Финансовый директор | Мастер CFO

Разбор причин невыполнения плана: видео о работе с отклонениями План выручки на первый квартал - 46,8 млн руб., факт - 41,4 млн руб., отклонение - 5,4 млн. Если план посчитан от суммы прошлого года с коэффициентами, на этом анализ заканчивается: видно, насколько не выполнили, и не видно, почему.

В видео показываю, как тот же план, посчитанный на драйверах, позволяет разложить отклонение января по причинам: лиды, конверсия, средний чек, с влиянием на выручку в рублях.

И как система сигналов «норма, внимание, разбор» за полминуты показывает, куда направить внимание на совещании: в феврале к стоимости лида добавляется нагрузка на менеджеров. Как считается такой план и как сравнивать его с фактом по статьям и по драйверам, разберу на эфире «5 ошибок в бюджете на 2027 год» 22 октября в 19:00 МСК. Живой пример коммерческого отдела, Excel и интерактивная модель. 🔗 Зарегистрироваться на эфир Количество мест в комнате ограничено, поэтому впустим только тех, кто прошел регистрацию. 🎁 Сразу после регистрации придёт пособие «Бюджет на драйверах: учёт факта, планирование по параметрам, расчёт сценариев».

Бюджет и финансовая модель: в чём разница и как они связаны Я часто слышу от наших учеников вопрос: финансовая модель это частный случай бюджета или наоборот? В этом посте постараюсь разобрать эту разницу. Финансовая модель это расчётная схема экономики бизнеса. В ней видно, из каких показателей и по каким формулам складываются выручка, расходы, прибыль и денежный поток. В ней можно менять эти показатели и видеть, как меняется финансовый результат. Модель позволяет ответить на вопрос «А что будет, если...?», сравнить несколько вариантов развития событий, оценить проект или управленческое решение. Горизонт расчёта любой, утверждать модель не нужно. Бюджет это утверждённый план на конкретный период, как правило на год с разбивкой по месяцам. У каждого показателя бюджета есть ответственный, и каждый месяц факт сравнивается с планом. Существуют разные методы бюджетирования. Один из методов: бюджет на драйверах. Такой бюджет это частный случай применения финансовой модели. Из модели берут один сценарий на один год, утверждают значения параметров, закрепляют за каждым показателем ответственного и принимают как чёткий план. Например, на эфире 22 октября в 19:00 МСК, мы рассмотрим такой метод на примере коммерческого отдела. В расчёте три сценария маржинального дохода на 2027 год: ▪️ пессимистичный 33,8 млн руб.; ▪️ базовый 51,2 млн руб.; ▪️ оптимистичный 63,0 млн руб. Базовый сценарий утверждается как бюджет, с ним каждый месяц сверяется факт. После первого квартала в тот же расчёт подставляется факт прошедших месяцев, и пересчитывается прогноз года. Существует метод бюджетирования, при котором не применяются параметры: инкрементный метод. Для расчёта плана суммы прошлого года умножают на коэффициенты. Поскольку параметров в нём нет, нет возможности проанализировать причины отклонений от плана. Такой бюджет уже нельзя назвать частным случаем финмодели. Как из факта по параметрам рассчитать бюджет на драйверах, сравнивать с ним факт и строить прогноз, разберу на эфире 22 октября в 19:00 «5 ошибок в бюджете на 2027 год» на живом примере коммерческого отдела. 🔗 ЗАРЕГИСТРИРОВАТЬСЯ НА ЭФИР 🎁 Сразу после регистрации придёт пособие «Бюджет на драйверах: учёт факта, планирование по параметрам, расчёт сценариев».

Насколько ваша компания готова работать в условиях неопределённости в 2027 году: тест на десять минут Насколько успешно компания проходит через изменения внешних обстоятельств, в том числе обусловлено тем, в какой мере она обладает необходимой информацией для принятия решений. Сейчас я очень часто вижу у компаний острое желание обладать максимальной информацией: иметь и качественное планирование, и качественный учёт факта. И часто вижу, к своему большому сожалению, что компания к этому не готова: в ней нет необходимых процессов для того, чтобы эту информацию добывать. Я собрала тест из десяти вопросов с пояснениями по каждому вопросу. Уверена, что прохождение этого теста поможет вам сориентироваться, насколько ваша компания в состоянии получать информацию, необходимую для принятия управленческих решений. Зачем его проходить: 1️⃣ В конце вы увидите свой уровень работы с бюджетом и первый шаг, который необходимо сделать для повышения этого уровня. 2️⃣ Тест покажет, в каких зонах компания уязвима. Все эти зоны я буду разбирать на эфире «5 ошибок в бюджете на 2027 год» 22 октября в 19:00 МСК. Регистрируйтесь на эфир по ссылке: https://budget2210.fin-academy.pro/ 🔗 Пройти тест: https://budget2210.fin-academy.pro/test/ 💬 Напишите в комментариях, сколько баллов набрали: самые частые уровни возьму в разбор на эфире.

Открываю регистрацию на эфир «5 ошибок в бюджете на 2027 год». Бюджет на следующий год сейчас составляют многие компании, и к бюджету на 2027 год нужно отнестись особенно внимательно. В условиях неопределённости, с которыми сталкивается огромное количество российских бизнесов, важно собрать бюджет так, чтобы он стал для компании точкой опоры: источником информации, необходимой для своевременного принятия управленческих решений. На эфире я разберу схему планирования на драйверах с последующим анализом отклонений и построением прогноза: такая работа с бюджетом делает его инструментом управления в условиях неопределённости. Особое внимание обращу на пять основных ошибок, из-за которых бюджет перестаёт быть инструментом управления: невыполнение плана фиксируется только как факт, невозможно понять, почему план не выполнен, и, самое главное, невозможно увидеть, что с этим делать.

Всё будем делать на живом примере коммерческого отдела: на основании факта 2026 года собирать бюджет 2027 года, рассчитывать отклонения за первый квартал 2027 года на смоделированных данных и анализировать причины этих отклонений.

Что разберём по порядку: 1️⃣ Как организовать управленческий учёт так, чтобы можно было сформировать качественный бюджет. 2️⃣ Как из факта по параметрам рассчитать план на драйверах и рассчитать несколько сценариев развития событий. 3️⃣ Как правильно сравнивать факт с планом по статьям и по драйверам, рассчитывать отклонения и анализировать причины этих отклонений. 4️⃣ Механика расчёта прогноза с учётом сложившегося факта и какие решения можно принять по итогам анализа отклонений.

Расчёт идёт вживую, в книге Excel с Power Query, и на интерактивной модели: на экране видно каждый шаг.

Эфир пройдёт 22 октября в 19:00 МСК. 🔗 ЗАПИСАТЬСЯ НА ЭФИР МОЖНО ПО ЭТОЙ ССЫЛКЕ 🎁 Сразу после регистрации придёт методическое пособие «Бюджет на драйверах: учёт факта, планирование по параметрам, расчёт сценариев». В нём на примере коммерческого отдела разобраны учёт факта на драйверах, планирование по параметрам и расчёт нескольких сценариев, с числами каждого шага. По возможности изучите его до эфира. И ещё один организационный момент. Прийти на эфир можно бесплатно, тариф «Бюджет экспресс»: посмотреть в прямом эфире, задать вопрос. В этом тарифе не будет записи и презентации, а интерактивная модель с учётом факта, расчётом плана и схемой отклонений придёт только тем, кто досмотрит эфир до конца. Либо вы можете выбрать тариф «Бюджет премиум» за 990 ₽, в который входит полный пакет документов, необходимых для создания драйверной модели. Жду всех на эфире 🩵

Писала недавно, что бюджет может стать для бизнеса точкой опоры, когда вокруг неопределённость. Но опорой он становится не сам по себе и не по факту его наличия. Попробую в этом посте назвать 5 вещей, без которых бюджет остаётся просто файлом с цифрами. 1️⃣ Первое - возможность анализировать причины отклонений. Недостаточно видеть, что план не выполнен на 15%. Нам нужно понимать, почему он не выполнен: цена оказалась другой, объём просел, норма расхода выросла.

Пока бюджет не разложен на параметры, отрицательное отклонение - это просто плохая новость, а не информация для решения.

2️⃣ Второе - возможность быстро реагировать. Вводные изменились, и новую реальность нужно увидеть в цифрах сразу. Если бюджет собирается на разрозненных таблицах, то на пересборку уходит много времени, и к моменту, когда мы пересчитали, вводные успели измениться ещё раз. 3️⃣ Третье - распределённая ответственность за цифры. Даже когда всё оцифровано и видно, что происходит, с этими цифрами надо кому-то работать. Если ответственность за конкретные параметры не разложена по подразделениям и подразделения этими показателями не живут, то в жизни не изменится ничего, как бы безупречны наши цифры не были. 4️⃣ Четвёртое - сценарии, несколько вариантов плана, а не один план. Когда мы считаем только базовый вариант, мы упускаем границы, в которых бизнес должен удержаться. 🟣Пессимистичный сценарий показывает, где проходит край: при каких вводных мы ещё выживаем и что нужно сделать до того, как до этого края дойдём. 🟣Оптимистичный - к какому росту надо быть готовыми, чтобы не упустить его из-за нехватки денег или людей. 5️⃣ Пятое - понятный инструмент для всех, а не только для финансиста. Цифр в бюджете, как правило, очень много, расчеты и взаимосвязи сложные. Для того, чтобы руководитель подразделения, который не занимается учётом, мог работать с бюджетом, ему нужна простая форма с хорошим интерфейсом: открыл, увидел свои показатели и отклонения, понял, почему, внес изменения в работу.

Это не Excel-файл на 20 листов и не Power BI, в котором без аналитика не разобраться.

Я готова провести по этой теме эфир и разобрать все 5 пунктов на реальных расчётах: показать в Excel, как это считается, показать визуализацию - как это выглядит, когда собрано, - и как этим пользоваться на практике. Ниже опрос. Проголосуйте, пожалуйста, интересно вам это или нет.бюджет может стать для бизнеса точкой опоры, когда вокруг неопределённость

В прошлом посте я написала, что бюджет становится опорой только тогда, когда каждый показатель в нём разложен на параметры. Разберу на примере. Допустим, мы заложили в бюджет определённый уровень цен на сырьё, а в первом квартале узнаём, что цены на 20% выше. В модель, как она собрана, такие цены не помещаются. Если сырьё стоит в бюджете одной строкой и одной суммой, дальше начинается ручная пересборка: заново посчитать себестоимость, собрать БДР, разложить платежи в БДДС. Это занимает недели, и есть риск, что к моменту, когда мы пересчитали, вводные изменятся ещё раз. А главное - мы всё равно не можем ответить на вопрос собственника: и что нам с этим делать? Если бюджет драйверный, то есть построен на параметрах, меняем мы, по сути, один параметр - цену закупки. Дальше модель пересчитывает цепочку сама: норма расхода и объём → новая себестоимость → валовая прибыль и EBITDA → налоги → БДДС → кассовый разрыв → необходимая сумма финансирования. Мы видим цену вопроса в деньгах, а не на уровне «подорожало на 10%». И дальше модель даёт то, что в ручном бюджете посчитать почти невозможно.

.Во-первых, она разбирает отклонение в план-факте на факторы: сколько перерасхода дала цена, сколько - объём, сколько - норма расхода. Это разные проблемы и разные ответственные. Во-вторых, она позволяет посчитать решения до того, как мы их приняли: 🟣на сколько поднять цену продажи, чтобы удержать маржу; 🟣что даст пересмотр нормы расхода или замена части сырья; 🟣что даст сдвиг ассортимента в пользу продуктов, которые меньше зависят от этой позиции; 🟣что даст отсрочка платежа. В-третьих, она показывает границу, при какой цене закупки продукт перестаёт приносить прибыль. И эта граница становится триггером: мы заранее договариваемся, какое решение принимаем, когда цена до неё дойдёт.

Неопределённость от этого никуда не уходит. Но она становится оцифрованной. Мы знаем, какие параметры на нас влияют, на сколько мы к их отклонению готовы и что делаем при каком значении. По большому счёту, это и есть управляемость - не предсказать событие, а успеть посчитать его последствия раньше, чем оно само всё решит за нас. Если вы хотите научиться собирать бюджет так, чтобы он пересчитывался под новые вводные изменением параметров, а не ручной пересборкой, пишите кодовое слово БЮДЖЕТ 💬 в Telegram 💬 в MAX

🎓 Запись выпускного уже готова Коллеги, спасибо всем, кто был сегодня с нами на финальной встрече программы ❤️ Запись выпускного уже доступна: https://student.soholms.com/public/lesson/66776559 На встрече подвели итоги программы, послушали ваши результаты и планы, а также зафиксировали финальный рейтинг. 🏆 Топ-5 участников программы: 🟣Татьяна Кузнецова 🟣Алексей Вдовин 🟣Ольга Лутохина 🟣Владимир Бабин 🟣Лидия Писарева Поздравляем! 🎉 Пять лидеров попадут на закрытый групповой разбор с Софьей Бурцевой, где смогут разобрать свою текущую ситуацию и дальнейший трек развития на аутсорсе. И ещё важное напоминание для всех участников программы. 📚 Для получения сертификата необходимо пройти промежуточную аттестацию - небольшой тест из 10 вопросов. Количество попыток не ограничено. 👉 Пройти аттестацию: https://student.soholms.com/academic/lesson/374810 Не откладывайте прохождение теста - без аттестации мы не сможем оформить сертификат о прохождении программы. Спасибо за эти недели вместе. Было очень интересно наблюдать, как у каждого формируется свой путь в аутсорсе ❤️

Попробую в этом посте разобрать, чем бюджет помогает бизнесу в условиях неопределённости. Неопределённость - это то, с чем сейчас сталкивается огромное количество бизнесов. Практически каждую неделю, если не каждые 3 дня, случается что-то, что мы не могли даже представить, и мы оказываемся в новых вводных, в которых нужно как-то действовать. И у предпринимателей, и у финансистов возникает вопрос:

Как вообще что-то планировать, если мы не знаем, что будет через неделю?

Работа с неопределённостью - это тоже навык, и его можно развивать. Это, конечно, не значит, что мы можем превратить неопределённость в определённость. Но чувствовать себя в ней более устойчиво бизнес точно может, если у него есть необходимые опоры. Здесь работает тот же принцип, что и с колесом баланса у человека. У каждого из нас есть опоры: здоровье, работа, социальные связи, семья. Если опора одна, любое событие выбивает из колеи. Представьте колесо, которое двигается на одной спице. А если опор несколько, то двигаться, в принципе, можно - даже когда что-то одно просело. У бизнеса опоры тоже есть. По большому счёту это команда, которая решает задачи без ежедневного участия собственника; это спрос, который держится не на одном-двух заказчиках; это поставщики, по которым есть альтернатива; это запас денег или доступ к финансированию. Отдельная опора - информация: управленческая отчётность и бюджет, то есть способность увидеть, что действительно с компанией происходит и что будет, если условия изменятся.

Мы с вами, как финансисты, отвечаем именно за эту опору, за информацию.

И наша задача - сформировать её так, чтобы она работала и помогала бизнесу проходить периоды неопределенности. А работает она, в основном, в одном случае: если показатели разложены на понятные параметры. 🟣«Выручка 180 млн», это определенный объём, цена и структура ассортимента. 🟣«Сырьё 42 млн», это определенный объём производства, норма расхода и цена закупки. Такие параметры называют драйверами. С такими параметрами можно планировать и такой план поможет увидеть, а что действительно происходит с компанией в периоды неопределенности. Именно он превращает неопределённость в набор показателей, у каждого из которых есть диапазон и понятное влияние на результат. Если тема интересна - поставьте реакцию ❤️ В следующем посте разберу на практическом примере, как эта модель работает, когда вводные меняются несколько раз посреди года.

Коллеги, доброе утро понедельника! Уже почти середина октября, и, несмотря на всё, что происходит вокруг, многие компании начинают расчёт бюджета. Я очень люблю это время. Финансисты рассылают по почте предполагаемые лимиты на 2027 год, и между всеми подразделениями начинается активная работа. Работы много. Сначала нужно обсудить стратегию с собственником, проанализировать рынок и оценить, насколько стратегия реализуема: что изменилось в рынке и какие корректировки последуют в нашей работе. Затем спроектировать экономику финансового результата, который ожидает собственник, и разложить этот результат на все подразделения.

Дальше начинается работа с ЦФО: много встреч, расчётов, совещаний и дебатов.

Подразделения присылают показатели, финансисты их проверяют, что-то принимают, что-то возвращают на доработку. В итоге появляется документ, который задаёт всем подразделениям цели и ресурсы на следующий календарный год. Российский бизнес сейчас работает в условиях неопределённости, но бюджет составлять всё равно нужно. Справиться с неопределённостью помогает понимание того, какими показателями мы можем управлять. А если происходят события, которые от нас не зависят, бюджет показывает, какие параметры изменились и как эти изменения отразятся на финансовом результате.

Я всё чаще слышу: «мы не знаем, как планировать», «мы не знаем, что будет».

Как финансист я всегда объясняю, что бюджет составлять нужно: он служит ориентиром и показывает, где находится компания относительно желаемого результата. Например, мы сформировали бюджет, прожили январь и февраль, а в марте случились значимые отклонения, на которые мы не могли повлиять. План с фактом разойдётся. Но если показатели заранее спланированы, мы увидим, за счёт чего возникло расхождение, и направим внимание на те показатели, которые больше всего повлияли на эти отклонения. Может показаться, что в условиях неопределённости планировать бесполезно. Я считаю, что чем выше неопределённость, тем важнее заранее понимать, какой результат хочет получить компания и из каких показателей он может сложиться.

Без бюджета компания узнаёт о проблеме, когда денег уже не хватает. С бюджетом мы по отклонениям отдельных показателей видим проблему с деньгами заранее.

Сейчас осень, и это самое время работать с бюджетом: начинать ту часть бюджетного процесса, в которой мы считаем план. 💬 Коллеги, кто сейчас составляет бюджет на 2027 год, напишите в комментариях слово «планирую», на каком вы этапе и с какими сложностями столкнулись.

Как проверить собственный вывод, прежде чем нести его собственнику Коллеги, в прошлом посте я разбирала проверку корректности отчётов. Но корректно собранные отчёты - это ещё не корректный вывод. Цифра может быть верной, а рекомендация неверной: причина не проверена, последствия не просчитаны. Я проверяю свой вывод по четырём пунктам, перед каждым разговором с собственником. 1️⃣ Вывод состоит из четырёх частей: 🟣Факт. Строка отчёта: остаток денег вырос с 5,6 до 65,1 млн руб. 🟣Какие изменения к этому привели. Другие строки отчётов, которые математически связаны с нашим фактом: прибыль за полугодие 40,3 млн руб., а обязательства выросли на 87,8 млн руб. 🟣Почему. Это всегда за пределами отчётов: решения, договоры, процессы. Заказчики платят авансом в начале объекта, а с подрядчиками мы рассчитываемся по факту сдачи этапа. 🟣Что делать. Из причины, а не из показателя, с суммой и сроком. Отчёт показывает, где изменилось, но не говорит, почему. «Деньги выросли, потому что выросла кредиторская задолженность» - это не причина, а перестановка слагаемых. Проверка простая: если объяснение можно прочитать в отчёте, это ещё не причина. 2️⃣ Причина проверена на данных, а не придумана Версий должно быть минимум три, и каждая - про решение, договор или процесс, а не про строку отчёта. Данные причину не назовут, они отсекают версии, которые не подтверждаются, и сужают круг. Дальше идём не в бухгалтерию за расшифровкой, а к тем, кто принимал решение, и спрашиваем про их работу, а не про цифру в отчёте. 3️⃣ Просчитан второй шаг Что будет, если ваш совет выполнят. Считать нужно в рублях, а не в процентах. Пример: предложение закрыть убыточное направление «Ремонт». Средняя маржа вырастет с 42,8% до 43,4%, а прибыль упадёт на 4,3 млн руб. - накладные расходы 9,2 млн руб. никуда не делись и легли на оставшееся направление. Улучшили процент, потеряли деньги. 4️⃣ По выводу можно принять решение Готовый текст проверяю на шесть частей: 🟣что происходит - факт с цифрой на дату; 🟣почему - причина вне отчёта; 🟣что будет, если не делать ничего - сумма и срок; 🟣что предлагаю - конкретное действие, а не «усилить контроль»; 🟣чего это стоит - деньги, время, чей ресурс; 🟣как поймём, что сработало - показатель, значение и дата. Если частей 3, 5 и 6 нет или в них общие слова, решение по такому выводу принять нельзя. Вся проверка занимает минут десять. Завтра последний день набора в 20-й поток курса «Финансовый директор 2.0» Если хотите научиться доводить анализ до качественного аналитического вывода, - напишите мне кодовое слово ПРИБЫЛЬ 💬 в Telegram 💬 в MAX Поставьте любую реакцию ❤️, если было полезно.

Коллеги, записала короткое видео. За полугодие чистая прибыль 40,3 млн руб., а операционный денежный поток 84,0 млн руб. Разница 43,7 млн. Собственник смотрит на остаток и делает вывод: заработали, можно выводить. На учебном кейсе показываю, откуда берётся эта разница и почему такой вывод неверный. Разбираю: 🟣как прибыль превращается в деньги косвенным методом; 🟣из каких строк ОПиУ и баланса собирается расчёт; 🟣знаки поправок - главное место, где ошибаются; 🟣какая одна статья дала почти всю разницу и что это значит для решения о дивидендах. В видео это разобрано по факту. Но сейчас октябрь, и впереди задача поважнее: планировать 2027 год. В бюджете такой разрыв закладывается заранее: считаем не только прибыль, но и когда она станет деньгами и хватит ли их в каждом месяце. ❤️ Поставьте реакцию, если тема планирования для вас актуальна. Будет отклик - проведу эфир про планирование этих показателей на 2027 год. А если вам уже нужно срочно учиться планированию, напишите мне кодовое слово БЮДЖЕТ 💬 в Telegram 💬 в MAX

Знакомим вас с генеральным партнером нашего офлайн-выезда ❤️ Коллеги, 17 октября на нашем офлайн-выезде будет компания Adesk — сервис финансового учета для бизнеса, которым пользуются более 3 000 компаний в России, странах СНГ и Восточной Европы. Мне особенно приятно видеть среди партнеров продукт, который решает знакомую финансистам задачу: собрать разрозненные данные в единую систему и автоматизировать эту работу. В Adesk можно объединить данные из банков, касс, эквайринга, Excel, Google Таблиц, 1С, CRM и других источников, а дальше — использовать эти данные для управления финансами: вести ОПиУ и ДДС, планировать бюджеты, управлять платежным календарем, контролировать дебиторку и кредиторку, следить за ликвидностью и согласовывать платежи. Отдельного внимания заслуживает AI-агент внутри Adesk, который работает с финансовыми данными компании и помогает их анализировать. Мне нравится такой подход: не «нейросеть вместо финансиста», а:

Финансист, у которого появляется больше инструментов для быстрой и качественной работы.

На выезде я советую подойти к стенду Adesk со своими рабочими вопросами: что у вас до сих пор собирается руками, какие источники данных можно объединить и какие процессы автоматизировать. На офлайн-выезде будет и основатель Adesk Степан Родионов. Он выступит перед участниками и поделится своим взглядом на то, как современные инструменты меняют работу финансиста и помогают ему больше зарабатывать. 🔗 Если хотите заранее посмотреть, как устроен сервис, вот сайт Adesk: https://adesk.ru/ Спасибо команде Adesk за поддержку нашего офлайн-выезда. До встречи 17 октября в Москве ❤️

Три проверки, без которых цифры нельзя нести собственнику Попробую в этом посте описать самую простую логику проверки корректности отчетов. Тотальная проверка корректности данных, по большому счету, нужно один раз, когда вы входите в компанию и впервые собираете систему. Дальше работает другое правило: если три отчёта собраны из одной размеченной базы операций, большинство равенств выполняется само, благодаря методике сборки отчетов. Ломается этот принцип, в основном, от ручных правок: доначислили в таблице, поправили строку мимо базы, завели документ задним числом. Наша задача не в том, чтобы каждый месяц сверять всё. Задача в том, чтобы собрать систему, в которой сверять почти нечего. Есть три момента, которые я проверяю регулярно. Это занимает минут 25.

Первая. Деньги по кошелькам. Остаток в ОДДС сверяем с первоисточником: расчётные счета — с банковской выпиской, кассы — с кассовой книгой или таблицей, в торой она ведется, карты — с выпиской по карте, депозит — с договором и выпиской. Критерий: расхождение ноль по каждому кошельку, а не только по итогу. Итог может сойтись и при двух ошибках, которые перекрывают друг друга. Например, недостача по кассе и ровно такая же лишняя строка по счёту. Вторая. Перемещения между своими кошельками. Отбираем все операции со статьёй «Перемещение» и считаем сумму по приходу и по расходу. Разница должна быть ноль. Если не ноль, - ищем непарные операции. Зачем это нужно: перемещения раздувают обороты ОДДС. Собственник видит «поступлений на 210 миллионов», а от заказчиков пришло 148. Остальное перекладывали со счёта на карту и обратно. Третья. Три равенства баланса. — актив равен пассиву; — деньги в активе равны остатку из ОДДС на ту же дату; — прирост капитала за период равен чистой прибыли за минусом дивидендов и других выплат собственнику.

Все три выполняются одновременно. Первое без двух остальных не доказывает ничего: баланс можно свести и на неверных данных, за счет балансирующей статьи. Без этих трёх пунктов, есть риск, что отчеты неверные и выводы по ним делать нельзы. Конечно, это далеко не все, что я провекряю. Например, периодически я сверяю ОПиУ с отчетами подразделений, рассчитываю и переход от прибыли к деньгам косвенным методом. Делаю сверки с контрагентами, проверю затраты по объекту при закрытии периода там, где есть незавершёнка, смотрю развёрнутые статьи баланса. Точек сверки достаточно много, какие-то нужно делать часто, какие-то - достаточно сделать 1 раз в кавртал или в полугодие. Основное, что нужно сделать до проверок и для того, чтобы этих проверок требовалось, как можно меньше - это собрать базу данных и вывести из неё три отчёта так, чтобы равенства выполнялись сами, а не сводились руками каждый месяц. Если вы хотите научиться строить систему управленческого учета так, чтобы они требовали минимального объема проверок, напишите мне слово ПРИБЫЛЬ. 💬 в Telegram 💬 в MAX

А вы собираете Баланс? Если вы хотите пойти учиться на курс «Финансовый директор 2.0», напишите мне в личку кодовое слово ПРИБЫЛЬ 💬 в Telegram 💬 в MAX

Стартовал 20-й поток курса «Финансовый директор 2.0». Ученики уже на платформе и получили первые уроки. С потоком работает команда кураторов, все действующие финансовые директора. Что ждёт нас в ближайшие три месяца Собираем базу данных из разрозненных источников: 1С, банковские выписки, простые таблицы. Из этой базы двойной записью получаем три отчёта: ОДДС, ОПиУ и Управленческий баланс. Баланс собирается из той же базы двойной записью и всегда сходится. Дальше финансовый анализ и презентация отчётности с выводами и рекомендациями. Присоединиться к потоку ещё можно. Напишите мне в личные сообщения слово ПРИБЫЛЬ, свяжемся и обсудим, как это сделать. 💬 Написать в Telegram 💬 Написать в MAX