Карьера ТОП и Executive Search
Відкрити в Telegram
Меня зовут Ирина Обухова @iobukhova - карьерный советник, ментор управленцев с годовым доходом от 10 млн руб, эксперт Executive Search. 🔵 ПОДПИСЫВАЙТЕСЬ. Здесь контент только для СЕО, топ-менеджеров и руководителей. Мой сайт: https://iq-executive.com
Показати більше1 709
Підписники
+124 години
+47 днів
+1230 день
Триває завантаження даних...
Схожі канали
Хмара тегів
Вхідні та вихідні згадування
---
---
---
---
---
---
Залучення підписників
липень '26
липень '26
+33
в 0 каналах
червень '26
+89
в 0 каналах
Get PRO
травень '26
+33
в 0 каналах
Get PRO
квітень '26
+41
в 0 каналах
Get PRO
березень '26
+39
в 0 каналах
Get PRO
лютий '26
+200
в 0 каналах
Get PRO
січень '26
+69
в 0 каналах
Get PRO
грудень '25
+40
в 0 каналах
Get PRO
листопад '25
+47
в 0 каналах
Get PRO
жовтень '25
+82
в 1 каналах
Get PRO
вересень '25
+39
в 0 каналах
Get PRO
серпень '25
+35
в 0 каналах
Get PRO
липень '25
+34
в 0 каналах
Get PRO
червень '25
+69
в 0 каналах
Get PRO
травень '25
+196
в 0 каналах
Get PRO
квітень '25
+46
в 0 каналах
Get PRO
березень '25
+39
в 1 каналах
Get PRO
лютий '25
+97
в 3 каналах
Get PRO
січень '25
+115
в 1 каналах
Get PRO
грудень '24
+38
в 0 каналах
Get PRO
листопад '24
+33
в 0 каналах
Get PRO
жовтень '24
+30
в 1 каналах
Get PRO
вересень '24
+27
в 0 каналах
Get PRO
серпень '24
+30
в 1 каналах
Get PRO
липень '24
+15
в 0 каналах
Get PRO
червень '24
+18
в 0 каналах
Get PRO
травень '24
+25
в 0 каналах
Get PRO
квітень '24
+28
в 0 каналах
Get PRO
березень '24
+23
в 0 каналах
Get PRO
лютий '24
+42
в 0 каналах
Get PRO
січень '24
+31
в 0 каналах
Get PRO
грудень '23
+21
в 0 каналах
Get PRO
листопад '23
+27
в 0 каналах
Get PRO
жовтень '23
+15
в 0 каналах
Get PRO
вересень '23
+23
в 0 каналах
Get PRO
серпень '23
+22
в 0 каналах
Get PRO
липень '23
+22
в 0 каналах
Get PRO
червень '23
+36
в 0 каналах
Get PRO
травень '23
+20
в 0 каналах
Get PRO
квітень '23
+20
в 0 каналах
Get PRO
березень '23
+43
в 0 каналах
Get PRO
лютий '23
+23
в 0 каналах
Get PRO
січень '23
+14
в 0 каналах
Get PRO
грудень '22
+20
в 0 каналах
Get PRO
листопад '22
+51
в 0 каналах
Get PRO
жовтень '22
+44
в 0 каналах
Get PRO
вересень '22
+57
в 0 каналах
Get PRO
серпень '22
+14
в 0 каналах
Get PRO
липень '22
+40
в 0 каналах
Get PRO
червень '22
+55
в 0 каналах
Get PRO
травень '22
+156
в 0 каналах
Get PRO
квітень '22
+500
в 0 каналах
| Дата | Залучення підписників | Згадування | Канали | |
| 22 липня | +1 | |||
| 21 липня | +2 | |||
| 20 липня | +2 | |||
| 19 липня | +2 | |||
| 18 липня | +1 | |||
| 17 липня | 0 | |||
| 16 липня | +3 | |||
| 15 липня | +2 | |||
| 14 липня | +1 | |||
| 13 липня | +2 | |||
| 12 липня | 0 | |||
| 11 липня | +2 | |||
| 10 липня | +1 | |||
| 09 липня | +2 | |||
| 08 липня | +2 | |||
| 07 липня | +3 | |||
| 06 липня | 0 | |||
| 05 липня | +1 | |||
| 04 липня | 0 | |||
| 03 липня | +2 | |||
| 02 липня | +2 | |||
| 01 липня | +2 |
Дописи каналу
#карьерноеразвитие
Даже если вы закрывали сделки на миллионы и управляли сотнями людей, внезапное увольнение бьет по самолюбию.
Что делать в первые недели:
1️⃣ Выключите режим «срочно найти любую работу». Дайте себе право на паузу без чувства вины. Позвоните семье или ментору — изоляция топа считывается за километр и только сожжет остатки ресурса.
2️⃣ Посмотрите на себя как на проект. Что нужно именно вам для восстановления? Заложите время на ремонт головы перед следующим спринтом. Оцените свой личный burn rate — сколько месяцев у вас есть на поиск идеальной позиции, а не просто ради закрытия гэпа в резюме.
3️⃣ Бездействие убивает энергию быстрее всего. Не ждите оффера мечты. Возьмите короткий консалтинговый проект, выступите спикером, помогите фаундеру упаковать питч-дек. Главное — снова почувствовать рыночную гравитацию.
4️⃣ Ваш прошлый функционал — это сильная привычка, а не потолок. Рассмотрите то, что раньше казалось шагом назад: СД, венчурная экспертиза, антикризис в новой индустрии, индустриальный финтех вместо классического банка. Любой новый опыт сегодня — это данные для вашего следующего шага.
Ваш карьерный советник Ирина Обухова 😁
Применяли ли вы эти шаги при увольнении?
🔥 - конечно, очень помогли
👍 - пока не приходилось
🤔 - даже не думал об этом
| 2 | #метакарьера
Многие сталкиваются с тем, что успех вызывает зависть, а не поздравления.
Вы закрыли крупную сделку или получили повышение. Но в ответ от команды холод и пассивная агрессия.
Зависть коллег — неприятная часть руководящей работы.
Вот как вести себя в этой ситуации:
1️⃣ Не додумывайте за людей.
Сначала убедитесь, что вам не показалось. Это разовая неудачная шутка или система? Если человек постоянно отпускает колкости, игнорирует ваши письма или при всех обесценивает результат, проблема реальна.
2️⃣ Поговорите напрямую.
Спросите: «Вижу, по нашему общему проекту есть сложности. Чем помочь?» или «Я знаю, что мое новое назначение изменило твои процессы. Давай обсудим, как нам теперь эффективно работать вместе». Часто люди завидуют просто потому, что боятся остаться не у дел.
3️⃣ Оцените расстановку сил.
Кто из вас главнее? Если вы начальник — действуйте спокойнее, дайте человеку сохранить лицо перед его подчиненными. Если он выше вас по должности — ведите себя максимально осторожно. Все договоренности фиксируйте письмами, чтобы избежать манипуляций.
4️⃣ Найдите тех, кто на вашей стороне.
У любого топа должны быть свои союзники в компании. Усильте общение с теми, кто вас уважает и поддерживает. Обратите внимание, кто из равных вам коллег начал вас избегать. Скорее всего, они уже дистанцировались от ваших проблем.
5️⃣ Держите дистанцию.
Если разговоры и попытки наладить контакт не работают месяцами, то остановитесь. Общайтесь только по делу, сухо и по почте. Не пытайтесь во что бы то ни стало вернуть хорошее отношение человека, который хочет вашего провала. Фокусируйтесь на результатах и тех, кто помогает их достигать.
Ваш карьерный советник Ирина Обухова 😁
Сталкивались с завистью на работе?
🔥 - да, вопрос урегулирован
👍 - да, пришлось перейти на дистанцию
♥️ - не сталкивался | 170 |
| 3 | 3️⃣ Ward Howell завершили работу над исследованием, в котором изучили, как компании российского рынка выстраивают систему кадрового резерва и как она эволюционирует от формального статичного списка к работающему инструменту развития талантов.
🔹Ключевой вывод: дело не столько в методологии отбора или сложности моделей компетенций, сколько в зрелости управленческой культуры и в наличии системного «диалога о людях», регулярного обсуждения потенциала и карьерных траекторий сотрудников.
Исследование основано на глубинных интервью и анализе внутренних документов 12 компаний, создавших зрелые и успешные системы кадровых резервов: тяжёлая промышленность, авиакомпании и FMCG.
🔹В материале: выбор архитектуры резерва, настройка работы системы (номинация, оценка, кадровые комитеты, развитие и удержание резервистов) и управление системой (риски, метрики эффективности, автоматизация и встраивание резерва в HR-цикл).
Мы собрали устойчивые, доказавшие свою эффективность практики и рыночные ориентиры, включая ключевые развилки, в которых компаниям предстоит принимать решения при проектировании собственной системы.
Читайте полную версию исследования по ссылке.
4️⃣ Kontakt InterSearch делится темой про главную проблему любых изменений.
Люди редко сопротивляются новым процессам или регламентам как таковым. Гораздо чаще они пытаются сохранить привычную роль, влияние, отношения и ощущение собственной значимости.
Четыре симптома скрытого кризиса:👇
🔹 Организационное молчание - сложные вопросы просто не поднимаются
🔹 Циничное согласие - люди кивают, но не верят
🔹 Эмоциональное дистанцирование - вовлечённость падает без видимых причин
🔹 Тихий уход - ключевые сотрудники увольняются без конфликтов и объяснений
Что может помочь пройти трансформацию без потерь
🔹 Признать то, что заканчивается - людям легче идти в новое, когда прошлое завершено, а не заметено под ковёр.
🔹 Создать пространство для диалога - форматы, где можно говорить не только о задачах, но и о том, что происходит с людьми.
🔹 Не путать обучение с принятием - сотрудник может выучить новые правила, но продолжать чувствовать себя лишним.
🔹 Вернуть команде способность думать - вместо паралича и поиска виноватых нужны спокойные объяснения и выдержанная коммуникация.
🔹 Поддержать руководителей среднего звена - именно они на передовой, и без их ресурса стратегия не превращается в ежедневную работу.
5️⃣ Kontakt InterSearch делится темой: Многие руководители сталкиваются с ситуацией: работа идёт, задачи выполняются, но роста нет. Зарплата не увеличивается, новых предложений не поступает, а интересные позиции проходят мимо.
Вот семь сигналов, которые могут говорить о том, что карьера застопорилась:
🔹Круг задач давно не менялся
Если последний год вы делаете примерно одно и то же - это звоночек. Рынок меняется, а экспертиза может постепенно терять ценность. Возможное решение - искать новые проекты внутри компании или смотреть, что происходит снаружи.
🔹 Обучение отошло на второй план
Когда последний раз вы осваивали что-то новое? Онлайн-программы, менторство, оценка компетенций - инструментов много. Главное - честно ответить себе, есть ли движение.
🔹 Команда не усиливает, а тормозит
Иногда комфортный коллектив - это ловушка. Стоит присмотреться: команда помогает расти или все просто «нормально работают»?
🔹 Эмоциональный интеллект не в приоритете
Умение считывать эмоции и управлять климатом в команде напрямую влияет на результаты. И на то, как вас воспринимают наверху.
🔹 Обратная связь - редкий гость
Если вы давно не получали честного фидбэка (и не давали его сами) - сложно понять, где точки роста. А ещё это влияет на доверие команды.
🔹 Вас не видно на рынке
Нет выступлений, публикаций, активности в профессиональном сообществе - значит, для рынка вы «невидимка». А интересные предложения чаще приходят тем, кого знают.
🔹 Потолок, который не пробить
Бывает, что в компании просто нет возможностей для роста. Если переговоры не помогают - возможно, пора смотреть в сторону. | 188 |
| 4 | #executivesearch
1️⃣ SQN заключили стратегическое партнерство с Drayton Glendower & Mokhobo - одной из ведущих компаний Африки в области executive search и leadership advisory.
Опыт работы Nordgold в Африке показывает, что долгосрочный успех определяется не только качеством актива или инвестиционного проекта. Не менее важны сильная локальная команда, понимание особенностей каждой страны и высокий уровень корпоративного управления. Чем больше на рынке появляется профессиональных партнерств, способных объединить международные стандарты с глубоким знанием региона, тем больше возможностей открывается для российского бизнеса.
– считает Георгий Смирнов, генеральный директор Nordgold.
Объединив экспертизу, мы сможем помогать российским компаниям и финансовым инвесторам, работающим или планирующим выход на африканские рынки.
Сегодня многие российские компании рассматривают Африку уже не как отдаленную возможность, а как полноценный рынок для развития бизнеса. Для успешной работы необходимы сильные локальные лидеры, эффективная система корпоративного управления и партнер, обладающий глубоким пониманием местной специфики. Именно это и является основой нашего партнерства.
– отметил Ярослав Глазунов, сооснователь SQN.
Африка — это не единый рынок, а совокупность различных деловых сред, каждая из которых требует глубокого понимания локального контекста, доверительных отношений и высокого качества реализации проектов. Вместе с SQN мы поможем клиентам увереннее выходить на африканские рынки и формировать управленческие команды, способные обеспечить долгосрочный рост бизнеса.
– подчеркнула Кеамогетсе «Мула» Мокхобо-Амегаши, управляющий партнер Drayton Glendower & Mokhobo.
2️⃣ Regroup поделились темой: «Штраф за материнство»: как это работает на уровне топ-менеджмента?
РБК опубликовал материал на основе исследования ВШЭ: рождение ребенка приводит к отставанию зарплаты у российских женщин в среднем на 14%. Максимальный удар приходится на тех, кто рожает первенца в 25–29 лет, так как на этот период приходится активное карьерное становление, и разрыв с бездетными коллегами достигает 17%.
Но применительно к женщинам на уровне первых лиц картина принципиально другая.
Управляющий партнёр Regroup Оксана Морсина считает, что концепция "штрафа за материнство" применительно к женщинам-топ-менеджерам достаточно спорная:
В тех примерах, которые я знаю лично, такого "штрафа" практически нет по одной простой причине: у этих женщин и декрета как такового нет. Большинство из них рожают, что называется, с телефоном и ноутбуком в руках, и уже через пару часов снова на связи с акционерами.
Однажды, женщина, первое лицо крупной компании, родила третьего ребёнка и вскоре после этого приехала на профессиональный форум в Петербурге с ребенком и няней, на машине, которую выбрала специально, чтобы было удобнее везти с собой малыша и все необходимые вещи. Вот и весь "декретный отпуск" топ-менеджеров.
"Штраф" здесь скорее выражается в том, что приходится совмещать обычную рабочую жизнь с семейной и рожать ребенка, не отходя от кассы. При этом на таком уровне дохода женщина может позволить себе больше помощи - нянь, гувернеров. Но это не привилегия, а заслуженный результат собственной работы.
Среди женщин-топов встречаются многодетные мамы с тремя и четырьмя детьми. Многодетность чаще встречается либо среди женщин с высоким доходом, способных делегировать бытовую нагрузку, либо среди тех, кто сознательно ставит семью главным приоритетом и готов к компромиссам в профессиональной реализации.
Исследование косвенно подтверждает: у женщин с высоким доходом рождение ребенка приводит скорее не к падению доходов, а к перераспределению семейного бюджета. А более короткий декрет у топ-менеджеров объясняется тем, что образование, ресурсность и доступ к помощи позволяют вернуться к работе значительно быстрее.
Читать статью "Платят ли россиянки с высоким доходом "штраф за материнство". | 153 |
| 5 | #отставкииназначения
1️⃣ Татьяна Ломтева стала руководителем департамента маркетинговых коммуникаций «Магнит у дома».
Подробнее
2️⃣ Бато Шойбонов покинул должность директора по развитию авторов Rutube.
Подробнее
3️⃣ Управление медиастратегией ВТБ доверили Айне Мануйло, бывшему директору по клиентскому сервису «СберМаркетинга».
Подробнее
4️⃣ Иван Будник ушел из бренда «Твое».
Подробнее
5️⃣ Холдинг «On Медиа» создал позицию вице-президента. Ее занял бывший генеральный директор кластера Kion Алексей Иванов.
Подробнее
6️⃣ Святослав Емельянов назначен исполняющим обязанности председателя правления «WB Банка».
Подробнее
7️⃣ Иван Ежов возглавил направление маркетинга «Магнита».
Подробнее
8️⃣ Дмитрий Тимко выбран главой кросс-функциональной структуры вокруг «Алисы AI», Александр Поповский стал новым руководителем «Поиска».
Подробнее
9️⃣ Павел Кузнецов назначен новым генеральным директором СДЭК. Он сменил на этой позиции Артема Ткачева, который возглавил компанию в апреле 2026.
Подробнее | 175 |
| 6 | #карьерноеразвитие
Когда возникает проблема, первый импульс руководителя — немедленно собрать команду. Но для топ-менеджмента дефолтная реакция в виде созвона стоит бизнесу слишком дорого.
Прежде чем назначать собрание ключевых сотрудников и блокировать их производственное время, пропустите ситуацию через жесткий фильтр:
🔹 Продумана ли ситуация стратегически?
Если нет — назначьте не встречу, а слот времени на собственное глубокое погружение. Выносить на обсуждение сырой вопрос — значит делегировать команде свою работу по анализу.
🔹 Нужен ли внешний вклад для движения вперед?
Если вы можете принять решение или выполнить задачу самостоятельно — запланируйте сфокусированную сессию исполнения.
🔹 Требует ли прогресс синхронного обсуждения?
Если достаточно асинхронной коммуникации — отправьте структурированное письмо с четким запросом или дедлайном.
🔹 Действительно ли необходим визуальный контакт?
Если нужно лишь быстро синхронизироваться голосом — используйте короткий звонок или корпоративный мессенджер.
Только если пройдены все фильтры выше: готовьте повестку, определяйте строгий состав участников и ставьте тайминг.
Ваш карьерный советник Ирина Обухова 😁
Как часто ваши стратегические сессии превращаются в отчетные совещания?
🔥 - Почти никогда.
🙏 - иногда бывает
🤔 - не задумывался об этом | 209 |
| 7 | #метакарьера
Если на этой неделе вы столкнулись с необъяснимой усталостью, причина может заключаться не в дефиците часов отдыха, а в его низкой эффективности.
Для топ-менеджеров хаотичный график сна (фрагментация фаз, непредсказуемая продолжительность) — это прямой путь к снижению скорости принятия решений, эмоциональной нестабильности и падению продуктивности команд под вашим управлением.
В условиях высокой ответственности сон перестает быть личным делом восстановления организма и становится критическим бизнес-активом.
Нерегулярный отдых ведет к накоплению микродецидов внимания, что экспоненциально повышает риск стратегических ошибок.
Как внедрить системный подход к восстановлению:
▪ Синхронизация с операционным циклом.
Определите фиксированную точку утреннего старта, продиктованную вашим календарем встреч. Время подъема должно стать константой вашего биологического алгоритма, от которой выстраивается весь остальной день.
▪ Калибровка индивидуальной нормы.
Отсчитайте необходимую вам длительность глубокого сна (стандарт индустрии для руководителей высокого звена — 7–8 часов). Заложите этот буфер до точки утреннего подъема. Это ваша неприкосновенная квота на обработку данных и консолидацию памяти.
▪ Институционализация «буферной зоны» (Power-down protocol).
Установите жесткий стоп-сигнал за 30 минут до отбоя. Этот временной слот зарезервирован исключительно для физиологической декомпрессии нервной системы: приглушенный свет, исключение синего спектра экранов, техники релаксации. Любые рабочие коммуникации после этого сигнала должны приравниваться к внеурочным потерям капитала здоровья.
▪ Дисциплина исполнения без исключений.
Ложитесь спать строго в установленное время. В стратегическом планировании нет места экономии на базовых процессах жизнеобеспечения. Попытка «наверстать» упущенный сон в выходные разрушает циркадные ритмы и приводит к так называемому «социальному джетлагу», снижающему вашу эффективность в начале рабочей недели.
Ожидаемый эффект:
Переход от реактивного накопления усталости к проактивному управлению энергией гарантирует стабильный уровень кортизола и нейромедиаторов.
Системный сон обеспечивает необходимый объем оперативной памяти, ясность мышления и выносливость для управления сложными системами. Когда базовые процессы делегированы вашему организму по четкому графику, высвобождается максимальный ресурс для решения нестандартных задач, масштабирования бизнеса и лидерства.
Ваш карьерный советник Ирина Обухова 😁
Как у вас дела со сном?
🔥 - полная идиллия
👍 - пытаюсь держать качество сна
😢 - плохо, к сожалению | 225 |
| 8 | TopTeamIndex 2Q.pdf | 202 |
| 9 | 🔹 С какими командами мне предстоит работать в связке?
Про команду:
🔹 Какой опыт и экспертиза у людей, с которыми я буду работать?
🔹 Почему открылась эта позиция?
🔹 Какие качества руководитель считает ключевыми для успеха в этой роли?
🔹 Как здесь принято признавать достижения команды?
Про компанию и рост:
🔹 Какие основные вызовы стоят перед командой в ближайшее время?
🔹 Как обычно растут люди на похожих позициях внутри компании?
🔹 Что лично вам даёт энергию в этой работе?
Хороший вопрос на интервью - это не вежливость. Это инструмент. | 199 |
| 10 | #executivesearch
1️⃣ Партнёр SQN Юлия Артемова посмотрела на руководителей в девелопменте, портрет получился неудобный.
Рынок всё меньше ищет «сильную личность» и всё больше ставит на управленца под конкретную задачу. Один и тот же человек может быть отличным в географической экспансии и значительно слабее в интеграции после M&A. Это разные задачи с разным профилем рисков и разным человеком во главе. Экспансия требует темпа и скорости выстраивания процессов. Интеграция — дисциплины, стандартизации и умения работать с сопротивлением.
Данные оценки по инструменту Hogan* это подтверждают.
Профиль руководителя в девелопменте:
🔹62,5% — высокие значения по «традиционализму» (порядок, правила, процедуры),
🔹50% — по «безопасности» (контроль рисков),
🔹62,5% — по «научному подходу» (решения на основе данных).
🔹В общей выборке руководителей — 30,3%, 22,9% и 42,9% соответственно.
Разрыв большой и объяснимый. В девелопменте импровизация по ходу проекта почти автоматически конвертируется в перерасход бюджета и срыв сроков. Ошибка на ранних этапах не выглядит как ошибка, она проявляется с лагом, через конфликт со стейкхолдерами или юридические последствия. Поэтому здесь ценится не харизма, а умение рано увидеть риск и выстроить систему, которая работает без ручного управления. И это хорошая новость для тех, кто умеет строить, а не производить впечатление.
Полный материал читайте здесь.
2️⃣ Regroup поделился Top Team Index за второй квартал 2026 года
Среди ключевых акцентов квартала - сокращение запросов на руководителей для масштабирования. Зато вырос спрос на «efficiency CEO» - тех, кто умеет управлять прибыльностью, контролировать затраты и удерживать устойчивость.
От ИИ уже требует результата, но у большинства управленцев не хватает навыков внедрения. Вакансий ИИ-директоров стало на 30–40% больше с начала года. Бизнесу нужны те, кто превращает технологию в деньги. Растет спрос и на кибербезопасность - роль из технической роли превращается в стратегическую, выходит в советы директоров.
Средний менеджмент продолжает сжиматься. Компании перестраиваются под ИИ и сокращают координационные звенья. От оставшихся руководителей ждут большей зоны ответственности и проактивного поиска новых решений. Бюджеты на развитие концентрируются на топ-менеджменте. Запрос смещается от «роста в целом» к точечной работе под конкретную управленческую задачу и с чёткими требованиями к окупаемости.
Промышленность присматривается к дружественным рынкам, финансовый сектор активно работает с Центральной Азией, Ближним Востоком, Арменией. Растёт спрос на управленцев, умеющих запускать продукты в нескольких юрисдикциях.
Делюсь файлом ниже ⬇️
3️⃣ К команде Regroup присоединилась Ксения Попова, партнёр практики Банки и финансовые институты.
Ксения обладает большим опытом работы в лидирующих executive search компаниях и международном бизнесе: EY, Dyninno group.
Как партнёр глобальной executive search компании она управляла проектами по поиску и оценке C-level для банков, финтехов, страховых и лизинговых компаний, цифровых финансовых сервисов и платёжных платформ.
В роли Global Director Executive Search Ксения и ее команда занимались поиском лидеров и ключевых партнеров акционера и CEO международной группы компаний с присутствием на всех континентах (кроме Австралии). Также отвечала за HR-стратегию для ключевых корпоративных функций группы (финансы, продукт, технологии, маркетинг, коммуникации) на глобальном уровне.
Сертифицированный executive coach: Hogan Assessment, Executive Coaching by Ian Ardui, психодрама в бизнесе.
4️⃣ Kontakt InterSearch поделились темой сложности прохождения интервью на новую должность.
Не потому что нервничаете. А потому что привыкли отвечать, а не спрашивать. Но именно ваши вопросы показывают, как вы мыслите. А также именно они помогают вам понять - туда ли вы идете?
ЧТО СТОИТ СПРОСИТЬ НА СОБЕСЕДОВАНИИ:
Про саму роль:
🔹 Через полгода работы - по каким результатам поймут, что я справился?
🔹 Что станет моим главным приоритетом в первые 30 дней?
🔹 Кто и как будет оценивать мою эффективность? | 199 |
| 11 | #карьерноеразвитие
Зона ответственности среднего звена — декомпозиция глобальных целей компании до уровня операционной эффективности. Задача топ-менеджмента — задать вектор и выделить ресурсы; задача middle-уровня — обеспечить предсказуемое исполнение без микроменеджмента.
Чтобы синхронизировать верхнеуровневое видение с реализацией на местах, необходимо выстроить систему по четырем направлениям:
1️⃣ Синхронизация стратегических приоритетов
Исключите информационный вакуум между вами и средним звеном. Проводите регулярные сессии 1:1 с руководителями направлений не для контроля задач, а для трансляции бизнес-контекста: текущих ограничений, макроцелей квартала и сдвигов в стратегии. Middle-менеджеры должны четко понимать, почему компания фокусируется на конкретных метриках прямо сейчас.
2️⃣ Декомпозиция целей до операционного уровня
Ваша задача — убедиться, что руководители подразделений корректно каскадируют цели вниз. Контролируйте связку «Стратегия → Портфель проектов команды → Индивидуальные KPI».
Приоритеты бизнеса должны трансформироваться в конкретные OKR команд, которые напрямую влияют на P&L или стратегические инициативы компании.
3️⃣ Гарантия достижимости через ресурсное планирование
SMART-формулировки работают только при наличии ресурсов. Утверждая цели руководителей, оценивайте их реалистичность через призму юнит-экономики, загрузки команд и наличия необходимых компетенций. Цель должна быть привязана к конкретной зоне ответственности руководителя и его текущим возможностям. Если цель амбициозна, решение о выделении дополнительных мощностей принимаете вы.
4️⃣ Прозрачность результатов перед советом директоров
Ежемесячные отчетные встречи нужны не для того, чтобы похвалить команду, а для защиты ее вклада в корпоративную стратегию перед стейкхолдерами. Ожидаемая роль middle-руководителя на таких сессиях — выступать владельцем результата. Он должен транслировать бизнесу не процесс («что мы делали»), а влияние своих юнитов на ключевые показатели компании (как это приближает нас к годовым целям), подсвечивать риски исполнения и аргументированно запрашивать необходимые изменения.
Ваш карьерный советник Ирина Обухова 😁
У вас настроена система по этим 4 направлениям?
🔥 - да, конечно
👍 - в процессе
🙏 - пока нет | 234 |
| 12 | #метакарьера
Трансформация бизнеса неизбежно дестабилизирует систему. Для топ-менеджмента эмоциональный фон коллектива — это не HR-метрика, а критический операционный риск и одновременно скрытый ресурс для роста.
Игнорирование чувств сотрудников ведет к саботажу инициатив; их грамотная капитализация ускоряет внедрение изменений.
Ниже приведен разбор десяти недооцененных эмоций с точки зрения управленческих решений:
1️⃣ Фрустрация
Сильнейшие продуктовые гипотезы рождаются из боли пользователей и процессов.
Действие: Используйте фрустрацию команд как радар для поиска узких мест (bottlenecks). Канализируйте негативную энергию в Design Thinking-сессии по устранению конкретных барьеров.
2️⃣ Сожаление
Неоптимальные решения уже стоили компании времени и бюджета.
Действие: Легализуйте право на ошибку через ретроспективы без поиска виновных. Конвертируйте анализ прошлых провалов в обновленные протоколы принятия решений (pre-mortem) и чек-листы рисков.
3️⃣ Энтузиазм
Стратегия умирает на бумаге, если ее некому проповедовать.
Действие:Личная вовлеченность CEO определяет скорость диффузии инноваций. Демонстрируйте одержимость новым курсом публично: транслируйте промежуточные победы каждые две недели, чтобы поддерживать импульс всей вертикали.
4️⃣ Преданность
Инвестиция в успех коллеги часто ошибочно воспринимается как угроза собственным KPI или мягкость.
Действие: Синхронизируйте системы мотивации так, чтобы личный результат напрямую зависел от успеха смежников. Публично декларируйте ставку на рост своих людей — это снижает текучесть ключевых экспертов.
5️⃣ Благополучие
Токсичная культура разрушает стоимость бренда работодателя и отпугивает контрагентов.
Действие: Внедрите метрики благополучия (eNPS, пульс-опросы) в ежеквартальную отчетность менеджмента. Спонтанная радость повышает лояльность клиентов не хуже программ лояльности.
6️⃣ Дискомфорт
Рост выручки невозможен в рамках старых парадигм.
Действие:Создавайте контролируемую когнитивную нагрузку. Назначайте амбициозных лидеров на проекты за пределами их текущей экспертизы. Именно там происходит реальная трансформация навыков.
7️⃣ Гнев
Это почти всегда производная от глубокого разочарования или бессилия перед системой.
Действие: При эскалации конфликтов копайте до первопричины (root cause), игнорируя форму подачи. Если руководитель проявляет гнев — оценивайте его требовательность, но жестко пресекайте переход на личности.
8️⃣ Радость (Культура высоких достижений)
Парадоксально, но расслабленная уверенность побеждает хронический стресс.
Действие: Легитимность радости в конкурентной среде снимает страх ошибки у лучших специалистов, позволяя им реализовывать потенциал на 100%.
9️⃣ Чувство поддержки
В кризис выживают не сильнейшие подразделения, а те, где выстроены кросс-функциональные связи.
Действие: Формируйте междисциплинарные проектные офисы. Неформальная поддержка внутри сети контактов спасает сроки проектов при внезапном выпадении отдельных звеньев.
🔟 Милосердие (Психологическая безопасность)
Высокие стандарты недостижимы в атмосфере страха.
Действие: Право на несовершенство должно начинаться с первого лица. Признавая собственные управленческие ошибки, вы даете менеджерам среднего звена разрешение рисковать ради сверхрезультата, не боясь увольнения за промах.
Резюме: Эмоциональный интеллект перестал быть «мягким навыком». Это инструмент управления маржинальностью и скоростью вывода продуктов на рынок. Ваша задача как лидера — перевести эти состояния из плоскости психологии в плоскость измеримых бизнес-процессов.
Ваш карьерный советник Ирина Обухова 😁
Вы учитываете эти чувства сотрудников?
🔥 - да, конечно
🙏 - стараемся, но не все
🤔 - не задумывался об этом | 224 |
| 13 | Он понимает проблемы команды, помогает их решать, раскрывает потенциал каждого. Кому-то важен карьерный путь, кому-то - смысл в работе, кому-то - свобода действий. Увидеть эту разницу и вовремя на неё отреагировать - и есть настоящее вовлекающее лидерство.
🔹 Развивать людей можно и без большого бюджета.
Лидеры, которые учат других лидеров. Межотраслевой обмен опытом. Литературный клуб. Лектории, где любой сотрудник может выступить на интересную ему тему. День в тени генерального директора другой компании. Всё это работает при минимальных вложениях.
🔹 Корпоративная культура - это не плакаты на стенах.
Это ценности, которые проживаются ежедневно. Доверие, право на ошибку, искренность в коммуникации. Именно культура либо поддерживает стратегию, либо тихо её разрушает. Продавать культуру внутри компании нужно через призму бизнес-результата.
🔹 Смыслы невозможно скопировать - и это главное конкурентное преимущество.
Любую технологию можно купить. Сильную команду с общими ценностями и культурой достижений - нет. Вовлечённые сотрудники показывают результат на 25% выше. А культура, которая не выстроена, тихо разрушает даже самую красивую стратегию.
🔹 Работа с культурой - долгосрочная инвестиция, которую нельзя откладывать на «хорошие времена».
Именно в период турбулентности ценность этой работы вырастает в разы. Компании, которые в кризис сохраняют фокус на доверии, договороспособности и общих смыслах, выходят из него сильнее. | 223 |
| 14 | Не сила влияния. А количество свободы, которое остается у людей рядом.
Что происходит с нами рядом с человеком, которого мы наделяем особой значимостью?
И что происходит с ним, когда он начинает ее осознавать? Для одних это становится искушением, для других — ответственностью.
В иерархическом мире мы удивительно легко начинаем видеть в человеке особые качества, если он обладает властью или высоким статусом. Мы бессознательно увеличиваем масштаб его личности. Незаметно происходит своего рода сделка: мы словно отдаём часть собственной субъектности в обмен на чувство причастности к чему-то большему. Начинаем осторожнее говорить, чаще соглашаться, внимательнее следить за его реакциями.
Именно здесь рождается зависимость.
И тогда я поняла ещё одну вещь. Дело не в харизме и не в масштабе личности. А в том, что лидер делает со своим влиянием.
Зрелому лидеру не нужно, чтобы люди отдавали ему свою субъектность. Наоборот - он возвращает её им. Рядом с ним не возникает необходимости уменьшать себя. Не приходится выбирать между искренностью и одобрением, между собственным мнением и желанием сохранить отношения.
Мы привыкли оценивать лидеров по количеству людей, готовых идти за ними. Но сегодня мне кажется, что зрелость измеряется другим. Не количеством последователей, а количеством людей, которым рядом с ним возвращается свобода думать, выбирать и брать на себя ответственность.
Харизма снижает неопределённость. Рядом с харизматичным человеком кажется, что он знает, куда идти. Зрелость неопределённость не снимает - она помогает её выдерживать. Одно обещает безопасность через силу. Другое - через внутреннюю устойчивость.
Возможно, поэтому зрелость почти никогда не производит сильного первого впечатления. Ее начинают ценить позже, часто после того, как человек уже обжёгся о харизму.
Для меня это два принципиально разных вида лидерства».
4️⃣ Итоги сессии Kontakt InterSearch на Неделе Российского Ритейла 2026. На тему «Моя команда. Развитие против выгорания»
ОСНОВНЫЕ ВЫВОДЫ СЕССИИ👇
🔹 Выгорание - это не усталость.
Чаще всего люди выгорают не от количества задач, а от потери смысла, ощущения результата и влияния на происходящее.
🔹 Ответственность всегда начинается с самого человека.
Но у компании, руководителя и HR есть важная роль - создавать среду, в которой проблему можно вовремя заметить и обсудить.
🔹 Состояние команды напрямую зависит от состояния руководителя.
Выгорающий руководитель редко способен поддерживать высокий уровень энергии, доверия и вовлеченности в команде.
🔹 Лучшие инструменты профилактики - не льготы, а качественное управление.
Регулярная обратная связь, встречи один на один, признание достижений, понятные цели и прозрачная коммуникация работают эффективнее многих программ благополучия и оздоровления (wellness).
🔹 Топ-команда задает эмоциональный тон всей организации.
Если на уровне руководства нет доверия, открытого диалога и способности договариваться в условиях изменений, напряжение быстро распространяется на всю компанию.
🔹 Самые сильные решения часто оказываются самыми простыми.
Внимание руководителя, благодарность за результат, понимание стратегии компании и возможность видеть вклад своей работы остаются главными факторами устойчивости сотрудников.
5️⃣ Итоги сессии Kontakt InterSearch на Неделе Российского Ритейла 2026 на тему «Инвестиции в команду: неожиданные идеи для прибыли» :
🔹 ИИ - инструмент, а не замена человеку.
Искусственный интеллект отлично справляется с аналитикой, обратной связью в колл-центрах, оптимизацией процессов. Но мотивировать, вдохновлять и управлять людьми - по-прежнему исключительно человеческая задача. Делегировать её алгоритму нельзя.
🔹 Главная точка приложения усилий - топ-команда и руководители среднего звена.
Именно они определяют культуру, задают темп и транслируют смыслы вниз по организации. Инвестиции в их развитие - это не статья расходов, а условие выживания бизнеса в период изменений.
🔹 Вовлекающий лидер - не тот, кто нравится, а тот, кто знает своих людей. | 180 |
| 15 | #executivesearch
1️⃣ Наталья Мироевская, директор Академии SQN, разбирает кейс:
Осенью 2025 года KPMG выпустила отчет об использовании ИИ-агентов крупными организациями, среди которых были названы UBS, Транспортная система Лондона и Национальная система здравоохранения Великобритании. Однако в июне 2026 года Financial Times выяснила: часть описанных кейсов оказалась вымышленной. Сами компании заявили, что подобных проектов не существовало — их сгенерировал искусственный интеллект.
Отчет был удален с сайта, но репутационный ущерб компания уже получила.
Ошибся не ИИ, а люди и процессы, которые не обеспечили должную проверку информации. Попытки переложить ответственность на алгоритм в таких ситуациях только усиливают недоверие.
Что действительно помогает в кризисной коммуникации:
🔹 честное и безоговорочное признание ошибки без попыток смягчить формулировки;
🔹 правильная последовательность коммуникаций: сначала сотрудники и клиенты, затем медиа;
🔹 использование нескольких каналов одновременно — официальных заявлений, личных обращений к клиентам, внутренних Q&A-сессий.
Чтобы снизить риск подобных ситуаций, компаниям важно выстраивать два контура контроля. Внутренний — для проверки и согласования информации, и внешний — с участием независимых экспертов, способных вовремя указать на неправдоподобные данные.
В статье Наталья также разбирает, как правильно работать с кейсами для исследований и отчетов и почему эту задачу важно разделять между консультантами и командой коммуникаций.
Полный текст — на РБК по ссылке.
2️⃣ The Edgers на бизнес-завтраке с Александром Петровым, исполнительным директором СИБУРа, и Еленой Глуховской, CEO ГК KASSIR.RU, обсуждали Advisory Boards, или консультативные советы — формат, который помогает собственникам и CEO работать с задачами, когда в компании уже есть топ-менеджеры, консультанты и совет директоров, но по мере развития бизнеса меняется характер самих решений. Если раньше вопрос часто звучал как «что делать?», то позже всё чаще возникает другой: «а точно ли нужно делать так?»
Ключевая мысль встречи звучала так: ценность борда не в доступе к отдельному эксперту. Экспертов вокруг бизнеса обычно хватает. Ценность появляется тогда, когда несколько сильных внешних специалистов смотрят на одну и ту же задачу с разных сторон и помогают лидерам бизнеса увидеть то, что сложно заметить изнутри компании.
Но борды собирают не только вокруг компаний и не обязательно надолго. Иногда их создают под конкретный вызов, от выхода на IPO до смены руководителя, а затем распускают. Самый необычный сценарий — использовать Advisory Board не для роста бизнеса, а для роста человека, которому предстоит этот бизнес возглавить.
Особенно Advisory Boards актуальны для средних и крупных компаний. Когда бизнес уже вырос из стадии, где ключевые решения можно обсудить с партнером за чашкой кофе. Чем сложнее становится компания, тем реже вопрос звучит как «что делать?» и тем чаще — как «чего мы не замечаем?».
3️⃣ Галина Рогозина, старший партнер Regroup, рассказывает, что за двадцать лет работы с первыми лицами ее главный критерий лидерства изменился.
«Когда я только начинала работать с CEO, меня восхищали интеллект, масштаб мышления, уверенность, способность принимать сложные решения. Как и большинство, я подпадала под влияние харизмы. Мы почти мгновенно чувствуем силу человека и бессознательно наделяем его особым статусом, поскольку человек эволюционно настроен искать силу.
Тогда мне казалось, именно в этом и заключается лидерство.
За время практики я научилась наблюдать не только за клиентом, но и за собой. Что происходит с моим телом? Свободно ли я дышу? Могу ли спокойно думать, выдерживать паузу, сказать то, что думаю? Или вдруг начинаю торопиться, подбирать «правильные» слова, стараюсь быть особенно полезной, ловлю себя на желании понравиться или заслужить одобрение.
Если рядом с человеком я перестаю быть собой, значит, дело не только во мне. Между нами возникает поле, в котором свободы становится меньше.
В какой-то момент я поняла, что именно стало для меня главным критерием лидерства. | 172 |
| 16 | #отставкииназначения
1️⃣ На должность зампреда ВТБ был назначен председатель правления WB Банка Георгий Горшков, который возглавит розничный бизнес и будет отвечать за взаимодействие с маркетплейсом Wildberries. Кроме того, до зампреда в банке был повышен член правления Дмитрий Брейтенбихер, который будет подчиняться Горшкову. Сферу искусственного интеллекта и IT в целом вместо Вадима Кулика будет курировать Ольга Скоробогатова.
Подробнее
2️⃣ Андрей Егоров назначен главным управляющим директором SkyAlliance.
Подробнее
3️⃣ Экс исполнительный продюсер VK Петр Середкин перешел «Яндекс Плюс AdTech».
Подробнее
4️⃣ Кирилл Тренин возглавит кластер Kion.
Подробнее
5️⃣ Иван Федоров, возглавлявший направление по управлению репутацией в СДЭК, покинул компанию и присоединился к команде Центра биометрических технологий (ЦБТ).
Подробнее
6️⃣ Антон Егоров назначен коммерческим директором сервиса для покупки билетов МТС Live.
Подробнее
7️⃣ Андрей Крисюк, занимавший должность генерального директора агентства OOM (входит в группу компаний Okkam), присоединится к коммерческому блоку VK.
Подробнее
8️⃣ Александр Панченко стал директором по развитию онлайн-кинотеатра «Кион».
Подробнее
9️⃣ Медиадиректор «Т-Банка» Михаил Горбунцов покинул компанию.
Подробнее | 243 |
| 17 | #карьерноеразвитие
В мире высоких ставок блестящая стратегия не работает без уверенной подачи. Ваша способность убеждать совет директоров, инвесторов или команду определяет масштаб влияния.
Как транслировать лидерство через каждое слово и жест?
1️⃣ Дресс-код как инструмент власти.
Ваш внешний вид — это невербальное заявление о вашем статусе и отношении к делу. Одевайтесь на 25% элегантнее принятого дресс-кода встречи. Это не про вычурность, а про безупречную уместность: идеально скроенный костюм или премиальный casual передают сигнал «я контролирую ситуацию».
2️⃣ Темп речи как маркер статуса.
Скорость речи напрямую влияет на восприятие вашей компетенции. Слишком быстрый темп считывается как нервозность или неуверенность.
Для онлайн-форматов (вебинары, звонки) придерживайтесь темпа ~150 слов в минуту. Это позволяет слушателям фиксировать ключевые тезисы.
В живой коммуникации с командой можно ускориться до 190 слов, сохраняя при этом размеренную артикуляцию лидера, который уверен в своих словах.
3️⃣ Искусство упрощения сложности.
Настоящая сила интеллекта — в способности разложить сложнейшую бизнес-модель или финансовую стратегию на понятные блоки. Избегайте корпоративного жаргона и канцеляризмов. Умение говорить просто о сложном вызывает больше доверия у стейкхолдеров, чем нагромождение терминов.
4️⃣ Репетиция под имитацией стресса.
Генеральная репетиция перед зеркалом не подготовит вас к реальному давлению. Проведите прогон выступления перед небольшой группой доверенных коллег в условиях, имитирующих стресс (например, задавая сложные вопросы). Это закаляет нервную систему и гарантирует, что в решающий момент вы будете демонстрировать ледяное спокойствие.
5️⃣ Язык тела: занимайте пространство.
Закрытые позы и руки в карманах подсознательно считываются как слабость или попытка защититься.
Держите руки выше талии, используйте открытые жесты ладонями вверх — это демонстрирует готовность к диалогу и уверенность.
Не прячьтесь за трибуной. Владейте сценой. Перемещайтесь по пространству, чтобы физически заполнить его своим присутствием. Это негласный признак альфа-лидера.
Ваш карьерный советник Ирина Обухова 😁
Легко ли вам даются выступления и транслирование идей?
🔥 - да, уже на автомате
👍 - пока в процессе оттачивания мастерства
🙏 - сложно, попробую советы | 254 |
| 18 | #метакарьера
Даже если вы всё продумали — аргументы, данные, время и место, — один неверный оборот в разговоре может всё разрушить. И совет «не переживай из‑за мелочей» тут не работает: именно мелкие речевые промахи часто сводят на нет все старания.
Самые опасные фразы в разговоре и на что их можно заменить:
🔹 Не считайте свою точку зрения очевидной для всех.
Избегайте слов:
Очевидно
Ясно же
Бесспорно
🔹 Не преувеличивайте и не обобщайте.
Лучше не говорить:
Ты всегда..
Ты никогда..
🔹 Не диктуйте, что делать. Попробуйте так:
- Можно рассмотреть такой вариант..
- Есть ещё одна возможность..
- А что, если подумать над..
🔹 Не перекладывайте на другого ответственность за свои эмоции.
Вместо «Ты заставляешь меня чувствовать…» скажите:
«Когда происходит вот это, я чувствую…»
🔹 Не атакуйте личность и репутацию собеседника.
Не стоит называть кого‑то:
«Непрофессионалом»
«Неэтичным»
Лучше сфокусируйтесь на действиях:
- Это немного отдаляет нас от общей цели
- Такое решение не очень соотносится с нашими ценностями
🔹 И точно не стоит говорить:
- Ничего личного
- Не принимай на свой счёт
Такие фразы часто звучат как обесценивание чувств — и только накаляют обстановку.
Ваш карьерный советник Ирина Обухова 😁
Замечали за собой эти слова/фразы в разговоре?
🔥 - нет, уже все отработал
😢 - иногда бывает
🤔 - не задумывался, послежу | 247 |
| 19 | 🔹 AI-грамотность, эмоциональный интеллект и умение принимать решения в неопределённости - три навыка, которые станут критичными для руководителей уже в ближайшие 2-3 года.
🔹 Руководитель - главная движущая сила адаптации сотрудника/ - ов. Никакие чек-листы и боты не заменят живое вовлечение лидера. Если руководитель не понимает важности интеграции нового сотрудника (onboarding) - это вопрос уже к вовлеченности самого руководителя.
🔹 Перегруз в первый день - реальная проблема. Лучшее решение: часть обучения переносить на период до выхода, порционно и с умом.
🔹 Культура - единственное, что нельзя скопировать. Технологии копируются, процессы копируются. Аутентичное ценностное предложение работодателя (EVP) и сильная культура - нет. | 234 |
| 20 | По их данным, единого экономического прогноза не существует, есть логически последовательные альтернативные миры (их по BCG всего 4). Все они считаются более чем реалистичными. И ко всем четырем можно и нужно готовиться уже сейчас.
К такому выводу институт Хендерсона пришел после анализа более 100 мегатрендов и десятков интервью с глобальными экспертами от макроэкономики до космической инженерии. На выходе были сформулированы 4 основных сценария на 2050 год (кратко):
🔹 AI Abundance — эпоха ИИ-изобилия.
Производительность высокая, энергия дешёвая и доступная, экономика процветает. Рабочая неделя сократилась до 4 дней, а здоровая продолжительность жизни выросла до 70 лет. Благодаря глобальному регулированию ИИ наконец стал управляемым и безопасным. Государства договорились о правилах — и это сработало.
🔹 Battling Blocs — противостояние блоков.
Мир состоит из противоборствующих лагерей, которые ставят безопасность и самодостаточность выше глобального сотрудничества. Международная торговля сократилась с 57% до 35% ВВП, оборонные расходы выросли до 7% ВВП. Работа в этом сценарии стала «патриотическим долгом».
🔹 Climate Coalition — климат как главный приоритет.
Правительства и граждане ставят климатическую и социальную устойчивость во главу угла — в политике, инфраструктуре и потреблении. Инновации направлены на низкоуглеродную энергетику, новые материалы, биотехнологии и сельское хозяйство. К 2050 году температура стабилизировалась на +1.8°C. Но цена оказалась слишком высокой: налоги выросли, потребление сжалось, экономика замедлилась.
🔹 Digital Darwinism — цифровой дарвинизм, где выживает сильнейший.
Ставка на минимальное регулирование дала взрывной рост технологическим компаниям. ИИ везде — от персональных развлечений до виртуальных руководителей на работе. Экономический рост высокий, но и неравенство растёт. Многие живут на нестабильных условиях гиг-экономики. Богатейший 1% владеет половиной мирового богатства. Корпорации взяли власть, государственный аппарат отступил.
Принципиально важно: сценарии здесь не ранжируются по вероятности. Все четыре вполне правдоподобны и внутренне последовательны. А значит планировать только одно будущее — единственная недопустимая стратегия.
«Большинство компаний до сих пор воспринимают стратегию как попытку выбрать самый правильный прогноз. Хотя в реальности вопрос скорее в готовности действовать, когда ситуация начинает разворачиваться по одному из сценариев»
– комментирует партнер практики «Стратегический консалтинг» Максим Лазырин.
И еще раз смещает фокус с прогноза на действие:
«сейчас важный навык — управляемо проходить такие шаги: событие → развилка → действие. Если такого механизма нет, сценарное планирование — это просто разные версии фантазий о будущем».
Получается, что сегодня на первый план выходит именно навык мультиориентации. Значит не так важно, какой сценарий Battling Blocs или Climate Coalition станет вашей действительностью, важно договорились ли вы заранее с командой о том, какие действия и противодействия вам нужно будет активировать как только будущее наступит.
Это не абстракция. BCG называет их «low-regret moves» — надежные ходы, которые сработают при любом из четырёх сценариев.
4️⃣ На Неделе Российского Ритейла 2026 прошла первая из трех сессий Kontakt InterSearch. На тему «Высокий уровень: как адаптировать персонал» поделились опытом.
Модерировала сессию Марина Тарнопольская, управляющий партнёр Kontakt InterSearch.
Ключевые выводы сессии:
🔹Адаптация начинается до первого рабочего дня. Пребординг (preboarding) - это не про документы, а про культуру и смыслы. Человек должен приходить в компанию сразу с пониманием того, куда и зачем он идёт.
🔹 Гибкость в обучении (learning agility) и ответственность - два навыка, без которых сегодня никуда. Не важно, насколько крут кандидат, если он не умеет быстро перестраиваться и не берёт ответственность на себя, адаптация провалится. | 177 |
