Карьера ТОП и Executive Search

#карьерноеразвитие Зона ответственности среднего звена — декомпозиция глобальных целей компании до уровня операционной эффективности. Задача топ-менеджмента — задать вектор и выделить ресурсы; задача middle-уровня — обеспечить предсказуемое исполнение без микроменеджмента. Чтобы синхронизировать верхнеуровневое видение с реализацией на местах, необходимо выстроить систему по четырем направлениям: 1️⃣ Синхронизация стратегических приоритетов Исключите информационный вакуум между вами и средним звеном. Проводите регулярные сессии 1:1 с руководителями направлений не для контроля задач, а для трансляции бизнес-контекста: текущих ограничений, макроцелей квартала и сдвигов в стратегии. Middle-менеджеры должны четко понимать, почему компания фокусируется на конкретных метриках прямо сейчас. 2️⃣ Декомпозиция целей до операционного уровня Ваша задача — убедиться, что руководители подразделений корректно каскадируют цели вниз. Контролируйте связку «Стратегия → Портфель проектов команды → Индивидуальные KPI». Приоритеты бизнеса должны трансформироваться в конкретные OKR команд, которые напрямую влияют на P&L или стратегические инициативы компании. 3️⃣ Гарантия достижимости через ресурсное планирование SMART-формулировки работают только при наличии ресурсов. Утверждая цели руководителей, оценивайте их реалистичность через призму юнит-экономики, загрузки команд и наличия необходимых компетенций. Цель должна быть привязана к конкретной зоне ответственности руководителя и его текущим возможностям. Если цель амбициозна, решение о выделении дополнительных мощностей принимаете вы. 4️⃣ Прозрачность результатов перед советом директоров Ежемесячные отчетные встречи нужны не для того, чтобы похвалить команду, а для защиты ее вклада в корпоративную стратегию перед стейкхолдерами. Ожидаемая роль middle-руководителя на таких сессиях — выступать владельцем результата. Он должен транслировать бизнесу не процесс («что мы делали»), а влияние своих юнитов на ключевые показатели компании (как это приближает нас к годовым целям), подсвечивать риски исполнения и аргументированно запрашивать необходимые изменения. Ваш карьерный советник Ирина Обухова 😁 У вас настроена система по этим 4 направлениям? 🔥 - да, конечно 👍 - в процессе 🙏 - пока нет

#метакарьера Трансформация бизнеса неизбежно дестабилизирует систему. Для топ-менеджмента эмоциональный фон коллектива — это не HR-метрика, а критический операционный риск и одновременно скрытый ресурс для роста. Игнорирование чувств сотрудников ведет к саботажу инициатив; их грамотная капитализация ускоряет внедрение изменений. Ниже приведен разбор десяти недооцененных эмоций с точки зрения управленческих решений: 1️⃣ Фрустрация Сильнейшие продуктовые гипотезы рождаются из боли пользователей и процессов. Действие: Используйте фрустрацию команд как радар для поиска узких мест (bottlenecks). Канализируйте негативную энергию в Design Thinking-сессии по устранению конкретных барьеров. 2️⃣ Сожаление Неоптимальные решения уже стоили компании времени и бюджета. Действие: Легализуйте право на ошибку через ретроспективы без поиска виновных. Конвертируйте анализ прошлых провалов в обновленные протоколы принятия решений (pre-mortem) и чек-листы рисков. 3️⃣ Энтузиазм Стратегия умирает на бумаге, если ее некому проповедовать. Действие:Личная вовлеченность CEO определяет скорость диффузии инноваций. Демонстрируйте одержимость новым курсом публично: транслируйте промежуточные победы каждые две недели, чтобы поддерживать импульс всей вертикали. 4️⃣ Преданность Инвестиция в успех коллеги часто ошибочно воспринимается как угроза собственным KPI или мягкость. Действие: Синхронизируйте системы мотивации так, чтобы личный результат напрямую зависел от успеха смежников. Публично декларируйте ставку на рост своих людей — это снижает текучесть ключевых экспертов. 5️⃣ Благополучие Токсичная культура разрушает стоимость бренда работодателя и отпугивает контрагентов. Действие: Внедрите метрики благополучия (eNPS, пульс-опросы) в ежеквартальную отчетность менеджмента. Спонтанная радость повышает лояльность клиентов не хуже программ лояльности. 6️⃣ Дискомфорт Рост выручки невозможен в рамках старых парадигм. Действие:Создавайте контролируемую когнитивную нагрузку. Назначайте амбициозных лидеров на проекты за пределами их текущей экспертизы. Именно там происходит реальная трансформация навыков. 7️⃣ Гнев Это почти всегда производная от глубокого разочарования или бессилия перед системой. Действие: При эскалации конфликтов копайте до первопричины (root cause), игнорируя форму подачи. Если руководитель проявляет гнев — оценивайте его требовательность, но жестко пресекайте переход на личности. 8️⃣ Радость (Культура высоких достижений) Парадоксально, но расслабленная уверенность побеждает хронический стресс. Действие: Легитимность радости в конкурентной среде снимает страх ошибки у лучших специалистов, позволяя им реализовывать потенциал на 100%. 9️⃣ Чувство поддержки В кризис выживают не сильнейшие подразделения, а те, где выстроены кросс-функциональные связи. Действие: Формируйте междисциплинарные проектные офисы. Неформальная поддержка внутри сети контактов спасает сроки проектов при внезапном выпадении отдельных звеньев. 🔟 Милосердие (Психологическая безопасность) Высокие стандарты недостижимы в атмосфере страха. Действие: Право на несовершенство должно начинаться с первого лица. Признавая собственные управленческие ошибки, вы даете менеджерам среднего звена разрешение рисковать ради сверхрезультата, не боясь увольнения за промах. Резюме: Эмоциональный интеллект перестал быть «мягким навыком». Это инструмент управления маржинальностью и скоростью вывода продуктов на рынок. Ваша задача как лидера — перевести эти состояния из плоскости психологии в плоскость измеримых бизнес-процессов. Ваш карьерный советник Ирина Обухова 😁 Вы учитываете эти чувства сотрудников? 🔥 - да, конечно 🙏 - стараемся, но не все 🤔 - не задумывался об этом

Он понимает проблемы команды, помогает их решать, раскрывает потенциал каждого. Кому-то важен карьерный путь, кому-то - смысл в работе, кому-то - свобода действий. Увидеть эту разницу и вовремя на неё отреагировать - и есть настоящее вовлекающее лидерство.  🔹 Развивать людей можно и без большого бюджета.  Лидеры, которые учат других лидеров. Межотраслевой обмен опытом. Литературный клуб. Лектории, где любой сотрудник может выступить на интересную ему тему. День в тени генерального директора другой компании. Всё это работает при минимальных вложениях. 🔹 Корпоративная культура - это не плакаты на стенах.  Это ценности, которые проживаются ежедневно. Доверие, право на ошибку, искренность в коммуникации. Именно культура либо поддерживает стратегию, либо тихо её разрушает. Продавать культуру внутри компании нужно через призму бизнес-результата. 🔹 Смыслы невозможно скопировать - и это главное конкурентное преимущество.  Любую технологию можно купить. Сильную команду с общими ценностями и культурой достижений - нет. Вовлечённые сотрудники показывают результат на 25% выше. А культура, которая не выстроена, тихо разрушает даже самую красивую стратегию. 🔹 Работа с культурой - долгосрочная инвестиция, которую нельзя откладывать на «хорошие времена».  Именно в период турбулентности ценность этой работы вырастает в разы. Компании, которые в кризис сохраняют фокус на доверии, договороспособности и общих смыслах, выходят из него сильнее.

Не сила влияния. А количество свободы, которое остается у людей рядом. Что происходит с нами рядом с человеком, которого мы наделяем особой значимостью?  И что происходит с ним, когда он начинает ее осознавать? Для одних это становится искушением, для других — ответственностью.  В иерархическом мире мы удивительно легко начинаем видеть в человеке особые качества, если он обладает властью или высоким статусом. Мы бессознательно увеличиваем масштаб его личности. Незаметно происходит своего рода сделка: мы словно отдаём часть собственной субъектности в обмен на чувство причастности к чему-то большему. Начинаем осторожнее говорить, чаще соглашаться, внимательнее следить за его реакциями. Именно здесь рождается зависимость. И тогда я поняла ещё одну вещь. Дело не в харизме и не в масштабе личности. А в том, что лидер делает со своим влиянием. Зрелому лидеру не нужно, чтобы люди отдавали ему свою субъектность. Наоборот - он возвращает её им. Рядом с ним не возникает необходимости уменьшать себя. Не приходится выбирать между искренностью и одобрением, между собственным мнением и желанием сохранить отношения. Мы привыкли оценивать лидеров по количеству людей, готовых идти за ними. Но сегодня мне кажется, что зрелость измеряется другим. Не количеством последователей, а количеством людей, которым рядом с ним возвращается свобода думать, выбирать и брать на себя ответственность. Харизма снижает неопределённость. Рядом с харизматичным человеком кажется, что он знает, куда идти. Зрелость неопределённость не снимает - она помогает её выдерживать. Одно обещает безопасность через силу. Другое - через внутреннюю устойчивость. Возможно, поэтому зрелость почти никогда не производит сильного первого впечатления. Ее начинают ценить позже, часто после того, как человек уже обжёгся о харизму. Для меня это два принципиально разных вида лидерства». 4️⃣ Итоги сессии Kontakt InterSearch на Неделе Российского Ритейла 2026. На тему «Моя команда. Развитие против выгорания»  ОСНОВНЫЕ ВЫВОДЫ СЕССИИ👇 🔹  Выгорание - это не усталость. Чаще всего люди выгорают не от количества задач, а от потери смысла, ощущения результата и влияния на происходящее.  🔹  Ответственность всегда начинается с самого человека. Но у компании, руководителя и HR есть важная роль - создавать среду, в которой проблему можно вовремя заметить и обсудить.  🔹  Состояние команды напрямую зависит от состояния руководителя. Выгорающий руководитель редко способен поддерживать высокий уровень энергии, доверия и вовлеченности в команде.  🔹  Лучшие инструменты профилактики - не льготы, а качественное управление. Регулярная обратная связь, встречи один на один, признание достижений, понятные цели и прозрачная коммуникация работают эффективнее многих программ благополучия и оздоровления (wellness).  🔹  Топ-команда задает эмоциональный тон всей организации. Если на уровне руководства нет доверия, открытого диалога и способности договариваться в условиях изменений, напряжение быстро распространяется на всю компанию.  🔹  Самые сильные решения часто оказываются самыми простыми. Внимание руководителя, благодарность за результат, понимание стратегии компании и возможность видеть вклад своей работы остаются главными факторами устойчивости сотрудников.  5️⃣ Итоги сессии Kontakt InterSearch на Неделе Российского Ритейла 2026 на тему «Инвестиции в команду: неожиданные идеи для прибыли» : 🔹 ИИ - инструмент, а не замена человеку.  Искусственный интеллект отлично справляется с аналитикой, обратной связью в колл-центрах, оптимизацией процессов. Но мотивировать, вдохновлять и управлять людьми - по-прежнему исключительно человеческая задача. Делегировать её алгоритму нельзя. 🔹 Главная точка приложения усилий - топ-команда и руководители среднего звена.  Именно они определяют культуру, задают темп и транслируют смыслы вниз по организации. Инвестиции в их развитие - это не статья расходов, а условие выживания бизнеса в период изменений. 🔹 Вовлекающий лидер - не тот, кто нравится, а тот, кто знает своих людей. 

#executivesearch 1️⃣ Наталья Мироевская, директор Академии SQN, разбирает кейс: Осенью 2025 года KPMG выпустила отчет об использовании ИИ-агентов крупными организациями, среди которых были названы UBS, Транспортная система Лондона и Национальная система здравоохранения Великобритании. Однако в июне 2026 года Financial Times выяснила: часть описанных кейсов оказалась вымышленной. Сами компании заявили, что подобных проектов не существовало — их сгенерировал искусственный интеллект. Отчет был удален с сайта, но репутационный ущерб компания уже получила. Ошибся не ИИ, а люди и процессы, которые не обеспечили должную проверку информации. Попытки переложить ответственность на алгоритм в таких ситуациях только усиливают недоверие. Что действительно помогает в кризисной коммуникации: 🔹 честное и безоговорочное признание ошибки без попыток смягчить формулировки; 🔹 правильная последовательность коммуникаций: сначала сотрудники и клиенты, затем медиа; 🔹 использование нескольких каналов одновременно — официальных заявлений, личных обращений к клиентам, внутренних Q&A-сессий. Чтобы снизить риск подобных ситуаций, компаниям важно выстраивать два контура контроля. Внутренний — для проверки и согласования информации, и внешний — с участием независимых экспертов, способных вовремя указать на неправдоподобные данные. В статье Наталья также разбирает, как правильно работать с кейсами для исследований и отчетов и почему эту задачу важно разделять между консультантами и командой коммуникаций. Полный текст — на РБК по ссылке. 2️⃣ The Edgers на бизнес-завтраке с Александром Петровым, исполнительным директором СИБУРа, и Еленой Глуховской, CEO ГК KASSIR.RU, обсуждали Advisory Boards, или консультативные советы — формат, который помогает собственникам и CEO работать с задачами, когда в компании уже есть топ-менеджеры, консультанты и совет директоров, но по мере развития бизнеса меняется характер самих решений. Если раньше вопрос часто звучал как «что делать?», то позже всё чаще возникает другой: «а точно ли нужно делать так?» Ключевая мысль встречи звучала так: ценность борда не в доступе к отдельному эксперту. Экспертов вокруг бизнеса обычно хватает. Ценность появляется тогда, когда несколько сильных внешних специалистов смотрят на одну и ту же задачу с разных сторон и помогают лидерам бизнеса увидеть то, что сложно заметить изнутри компании. Но борды собирают не только вокруг компаний и не обязательно надолго. Иногда их создают под конкретный вызов, от выхода на IPO до смены руководителя, а затем распускают. Самый необычный сценарий — использовать Advisory Board не для роста бизнеса, а для роста человека, которому предстоит этот бизнес возглавить. Особенно Advisory Boards актуальны для средних и крупных компаний. Когда бизнес уже вырос из стадии, где ключевые решения можно обсудить с партнером за чашкой кофе. Чем сложнее становится компания, тем реже вопрос звучит как «что делать?» и тем чаще — как «чего мы не замечаем?». 3️⃣ Галина Рогозина, старший партнер Regroup, рассказывает, что за двадцать лет работы с первыми лицами ее главный критерий лидерства изменился. «Когда я только начинала работать с CEO, меня восхищали интеллект, масштаб мышления, уверенность, способность принимать сложные решения. Как и большинство, я подпадала под влияние харизмы. Мы почти мгновенно чувствуем силу человека и бессознательно наделяем его особым статусом, поскольку человек эволюционно настроен искать силу. Тогда мне казалось, именно в этом и заключается лидерство. За время практики я научилась наблюдать не только за клиентом, но и за собой. Что происходит с моим телом? Свободно ли я дышу? Могу ли спокойно думать, выдерживать паузу, сказать то, что думаю? Или вдруг начинаю торопиться, подбирать «правильные» слова, стараюсь быть особенно полезной,  ловлю себя на желании понравиться или заслужить одобрение. Если рядом с человеком я перестаю быть собой, значит, дело не только во мне. Между нами возникает поле, в котором свободы становится меньше. В какой-то момент я поняла, что именно стало для меня главным критерием лидерства.

#отставкииназначения 1️⃣ На должность зампреда ВТБ был назначен председатель правления WB Банка Георгий Горшков, который возглавит розничный бизнес и будет отвечать за взаимодействие с маркетплейсом Wildberries. Кроме того, до зампреда в банке был повышен член правления Дмитрий Брейтенбихер, который будет подчиняться Горшкову. Сферу искусственного интеллекта и IT в целом вместо Вадима Кулика будет курировать Ольга Скоробогатова. Подробнее  2️⃣ Андрей Егоров назначен главным управляющим директором SkyAlliance. Подробнее 3️⃣ Экс исполнительный продюсер VK Петр Середкин перешел «Яндекс Плюс AdTech». Подробнее 4️⃣ Кирилл Тренин возглавит кластер Kion. Подробнее 5️⃣ Иван Федоров, возглавлявший направление по управлению репутацией в СДЭК, покинул компанию и присоединился к команде Центра биометрических технологий (ЦБТ).  Подробнее 6️⃣ Антон Егоров назначен коммерческим директором сервиса для покупки билетов МТС Live.  Подробнее 7️⃣ Андрей Крисюк, занимавший должность генерального директора агентства OOM (входит в группу компаний Okkam), присоединится к коммерческому блоку VK.  Подробнее 8️⃣ Александр Панченко стал директором по развитию онлайн-кинотеатра «Кион». Подробнее 9️⃣ Медиадиректор «Т-Банка» Михаил Горбунцов покинул компанию. Подробнее

#карьерноеразвитие В мире высоких ставок блестящая стратегия не работает без уверенной подачи. Ваша способность убеждать совет директоров, инвесторов или команду определяет масштаб влияния. Как транслировать лидерство через каждое слово и жест? 1️⃣ Дресс-код как инструмент власти. Ваш внешний вид — это невербальное заявление о вашем статусе и отношении к делу. Одевайтесь на 25% элегантнее принятого дресс-кода встречи. Это не про вычурность, а про безупречную уместность: идеально скроенный костюм или премиальный casual передают сигнал «я контролирую ситуацию». 2️⃣ Темп речи как маркер статуса. Скорость речи напрямую влияет на восприятие вашей компетенции. Слишком быстрый темп считывается как нервозность или неуверенность. Для онлайн-форматов (вебинары, звонки) придерживайтесь темпа ~150 слов в минуту. Это позволяет слушателям фиксировать ключевые тезисы. В живой коммуникации с командой можно ускориться до 190 слов, сохраняя при этом размеренную артикуляцию лидера, который уверен в своих словах. 3️⃣ Искусство упрощения сложности. Настоящая сила интеллекта — в способности разложить сложнейшую бизнес-модель или финансовую стратегию на понятные блоки. Избегайте корпоративного жаргона и канцеляризмов. Умение говорить просто о сложном вызывает больше доверия у стейкхолдеров, чем нагромождение терминов. 4️⃣ Репетиция под имитацией стресса. Генеральная репетиция перед зеркалом не подготовит вас к реальному давлению. Проведите прогон выступления перед небольшой группой доверенных коллег в условиях, имитирующих стресс (например, задавая сложные вопросы). Это закаляет нервную систему и гарантирует, что в решающий момент вы будете демонстрировать ледяное спокойствие. 5️⃣ Язык тела: занимайте пространство. Закрытые позы и руки в карманах подсознательно считываются как слабость или попытка защититься. Держите руки выше талии, используйте открытые жесты ладонями вверх — это демонстрирует готовность к диалогу и уверенность. Не прячьтесь за трибуной. Владейте сценой. Перемещайтесь по пространству, чтобы физически заполнить его своим присутствием. Это негласный признак альфа-лидера. Ваш карьерный советник Ирина Обухова 😁 Легко ли вам даются выступления и транслирование идей? 🔥 - да, уже на автомате 👍 - пока в процессе оттачивания мастерства 🙏 - сложно, попробую советы

#метакарьера Даже если вы всё продумали — аргументы, данные, время и место, — один неверный оборот в разговоре может всё разрушить. И совет «не переживай из‑за мелочей» тут не работает: именно мелкие речевые промахи часто сводят на нет все старания. Самые опасные фразы в разговоре и на что их можно заменить: 🔹 Не считайте свою точку зрения очевидной для всех. Избегайте слов: Очевидно Ясно же Бесспорно 🔹 Не преувеличивайте и не обобщайте. Лучше не говорить: Ты всегда.. Ты никогда.. 🔹 Не диктуйте, что делать. Попробуйте так: - Можно рассмотреть такой вариант.. - Есть ещё одна возможность.. - А что, если подумать над.. 🔹 Не перекладывайте на другого ответственность за свои эмоции. Вместо «Ты заставляешь меня чувствовать…» скажите: «Когда происходит вот это, я чувствую…» 🔹 Не атакуйте личность и репутацию собеседника. Не стоит называть кого‑то: «Непрофессионалом» «Неэтичным» Лучше сфокусируйтесь на действиях: - Это немного отдаляет нас от общей цели - Такое решение не очень соотносится с нашими ценностями 🔹 И точно не стоит говорить: - Ничего личного - Не принимай на свой счёт Такие фразы часто звучат как обесценивание чувств — и только накаляют обстановку. Ваш карьерный советник Ирина Обухова 😁 Замечали за собой эти слова/фразы в разговоре? 🔥 - нет, уже все отработал 😢 - иногда бывает 🤔 - не задумывался, послежу

🔹 AI-грамотность, эмоциональный интеллект и умение принимать решения в неопределённости - три навыка, которые станут критичными для руководителей уже в ближайшие 2-3 года. 🔹 Руководитель - главная движущая сила адаптации сотрудника/ - ов. Никакие чек-листы и боты не заменят живое вовлечение лидера. Если руководитель не понимает важности интеграции нового сотрудника (onboarding) - это вопрос уже к вовлеченности самого руководителя. 🔹 Перегруз в первый день - реальная проблема. Лучшее решение: часть обучения переносить на период до выхода, порционно и с умом. 🔹 Культура - единственное, что нельзя скопировать. Технологии копируются, процессы копируются. Аутентичное ценностное предложение работодателя (EVP) и сильная культура - нет.

По их данным, единого экономического прогноза не существует, есть логически последовательные альтернативные миры (их по BCG всего 4). Все они считаются более чем реалистичными. И ко всем четырем можно и нужно готовиться уже сейчас. К такому выводу институт Хендерсона пришел после анализа более 100 мегатрендов и десятков интервью с глобальными экспертами от макроэкономики до космической инженерии. На выходе были сформулированы 4 основных сценария на 2050 год (кратко):  🔹 AI Abundance — эпоха ИИ-изобилия. Производительность высокая, энергия дешёвая и доступная, экономика процветает. Рабочая неделя сократилась до 4 дней, а здоровая продолжительность жизни выросла до 70 лет. Благодаря глобальному регулированию ИИ наконец стал управляемым и безопасным. Государства договорились о правилах — и это сработало. 🔹 Battling Blocs — противостояние блоков. Мир состоит из противоборствующих лагерей, которые ставят безопасность и самодостаточность выше глобального сотрудничества. Международная торговля сократилась с 57% до 35% ВВП, оборонные расходы выросли до 7% ВВП. Работа в этом сценарии стала «патриотическим долгом». 🔹 Climate Coalition — климат как главный приоритет. Правительства и граждане ставят климатическую и социальную устойчивость во главу угла — в политике, инфраструктуре и потреблении. Инновации направлены на низкоуглеродную энергетику, новые материалы, биотехнологии и сельское хозяйство. К 2050 году температура стабилизировалась на +1.8°C. Но цена оказалась слишком высокой: налоги выросли, потребление сжалось, экономика замедлилась. 🔹 Digital Darwinism — цифровой дарвинизм, где выживает сильнейший. Ставка на минимальное регулирование дала взрывной рост технологическим компаниям. ИИ везде — от персональных развлечений до виртуальных руководителей на работе. Экономический рост высокий, но и неравенство растёт. Многие живут на нестабильных условиях гиг-экономики. Богатейший 1% владеет половиной мирового богатства. Корпорации взяли власть, государственный аппарат отступил.  Принципиально важно: сценарии здесь не ранжируются по вероятности. Все четыре вполне правдоподобны и внутренне последовательны. А значит планировать только одно будущее — единственная недопустимая стратегия.  «Большинство компаний до сих пор воспринимают стратегию как попытку выбрать самый правильный прогноз. Хотя в реальности вопрос скорее в готовности действовать, когда ситуация начинает разворачиваться по одному из сценариев»  – комментирует партнер практики «Стратегический консалтинг» Максим Лазырин. И еще раз смещает фокус с прогноза на действие:  «сейчас важный навык — управляемо проходить такие шаги: событие → развилка → действие. Если такого механизма нет, сценарное планирование — это просто разные версии фантазий о будущем». Получается, что сегодня на первый план выходит именно навык мультиориентации.  Значит не так важно, какой сценарий Battling Blocs или Climate Coalition станет вашей действительностью, важно договорились ли вы заранее с командой о том, какие действия и противодействия вам нужно будет активировать как только будущее наступит.   Это не абстракция. BCG называет их «low-regret moves» — надежные ходы, которые сработают при любом из четырёх сценариев. 4️⃣ На Неделе Российского Ритейла 2026 прошла первая из трех сессий Kontakt InterSearch. На тему «Высокий уровень: как адаптировать персонал» поделились опытом. Модерировала сессию Марина Тарнопольская, управляющий партнёр Kontakt InterSearch. Ключевые выводы сессии: 🔹Адаптация начинается до первого рабочего дня. Пребординг (preboarding) - это не про документы, а про культуру и смыслы. Человек должен приходить в компанию сразу с пониманием того, куда и зачем он идёт. 🔹 Гибкость в обучении (learning agility) и ответственность - два навыка, без которых сегодня никуда. Не важно, насколько крут кандидат, если он не умеет быстро перестраиваться и не берёт ответственность на себя, адаптация провалится.

#executivesearch 1️⃣ SQN комментирует тему: Роль генерального директора. Сегодня она заметно трансформируется: от операционного управляющего — к архитектору стратегии, носителю культуры и публичному лицу компании. На этом фоне особенно интересно, как различаются модели лидерства в разных странах — и кто фактически становится главным лицом бизнеса: наемный менеджер или основатель. В США в публичном поле чаще всего видны «звездные» CEO — профессиональные управленцы, которые не обязательно создавали компанию с нуля.  В Китае заметна другая модель: во многих крупных компаниях именно основатель остается во главе бизнеса как генеральный директор и ключевой спикер, даже если формальная структура владения распределена между широким кругом сотрудников или инвесторов.  Несколько примеров: 🔹 Xiaomi — Лэй Цзюнь стоит у руля с момента запуска компании в 2010 году и остается её ключевым стратегом 🔹 Huawei — Жэнь Чжэнфэй владеет лишь небольшой долей компании, но именно он — ее лицо и стратегический центр 🔹 Geely — Ли Шуфу провел компанию путь от локального производителя до глобального автоконцерна 🔹 Li Auto — Ли Сян лично ведёт компанию через фазу активного роста, совмещая роли предпринимателя и публичного лица бренда 🔹 Haier — Чжан Жуймин превратил региональный завод в глобального производителя бытовой техники В ряде российских компаний можно увидеть похожую логику. Когда основатель остается CEO, это усиливает связку между его личным брендом и брендом компании: горизонт решений становится длиннее, а вовлеченность в ключевые темы — выше. Но это поднимает и другой вопрос: насколько компания готова жить дольше, чем ее основатель? — рассуждает Антон Стороженко, президент и сооснователь SQN. 2️⃣ Управляющий партнер Regroup Оксана Морсина дала большое интервью газете "Коммерсант" - о турбулентности, четырёхдневке и портрете CEO. 🔹О четырёхдневке Для CEO это прежде всего увеличенная лидерская нагрузка. Четырёхдневка в российском контексте - это не условный Google, где пятница отведена под творческие задачи. У нас это сигнал тревоги: сегодня четыре дня, завтра — три, послезавтра всех уволят. Люди живут в этой логике. 🔹 Об удержании людей Люди не выдерживают двух вещей: ощущения, что их держат в неведении, и отсутствия внятного ответа на вопрос "зачем я здесь остаюсь". Задача CEO - не мотивировать в классическом смысле, а выстраивать прозрачность: про ситуацию, про приоритеты, про то, что компания делает, чтобы из неё выйти. 🔹 О профиле лидера Требования к управленческим компетенциям растут быстрее, чем руководители успевают их развивать. Портрет лидера больше не существует как универсальное платье на сезон. Это костюм из разных элементов, каждый год — новая сборка. Управленец должен быть и строителем, и разрушителем. Это колоссальная нагрузка. Именно поэтому тема психологической устойчивости CEO перестала быть периферийной. 🔹 О переоценённых и недооцененных качествах Переоценена способность топ-менеджера зарабатывать деньги. Прошлый успех перестал быть гарантией будущего. Недооценено все, что связано с людьми: умение вдохновить, расставить правильных людей на правильные места, удержать команду в момент, когда хочется разбежаться. На словах про это говорят много. До реального выбора кандидата берут того, кто «делал деньги», а не того, кто «умеет с людьми». И это системная ошибка. Читать полный текст.  3️⃣ The Edgers делится темой: Мультивселенная бизнеса: как готовиться к четырём разным будущим одновременно и не сойти с ума. Директивное планирование сверху вниз строго по одному сценарию осталось в советском прошлом. Партнер The Edgers практики «Стратегический консалтинг» Максим Лазырин комментирует: все больше понимаем: будущее не одно — сценариев, как все может развернуться, намного больше. И ценность руководства здесь — не предугадывать. Сейчас важно подготовить себя и свою команду к тому, что возможны совершенно разные бизнес-развилки и пройдут их те, кто способен быстрее осмысливать новую реальность, принимать решения и действовать.  BCG Henderson Institute пришли к тому же выводу.

#карьерноеразвитие Часто причины увольнений кроются гораздо глубже, чем кажется, и виной всему становятся ошибки руководства. Понимание этих паттернов поможет вовремя заметить, что сотрудник находится в зоне риска, и принять меры. Вот основные управленческие просчёты, из-за которых команда теряет людей, и способы их исправить: 1️⃣ Нечёткие и противоречивые цели. Запишите свои ожидания от команды. Проверьте, не противоречат ли они друг другу и не дублируются ли. Внесите правки и только после этого донесите финальную версию до сотрудников. 2️⃣ Избыток бюрократии и нехватка ресурсов. Оцените, не мешают ли внутренние процессы и отсутствие инструментов работать эффективно. Если да — используйте своё влияние, чтобы устранить эти барьеры. 3️⃣ Неэффективное использование ресурсов. Помогите команде приоритизировать задачи от самых важных к менее срочным. Прежде чем давать новое поручение, посмотрите на текущую загрузку и убедитесь, что у людей есть время и силы на завершение ключевых проектов. 4️⃣ Скука и демотивация. Узнайте об интересах и увлечениях ваших сотрудников. Давайте им задачи, которые помогут им профессионально расти в интересном для них направлении. 5️⃣ Отсутствие психологической безопасности. Покажите команде, что вы открыты для новых идей. На встречах сначала задавайте вопросы и только потом предлагайте свои решения. Дайте понять, что не существует «неправильных» ответов и любая точка зрения важна. 6️⃣ Излишне «безопасная» среда. Создайте здоровую долю конструктивного напряжения. Регулярно давайте обратную связь — как позитивную, так и развивающую. Вдумчивая критика даёт человеку понятную цель для роста и развития. Осознав эти ошибки, вы сможете не только удержать ценных специалистов, но и создать команду, в которой хочется работать. Ваш карьерный советник Ирина Обухова 😁 Применяете ли вы эти способы, чтобы не терять сотрудников? 🔥 - да, конечно 👍 - стараемся по возможности 🤔 - не задумывался об этом

#метакарьера Газлайтинг — это форма психологического насилия, цель которой — заставить вас сомневаться в собственной адекватности. В рабочей среде этим часто злоупотребляют руководители, используя свою власть для манипуляции сотрудниками. Они лгут, искажают факты, а затем отрицают свои слова и поступки, заставляя вас чувствовать себя виноватым. Если вы заметили такое поведение в своей организации, важно действовать. Вот несколько шагов, которые помогут поддержать коллегу: 1️⃣ Верьте сотрудникам. Когда человек решается рассказать о проблеме, он уже преодолел огромный барьер. Активно выслушайте его, не обесценивайте и не ставьте под сомнение его слова. Поблагодарите за доверие и спросите, чем конкретно вы можете помочь. 2️⃣ Будьте начеку. После того как вам доверились, обращайте внимание на детали. Газлайтер может систематически исключать сотрудника из важных встреч, лишать возможности презентовать работу, распускать слухи или создавать негативный образ его производительности. 3️⃣ Вмешивайтесь. Не оставайтесь в стороне. Если видите несправедливость — действуйте. Пригласите «забытого» коллегу на встречу. Публично поддержите его идеи. Фиксируйте все случаи дискриминации и манипуляций, чтобы иметь доказательства. Ваш карьерный советник Ирина Обухова 😁 Сталкивались с газлайтингом в рабочей среде? 🔥 - да, победили 🙏 - да, стараемся бороться 😢 - было дело, из-за этого ушел из компании

Но, возможно, во многих случаях увольнение работает именно как избавление от регулярного стресса, описанного выше. Эта тема снова возвращает меня к взрослости. Взрослая позиция не только про право влиять. Она ещё и про готовность выдерживать последствия своего влияния. Тогда обратная связь оказывается не коммуникативным навыком, а эмоциональной зрелостью. Не способностью подобрать правильные слова, а способностью остаться в контакте после того, как они сказаны. И, возможно, в подобных ситуациях стоит задать себе вопрос: я берегу чувства другого человека или берегу себя от его чувств? 4️⃣ Kontakt InterSearch Russia делится темой: Хронический стресс меняет архитектуру принятия решений. Не метафорически - физически. Повышенный кортизол блокирует префронтальную кору (ту самую, что отвечает за стратегическое мышление) и передаёт управление миндалевидному телу - древнему центру выживания, заточенному под тигров, а не под квартальные отчёты. Результат предсказуем: реакция вместо ответа, импульс вместо стратегии, раздражение вместо эмпатии. При этом стресс того же руководителя не локален. Он распространяется - через тон голоса, скорость решений, качество обратной связи. Команда считывает состояние лидера раньше, чем тот сам его осознаёт. КАК ПРЕДУГАДАТЬ И ЗАЩИТИТЬ СВОЮ ПСИХИКУ?  🔹 Дышать. 3 глубоких осознанных вдоха перед ответом на провокационное письмо - это не слабость. Это нейробиология в действии: активация парасимпатики, торможение миндалины, возврат в рациональный режим. Даже 5 минут осознанного дыхания утром меняют качество дня. 🔹 Еще вариант: дыхание 4-7-8 по методу доктора Эндрю Вейла. Вдох 4 секунды - задержка 7 секунд - выдох 8 секунд. Повторить 4 раза. Успокаивает нервы и дает время перейти в адекватный режим. 🔹 КПТ на практике: одна техника, которую можно начать сегодня. Возьмите любую тревожную мысль. Спросите себя: «Какие у меня доказательства, что это правда? А что будет, если я окажусь неправ в своём худшем сценарии?». Катастрофизация живёт там, где нет конкретных вопросов. Попробовать вести дневник мыслей - почему нет? Отличный инструмент когнитивной гигиены. 🔹 Управлять энергией, а не только временем. У каждого человека есть биологические пики концентрации. Планировать сложные переговоры на момент послеобеденного спада - это не тайм-менеджмент, это саботаж. Мини-перерыв каждые 60-90 минут - не прокрастинация, это восстановление ресурса, который иначе просто закончится.  🔹 Физическая нагрузка - до сих пор недооценённый антидепрессант. 30-минутная ходьба снижает кортизол эффективнее большинства техник. Это не про фитнес-культуру, а про химию мозга. Движение буквально «сжигает» гормоны стресса, накопленные за день переговоров. 🔹Граница - это не эгоизм, это управление ресурсом Умение сказать «нет» с аргументом («сейчас мои ресурсы заняты задачей X, давайте обсудим приоритеты») - это профессиональный навык, а не черта характера. Те, кто не умеет отказывать, рано или поздно перестают выдавать качество. И тогда отказывают уже им. Для тех, кто отвечает за людей: Антистрессовая культура не строится корпоративными плакатами. Она строится через поведение лидера: делает ли он сам перерывы, пишет ли в 23:00 «срочно», способен ли признать, что устал. HR и коучи здесь - не группа поддержки, а стратегические архитекторы среды. Диагностика реального уровня напряжения в команде (не через анонимные опросы раз в год, а системно) - это уже половина решения. Баланс - не состояние, которого достигают раз и навсегда. Это навык ежедневной калибровки. 

Когда появится «то самое» предложение, нужно быть готовым хорошо пройти собеседование и его принять  - Активно используйте AI в повседневной жизни - Пройдите обучение новому. Когда еще если не сейчас? Кроме того, бизнес школы -это всегда дополнительный нетворкинг 🔹 Что топ-менеджерам делать сегодня, если они не планируют менять работу в ближайшее время, но хотят оставаться востребованными на рынке? - Реализуйте проекты, которые можно увидеть и оценить. Достигаторы все еще в цене.  - Диверсифицируете риски и создавайте дополнительные точки опоры помимо основной работы: реализуйте свои небольшие проекты, в т.ч. социально-значимые и/ или проекты благотворительности, входите в консультационные советы /СД, преподавайте. Чем меньше зацикленность и страх потерять работу, тем яснее голова, лучше и взвешеннее решения. Но соблюдайте  баланс.  - Разработайте свою личную PR стратегию (какое-то количество выступлений, статей в год, определите подходящие под задачи  площадки и издания /каналы и сфокусируйтесь на них). Не ждите, когда появится время. Оно появится, когда вам будет нечем делиться. Вам нужно выглядеть экспертно в той теме, с которой хотите ассоциироваться. В информационном шуме вас должно быть «видно и слышно». Но не настолько, чтобы казалось, что вы перестали работать и только выступаете и пишете. - Относитесь серьезно к важности хорошей репутации и нормальных рабочих отношений с коллегами /контрагентами. В какой-то момент у людей из вашего окружения могут спросить мнение Вас не только как о профессионале, но и как о человеке. Потому что сейчас это становится  особенно важно.  - Инвестируйте время в качественное физическое и эмоциональное состояние 3️⃣ Галина Рогозина, старший партнер Regroup делится комментариями на тему: «Отношения — это не место, где мы получаем то, что хотим. Это место, где мы узнаём, кто мы есть». — Джеймс Холлис Недавно во время иммерсивной симуляции участники разыгрывали сложную политическую ситуацию. В одной из команд был CEO и два его заместителя, согласно выпавшим ролям.  Важно, что это была открытая игра, участники не работали вместе и находились примерно в равном статусе. В какой-то момент CEO решил уволить одного из заместителей. Объясняя своё решение, он сказал, что это необходимо для правильной стратегической расстановки сил. Позже, на разборе, я спросила его почему на самом деле он хотел его уволить? - Он был неэффективен. У него не было хороших идей. - Тогда почему ты не сказал ему именно это? Он помолчал. - Потому что я не хотел его задеть. Сколько помню себя в лидерском консалтинге, столько звучит тема обратной связи. Что она должна быть своевременной, честной, прямой, конструктивной. Ей учат, её тренируют, для неё придуманы десятки моделей. Умение давать обратную связь считается важным лидерским навыком. Чем дольше я работаю с лидерами, тем меньше верю, что проблема в отсутствии навыка. Большинство прекрасно знает, что хотят сказать и как это сказать. Более того, я часто наблюдала, с какой убеждённостью руководители критикуют департаменты, группы, системы, абстрактных людей. Но те же самые руководители нередко избегают подобного разговора с конкретным человеком, сидящим напротив. Вопрос не в том, как сформулировать обратную связь. Скорее в том, готовы ли мы выдержать то, что произойдёт после: разочарование, сопротивление, обиду, гнев, потерю расположения, конфликт. По сути - изменение отношений. Когда мы критикуем «департамент», ответственность за воздействие словно растворяется. «Департамент» не обидится, не хлопнет дверью, не посмотрит в глаза и не спросит: «А что ты имеешь в виду?» Но когда мы говорим конкретному человеку: «я считаю, что в этом проекте ты не справился», мы становимся автором этого воздействия и получателем реакции на него. Возможно, главная причина избегания в том, что нам страшно встретиться с последствиями собственного влияния на другого человека?  Однажды коллега попросил меня «вместе уволить» сложного сотрудника. И да, для большинства руководителей это стресс, здесь уже никак не завуалировать смысл основного послания.

#executivesearch 1️⃣ SQN делятся темой: членство в совете директоров. Многие руководители воспринимают членство в совете директоров как логическое завершение карьеры: сначала вырасти до генерального директора, затем перейти в СД. Но участники нашего последнего CEO-ужина смотрят на это иначе. Роль члена совета директоров - это не завершающий операционную карьеру шаг. Это другая работа, с другим мышлением и другим горизонтом, которую можно совмещать с позицией CEO. Важно не скрывать свой интерес к этой роли: рынок должен понимать, кто готов развиваться в этом направлении. Главный барьер первого лица компании - ощущение, что опыта и навыков недостаточно. Синдром самозванца здесь встречается даже у сильных управленцев: опыт есть, но кажется, что для совета директоров нужно что-то еще - специальное образование, другой бэкграунд, формальная подготовка в области корпоративного управления. - считает Алексей Малиновский, председатель совета директоров ПАО Т-Технологии, спикер CEO-ужина.  На деле компетенции, которые открывают двери в совет директоров, у многих уже есть: — успешный управленческий опыт; — широкая экспертиза и способность смотреть за пределы своей отрасли; — опыт взаимодействия с акционерами и госструктурами; — международный бэкграунд. Генеральный директор и член совета директоров смотрят на одну компанию, но с разной дистанцией. CEO отвечает за операционную работу: ежедневные решения, процессы, результат в кратко- и среднесрочной перспективе. Совет директоров работает на другом горизонте - долгосрочная стратегия, устойчивость, риски, интересы акционеров. Разные горизонты, одна цель. Именно поэтому эти роли хорошо дополняют друг друга. - отмечает Антон Стороженко, сооснователь и президент SQN, модератор дискуссии. Совет директоров - это инструмент профессионального развития, а не точка в карьере. Он позволяет взглянуть на бизнес под другим углом и выйти за рамки собственной компании. И идти туда можно тогда, когда это имеет смысл для каждого конкретного кандидата - после операционной роли или параллельно с ней. 2️⃣ Луиза Губайдулина, старший партнер, руководитель практики «Промышленность» Магнум Хант делится темой: Поиск работы топ-менеджерами в 2026 . 🔹 Что изменилось на рынке топ-менеджеров за последние 12-18 месяцев?  В состоянии неопределенности личные качества и потенциал для развития зачастую преобладают над полученным опытом. Появились KPI /рамки оценок по внедрению AI для топ менеджеров. А количество вакансий, связанных с развитием, снизилось  🔹 Какие роли сегодня закрываются заметно сложнее, чем год-два назад, и почему?  - СЕО. Требования к ним растут быстрее, чем успевают вырасти сами CEO - Независимые члены СД, так как сильные кандидаты сейчас особенно тщательно оценивают свои риски при принятии решения о присоединении к СД  - Технические руководители в любых технологических отраслях. На рынке ограниченное количество прогрессивных кандидатов с нужным  опытом   🔹 Какие критерии оценки топ-менеджеров стали для клиентов важнее, а какие, наоборот, потеряли значение? Сейчас очень нужны:  - Высокая адаптивность и гибкость, способность держать фокус  - Потенциал для развития - Предпринимательская жилка - Сильные лидерские качества - Знание инструментов AI и способность их внедрять 🔹 Что можно порекомендовать топам, которые ищут себе работу уже почти год, но найти не могут?  - Форма резюме / персональных сайтов и публичных профилей в сетях должны быть краткими, современными и с хорошими фотографиями - Не останавливайтесь. Изучайте тренды своей сферы. Консультируйте в той области знаний, где вы сильны, в некоторых случаях хорошо реализованный проект может помочь получить предложение. - Выходите в бизнес сообщества за пределы своего круга общения, возможно, на базе своих интересов, например спорта/ культуры/ хобби - Станьте публичным в нужной сфере, если есть о чем рассказать - Будьте в тонусе (работайте над психофизикой, используя спорт,  психологию и / или любые инструменты, которые подходят именно вам).

#отставкииназначения 1️⃣ Елена Певень назначена директором департамента маркетинга ЦРПТ («Честный знак»). Подробнее 2️⃣ Тимур Спиридонов вышел на позицию клиентского директора Rambler&Co Подробнее 3️⃣ Дарья Комиссарова стала коммерческим директором девелопера Asterus. Подробнее 4️⃣ Евгений Вольнов ушел с позиции директора по контенту HeadHunter. Подробнее   5️⃣ Онлайн-кинотеатр Start объявил о смене топ-менеджмента в продуктовом и коммерческом блоках Директором по продукту стала Ника Курасова. Должность директора по развитию бизнеса и новым инициативам занял Василий Ничипуренко. Подробнее

#карьеноеразвитие Управление людьми — это не строгий алгоритм, а гибкий навык. Чтобы быть успешным лидером, нужно уметь адаптировать свой подход к конкретному сотруднику и контексту задачи. Иногда команде нужна ясная инструкция, а иногда — поддержка и наводящие вопросы. Примеры для понимания, какой подход нужен прямо сейчас: Коучинг (задавать вопросы): 🔹 Сотрудник берется за новую, амбициозную задачу. 🔹Нужно взвесить разные варианты и прийти к собственному решению. 🔹 Возник конфликт с коллегой или клиентом. Директива (давать инструкции): 🔹Требуется четкое следование техническому процессу. 🔹Нужны конкретные шаги «делай раз, делай два». 🔹Ситуация требует быстрых действий или изменения поведения. Осознавайте свои склонности. Кто-то по натуре ментор, а кто-то — «командир». Главное — использовать нужный инструмент в нужное время. Ваш карьерный советник Ирина Обухова 😁 Вы умеете определять когда нужно быть коучем, а когда давать инструкции? 🔥 - да, конечно 👍 - не всегда получается 🤔 - не думал об этом

#метакарьера Стресс и неопределённость — неизбежная часть жизни. Но чем лучше лидер умеет управлять своими эмоциями в такие моменты, тем эффективнее он может вести за собой команду и поддерживать других. 5 шагов, которые помогут сохранить самообладание под давлением. 1️⃣ Признайте нормальность реакции. Скажите себе: волноваться — это абсолютно нормально. Физическая реакция на стресс — это естественный механизм нашего организма. 2️⃣ Сфокусируйтесь на ощущениях. Обратите внимание на своё тело и чувства: Сердце колотится? Чувствуете тяжесть или «ком» в животе? 3️⃣ Обратитесь к прошлому опыту. Вспомните ситуации, когда вы уже успешно справлялись с давлением и выходили из них победителем. Ваш опыт — ваша опора. 4️⃣ Сформулируйте осознанное намерение. Отпустите эго и желание всё контролировать. Сконцентрируйтесь на своей главной цели и задаче в данный момент. 5️⃣ Доверяйте процессу. Полностью погрузитесь в выполнение задачи. Верьте в себя и свои силы. Вы обязательно справитесь. Ваш карьерный советник Ирина Обухова 😁 А вы умеете держать себя в руках? 🔥 - да, конечно 👍 - зависит от ситуации 😢 - тяжело дается