HR-бренда в современных условиях. Участники сошлись во мнении, что в 2026 году бренд работодателя — это не просто инструмент привлечения и удержания ключевых сотрудников, а долгосрочный бизнес-актив, который помогает компаниям сохранять устойчивость, повышать эффективность и конкурентоспособность на рынке.

#executivesearch 1️⃣ Недавно в Ward Howell завершился поиск CIO для быстрорастущей агрокомпании с амбициями стать одним из лидеров агротеха. Проект реализовался на стыке двух экспертиз: отраслевой под руководством Любови Назаровой, главы агропрактики, и функциональной в лице Анны Зубаревой с большим опытом в IT.  Проект стал отличной возможностью посмотреть на запросы рынка изнутри и зафиксировать несколько наблюдений. Что сегодня важно для CIO в АПК? 🔹Создание надежной ИТ-инфраструктуры остается фундаментом, на базе которого реализуются последующие цифровые инициативы.  🔹На первый план выходят масштаб мышления, системность, опыт построения команд и работы в передовых компаниях. Отраслевая экспертиза уходит на второй план. 🔹Гибкость и способность встраиваться в корпоративную культуру критически важны для успеха в отрасли, особенно на этапе трансформации.  🔹АПК все активнее конкурирует за таланты с тяжелой промышленностью, производством, FMCG и ритейлом, привлекая руководителей, которые раньше редко рассматривали отрасль как следующий карьерный шаг. 2️⃣ Regroup поделились темой: Кто будет управлять бизнесом в России в 2030 году.  Три года назад прогнозировали, что в 2026 году российский CEO станет Демиургом - глобальным визионером, который строит будущее с чистого листа. Обстоятельства оказались сложнее. Regroup получили точный портрет того, кто реально выживает и побеждает в турбулентности: CEO 2026 - это Зодчий. Современный СЕО строит в условиях, когда не хватает материалов, людей и видимости хотя бы на шаг вперед. Выводы исследования 🔹 Enablers обогнали Results - исторический перелом в приоритетах СЕО Инновации (68%) и люди (65%) стоят выше прибыли (59%) на 9 п.п. CEO воспринимают технологии и таланты не как инструмент роста, а как его фундамент. Компании, откладывающие трансформацию ради краткосрочной прибыли, проигрывают конкуренцию за будущее, даже выглядя сильно сегодня. 🔹 AI Awareness Gap — разрыв в 23 п.п. между восприятием и действием «Цифровая трансформация» - 68%, а «Внедрение ИИ» - лишь 45%. Большинство CEO хотят трансформации, но ещё не приняли ИИ как ее главный инструмент. Рынок в переходной точке. Те, кто закроет этот разрыв первыми, получат кратное конкурентное преимущество в горизонте 2–3 лет. 🔹 Таланты - стратегический актив, а не HR-задача 65% CEO ставят удержание команды выше роста продаж. В условиях дефицита цифровых компетенций human capital стал главным ограничителем роста. CHRO по значимости приближается к CFO. EVP и инвестиции в L&D — это конкурентное оружие, а не административная функция. 🔹 Глобализация теряет вес: 27% — исторически низкий уровень Только 1 из 4 CEO фокусируется на глобальном присутствии. Рост смещается от «выхода на новые рынки» к углублению позиций на существующих - через технологии и экосистемные партнёрства. Главное слепое пятно СЕО Кадровый кризис - вызов №1 и второй приоритет в целях. Но в профиле личных компетенций CEO работа с талантами на последней, пятой строчке. Понимать проблему и брать на себя ответственность за её решение - не одно и то же. Именно это становится неприемлемым к 2030 году.  Что впереди? Какие компетенции и вызовы станут ключевыми для СЕО-2030? Исследование прикрепляю ниже. 3️⃣ Ольга Сабинина, старший партнёр Kontakt InterSearch комментирует вопрос дополнительной работы. Свежее исследование SuperJob: 24% сотрудников совмещают основную работу с дополнительной, ещё 50% хотели бы найти подработку. Среди специалистов 25–34 лет подрабатывает почти каждый третий, а в гибридном формате - каждый четверты. У трети совместителей подработка приносит уже более 30% дохода. 🔹Запрещать, закрывать глаза или встраивать в систему? Первый порыв многих руководителей - запретить. Второй - сделать вид, что проблемы нет. Оба варианта одинаково опасны: первый выталкивает сотрудника из компании, второй - лишает её контроля над рисками. Ольга Сабинина, старший партнёр Kontakt InterSearch:

Сбитые летчики: как топ-менеджеры саботируют собственный поиск работы.   Топ-менеджеры привыкли быть заказчиками — принимать решения и диктовать условия. Но в коммуникации с Executive Search эта привычка оборачивается против них самих. Фразы вроде «подберите мне работу» или «продайте меня в компанию» мгновенно выдают кандидату «черную метку».   Письма в стиле спам-рассылок, попытки перехватить контроль над процессом, игнорирование правил чужого поля — типичные ошибки руководителей высшего звена в коммуникации с Executive Search.   Как пересобрать коммуникации и превратить консультантов в союзников — рассказываю в своей новой колонке Forbes Экспертиза.  

#карьеноеразвитие Хорошие отношения в коллективе выгодны не только сотрудникам, но и бизнесу в целом. Глубокие связи помогают людям раскрыться и являются частью той самой «ценности», которую люди ожидают от работодателя. Особенно важны отношения между руководителем и командой. Исследования показывают: когда сотрудники ладят с начальством, их мотивация и продуктивность растут. А если нет — результаты падают, что может даже негативно сказаться на здоровье человека. Если вы руководитель, вот простая стратегия, как наладить контакт с командой: 1️⃣ Выберите формат и размер группы. Добавьте в календарь новую встречу хотя бы раз в квартал. Разбейте команду на небольшие группы по 8–10 человек (или меньше). Это не рабочая встреча, её цель — узнать друг друга лучше как людей. 2️⃣ Придумайте тему. Выберите нейтральную и интересную всем тему, например: музыка, путешествия или домашние животные. 3️⃣ Проведите круг знакомств. Попросите каждого рассказать о том, что он принес. Как лидер, начните первым, чтобы задать тон (это может быть смешная история или что-то личное). Задавайте вопросы коллегам, чтобы поддержать беседу. Дайте понять, что здесь можно делиться мыслями без осуждения. 4️⃣ Будьте открыты к диалогу. После того как все поделились, предложите команде задавать вам любые вопросы или поднимать волнующие темы. Отвечайте честно, но избегайте излишних рабочих деталей, которые могут создать напряжение. Ваша задача — поддерживать позитивный настрой, проявлять сочувствие и подтверждать значимость чувств сотрудников. Ваш карьерный советник Ирина Обухова 😁 У вас налажен контакт с командой? 🔥 - да, выстроили доверительное общение 👍 - в процессе 🤔 - не задумывался об этом

#метакарьера Уверенность и оптимизм — топливо для творчества, но в крайних проявлениях эти качества становятся токсичными. Страх, сомнения, сожаления и фрустрация — естественные спутники всего нового, но именно они чаще всего тормозят или губят предпринимательские начинания. Вот 4 главные психологические ловушки и как из них выбраться: 1️⃣ Страх начать Погоня за мечтой — это всегда риск: для сбережений, репутации и карьеры. Что делать: Найдите корень своего страха. Затем ищите информацию или надежных партнеров, которые закроют ваши пробелы в компетенции или авторитете. 2️⃣ Фрустрация от неудач Все знают, что на ошибках учатся, но делать это на практике тяжело. Это требует дисциплины и усилий. Что делать: Разберите по полочкам, что пошло не так. Проживите разочарование и переосмыслите отказ как ценный опыт. 3️⃣ Избыток креативности Бескрайнее любопытство и креативность ведут к открытиям, но без границ они становятся опасным отвлечением. Что делать: Следите, чтобы ваше любопытство оставалось полезным топливом, а не уводило в сторону от главной цели. 4️⃣ Режим гипердрайва Страсть и упорство — основа больших свершений. Но если не давать себе отдыха, это мешает критическому мышлению. Что делать: Планируйте перерывы и держите команду в курсе дел. Свежий взгляд со стороны поможет сохранить ясность ума. Ваш карьерный советник Ирина Обухова 😁 Вы попадались на эти психологические ловушки? 🔥 - никогда 👍 - да, успешно выбрался 😢 - еще попадаюсь

То же справедливо и для линейных специалистов: врач, который ведёт пациентов в нескольких местах, бухгалтер с разными отраслями, маркетолог с проектами в смежных нишах, все они возвращаются на основную работу с более широкой экспертизой. «На мой взгляд, плюсов тут больше, чем минусов. Но только при соблюдении определённых правил. Такая занятость должна быть согласована с руководством компании, чтобы избежать конфликта интересов, и такими проектами сотрудник может заниматься только в нерабочее время», - добавляет Ольга Главное Подработка сотрудника - это сигнал, а не диагноз. Сигнал о желании развиваться, зарабатывать больше, пробовать новое. Задача руководителя - не закрывать этот сигнал запретом, а встраивать его в работу компании на понятных условиях. Тогда мозаичная занятость превращается из риска в ресурс.

И чаще всего это отражается в его немом вопросе к самому себе о вашей роли в компании:  «А этот человек мне вообще нужен на этом месте?». При этом чаще всего из команды выпадают не самые слабые, а самые незаметные. Те, кто хорошо делает работу, но не умеет её показывать.  Что можно сделать прямо сейчас: 🔹 Запросить личную встречу в первые 2 недели. Короткое знакомство: кто вы, какие результаты принесли, какие планы видите. Это не подхалимаж, а нормальная управленческая гигиена. 🔹 Подготовить краткую презентацию о себе. Буквально одну страница: ключевые проекты, цифры, зона ответственности, точки роста. Вы сэкономите шефу недели погружения. 🔹 Перестать «просто хорошо работать». Начать регулярно отчитываться о результатах - коротко, в письменном виде. Пусть у нового руководителя в почте копится ваша история успеха, а не тишина. 🔹 Влиться в приоритеты руководителя. У любого нового шефа есть свои «100 дней» и стратегические задачи. Те, кто помогает их закрывать, почти всегда остаются в команде. 🔹 Не отдавать знания «в регламент» молча. Описывая процессы, показывайте, что в них есть нюансы, которые держатся на вашей экспертизе. 🔹 Восстановить горизонтальные связи. Союзники в смежных функциях - это те, кто хорошо отзовётся о вас при новом шефе.  🔹 Обновить внешнее резюме. Не потому что бежите, а потому что план Б даёт спокойствие и переговорную силу. 4️⃣ Kontakt InterSearch комментируют свежее исследование SuperJob: 24% сотрудников совмещают основную работу с дополнительной, ещё 50% хотели бы найти подработку. Среди специалистов 25–34 лет подрабатывает почти каждый третий, а в гибридном формате - каждый четверты. У трети совместителей подработка приносит уже более 30% дохода. Запрещать, закрывать глаза или встраивать в систему? Первый порыв многих руководителей - запретить. Второй - сделать вид, что проблемы нет. Оба варианта одинаково опасны: первый выталкивает сотрудника из компании, второй - лишает её контроля над рисками. Ольга Сабинина, старший партнёр Kontakt InterSearch: «Собственники и управленцы могут хотеть этого или не хотеть, но эпоха мозаичной занятости, о которой говорили на крупнейших международных HR-конференциях 7 лет назад, стремительно наступает. Как на это реагировать? Для начала обсудить этот вопрос на уровне руководства компании и принять решение – допускаем ли мы, что наши сотрудники работают в других проектах? Что перевешивает – риски или возможности?» Увольнять ли сотрудника за подработку? Сам факт дополнительной занятости не повод для расставания. Реальные основания для разговора возникают в трёх случаях: 🔹 страдают качество и сроки по основным задачам; 🔹 есть пересечение с конкурентами или конфликт интересов; 🔹 используются ресурсы компании - клиентская база, оборудование, рабочее время. Если этих факторов нет, увольнение лишает компанию вовлечённого сотрудника, а взамен даёт лишь иллюзию контроля. Что делать руководителю на практике? 🔹 Сформулировать письменную позицию компании: какая дополнительная занятость допустима, какая требует согласования, какая невозможна. Ясные правила работают лучше запретов. 🔹 Ввести простую процедуру согласования: где, сколько часов, есть ли пересечение с деятельностью компании. Одна страница снимает большую часть рисков. 🔹 Оценивать сотрудника по результату, а не по факту занятости. Если задачи закрываются, человек развивается и не выгорает - внешний проект, скорее всего, работает на компанию, а не против неё. 🔹 Закрыть зоны риска заранее: соглашение о неразглашении, оговорка о неконкуренции, правила работы с данными и клиентами. 🔹 Регулярно пересматривать вознаграждение по рынку. У трети совместителей подработка приносит более 30% дохода — когда основная зарплата перестаёт быть основной, сотрудник уходит. Где плюсы для работодателя? Внешние проекты топ-менеджера, участие в советах директоров, менторство, преподавание, консалтинг, расширяют кругозор и приносят в компанию свежие подходы. По сути, это бесплатное обучение, за которое в иных условиях пришлось бы платить.

#executivesearch 1️⃣ Менеджеров среднего звена становится меньше. Это осознанная стратегия бизнеса - исследование Regroup.  Сокращение уровней организационной иерархии стало одним из ключевых структурных трендов 2025 года - следует из нашего обзора HR Efficiency Benchmarks 2026 (участие приняли 119 компаний из 11 отраслей).  Число руководителей среднего звена снизилось на 4%, год назад было 1,4%. Темп ускоряется. При этом массовых увольнений нет. Но на места ушедших не ищут замену. Анастасия Петрович, руководитель проектов Regroup: Это осознанная стратегия. Бизнес тестирует возможности работы в более плоских структурах и во многих случаях обнаруживает, что ничего критичного не происходит. Снижение на 4% в год это не обвал, но и не погрешность.  Почему это происходит? Средний менеджмент - это звено, в котором часто застревает информация и тормозится принятие решений. Убирая его, компании получают скорость и операционную эффективность. Дополнительный драйвер - ИИ, который уже берёт на себя сбор отчётности, мониторинг KPI, распределение задач и флаггинг рисков. По некоторым оценкам, устранение одного уровня иерархии даёт экономию 15–30% на административных расходах. Обратная сторона Нагрузка на оставшихся менеджеров растёт: функционал ушедших распределяется между коллегами. Одновременно компании наращивают инвестиции в тех, кто остаётся. Часы обучения руководителей среднего звена выросли на треть - с 23,9 до 36,7 часа в год. Что это означает для рынка 52% работодателей предпочтут переучить своих сотрудников, а не нанимать готовых специалистов снаружи. Фокус сместился с внешнего найма на перераспределение внутри. Текучесть кадров при этом снизилась: коэффициент увольнений по инициативе сотрудников упал с 19 до 14,2% — люди стали менее склонны менять работу. Анастасия Петрович: Бизнесу требуются кросс-функциональные навыки: нужно мыслить в логике сквозного процесса, а не границ своей задачи. Нужны люди, способные работать без плотного надзора, берущие на себя больше и действуют в условиях неопределённости. Именно под них и перестраивается структура - не просто становится плоской, а становится другой по сути. Средний менеджмент не исчезает. Он трансформируется — в сторону большей ответственности, меньшего контроля и другой логики работы. Читать статью в газете “Ведомости” 2️⃣ К 2030 году ключевым вызовом для бизнеса останется наем сотрудников. Это указывает на то, что кадровый кризис  в России стал системной проблемой, - пишет «Коммерсант» со ссылкой на исследование Regroup.  На проблему нехватки кадров указали 82% опрошенных СЕО. Это больше, чем санкции, цифровизация и геополитическая неопределённость вместе взятые. При этом, кадровый кризис перестал быть вызовом, который надо преодолеть. Он стал постоянной переменной, которой надо управлять. К 2030 году кадровый кризис в экономике РФ сохранится и может стать препятствием для роста компаний, - считают российские СЕО. В условиях неопределенности и растущей конкуренции, критически важным станет умение адаптироваться к меняющейся ситуации, способность брать на себя риски и планировать экспансию бизнеса. При этом бизнес явно переходит из режима адаптации в режим экспансии: рост прибыли и продаж впервые вышел на первое место в целях руководителей (68%). Амбиции есть, но людей под эти амбиции не хватает. Успешный CEO 2030, по нашим данным, это человек, который умеет быстро собирать команды из разных по возрасту, опыту и лояльности людей и брать взвешенный риск. Не ждать идеальных условий и работать с тем, что есть.  Нет, это не Демиург, которого мы ждали. Совсем скоро мы расскажем про то, каким оказался СЕО 2026 и каким будет СЕО 2030.  Читать статью в газете «Коммерсант» 3️⃣ Kontakt InterSearch делятся мыслями на тему смены руководителя.  Смена руководителя - это шанс заново презентовать себя и пересобрать свою роль на более сильных условиях. Тем более, когда речь о высокоранговых сотрудниках. Для нового руководителя даже вы, топ высокого класса, - пока - строчка в оргструктуре.

#отставкииназначения 1️⃣ Бывший первый замминистра МВД России Александр Горовой стал заместителем гендиректора «Росатома» по работе с регионами. Подробнее 2️⃣ Наталья Пейсахович возглавила департамент бизнес-маркетинга Альфа-банка. Подробнее 3️⃣ «Яндекс Маркет» возглавил Алексей Шлюнкин. Подробнее 4️⃣ Юлия Егорова назначена директором агентского направления «X5 Медиа». Подробнее  5️⃣ Михаил Лисовский покидает пост директора по маркетингу «Домклик». Подробнее 6️⃣ Новым директором по маркетингу «Авито Услуг» стала Ольга Абдуллина. Подробнее 7️⃣ Дмитрий Егудин и Антон Кокорин ушли из МТС AdTech. Подробнее 8️⃣ Наталья Делло назначена генеральным директором Natura Siberica. Подробнее 9️⃣ Сергей Становкин перешел из МТС AdTech в «МегаФон». Подробнее   🔟 Владимир Мосин перешел в «Альфа-банк» из Telega.in. Подробнее ⏸️ Дмитрий Михайлов назначен PR-директором B2C-бизнеса «Сбера». Подробнее

#карьеноеразвитие В мире, который меняется с головокружительной скоростью, способность сохранять спокойствие и вести за собой, когда нет чёткого плана, становится главным качеством лидера. Как принимать верные решения, когда будущее туманно, а привычные схемы не работают? Как не поддаться панике и не требовать от себя и команды невозможного? Ответ кроется не в том, чтобы иметь все ответы, а в умении адаптироваться и учиться на ходу. Вот шесть стратегий, которые помогут вам сориентироваться и найти верный курс: 1️⃣ Станьте «вечным учеником». Вам не нужно иметь ответы на все вопросы прямо сейчас. 2️⃣ Сложные и комплексные проблемы требуют принципиально разных подходов к решению. 3️⃣ Сфокусируйтесь на прогрессе, а не на идеальном результате. Ожидайте ошибок и помните, что у вас всегда есть возможность скорректировать курс. 4️⃣ Не спешите с выводами. Дисциплинированно изучайте сложность ситуации и собственные предубеждения. 5️⃣ Не оставайтесь с проблемой один на один. Создайте вокруг себя сеть поддержки из коллег и партнёров. Разнообразие их опыта и взглядов поможет найти выход. 6️⃣ Смотрите шире. Системный подход помогает увидеть скрытые взаимосвязи и неочевидные допущения, которые остаются невидимыми при узком взгляде. Ваш карьерный советник Ирина Обухова 😁 Вы хорошо адаптируетесь к постоянно меняющимся условиям? 🔥 - да, уже привык 👍 - по разному, зависит от изменений 😢 - трудно дается

#метакарьера Ситуация, когда ценный член команды мысленно уже не с вами, знакома многим руководителям. Человек выполняет лишь необходимый минимум, срывает дедлайны или допускает ошибки в критически важных задачах. Как понять, что происходит? Это временный спад или системная проблема? Как не дать его апатии распространиться на весь коллектив? И главное — как поговорить с ним и предложить реальную помощь? Вот пять шагов, которые помогут разобраться в ситуации и вернуть сотрудника в рабочий ритм: 1️⃣ Соберите факты. Четко определите, в чем именно выражается спад и как это влияет на работу команды. Избегайте эмоций, опирайтесь на конкретные примеры. 2️⃣ Изучите ресурсы. Узнайте, какие инструменты поддержки предлагает ваша компания (программы помощи сотрудникам, возможности обучения, консультации). 3️⃣ Проявите эмпатию. Разговор должен быть честным, но добрым. Слушайте больше, чем говорите. Покажите, что ваша цель — помочь, а не наказать. 4️⃣ Предложите индивидуальную поддержку. Решение зависит от причины отстраненности. Это может быть гибкий график, смена задач или помощь наставника. 5️⃣ Будьте открыты с командой (в меру). Обсудите ситуацию с коллективом, не называя имен. Объясните новые правила и ожидания, чтобы снять общее напряжение. Ваш карьерный советник Ирина Обухова 😁 Были ли у вас такие ситуации? 🔥 - да, успешно вышли из нее 👍 - сейчас есть, спасибо, попробую применить 🤔 - пока нет

Бизнес уходит от жёсткой иерархии и тотального контроля к компактным командам, автономности, цифровым инструментам и постоянному переобучению. Компании переходят от экономики процессов к экономике адаптации.  Где и как найти крутую команду  🔹  ИИ - уже часть управленческой работы Нейросети автоматизируют аналитику и снижают объём рутины. Но ИИ не заменяет сильного руководителя - он лишь усиливает разницу между эффективным и слабым управленцем. Кто выиграет в 2026-2030 гг Не те, у кого больше ресурсов или сильнее бренд, а те, кто быстрее перестраивает команды, внедряет технологии и удерживает сильных людей. Будущее управления ТЦ и БЦ - это про культуру, скорость решений, качество лидерства и способность меняться вместе с рынком, а не догонять его постфактум. Презентация Галины Спасёновой

Но когда главной целью становится сохранение места в системе, психика постепенно оплачивает это собой: сначала напряжением, потом усталостью, потерей спонтанности и ощущением внутренней пустоты при внешней успешности. И, возможно, многие кризисы середины жизни — это не разрушение человека, а момент, когда психика больше не готова платить за адаптацию ценой утраты себя. 3️⃣ Как настроить коммуникацию на уровне топ-менеджеров, какие компетенции нужны CISO нового типа и почему рынок образования пока не закрывает этот запрос — читайте уже сейчас в исследовании The Edgers, Positive Technologies и SuperJob.  С одной стороны, компании готовы обсуждать киберриски на уровне С-suite встреч. В этом проблем нет. Но вот готовы ли посадить за этот стол человека, который отвечает за кибербезопасность? Как будто бы нет. Получается, CEO видит риски. CISO видит решения. Но крутятся они пока в разных орбитах. И это структурная проблема разделения сфер влияния. В то время, как ставки высоки как никогда. Россия — одна из главных мишеней для хакеров в мире, 14-16% всех успешных атак. И при этом 62,5% CEO не ждут от CISO участия в стратегии. А потом становится слишком поздно и слишком дорого. На самом же деле, технический контур, в котором все это время существовал CISO, был глубоко стратегическим с самого начала. Просто никто не поставил вопрос ребром. Корень проблемы — не некомпетентность, а языковой барьер.   🔹CISO оперирует уязвимостями, патчами, покрытием инфраструктуры.  🔹CEO принимает решения через финансовые последствия, EBITDA и непрерывность бизнеса. И пока этого лингвистического мостика нет, нет и диалога. 4️⃣ Kontakt InterSearch делится темой: Мотивация персонала: почему пицца по пятницам больше не работает Признайтесь честно, сколько раз вы слышали фразу «надо как-то замотивировать команду»? И сколько раз после этого появлялся корпоратив, грамота «Сотрудник месяца» или в лучшем случае премия на 13-ю зарплату? Спойлер: в 2026 году этого уже мало. Совсем. Давайте разберёмся, почему классика «оклад + премия + печенье в переговорке» постепенно перестаёт удерживать людей и что приходит ей на смену. Сначала - главное Мотивация - это не «сделать сотрудникам приятно». Это система стимулов, заточенная под бизнес-цели: производительность, качество, удержание людей. Формула простая: 🔹 человек приходит в компанию со своими целями (доход, развитие, признание), 🔹 компания выстраивает систему, которая эти цели учитывает, 🔹 возникает встречное движение. Нет встречного движения - нет мотивации. Есть только формальные процедуры и грустный чат «Идеи и предложения», в который никто не пишет. Мотивация начинается не с HR. И даже не с бюджета. Она начинается с лидера. Можно построить идеальную систему бонусов, KPI и геймификации. Но если руководитель сам выгорел и в пятницу в 17:59 закрывает ноутбук с лицом «всё, я устал, я ухожу» - команда считывает это быстрее, чем письмо от HR о новой программе вовлечённости. Вопрос на подумать: а что мотивирует лично вас оставаться в этой роли? Если ответа нет - это первый красный флаг. Классика всё ещё работает. Но не в одиночку. Три кита традиционного подхода: 🔹 Административные методы - приказы, регламенты, дисциплина (да-да, без этого тоже никуда). 🔹 Экономические - оклад, премии, бонусы. Самый прямой рычаг. 🔹 Социально-психологические - признание, обратная связь, статус. 5️⃣ В рамках Mallpic 7.0, международной выставки-форума коммерческой недвижимости и ритейла, Галина Спасёнова, старший партнер Kontakt InterSearch, выступила с темой «КУЛЬТУРА 2026-2030: УПРАВЛЕНИЕ СОВРЕМЕННЫМИ ТЦ / БЦ». ОСНОВНЫЕ СМЫСЛЫ: 🔹Рынок коммерческой недвижимости меняется быстрее, чем управленческие команды успевают это осознать.  Современный ТЦ или БЦ - сложная сервисная экосистема, где нужно одновременно удерживать арендаторов, управлять клиентским опытом и быстро реагировать на изменения при нехватке персонала.  Главное конкурентное преимущество - не масштаб, а скорость адаптации. 🔹 Модель лидерства меняется

#executivesearch 1️⃣ SQN поделились темой: «Свой среди своих или чужой для системы: дилемма нового CEO» Вопрос выбора между внутренними и внешними кандидатами становится центральным. По сути, такой выбор определяет управленческую модель организации, а не только кадровое решение. Внутренние кандидаты воспринимаются как более безопасный и предсказуемый вариант: они встроены в контекст бизнеса, понимают корпоративную культуру и не требуют долгой адаптации. Для акционеров это более управляемый риск. Но есть и фундаментальное ограничение: внутренний кандидат всегда остается частью системы — со всей ее инерцией и «слепыми зонами». Внешние кандидаты, напротив, чаще воспринимаются как источник изменений. Свежий взгляд на управленческую структуру позволяет им легче принимать нестандартные решения. Поэтому внешних руководителей чаще назначают в период трансформации бизнеса: они создают возможность перемен, но одновременно повышают цену ошибки. О том, как компании меняют подходы к выбору и увольнению CEO, в чем заключается дилемма «знание системы vs свежий взгляд» и почему собственники все чаще делают ставку на финансовых директоров, рассказали в своей статье для РБК: — Антон Стороженко, президент и сооснователь SQN, руководитель практики «Генеральные директора» — Тимур Махмутов, руководитель практики «Семейные офисы, управляющие компании и инвестфонды» — Алина Миронова, аналитик практики «Генеральные директора» Читать статью — по ссылке. 2️⃣ Галина Рогозина, старший партнер Regroup, делится ответами на сложный вопрос: «Человек может приспособиться почти ко всему. Вопрос лишь в том, какой ценой». — Карл Густав Юнг В какой момент развитие превращается в форму адаптации? Я всё чаще замечаю своё внутреннее сопротивление некоторым корпоративным запросам на коучинг. Формулировки звучат очень разумно: «помогите ему стать более эффективным», «усилить лидерские навыки», «повысить устойчивость», «убедительнее коммуницировать». На языке бизнеса это выглядит как запрос на развитие. Но чем дольше я работаю, тем чаще ловлю себя на сложном внутреннем вопросе: что именно мы называем развитием? Очень часто за этим стоит не столько желание помочь человеку стать более собой, сколько стремление сделать его более функциональным внутри уже существующей системы: более удобным, менее конфликтным, лучше выдерживающим нагрузку. И здесь возникает тонкое профессиональное и человеческое напряжение. Коучинг помогает человеку раскрыться или лучше адаптироваться? Стать более свободным или более соответствующим ожиданиям среды? При этом и компании, и коучи чаще всего действуют из лучших побуждений. Но тогда возникает другой вопрос: что происходит с человеком, которого всё время развивают? В какой-то момент он начинает переживать себя как бесконечный проект оптимизации. И современная культура развития только усиливает это ощущение, как будто человек всё время должен становиться лучшей версией себя по стандартам внешней среды. Наверное, странно слышать это от коуча с двадцатилетней практикой. Но я всё чаще замечаю, как стремление системы форматировать личность маскируется под помощь или даже под собственный внутренний запрос человека. Развитие превращается в очень мягкую форму давления: «развивайся, чтобы лучше соответствовать». И системе в этом хорошо помогает наше вечное: «я недостаточно хорош». Как будто право просто быть человеком - несовершенным, уставшим, сомневающимся - начинает восприниматься как слабость. Но иногда человеку нужно совсем другое. Не улучшать себя дальше, а остановиться. Услышать собственное несогласие. Признать, что проблема может быть не только в нём, но и в самой среде. Ответственность коуча начинается именно здесь, в способности удерживать в поле внимания не только задачу системы, но и живого человека. Даже если итогом станет не лучшая адаптация, а совсем другой выбор. Возможно, граница между развитием и адаптацией проходит там, где психика начинает слишком дорого платить за соответствие. Пока изменения помогают человеку становиться более живым и целостным - это развитие.

#карьерноеразвитие Личность каждого руководителя влияет на команду — и сильные, и слабые стороны. Если чувствуете, что ваши особенности мешают сотрудникам, пора посмотреть на себя со стороны и минимизировать негативные последствия. Вот четыре распространённых типа «несовершенных» лидеров и советы, как компенсировать свои недостатки: 1️⃣ Самоуверенный лидер. Если вы склонны к излишней самоуверенности и хроническому «я всё знаю», что приводит к нереалистичным обещаниям, — окружите себя людьми, которые не боятся спорить и высказывать альтернативное мнение. 2️⃣ Импульсивный лидер. Если не можете устоять перед соблазном новых идей и модных трендов, — опирайтесь на внешние данные, чтобы ваши решения были обоснованы, и делегируйте стратегию тем, кто поможет сосредоточиться на реализации. 3️⃣ Контролирующий лидер. Если вы слишком контролируете всё и подавляете креативность сотрудников, скорее всего, доверие в команде подорвано. Попробуйте идти на обдуманные риски и дайте возможность проверенным людям тестировать идеи и проводить эксперименты. 4️⃣ Неуверенный лидер. Если постоянно переживаете о мнении окружающих и боитесь не оправдать ожиданий, — записывайте лучшие и худшие сценарии развития событий, когда закрадывается сомнение, и напоминайте себе о прошлых успехах, чтобы справиться с тревогой. Ваш карьерный советник Ирина Обухова 😁 А вы умеете компенсировать свои особенности для правильного взаимодействия с командой? 🔥 - да, работа над собой в первую очередь 🤔 - не задумывался об этом 😅 - у меня нет недостатков

#метакарьера Современный рабочий ритм становится всё более «шумным» и отвлекающим. Как руководителю создать в команде культуру, в которой по-настоящему ценится тишина и возможность сосредоточиться? Начните с открытого разговора. Предложите команде обсудить три важных вопроса — и обязательно выслушайте мнение каждого. 1️⃣ В каких ситуациях я сам создаю лишний шум, мешающий коллегам? Попросите всех задуматься о ваших привычках: действительно ли они необходимы или это просто автоматические действия, которые стоит пересмотреть? 2️⃣ Какие привычки окружающих раздражают вас больше всего? Здесь важно не обвинять, а честно поделиться, что именно мешает работать и выбивает из колеи. 3️⃣ Как вы можете помочь коллегам находить время для тишины и концентрации? Это шанс для каждого взять на себя ответственность за общую атмосферу, вместе договориться о правилах и сделать рабочее пространство комфортным для всех. Ваш карьерный советник Ирина Обухова 😁 У вас есть культура, которая помогает команде сосредоточиться? 🔥 - да, периодически проводим такой аудит 👍 - пробуем наладить систему 🙏 - не задумывался об этом, спасибо, попробуем

Уходят те, кого не выбрали. Более 70% кандидатов, которых обошли при назначении, покидают компанию в течение нескольких лет. Около 30% из них в итоге возглавляют других игроков, нередко конкурентов. Корпоративная ДНК замыкается. Когда каждый следующий руководитель воспроизводит стиль предшественника, компания постепенно теряет способность меняться. В стабильность это работает. В кризис же становится ограничением. Внутренний назначенец действует осторожнее. Он реже решается на радикальные шаги - слишком велик риск нарушить налаженные отношения. Но именно такая смелость бывает нужна в переломный момент. Парадокс в том, что компании делают ставку на «своих» именно в моменты нестабильности. Хотя в кризис чаще нужен человек, способный действовать без оглядки на прежние связи. Лучшее решение не внутреннее и не внешнее назначение само по себе, а осознанный процесс: оценить реального кандидата внутри, сравнить с рынком, принять решение с открытыми глазами. Российский бизнес последних трёх лет во многом вынужденно ориентировался на «своих». Вопрос в том, станет ли это осознанной стратегией или останется рефлексом, выработанным в кризис.​​​​​​​​​​​​​​​​ Читайте статью Оксаны Морсиной в Forbes Внутренние резервы: почему российские компании все реже приглашают CEO со стороны. 4️⃣ Партнёр Regroup Ольга Ощепкова комментирует тему: «IT-рынок: кому сейчас проще всего найти работу» За год доля вакансий в IT для специалистов с опытом от 3 до 6 лет выросла почти втрое - с 19 до 44%, а предложения для новичков рухнули с 34 до 9%. Рынок сделал ставку на средний уровень. Новый стандарт работодателя - это высококвалифицированный универсальный специалист, который глубоко знает свою сферу и умеет работать с ИИ: ставить задачи, проверять и интерпретировать результаты. Специалисты среднего звена попадают в этот запрос точнее всего. Они уже доказали свою ценность, умеют быстро включаться, при этом, не предъявляют необоснованных зарплатных ожиданий. Труднее всего сейчас новичкам: вакансий без требования опыта почти не осталось, а задачи начального уровня всё активнее забирает ИИ. С опытными специалистами - картина неоднозначная. Партнёр Regroup Ольга Ощепкова отмечает, что сильных экспертов по-прежнему переманивают, в ряде функций они сами диктуют условия. Но у тех, кто хочет сменить работу по собственному желанию, возможностей становится меньше. «В некоторых отраслях рынок объективно сужается. В отдельных секторах происходит сокращение издержек или консолидация бизнеса, в результате чего часть ресурсов высвобождается», — поясняет Ощепкова. При этом она указывает на более длинный горизонт проблемы: «Компании стараются удерживать квалифицированных специалистов, но в будущем заменить опытных работников и специалистов среднего уровня будет сложнее» - рынок просто может перестать воспроизводить нужное количество профессионалов в ответ на нынешнее охлаждение спроса. Та же логика работает и за пределами IT -везде, где есть внутренние грейды, средний уровень сегодня в наиболее комфортной позиции. Читать статью в "Российской газете".

#executivesearch 1️⃣ SQN отвечает на вопрос: Как меняется логика выбора CEO? Рынок генеральных директоров переживает глубокую перестройку. Роль CEO становится сложнее, а требования к ней — жестче и противоречивее — все это приводит к изменению подходов к назначению, оценке и замене первого лица. Сегодня его рейтинг всё чаще зависит не только от результатов бизнеса, но и от способности выдерживать давление и управлять неопределенностью. Компании всё чаще делают ставку на предсказуемость при выборе первого лица. По данным исследования SQN, в 2025 году 77% CEO в крупнейших российских компаниях были назначены изнутри — против 66% в 2020 году, а средний стаж кандидата внутри группы достиг 12 лет. Бизнес предпочитает «своих», снижая риски и усиливая управляемость, даже если это означает отказ от амбициозного роста. Логика оценки управленческих решений остается упрощенной: если результат успешен, решение считается правильным; если нет — ответственность возлагается на руководителя. И поскольку цена ошибки слишком высока, компании начинают ориентироваться не на стратегию, а на минимизацию рисков. Эта логика особенно заметна и в подходе к преемственности. Несмотря на то что многие компании декларируют наличие соответствующих программ, на практике они часто остаются формальностью. Причина — в той же модели мышления: высокая цена ошибки ориентирует на результат в моменте, что не стимулируют системную работу с будущими лидерами. Главный вопрос, который сегодня стоит перед акционерами и инвесторами, — как находить и развивать руководителей, способных не только удерживать компанию в стабильности, но и вести ее через неопределённость, не теряя потенциала роста.  — считает Тимур Махмутов, руководитель практики «Семейные офисы, управляющие компании и инвестфонды». 2️⃣ Magnum hunt поделились темой:  Почему компании всё чаще “переименовывают” профессии На рынке меняются не только сами роли, но и то, как они называются. • Маркетинг превращается в «отдел роста», • HR в «отдел развития сотрудников», • Операционный ассистент руководителя - правая рука CEO / chief of staff, • В клиентских, продуктовых и коммерческих ролях всё чаще появляется слово «инженер». На первый взгляд это выглядит как модный ребрендинг, но за этим стоит более глубокий сдвиг. 🔹Что на самом деле меняется Во многих компаниях задачи остаются похожими, меняется уровень влияния функции на бизнес и требования к роли. Например: • маркетинг всё больше отвечает не за «коммуникацию», а за рост бизнеса, • HR всё чаще работает не только с наймом, но и с опытом сотрудников внутри компании, • продажи и клиентские функции становятся ближе к аналитике, автоматизации и продукту, • операционные роли требуют всё больше технического понимания процессов. Из-за этого старые названия начинают плохо отражать реальную ценность работы. Почему это важно? 🔹Для компаний это: • способ обозначить уровень влияния, • инструмент позиционирования организации и сотрудника. Особенно в технологических и быстрорастущих компаниях. 🔹Что это меняет для руководителей: Растёт запрос на людей, которые умеют работать на стыке функций. Маркетингу нужна аналитика. Продажам - понимание продукта. HR - работа с внутренними процессами и данными. Операционным командам - всё больше автоматизации. В результате границы между ролями постепенно размываются. Интересно, что меняется не только содержание работы, но и её статус: Роли, которые раньше считались «поддерживающими», сегодня становятся ближе к центру принятия решений. Именно поэтому компании всё чаще переосмысляют не только оргструктуру, но и сам язык должностей. 3️⃣ Regroup делится темой: 77% новых CEO в России - выходцы из своих компаний. Рекорд за три года. Пока в мире доля внешних назначений растёт (с 40 до 56% по данным Spencer Stuart), Россия движется в противоположную сторону. Логика советов директоров понятна: внутренний CEO не тратит 6–12 месяцев на вхождение в должность, предсказуем для акционеров и знает, где реально принимаются решения. В кризис это конкурентное преимущество. Но у модели есть системные риски, о которых говорят реже.