СFOCLUB|Финансы и карьера Наталия Гуринович
Открыть в Telegram
Канал для фин.директоров-от аналитики к стратегии, управлению бизнесом и парнёрству. Клуб CFO и практическое обучение на курсе "Финансовый директор-стратег" и "Финансы для руководителей".
Больше1 684
Подписчики
Нет данных24 часа
-27 дней
+2230 дней
Загружаем данные
Похожие каналы
![ФИНСОЮЗ [вакансии для финансистов]](https://cdn.tlmtr.io/_next/image?url=https%3A%2F%2Fimg.telemetr.io%2Fc%2F1zUsxC%2F5262586233828261624%3Fty%3Dx&w=96&q=75){kind=small}
Облако тегов
Входящие и исходящие упоминания
---
---
---
---
---
---
Привлечение подписчиков
октябрь '26окт. '26
октябрь '26
+28
в 0 каналах
сентябрь '26
+35
в 0 каналах
Get PRO
август '26
+18
в 1 каналах
Get PRO
июль '26
+36
в 0 каналах
Get PRO
июнь '26
+20
в 0 каналах
Get PRO
май '26
+44
в 0 каналах
Get PRO
апрель '26
+53
в 0 каналах
Get PRO
март '26
+104
в 2 каналах
Get PRO
февраль '26
+74
в 0 каналах
Get PRO
январь '26
+100
в 2 каналах
Get PRO
декабрь '25
+74
в 0 каналах
Get PRO
ноябрь '25
+65
в 0 каналах
Get PRO
октябрь '25
+81
в 0 каналах
Get PRO
сентябрь '25
+72
в 0 каналах
Get PRO
август '25
+47
в 0 каналах
Get PRO
июль '25
+39
в 0 каналах
Get PRO
июнь '25
+56
в 0 каналах
Get PRO
май '25
+39
в 0 каналах
Get PRO
апрель '25
+45
в 0 каналах
Get PRO
март '25
+46
в 0 каналах
Get PRO
февраль '25
+58
в 0 каналах
Get PRO
январь '25
+51
в 0 каналах
Get PRO
декабрь '24
+57
в 0 каналах
Get PRO
ноябрь '24
+69
в 0 каналах
Get PRO
октябрь '24
+50
в 0 каналах
Get PRO
сентябрь '24
+41
в 0 каналах
Get PRO
август '24
+62
в 0 каналах
Get PRO
июль '24
+19
в 0 каналах
Get PRO
июнь '24
+19
в 0 каналах
Get PRO
май '24
+41
в 0 каналах
Get PRO
апрель '24
+92
в 0 каналах
Get PRO
март '24
+30
в 1 каналах
Get PRO
февраль '24
+37
в 1 каналах
Get PRO
январь '24
+51
в 0 каналах
Get PRO
декабрь '23
+29
в 0 каналах
Get PRO
ноябрь '23
+48
в 1 каналах
Get PRO
октябрь '23
+61
в 0 каналах
Get PRO
сентябрь '23
+37
в 0 каналах
Get PRO
август '23
+7
в 0 каналах
Get PRO
июль '23
+20
в 0 каналах
Get PRO
июнь '23
+59
в 0 каналах
Get PRO
май '23
+23
в 0 каналах
Get PRO
апрель '23
+19
в 0 каналах
Get PRO
март '23
+19
в 0 каналах
Get PRO
февраль '23
+27
в 0 каналах
Get PRO
январь '23
+59
в 0 каналах
Get PRO
декабрь '22
+23
в 0 каналах
Get PRO
ноябрь '22
+9
в 0 каналах
Get PRO
октябрь '22
+8
в 0 каналах
Get PRO
сентябрь '22
+7
в 0 каналах
Get PRO
август '22
+29
в 0 каналах
Get PRO
июль '22
+5
в 0 каналах
Get PRO
июнь '22
+6
в 0 каналах
Get PRO
май '22
+22
в 0 каналах
Get PRO
апрель '22
+8
в 0 каналах
Get PRO
март '22
+84
в 0 каналах
Get PRO
февраль '22
+4
в 0 каналах
Get PRO
январь '22
+2
в 0 каналах
Get PRO
декабрь '21
+2
в 0 каналах
Get PRO
ноябрь '21
+12
в 0 каналах
Get PRO
октябрь '21
+12
в 0 каналах
Get PRO
сентябрь '21
+16
в 0 каналах
Get PRO
август '21
+13
в 0 каналах
Get PRO
июль '21
+14
в 0 каналах
Get PRO
июнь '21
+16
в 0 каналах
Get PRO
май '21
+274
в 0 каналах
| Дата | Привлечение подписчиков | Упоминания | Каналы | |
| 19 октября | 0 | |||
| 18 октября | 0 | |||
| 17 октября | +1 | |||
| 16 октября | 0 | |||
| 15 октября | +1 | |||
| 14 октября | +3 | |||
| 13 октября | +1 | |||
| 12 октября | +1 | |||
| 11 октября | +1 | |||
| 10 октября | +3 | |||
| 09 октября | 0 | |||
| 08 октября | +4 | |||
| 07 октября | +2 | |||
| 06 октября | +2 | |||
| 05 октября | +1 | |||
| 04 октября | +1 | |||
| 03 октября | +1 | |||
| 02 октября | +5 | |||
| 01 октября | +1 |
Посты канала
| 2 | Что AI сделает с финансовыми командами — и к чему CFO стоит готовиться уже сейчас?
Продолжаю разбирать отчёт Сбер Университета. В первой части — про деньги, ROI и пересборку процессов. Здесь — про людей.
Одна из ключевых идей исследования: автоматизация будет происходить не на уровне профессий целиком, а на уровне отдельных задач внутри профессии. В отчёте это называется «декомпозиция ролей на микрозадачи».
Для финансовой службы сценарий вполне реалистичный.
Из работы финансового аналитика могут уйти: сбор данных, первичная сверка, подготовка стандартных комментариев, визуализация, контроль сроков, часть сценарных расчётов.
Останутся — и станут важнее: понимание бизнес-модели, постановка задачи, выбор методологии, проверка качества данных, интерпретация результата, поиск причинно-следственных связей, профессиональное суждение.
Деквалификация — это уже управленческая проблема, не завтрашняя
BCG: 50% топ-менеджеров уже наблюдают признаки потери компетенций у сотрудников. Под угрозой — критическое мышление, принятие решений, формулирование проблемы, анализ информации.
Для финансовой функции это особенно чувствительно. Если молодой аналитик учится по схеме «загрузи файл → попроси AI → скопируй вывод», то через пять лет некому будет заметить, что модель неправильно посчитала маржу, смешала Cash Flow с P&L или сделала некорректный факторный вывод.
Именно поэтому компании уже вводят так называемые «красные линии»: что AI решает самостоятельно, где AI рекомендует — а человек принимает решение, куда AI не допускается вообще. Ответственность за финальный результат остаётся у человека — это и юридически, и управленчески неизменно.
Финансовому директору придётся создавать такую матрицу внутри своей функции. AI может подготовить прогноз — но кто утверждает исходные предпосылки? AI может найти аномалию — но кто решает, является ли она экономически значимой? AI может рассчитать инвестиционный проект — но кто отвечает за корректность assumptions и за само решение инвестировать?
Это и есть граница между автоматизацией расчёта и делегированием ответственности.
Структура команды тоже изменится
IKEA запустила AI-помощника Billie, который обрабатывает 74% клиентских обращений — почти €13 млн экономии. При этом 8 500 сотрудников контакт-центров не сократили: переобучили и перевели на более сложные задачи. Компания заранее спланировала, куда направить высвобождённый ресурс.
Для CFO отсюда вытекает практический вопрос. Не «сколько бухгалтеров и аналитиков мы заменим AI». А: какой функционал исчезнет, какие задачи появятся, какой состав команды понадобится после этого? Это задача организационного дизайна. И отдавать её полностью в HR, на мой взгляд, не стоит.
Что я бы начала делать уже сейчас
Разложить ключевые процессы на операции и честно определить: что убрать, что автоматизировать, что оставить человеку.
Зафиксировать «красные линии» — решения и компетенции, которые нельзя терять даже при технической возможности автоматизации.
Пересмотреть роли в команде не через должности, а через создаваемую ценность.
Ввести нормальную экономическую оценку AI-проектов — через P&L, Cash Flow и показатели процесса.
Учить финансовую команду не просто пользоваться AI, а проверять его.
И главный вывод.
Раньше конкурентным преимуществом финансовой службы было: «мы умеем быстро получить правильную цифру». Очень скоро этого станет недостаточно — потому что цифру всё чаще будет получать машина/робот/программа.
Конкурентным преимуществом CFO станет другое: уметь определить, какая цифра действительно нужна бизнесу, понять, можно ли ей доверять, и превратить её в управленческое решение.
Вот к этому и стоит готовиться уже сейчас.
Саму презентацию выложу ниже в канале — скачайте, там 45 страниц с рекомендациями по каждому из 19 изменений.
#AIдляCFO #финансовыйдиректор #CFO #ГуриновичНаталия | 272 |
| 3 | AI не заменит CFO. Но финансовая функция в нынешнем виде, скорее всего, не сохранится
Ниже выложу для вас аналитический отчёт Сбер Университета «Как меняется работа руководителя под влиянием ИИ». Авторы проанализировали 8 500 публикаций из 80+ мировых и российских источников, выделили 15 трендов и 19 конкретных изменений.
Но я изучала с позиции финансового директора. И пришла к выводу, который мне кажется важным: следующий этап AI-трансформации будет уже не про личную производительность отдельных сотрудников. Он будет про пересборку самой финансовой функции.
Рутинная подготовка данных будет обесцениваться — быстро
Hewlett Packard Enterprise сократил цикл закрытия финансовой отчётности на 40%, затраты на обработку данных — на 25%. Bayer AG: +40% к скорости, -30% ошибок. Microsoft после редизайна процессов планирования поставок сократил операционный цикл с 10 до 2,5 дней.
Это означает, что ценность финансовой службы будет всё меньше определяться тем, насколько быстро она умеет собрать цифры. И всё больше — тем, что она умеет с ними сделать.
Не «подготовить отчёт». А: увидеть отклонение → найти причину → оценить экономический эффект → предложить решение.
Автоматизировать старый процесс — не значит трансформировать его
McKinsey фиксирует: 94% компаний внедряют AI поверх существующих процессов, не получая измеримой отдачи. При этом те, кто сначала переделал архитектуру самих процессов, дают прирост EBIT на 5% и выше.
Для финансового директора это означает неприятную вещь. Нельзя взять существующий процесс бюджетирования или согласования платежей, добавить туда AI и автоматически получить эффект. Сначала нужно честно ответить на вопросы: нужен ли этот этап вообще? можно ли его убрать? объединить? и только потом — что передавать машине.
Фактически CFO становится одним из архитекторов новой операционной модели финансов. Хотел он этого или нет.
Экономию времени придётся перестать выдавать за ROI
Вот, пожалуй, самый важный вывод именно для нас.
Сотрудники сообщают, что AI делает их на 33% продуктивнее и экономит 1,3 часа в день. При этом 96% опрошенных руководителей не увидели значимой отдачи на уровне бизнес-показателей.
Потому что экономия времени ≠ экономический эффект. Если сотрудник освободил час, но численность не изменилась, объём не вырос, цикл не сократился и качество не улучшилось — где этот эффект в P&L?
Именно CFO должен поставить вопрос правильно: не «мы внедрили 25 агентов», а что изменилось в затратах, длительности процесса, уровне ошибок, оборотном капитале, выручке, EBITDA? И считать нужно честно — включая новые расходы: модели, API, вычисления, интеграции, верификацию, исправление ошибок.
Тогда AI перестаёт быть «трендом» и становится обычным инвестиционным проектом с нормальным business case. Странно, правда, что это вообще нужно объяснять?
И последнее — о роли
83% CEO считают, что AI может предложить более качественные рекомендации, чем хотя бы один из членов совета директоров. 76% — что AI составит стратегический план не хуже одного из их топ-менеджеров.
Я не очень верю в сценарий «AI 100% заменит финансового директора». Но я вполне верю в другой: CFO, который работает преимущественно как руководитель функции подготовки цифр (поставщик информации), будет становиться всё менее востребованным. А тот, кто умеет соединить данные, экономику, процессы, риски и стратегические решения — дороже.
Что будет происходить с финансовыми командами, какие компетенции нельзя отдавать AI даже когда это технически уже возможно- об этом в следующем посте.
#AIдляCFO #финансовыйдиректор #CFO #ГуриновичНаталия | 243 |
| 4 | Как у вас с финансированием цепочек поставок? | 335 |
| 5 | Финансирование цепочек поставок: всем выгодно. Или всё-таки нет? Почему из отдельных инструментов пока почти не выросли полноценные экосистемы вокруг сильных компаний и их поставщиков?
Выгода выглядит почти очевидной. Для мелких поставщиков:)
Они получают доступ к деньгам быстрее и потенциально дешевле, потому что банк видит не только их фин.отчетность и залог, но и крупного покупателя (производитель или торговая сеть), подтверждённые поставки и будущий денежный поток.
Крупный покупатель получает более устойчивую базу поставщиков: меньше кассовых разрывов и риск срыва поставок, больше возможностей управлять отсрочкой и собственным оборотным капиталом.
Банк получает не одного клиента, а целую экосистему: расчётные счета, финансирование, гарантии, валютные операции и другие услуги. В мировой практике такие программы строят именно вокруг крупных компаний и их сети поставщиков или дистрибьюторов. Напр. nafin.gob.mx
Нужно инвестировать в создание платформы и инфраструктуры.
Но вчера на Ярмарке финансов в моей панели с банками проявилась и обратная сторона.
Крупные компании не всегда хотят входить в такие схемы. Нужно раскрывать информацию о поставщиках, подтверждать отношения и поставки, менять часть внутренних процедур. У кого-то возникает опасение, что вместе с программой появится дополнительная ответственность за поставщиков. А прямой эффект для собственной выгоды не всегда настолько очевиден, чтобы CFO или закупки захотели заниматься ещё одним проектом. И еще- у нас пока нет полноценной культуры кредитного менеджмента и открытости, а дебиторка может выступать способом воздействия на поставщика.
У банка тоже есть выбор: рассматривать каждого клиента отдельно по привычной процедуре или инвестировать в платформу, правила подключения участников и новую модель оценки риска. Вторая схема потенциально масштабнее, но и сложнее в запуске.
Поэтому закупочный факторинг на белорусском рынке есть. Партнёрские программы тоже есть. Но полноценная экосистема, где крупная компания становится центром программы и помогает своим поставщикам получать финансирование на основе реальных торговых отношений, пока не стала привычной практикой.
И, возможно, причина не только в банках.
Это моя интерпретация, но инициатором такой системы вполне может быть сам крупный бизнес.
Для CFO крупной компании устойчивость поставщика — не чужая проблема. Если ключевой поставщик из-за кассового разрыва не закупил сырьё и сорвал поставку, финансовые последствия очень быстро становятся проблемой покупателя.
Поэтому финансирование цепочки можно рассматривать не как «помощь маленьким поставщикам», а как инструмент управления риском собственной компании.
Крупный покупатель не обязан выдавать поставщикам свои деньги и становиться поручителем по каждому кредиту. Но он может подтвердить реальность отношений, историю поставок, счета и заказы, помочь стандартизировать обмен данными с банком. А банк уже решает, какой риск готов принять и какой продукт предложить.
Мексиканская модель NAFIN особенно интересна именно этим: банк развития создаёт инфраструктуру, крупные компании подключают поставщиков, а в финансировании участвуют разные коммерческие банки. Причём в 2026 году NAFIN продолжает расширять такие программы для поставщиков крупных компаний и стратегических отраслей. NACIONAL FINANCIERA
Может быть, и нам стоит обсуждать не очередной отдельный кредитный продукт, а более амбициозную конструкцию: банк + крупный покупатель + поставщики + при необходимости институт развития.
Потому что следующий резерв доступности финансирования для МСП может находиться не в ещё одном залоге и не в ещё одной анкете, а в способности увидеть не десятки отдельных слабых заёмщиков, а одну сильную экономическую цепочку.
Если вы CFO крупной компании: готовы ли вы участвовать в такой программе ради устойчивости своих поставщиков? Или это слишком сложная конструкция, которая не даёт достаточной выгоды самому покупателю?
#финансовыйдиректор #финансирование #оборотныйкапитал #факторинг #CFO #финансыбизнеса #ГуриновичНаталия | 294 |
| 6 | Главный вопрос — почему из этих отдельных инструментов пока почти не выросли полноценные экосистемы вокруг сильных компаний и их поставщиков.
И вот тут начинается самое интересное: если схема выглядит настолько логично, почему она до сих пор не стала массовой в РБ? | 1 |
| 7 | Факторинг закупочный есть. А где финансирование всей цепочки поставок?
По следам вчерашней Ярмарки финансов хочу обсудить с вами одну тему, которая, на мой взгляд, в Беларуси пока явно недоиспользована, — финансировании цепочек поставок.
Формально отдельные инструменты на рынке есть. На сайтах некоторых банков можно найти закупочный, или реверсивный, факторинг, есть партнёрские программы финансирования поставщиков и покупателей. То есть нельзя сказать, что белорусский рынок совсем пустой.
Но пока это в основном отдельные продукты и отдельные сделки. А финансирование цепочки поставок в широком смысле — всё-таки другая логика.
Разберем закупочный факторинг.
Поставщик отгружает товар с отсрочкой, например на 90 дней. Покупатель принимает поставку, у него возникает кредиторская задолженность перед поставщиком. Дальше поставщик уступает банку денежное требование, банк выплачивает поставщику деньги раньше срока, а на 90-й день покупатель рассчитывается уже с банком.
То есть закупочный факторинг — хороший инструмент управления оборотным капиталом. Но это всё ещё одна конкретная сделка и одно конкретное денежное требование.
Финансирование цепочки поставок начинается там, где эта логика масштабируется .
В центре появляется крупный устойчивый покупатель, вокруг него — десятки или сотни поставщиков. Банк смотрит не только на каждого поставщика отдельно, но и на качество всей цепочки: историю поставок, подтверждённые счета и заказы, платёжную дисциплину, финансовую устойчивость крупного покупателя.
💥И вот здесь становится особенно интересно.
Маленький заёмщик всегда имеет худшие условия, чем крупный. У него может не быть длинной кредитной истории, недвижимости для залога, достаточного объёма товаров в обороте. Риск для банка выше — значит, и деньги дороже или ограничены лимиты.
При этом тот же поставщик может стабильно работать с крупной компанией, иметь подтверждённые заказы, регулярные поставки и понятный источник будущей оплаты (долг крупного покупателя).
Кроме этого, у малого бизнеса часто нет в штате профессионального финансового директора, который умеет управлять кредитным портфелем и минимизировать риски кассовых разрывов или закредитованности. В итоге компания набирает несколько дорогих кредитов, плохо состыковывает сроки погашения с операционным циклом и получает кассовый разрыв уже не потому, что плохо работает, а потому, что допущены ошибки в кредитном портфеле.
Возникает логичный вопрос: почему при оценке риска не использовать силу всей цепочки и кредитное качество крупного покупателя? Кроме удешевления денег, одновременно решает вопрос просрочек дебиторской задолженности ( до сих пор крупные компании абсолютно спокойно "динамят" мелких поставщиков).
В мире такие модели давно работают в гораздо большем масштабе.
🔷 В Мексике государственный банк развития NAFIN создал программу «Производственные цепочки». Крупные компании подтверждают задолженность перед поставщиками на единой платформе, а поставщик сам выбирает, какие счета получить досрочно и через какой банк. Это уже не продукт одного банка, а инфраструктура, связывающая крупный бизнес, поставщиков и финансовые организации.
🔷 У Procter & Gamble программа финансирования поставщиков стала глобальной: около 1 900 поставщиков в десятках стран. Сильный кредитный профиль P&G помогает поставщикам получать доступ к более дешёвой ликвидности, а самой компании — управлять сроками оплаты и высвобождать оборотный капитал.
🔷 В Китае Bata вместе со Standard Chartered построила программу, где после подтверждения счета поставщик может получить деньги раньше, причём условия финансирования опираются в том числе на кредитное качество крупного покупателя.
🔷 А в Индии JSW Steel и Standard Chartered финансируют уже другую сторону цепочки — сеть дистрибьюторов производителя. Для многих участников не требуется залог основных средств, документация упрощена, а производитель получает более устойчивую систему продаж и более предсказуемые расчёты.
То есть закупочный факторинг — один из кирпичиков. Финансирование цепочки поставок — уже архитектура здания. | 299 |
| 8 | У нас в Клубе CFO всё стабильно- проводим офлайн мероприятия,вебинары и готовимся в годовому Форуму CFO.
Анонс ближайших вебинаров (записи будут в личных кабинетах резидентов Клуба):
Сегодня 15 октября в 19.00 вебинар Клуба.
Три формата взаимодействия CFO с ИИ: чат, помощник и агент.
1. Как участники используют ИИ сейчас и чем отличаются три формата работы.
2. Чат. Как формулировать запросы, почему «идеального промпта» недостаточно и как выстраивать работу через последовательные уточнения и проверку результатов.
3. Помощник. Когда нужен постоянный помощник, из чего он состоит и как его создать для регулярной работы.
4. Агент. Когда имеет смысл делегировать многошаговое поручение, как агент работает с разными инструментами, какие риски возникают и как CFO сохранить контроль и компетентность.
5. Завершение. Как выбрать формат под задачу и где продолжить изучение темы — AI Book.
Спикер: Семён Злобич, консультант, стратегический советник
Вебинар Клуба 11 ноября в 19.00
Финансовое моделирование инвестиционных проектов: от идеи до защиты перед инвестором и банками
1. Прогнозирование выручки (верхняя строка без иллюзий): как выстроить жесткую сценарную логику продаж (базовый, рисковый, оптимистичный варианты). Учимся привязывать выручку к спросу, реальным ограничениям мощностей бизнеса и сезонным трендам, чтобы инвестор поверил цифрам с первой минуты.
2. Дифференциация затрат (защита операционной маржи): как в текущих реалиях разделить инфляционные контуры (РБ/РФ) и правильно индексировать OPEX. Разберем, как учесть трансграничный рост цен на сырье и логистику (включая фактор НДС в РФ), чтобы проект не стал убыточным еще на этапе инвестиционной фазы.
3. Расчет WACC (подходы к ставке): пошаговый алгоритм расчета стоимости капитала в условиях изоляции рынков. Как математически точно обосновать премию за риск и подтвердить инвестору реальную доходность (20 - 35% в BYN), сняв любые вопросы аудита и банковских аналитиков.
Спикер: Елена Круподерова, консультант по финансам, директор ООО "Поговорим о деньгах"
Вебинар Клуба CFO 18 ноября в 19.00
Тема: Гибкая система бюджетирования.Распределенная ответственность, контроль ресурсов и ликвидность группы компаний.
Целевая фин.модель. Сценарии.
Структура консолидации бюджета.
Процесс сборки и утверждения.
Спикер: Елена Вашкова, финансовый директор Myfin Group | 368 |
| 9 |  Ярмарка финансов- отличный нетворкинг, весь цвет финансового сообщества Беларуси. Рада была пообщаться, коллеги. | 415 |
| 10 | И прежде чем такую систему запускать, её нужно прогнать на статистических данных за 12–24 месяца, проверить пороги, найти лазейки, провести "пилотный запуск" — и только потом начинать реальные выплаты.
Именно такие задачи мы разбираем на курсе «Финансовый директор-стратег»: не только финансовый анализ и упр.отчёты, а то, как CFO через финансы влияет на решения, процессы и поведение бизнеса.
Регистрация на 17 поток уже открыта.
Старт — 12 февраля 2027 года, группа до 20 человек. Скидка при предоплате до конца октября 2026
👉 https://fdkurs.ru/
#KPI #финансовыйдиректор #мотивация #ГуриновичНаталия | 515 |
| 11 | Когда мотивация топов начинает работать против компании.
В прошедшие пятницу и субботу я проводила очередную сессию 16 потока курса «Финансовый директор-стратег».
И один из сквозных кейсов, который мы подробно разбирали, был про систему KPI и мотивации 4х топ-менеджеров.
Цель была построить систему мотивации так, чтобы руководители, выполняя свои KPI, действительно улучшали экономику компании, а не просто получали бонусы на фоне ухудшения ситуации в компании.
Для учебного кейса я придумала производителя безалкогольных напитков и смоделировала легенду:
— продажи в торговые сети Беларуси;
— экспорт в РФ через дистрибуторов;
— выраженная сезонность в мае–сентябре;
— зависимость спроса от погоды;
— отдельный проект зимней линейки напитков.
И четыре руководителя: коммерческий директор, производство, закупки и логистика.
На первый взгляд задача простая: каждому определить KPI, вес, план и размер премии.
На практике начинается самое интересное.
Например, если коммерческого директора мотивировать только на выручку, план очень легко выполнить скидками, отсрочками и агрессивными продажами.
Выручка есть. Бонус есть. А маржа и деньги — уже не обязательно.
Поэтому в нашем кейсе коммерция отвечает за маржинальный доход, качество прогноза и дебиторскую задолженность.
Но и маржинальный доход нельзя считать «в лоб».
Если подорожал сахар (сырье для с\с) — это зона коммерческого директора?
Нет.
Цена сырья — зона закупок. Опять таки, если подорожание не связано с макрофакторами.
Расход сырья и технологические потери — производство.
То есть один и тот же рост себестоимости нужно сначала разложить по факторам и владельцам ответственности, а уже потом привязывать к мотивации.
Ещё один хороший пример.
Производство выполнило месячный план на 110%.
Молодцы? Не факт.
Если рынку нужно было 100, а произвели 110, лишние 10 могут просто лечь на склад и заморозить оборотный капитал.
Поэтому перевыполнение далеко не каждого KPI должно приносить дополнительный бонус.
С закупками та же история.
Купить огромную партию сырья дешевле на 5% — вроде бы прекрасная экономия.
Но если после этого у компании запас на четыре месяца и деньги лежат на складе, насколько хорош такой результат?
Поэтому мы ввели одновременно цену закупки, обеспеченность производства и запас в днях.
А у логистики разбирали другую ловушку: нельзя сравнивать фактические расходы с жёстким годовым бюджетом, если продажи выросли на 30%.
Нужен гибкий бюджет, пересчитанный на фактический объём, или считать показатель затрат на 1000 км. пробега.
Отдельно разбирали:
— как не заплатить дважды за один и тот же эффект в месячном, квартальном и годовом бонусе;
— почему руководитель не должен сам определять причины невыполнения собственного KPI;
— как работать с изменениями плана и горизонтом его «заморозки»;
— что делать, если бонус за продажу уже начислили, а клиент потом не заплатил и списали на убытки долги;
— как связать личные KPI руководителей с общей операционной прибылью компании. Ведь если руководитель выполнил свои показатели, а прибыль компании просела по другим причинам- как быть с премией?
И даже отдельный годовой проект — запуск зимней линейки напитков. Проекты отдельно от текущих показателей.
Там мы уже строили полноценный business case: выручка, себестоимость, trade spend, логистика, оборотный капитал, инвестиции и даже каннибализация продаж существующих продуктов.
Потому что «запустили новый продукт» — ещё не повод платить годовой бонус.
Проект должен создать дополнительную экономическую ценность.
И вот здесь, на мой взгляд, начинается настоящая работа CFO с KPI.
Финансовый директор не должен просто обсудить с коллегами таблицу показателей и проверять формулы.
Его роль — соединить стратегию, бизнес-модель, экономику процессов и мотивацию людей.
В итоге мы пришли к очень простой формулировке:
Мы проектируем экономику поведения руководителей с помощью сбалансированной системы KPI.
Каждый отвечает за то, чем реально управляет.
Но общий финансовый результат компании связывает всех. | 457 |
| 12 | ВНИМАНИЕ! Разыскивается компания, которой нужна помощь в построении (изменении) эффективной системы KPI для продавцов, закупщиков, логистов, производственников.
Если вы согласитесь на условия и подойдете по всем параметрам, то получите 🔷БЕСПЛАТНО разработанную под ваш бизнес комплексную систему мотивации и KPI.
Как всё будет происходить и почему бесплатно?
Сессия разбора вашего кейса и консультирование по KPI будет происходить в рамках офлайн встречи Клуба финансовых директоров". По нашему опыту, самая эффективная работа (для консультанта и заказчика) происходит только на реальных кейсах, с реальными топ-менеджерами, которые знают контекст и бизнес-модель, ограничения и риски.
Лично мой "шкурный интерес"- научить финансовых директоров на практическом кейсе делать полноценные проекты по моей методике на реальном бизнесе.
Ваш интерес- получить бесплатный консалтинг и реально работающую систему KPI от лучших финансовых мозгов. Но придется набраться смелости и вынести свой кейс на обсуждение ( в том числе и ваши косяки и ошибки, поскольку если система не работает как нужно, то в ней есть проблема).
При этом, не нужны ваши реальные цифры по вознаграждению/фот сотрудников (достаточно долей и показателей) и ваши цифры по выручке/марже..... Мы сможем это смоделировать на учебных примерах. Важен контекст бизнеса и решение реального запроса. Свою страшную коммерческую тайну оставите при себе.
Когда: можем провести в конце октября (дату и другие условия согласуем).
Офлайн: «KPI для нефинансовых служб: как заставить продажников, производственников и логистов работать на финансовый результат»
Форматы: Мозговой штурм+Ворк-шоп
Продолжительность: 3-4 часа с перерывом
Тезисы:
Типичные ошибки: почему KPI не работают и вызывают саботаж
Финансовые vs нефинансовые показатели: как найти баланс
KPI для коммерческого блока: не только план по выручке, но и маржинальность, дебиторка, повторные продажи, средний чек
KPI для производства: себестоимость, производительность, качество, сроки
и т.д.
Шаблоны: готовые матрицы KPI для разных должностей (мотивационные калькуляторы)
Со стороны Клуба CFO будут участвовать 15-25 человек (3-4 команды под каждого функционального руководителя).
Моя методология и заготовки на базе вашего кейса.
Присылать запрос можно в мой мессенджер @cfosterritory
Обязательно указать вид деятельности компании, численность штата, количество и функционал топ-менеджеров, кому нужно разработать систему показателей KPI, указать проблемы - почему не работает действующая система мотивации (и что в неё входит, как рассчитываются).
Коллеги-финансисты. Если вы читаете мой канал и знаете, что вашему собственнику (CEO) очень нужна такая услуга, перешлите им мой пост.
#НаталияГуринович #карьерафинансовогодиректора #CFO #ClubCFO #KPI #мотивация | 878 |
| 13 |  +2⬆️ Рейтинговое агентство «Эксперт РА» 06 октября 2026 года повысило кредитный рейтинг ООО ИК «Айгенис» до уровня ruBBB
«ЭкспертРА» повысил рейтинг кредитоспособности финансовой компании ООО ИК «Айгенис» до уровня ruBBB, прогноз по рейтингу – стабильный. Ранее у компании действовал рейтинг на уровне ruBBB- со стабильным прогнозом. В пресс-релизе агентства отмечается, что повышение уровня рейтинга связано с существенным увеличением клиентской базы компании, а также ростом норматива достаточности капитала.
Генеральный директор ООО ИК «Айгенис» Олег Сафроненко:
За последний год компания в соответствии с принятой стратегией развития активно развивала клиентский сервис и продуктовую линейку, что вылилось в значительное увеличение клиентской базы компании.
Отдельно стоит отметить, что самый существенный прирост клиентов пришелся на совместный продукт ИК «Айгенис» и материнской компании ЗАО «Айгенис» по доступу клиентов из Республики Беларусь на российский финансовый рынок. Компания пользуется своим естественным преимуществом, которое состоит в том, что Айгенис является единственной финансовой группой в Союзном государстве, в которой есть профессиональные участники рынка с полным набором лицензий в обеих странах.
Также заместитель генерального директора ИК «Айгенис» Михаил Васильев отмечает, что за последний год произошел по сути «прорыв» в становлении бизнеса компании в области обслуживания юридических лиц, в том числе в качестве эмитентов. Также компания продвигает свою фабрику структурных продуктов, предлагая их своим клиентом и банкам-партнерам.Наконец, ИК «Айгенис» вышла на рынок размещения облигаций и ЦФА.
По словам Олега Сафроненко, в ближайших планах компании активно развивать новые направления на финансовых рынках, особенно в области обслуживания клиентов на рынке цифровых валют и цифровых финансовых активов.
Подробнее на сайте Эксперт РА.
#новости_айгенис | 652 |
| 14 | AI в финансах: анекдоты на злобу дня
💥Идеальный промт
— Наталия, а можно один хороший промт, чтобы AI сразу построил нам управленческий учёт?
— Можно.
— И какой?
— «Опиши мне вакансию для поиска CFO с опытом постановки системы управленческого учёта».
💥CFO потратила три часа, чтобы написать AI идеальный промт.
AI за 20 секунд выдал идеальный ответ.
CFO ещё четыре часа объясняла ему, почему этот ответ неправильный.
Именно так рождается автоматизация.
💥CFO попросил AI построить управленческий учёт.
AI создал:
12 бизнес-направлений,
123 ЦФО,
147 статей затрат,
29 аналитик
и красивый дашборд с графиками.
CFO посмотрел и спросил:
— А бизнес у нас какой и откуда цифры взял?
AI:
— Уточните, пожалуйста, контекст.
💥Собственник решил сократить CFO — ведь теперь есть AI.
Через месяц спрашивает у AI:
— Почему у нас закончились деньги?
AI:
— Возможные причины: рост бизнеса, сезонность, инвестиции или неправильное управление оборотным капиталом.
— А какая причина у нас?
— Для ответа загрузите управленческую отчётность.
— Так её CFO и делал...
💥Собственник:
— Зачем мне финансовый директор за $5 000? ChatGPT отвечает бесплатно.
Через неделю:
— ChatGPT говорит, что у нас EBITDA выросла на 27%.
Бухгалтер:
— У нас вообще EBITDA никто не считает.
Собственник:
— Вот видишь! А он уже посчитал.
💥Собственник попросил AI:
«Найди резервы для увеличения прибыли на 20%».
AI предложил:
— сократить персонал на 15%;
— уменьшить маркетинг на 30%;
— снизить складские запасы на 40%;
— увеличить цены на 12%.
Через три месяца:
персонала нет, клиентов нет, товара нет.
Прибыль действительно больше не беспокоит.
💥Собственник:
— Я попросил AI оптимизировать Cash Flow. Он предлагает перенести оплату поставщикам на 90 дней.
CFO:
— А поставщиков спросили?
— Зачем? Это же стратегия.
Через неделю поставщики тоже внедрили AI.
И перешли на 100% предоплату.
💥Искусственный интеллект сказал, что нам не нужен финансовый директор.
— А какой был промт?
— «Объясни, почему малому бизнесу не нужен дорогой финансовый директор».
— Понятно. А попробуйте теперь:
«Объясни, почему собственнику опасно задавать AI наводящие вопросы».
💥Собственник:
— AI говорит, что наша компания стоит $20 млн!
CFO:
— Вы загрузили отчётность?
— Нет, написал: «быстрорастущая инновационная компания с сильной командой и долей рынка».
— Попробуйте добавить: «с долгом $8 млн и отрицательным Cash Flow».
Через минуту:
— Странно. Теперь предлагает реструктуризацию.
💥Может уволим фин.директора?
— Зачем нам CFO? Ведь AI может анализировать отчётность и создавать дашборды бесплатно?
— Конечно.
— Может прогнозировать Cash Flow?
— Да.
— Искать отклонения?
— Да.
— Предлагать решения?
— Да.
— Тогда зачем CFO?
— Чтобы понять, когда AI несёт чушь с очень уверенной и наглой мордой.
💥Про галлюцинации
Финансовый директор после часа работы с AI:
— Удивительный сотрудник.
Работает быстро.
Не устаёт.
Не спорит.
Если ошибся — сразу извиняется.
А потом с тем же уверенным видом
придумывает новые цифры, новые факты и новую реальность.
И снова извиняется!
#CFOюмор, #AIдляCFO, #карьерафинансовогодиректора, #НаталияГуринович, #управленческийучет, #CFO. | 780 |
| 15 | AI встроен в разные блоки курса — от диагностики компании и управленческого учёта до анализа затрат, KPI, бюджетирования, автоматизации и подготовки отчётов для собственника.
Уже открыта регистрация на 17 поток курса «Финансовый директор-стратег». Старт — 12 февраля 2027 года. Группа — до 20 человек. Скидка 250 BYN при полной предоплате за курс.
Главная мысль: AI не должен думать вместо финансового директора. Он должен позволять профи делать быстрее и эффективнее.
#AIдляCFO #финансовыйдиректор #управленческийучет #автоматизация #CFO #ГуриновичНаталия | 568 |
| 16 | Красивый промт для AI ещё не означает супер- результат.
Целых полтора рабочих дня я готовила новый вебинар для текущего 16 потока курса «Финансовый директор-стратег» — про то, как с помощью AI проектировать управленческую отчётность и справочники с нуля. Взяла в качестве легенды ГК из 3х бизнес-направлений:производство, транспортные услуги и дистрибуцию.
Получился интересный эксперимент.
С моим опытом построения архитектуры управленческого учёта, справочников и прототипов отчётности я бы сама собрала такой файл (под автоматизацию) часа за три, используя свои готовые шаблоны и наработки. Плюс,мой опыт в консалтинге.
С AI у меня ушло примерно 8-9 часов. На первый взгляд — странная «экономия времени». :).
Но моя задача была другой: не сделать модель самой (я итак это умею), а подготовить для курсантов алгоритм, промт и набор образцов Excel, которые они смогут использовать в работе и не начинать каждый раз с чистого листа. Особенно, если такая задача застала их врасплох на новой позиции в незнакомой отрасли.
Сначала я дала нейросети контекст, загрузила методологию и образцы своих файлов (как должно быть) и попросила подготовить большой универсальный промт из нескольких последовательных частей. Он выглядел очень убедительно: логично, структурно, грамотно. Самой же мне писать длинный промт было лень.
Промт не сработал сходу так, как мне было нужно (что я и ожидала). И со второй и с пятой попытки после уточнения. И я сильно засомневалась в интеллекте AI (использовала высокодумающий платный GPT, т.к. делала эту задачу через проект, а не просто чат).
AI путал бизнес-направления, ЦФО, статьи отчётности и аналитики, пытался включать расчётные показатели в справочники, а из P@L, наоборот, удалил итоги... местами дублировал статьи затраты, НСИ создавал плоские (хотя я очень усердно объясняла логику), где не нужно переусложнял, а где-то слишком упрощал методологию. Он меня даже выбесил.
Пришлось идти пошагово и проверять результат на каждом мелком этапе исправления. Поскольку одного «умного» промта от самой же AI недостаточно.
Сначала — бизнес-модель и поиск бэнчмарков. Проверка и корректировка. Потом —конфигурация возможной аналитики (бизнес-направления, ЦФО и пр.аналитики.) Снова проверка. Дальше — НСИ ОПУ, ДДС и баланса. После этого — формы отчётности, Excel-прототип, диагностика, учётная политика и другие материалы.
И только когда результат меня устроил (не на 100%-но приемлемо), я попросила AI заново переписать исходный промт и разбить его на несколько последовательных блоков. И проверила одновременно через Claude (там результат был на порядок лучше).
То есть сначала мы выстроили правильную методологию, нашли ошибки, несколько раз переделали результат — и только потом упаковали всё это в воспроизводимый алгоритм.
Вот это, на мой взгляд, и есть нормальная работа финансового директора с AI.
Не ждать, что нейросеть с первого-второго запроса выдаст готовую архитектуру управленческого учёта. А понимать, что именно должно получиться, проверять каждый этап и быть готовым терпеливо "воспитывать" нейронку как нерадивого ученика.
На вебинаре я запускала промты в прямом эфире и сразу разбирала недочёты, ошибки и спорные решения AI. Мне кажется, это полезнее, чем демонстрация в стиле «магия AI».
Лично для меня AI в этом кейсе помог решить другую задачу — создать рабочую систему, с которой следующий прототип можно будет получить уже за несколько минут, а дальше кастомизировать под конкретный бизнес.
То есть не пустой лист, а уже заложенная методика: как разделять бизнес-направления и ЦФО, как строить справочники, не смешивать статьи отчётности с аналитиками и последовательно собирать архитектуру управленческого учёта.
Именно этому подходу я учу своих курсантов на курсе «Финансовый директор-стратег»: не перекладывать профессиональное мышление на AI, а использовать его там, где он действительно усиливает CFO. Но при этом понимать методологию, уметь проверить результат и вовремя заметить "косяки". | 581 |
| 17 | Сколько платят гл.буху в РБ (эквивалент USD, на руки) | 685 |
| 18 | Коллеги, давайте быстро проведем опрос по уровня вознаграждения гл. бухгалтеров в РБ.
Голосуйте, если вы сами гл. бухгалтер, либо в вашем подчинении и вы точно знает размер ФОТ .
Опрос создам ниже. | 642 |
| 19 | Коллеги, буду рада лично увидеть вас на ежегодной Ярмарке финансов в Минске. Как обычно ( уже 6 лет подряд) выступлю модератором панели с банками. Пишите ваши вопросы, обязательно задам. | 690 |
| 20 |  ⚡️В Минске пройдет «Ярмарка Финансов 2026»
REVERA совместно с компанией ACER приглашает клиентов и партнеров на конференцию «Ярмарка Финансов 2026», которая состоится 14 октября в отеле DoubleTree by Hilton.
Это уже шестая конференция, которая ежегодно собирает порядка 200 представителей бизнеса — собственников, финансовых директоров и директоров по развитию — заинтересованных в привлечении капитала.
В этом году произошел ряд важных изменений, и появилось много новых возможностей для белорусских компаний. Об этом и о многом другом на мероприятии расскажут наши спикеры.
⚡️ Программа конференции состоит из пяти стратегических блоков:
▪️Макроэкономика: куда идёт мир и регион?
▪️Куда инвестировать свободные денежные средства компании?
▪️ Где компаниям привлечь средства для развития?
▪️ Криптобанки, цифровые валюты и искусственный интеллект — как изменится корпоративный банкинг?
▪️ Нетворкинг-сессия.
🔷 Организаторы: юридическая группа REVERA и инвестиционно-консалтинговая компания ASER
🔷 Генеральный партнер конференции: БНБ-Банк
🔷 Главный информационный партнер: MyFin.by
🔷 Партнеры мероприятия: Инвестиционная компания Aigenis, сервис по обмену криптовалют Whitebird, лизинговая компания Евротайм
☝🏻 Участие бесплатное по предварительной регистрации
#ЯрмаркаФинансов #hotnews #events | 556 |
