Замышляев / Future Learning

Как удержать концентрацию на важном и избегать соблазнов? Вторая половина мая вышла очень плотной в плане проектов… и этот марафон продолжается и сейчас. В результате все труднее находить силы, чтобы концентрироваться на важных задачах. Особенно трудно — на тех, которые проигрывают по «яркости» работе с группой (взять хотя бы написание этого поста). Поймав себя несколько раз кряду за совершенно бестолковыми отвлечениями, решил бороться с этим осознанно: прописать свои методы и поделиться ими… и попросить помощи и совета у вас. Сначала о причинах сложностей (уверен, вы это и так знаете): почему в состоянии усталости труднее концентрироваться на важном, а «отвлекаться на привлекательное» проще? Потому что система подкрепления «хочу» (лимбическая система) развивалась сотни тысяч лет и обеспечивала выживание. А префронтальная кора, где «живет» самоконтроль и концентрация — гораздо меньше. Да и позитивные последствия от ее использования обычно не столь очевидны и мгновенны — в древние времена «будущих выгод» из-за отказа от соблазна просто не существовало... поэтому соблазн выигрывает сразу, либо изматывает силу воли… и выигрывает чуть позже. Достаточно только немного утомиться)) Поэтому очень важно предпринимать меры для компенсации этой встроенной «системной особенности». Вот что делаю я: 1. Помню, что соблазн воздействует сильнее, когда он доступный и осязаемый. Поэтому я стараюсь убирать из своей жизни намеки на отвлечения. А полезные артефакты — разместить как можно ближе. У моего телефона вот уже 3+ года черно-белый экран (на самом деле один из самых простых и эффективных для меня лайфхаков — рекомендую), а на столе орехи вместо конфеток. При этом отвлекающие артефакты пытаюсь спрятать как можно дальше, не держать возле себя или вообще убрать из дома. 2. По той же причине стараюсь использовать «правило 10 минут» («да, я не исключаю, но через 10 минут»). Это дает время «остыть» сигналу «хочууууу!», и его влияние немного снижается. В сочетании с более трудным «пользовательским путем» для доступа к соблазнам (пункт 1) это работает еще лучше. 3. Использую окружение (время от времени для меня это работает лучше, чем сила воли… и точно менее затратно). На нас очень сильно влияют цели, образ мысли, действия, эмоции и убеждения окружающих. Мы смотрим на них — и какая-то часть нас «понимает», как нужно себя вести (скорее всего, работают «зеркальные нейроны»). Окружающие словно становятся еще одной личностью внутри меня. Поэтому для меня хороший вариант — работать в библиотеке. Или бегать там, где все бегают. 4. Создаю «якоря», которые помогают погружаться в продуктивное состояние. Для этого я замечаю состояния, когда я максимально продуктивен и у меня легко получается долго концентрироваться, а потом вопроизводить их. Например, в моем случае очень продуктивное состояние — «в самолете» (у кого так же, ставьте лайк!). Я заметил, что могу воспроизвести его в другом транспорте, если: (1) надену специальные наушники с полным шумоподавлением, (2) приму определенную позу вместе с открытым планшетом и… (3) сниму ботинки или хотя бы один наполовину (не смейтесь, пожалуйста :) ). Это прекрасно работает и в такси, и в наземном общественном транспорте (видимо, дневной свет и движущаяся картинка за окном тоже важна). Хотя когда я снимаю один ботинок в такси, меня немного беспокоит, что про меня думает водитель:) 5. Помню о базовой психогигиене (хотя это так скучно!). Поскольку сила воли — ресурс конечный, а злые соблазны только и ждут своего момента… причем пока сила воли понемногу истощается, они становятся только сильнее, важно поддерживать ее, делая очень простые вещи. Отслеживаю продолжительность сна (по трекеру шума), учусь ощущать состояние голода и не пропускать еду)) У меня сегодня так. А что вы используете, чтобы управлять собой и чаще делать нужное/полезное❓ Очень, очень жду ваших ответов. PS: А еще мы сделали карту «Три шага к осознанному развитию». Она поможет составить детализированный трек развития под ваши индивидуальные цели и применить полученные знания на практике. @futurelearning #авторское

Немножко про силу воли (от Келли Макгонагалл) Слушал недавно TED TALK с Келли Макгонигал — доктором философии, психологом, обладательницей высшей награды Стэнфордского университета для преподавателей. Чтобы вы понимали бэкграунд — Келли специализируется на изучении зависимости психического и физического состояния человека. Так вот, про силу воли. Система подкрепления «хочу» развивалась сотни тысяч лет. Префронтальная кора и самоконтроль — гораздо меньше. В древние времена «будущих выгод» по причине отказа от соблазна просто не существовало... поэтому соблазн выигрывает сразу, либо изматывает силу воли… и выигрывает чуть позже. Есть несколько классических ловушек, которые мешают нашей продуктивности — но на каждую из них есть интересный способ преодоления. 1️⃣ Соблазн воздействует сильнее, когда он доступный, мгновенный и видимый. Поэтому рекомендуют использовать правило 10 минут («да, я не исключаю, но через 10 минут») + убрать объект из поля зрения даёт чуть больше шансов на успех самоконтроля. 2️⃣ Поразительно, как сильно влияют на наш мозг цели, действия и убеждения окружающих. Мы смотрим на них — и какая-то часть нас «понимает», как нужно себя вести. И ещё одна сила начинает влиять на нас. Понимаете, эти люди… они словно становятся еще одной личностью внутри нас. Даже если эти люди — воображаемые ;) Если это кто-то, кого мы на самом деле не знаем, но слушаем/смотрим/читаем и делаем своим авторитетом — даже его виртуального «аватара» вполне достаточно, чтобы мы могли заставить себя заниматься чем-то важным, но сложным и потому в моменте — не очень-то желанным. 3️⃣ На подсознательном уровне мы постоянно перерабатываем запретную информацию (то, чего мы не хотим делать). Поэтому, устав, мы постоянно соскакиваем именно туда. Больше того, попытка прогнать нежелательные мысли приводит к бОльшим проблемам, чем их принятие. Лайфхак: разрешить мыслям и состоянию быть. Принять их, исследовать, а потом сконцентрироваться на дыхании, а мысли представить облаками. Контролировать только действия. Не факт, что все мысли-облака рассеются, какие-то могут остаться. Но если с ними не бороться, не гнать — а разрешить быть, силы воли останется больше. *** Послесловием хочу привести цитату из фильма «Настоящий детектив». Как мыслящее мясо, несмотря на необъективность самоидентификации, мы создаём свою личность, вынося оценочные суждения. Так делают все, постоянно. Если тебя это беспокоит — это неправильно. Не очень нежная формулировка, но оттого цепляющая. Полезно вспоминать, чтобы не париться слишком сильно. *** А для тех, кто подходит к своим хард и софт-скилам с максимальной ответственностью, мы подготовили карту «Три шага к осознанному развитию», которая поможет составить детализированный трек развития под ваши индивидуальные цели и применить полученные знания на практике. ❓А как у вас обстоят дела с силой воли? Получается ли победить ловушки древнего мозга? @futurelearning #авторское

Существуют ли «правила переговоров, которые позволят всегда выигрывать?» Я в прошлом и учился, и даже учил переговорам (долго!), и история о корреляции «первости» предложения и успеха очень меня занимала своей неоднозначностью. Я смотрел сотни часов переговоров разных людей по одним и тем же вводным (учил через переговорные чемпионаты-спарринги) и пытался сформулировать «универсальные правила». Получилось так: А — простая версия Б — продвинутая 1А. Называй выгодную тебе цифру первым. 1Б. Называй выгодную тебе цифру первым… если нет оснований предполагать, что вторая сторона может превзойти тебя в щедрости (а в неопределённости такое вполне может быть!). 2А. Входи в переговоры амбициозно (на выгодном тебе краю «здравой рыночной вилки»). 2Б. Входи в переговоры амбициозно (на выгодном тебе краю «здравой рыночной вилки»), если есть основания предполагать, что вторая сторона представляет себе рыночную вилку похожим образом… иначе переговоры могу сорваться сразу же. 3Б. (3А в «простом» мире не существует). Называть свою амбициозную цифру безопаснее, если ты уверен, что контакт не будет прерван (например, на живой встрече или если была предыстория). При этом, «если входишь амбициозно — имей парашют» (заранее подготовленное объяснение, почему ты мог бы согласиться на меньшее, достаточно веское, чтобы обойтись без «потери лица») . ❓ А как вы считаете, какие принципы переговоров позволят выиграть при обсуждении цифр? @futurelearning #авторское #бизнес

Ожидания других губят нас Мы постоянно адаптируемся к окружающему миру, и этим постоянно переопределяем границы «нормы». Понимаю, у многих сейчас возникло желание вступить в спор, рассказать о преодолении обстоятельств и о том, что при должных усилиях «мир прогнётся под нас» — но невозможно не признать, что с обстоятельствами и окружающей средой приходится считаться всем. Кстати, Эдгар Шейн пишет, что именно так работает корпоративная культура: новый сотрудник «впитывает» нормы, поскольку в человека встроена потребность быть частью коллектива. Да, некоторое влияние на культуру компании окажем и мы, но больше адаптируемся. Или нет — но в большинстве компаний все же больше оставшихся, чем сразу её покинувших. Так вот, к чему это я? А к тому, что наша встроенная функция адаптации заставляет нас хотя бы частично, но корректировать представления о норме при любом изменении окружающего мира (в которую неизбежно входят и ожидания других). Выходя на работу. Начиная дружбу. Вступая в отношения или в брак. Да просто, если вы оказались в самолете. А потом… потом ситуация меняется. Резко или постепенно — не так важно. Давайте задумаемся, что в этот момент происходит с нашим представлением о норме (включая подстройку к ожиданиям других людей). Что-то я не припомню встроенной в нас функции «перезагрузки» (включая очищение) ожиданий других людей от нас. Дополнение (и возможное перезаписываете некоторых) — да. Но никогда не полное стирание ненужных. И тут складывается очень печальная картина. Не всегда, но часто. Жизнь меняется, мы меняемся… но часть вновь принятых норм остается с нами. Мы тащим их с собой. И там будет очень много ожиданий других людей. И немалый процент останется неосознанным. Это накапливается… наслаивается… начинает противоречить друг другу… и превращается в замусоренный и забитый ненужными вещами тесный чулан… где уже невозможно повернуться, не ударившись обо что-то… и снова… и снова. Я знаю компании, где новые нормы корпоративной культуры добавляют сверху, не отменяя предыдущие. Инструкции превращаются в огромные папки с документами, которые нужно не просто прочитать, но и осознать, и принять, и впитать... И вот привет, постепенно нарастающее чувство неудовлетворенности… часто непонятное. И снижение качества жизни. Это — одна из проблем, которые обязательно нужно учесть дизайнерам обучения. Об адаптационных программах, юморе в курсах, искусственном интеллекте, развитии IT-специалистов и многом другом поговорим 8-9 июня на Конференции для специалистов по современному обучению и HR LEARNING ELEMENTS 2023. Приходите, чтобы: 🔹 попасть в лучшее комьюнити экспертов в области обучения; 🔹 узнать о главных трендах отрасли; 🔹 найти рабочие инструменты для своей компании и обменяетесь опытом с коллегами. Вас ждут выступления лучших экспертов, круглые столы, дискуссии и совместные мозговые штурмы. 8 июня с 16:00 до 17:30 на площадке LEARNING ELEMENTS пройдёт сессия "Обучение как процесс" под моей модерацией.  Поговорим о создании дистанционного трека обучения, о сопровождении взрослых студентов и о переходе от учебного события к учебному процессу. 👉 Программа и билеты - здесь. По промокоду MOZ2023 можно получить 10% скидку на мероприятие! ❓А как у вас с адаптацией и с окружением? Как вы оцениваете свою гибкость и сколько в вас желания переделать действительность под себя? @futurelearning #авторское #корпкультура #события

Плевать на расписание! Или не плевать? «Нет, подождите, это обязательно надо обсудить! Не надо нас останавливать! Это же самый важный вопрос сейчас!» — зам по финансам был неудержим, — «Ну и что, что расписание! Мы что тут, ради расписания собрались?!». Надо было что-то делать. И я нажал кнопку. На экране возник вопрос: «Будет ли лично вам полезно углубиться в эту тему, сократив остальные?». Через двадцать секунд вопрос был решен. Финансового поддержало двое. Остальные тридцать сказали «Пошли дальше!». Это было удивительно, потому что ещё секунду назад казалось, что тема зажигает всех. Но спорить было бессмысленно. Мы перелистнули страницу, и я поймал адресованную мне улыбку HR-директора. На стратегических и командных сессиях часто хочется углубиться в конкретный вопрос. Сделать больше. Причём в моменте все искренне верят, что это и правда так: они успеют все остальное. Вот только порыв отклониться в сторону и увлечься горячим обсуждением не имеет ничего общего с важностью темы. Достаточно эмоциональной вовлечённости 2-3 человек — и вот уже группа, приоткрыв рот, вовлекается в процесс. И если спросить: «Хочется ли вам продолжать это?» — скорее всего, вы услышите: «Да, очень». А вот если: «Насколько происходящее обсуждение полезно для вашей работы?» — вы получите уже другой ответ. Так что долой эмоции — здравствуй польза. Впрочем, совсем на эмоции я бы тоже не забивал: они доставляют удовольствие и дают доступ к энергии. Так что в разумных пределах яркие, но ненужные отвлечения могут быть даже полезны. Если ненадолго. Чтобы всё было гармонично, мы предлагаем: 1️⃣ Шкалу запланированной гибкости (которая позволяет регулировать переход от «ничего не трогаем, план — святое» до «идём за любым новым вопросом, который подтвердил директор»). 2️⃣ Измерение интереса аудитории и важности темы «на лету» (при помощи Tellsy). 3️⃣ Гибкие сценарии (от «пишем все текстом» — коротко, 3 мин, до «работа в подгруппах, запись с голоса и ранжирование — 30 мин») по каждому разделу. А можно выбрать ОДИН ЛУЧШИЙ уровень гибкости? Конечно! Это будет «чёткое следование расписанию и последовательности, но гибкое управление продолжительностью модулей». Где потеряете время? ✴️ На выступлении и вопросах ГД (но это важно!) ✴️ На непродуманной фасилитации (продумывайте заранее, используйте простые вопросы) ✴️ На перерывах (закладывайте) ❓А какую формулу управления временем используете вы? Как ищете баланс между графиком и спонтанностью? @futurelearning #авторское #стратсессии #фасилитаторам

Настолки VS деловые игры Есть мнение, что игры — это что-то несерьёзное, баловство семьи и друзей, а в среде профессионалов не до игр, нужно работу работать. На самом деле деловая игра — это способ на практике отработать ситуации, которые вполне могут случиться в реальной жизни. Конечно, чтение книг и прослушивание лекций на YouTube тоже всегда на пользу, но нет более эффективного обучения, чем эмпирическое. Спросите у любого ребёнка, который понял, как работает огонь, помогли ли ему родительские наставления — или собственное любопытство. Мы создали для вас набор шутливых карточек с признаками деловых и настольных игр, чтобы объяснить, в чём же между ними разница и какова ценность. ❓ Пишите в комментариях, какие карточки вам понравились больше всего и согласны ли вы с ними. Может быть, какие-то параметры вы бы сравнили иначе? А тех, кто хочет узнать, какие именно компетенции и каким образом можно прокачать, приглашаем в наш каталог бизнес-игр. @futurelearning #игры

Почему руководители и основатели иногда кажутся жестокими (и где их почитать) Давайте откажемся на минутку от мысли, что управленцами становятся люди, жаждущие власти, которых она и развращает. Такая вероятность есть, но давайте опираться на то, что никто на самом деле не хочет быть плохим — все хотят быть хорошими (= делать лучший выбор, принимая решения), просто понимание «хорошести» и «лучшести» у всех разное. И руководители просто видят мир иначе. Как минимум, у них другой горизонт видения и понимания будущего (а он отличается между людьми на разных управленческих уровнях). И если взять простую метафору, она очень хорошо помогает понять (а может и принять!) последствия этого различия. Вот лидер. Довольно высокого уровня. В его картине мира есть и настоящий момент, и далекие горизонты, причем сразу в нескольких вариантах. Он умеет предвидеть и прогнозировать последствия. И вот подступает гроза. Вначале совершенно неявная. Это может быть едва заметная тенденция охлаждения ключевых клиентов к одному из продуктов. Или новости из смежной индустрии, которые говорят о быстром росте продукта-заменителя. Для лидера становится очевидным (понимаете, очевидным, он сразу это и понимает, и чувствует), что риски быстро растут. При этом погода прекрасная. Просто замечательная. И сотрудники, находящиеся на другом уровне понимания реальности, наслаждаются хорошей погодой. В их мире всё здорово. И ничего менять они не планируют. Более того — сопротивляются изменениям, которые пытается внедрить «злобный» CEO. Ну и как тут не осатанеть по-настоящему? Вам не кажется, что это нормально и вообще не надо к лидерам в ситуации изменений придираться по стилистике общения? Я знаю, что меня читают очень разные люди. И руководители, и эйчары, и фасилитаторы, и преподаватели... Но все мы работаем с людьми. У каждого есть начальник — или начальник он сам. Я задумался, как могу помочь людям на разных позициях понять друг друга лучше и решил поделиться 2 инструментами. 1️⃣Папка СЕО и руководителей, которые пишут про принятие решений и обладают оригинальным мышлением — здесь. Очень рекомендую подписаться. Поможет осознать, что большая часть решений принимается на самом деле из заботы — о деле или о сотрудниках. И поможет найти нетривиальные идеи, если вы руководитель. 2️⃣ Гайд для модерации командной встречи: как лидеру выступить эффективным модератором. Поможет обсудить происходящее с командой, управлять дискуссией и симулировать решение проблемы в геймифицированном формате — здесь. Как у вас с пониманием внутри команды? Читаете уже кого-то из папки? Кого❓ @futurelearning #авторское #рекомендации

Игры в бизнесе: почему их не любят и что с этим делать Довольно много людей не любит бизнес-игры. Особенно айтишники. И я их понимаю! 🔹 Во-первых, игры подразумевают близкое и концентрированное общение с большим количеством людей. А если игры проходят оффлайн, то это часто ещё и про тактильный контакт - удовольствие не для каждого. Я вот не очень люблю, когда меня трогают незнакомые люди. 🔹 Вторая причина возможного дискомфорта - обострение чувства конкуренции: деловые игры подразумевают элемент соревнования, и это соревнование происходит у всех на виду - соответственно, есть ощущение публичной оценки твоих профессиональных навыков. Стресс. 🔹 Третье - заблуждения и недостаток осведомлённости. Некоторые считают игры баловством и тратой времени - но только потому, что им заранее не объяснили, какое отношение они имеют к реальным бизнес-задачам и чем могут быть полезны для карьеры участников. В последней причине кроется самое большое сопротивление, которое приходится преодолевать. Особенно если у участников уже был негативный опыт. Как человек, который работает с бизнес-симуляциями больше 15 лет, могу с уверенностью сказать, что бизнес-игры могут быть и полезными, и весёлыми - но они должны разрабатываться с упором на моделирование реальных бизнес-сценариев и процессов принятия решений. Примеры таких игр можно посмотреть в нашей карте. О том, как сделать обучение и ярким, и полезным, поговорим 8 и 9 июня конференции Learning Elements. Это необычная конференция. Её организаторы - увлеченные обучением люди. Её участники - люди, для которых обучение это призвание. Будет ярко, будет полезно, будет очень вдохновляюще! 🟣 Открытый двор для знакомств и разговоров. 🟣 80 уникальных выступлений от практиков современного обучения со всей России. 🟣 Прекрасная атмосфера, много энергии и все для вашего профессионального вдохновения. Мы поговорим о современном обучении, поделимся опытом и авторскими подходами. Программа и билеты - здесь. Я выступлю на мероприятии в качестве модератора одной из сессий. Придёте посмотреть? И что думаете на счёт бизнес-симуляций? @futurelearning #игры #события

Всем привет! Меня зовут Олег Замышляев и я рад видеть вас среди читателей моего авторского канала. За последние пару недель нас стало больше, поэтому хочу ещё раз представиться. Что я сделал? 🔹 основал HR-консалтинговую компанию Mozlab (в далеком 2007) 🔹 запустил веб-приложение для организации и проведения бизнес-мероприятий TELLSY; 🔹 придумал марафоны корпоративного развития Mozmax; 🔹 написал книгу «Матрица перемен», по которой даже сняли двухсерийный мультик. Обычно меня представляют как ведущего российского эксперта в области управления изменениями и модератора стратсессий (иногда добавляя — и командных сессий для больших групп). Это темы, о которых я пишу и с которыми с удовольствием выступаю на конференциях. Кроме постов на профессиональные темы здесь частенько публикуются мои рассуждения и размышления (надо же оправдывать фамилию!) о счастье и силе воли, о том, как жить лучше. Постоянным источником инсайтов и вдохновения становятся гости моего подкаста. О чём мы говорим? Ну, например: 🔹 об искусственном интеллекте; 🔹 о корпоративной культуре; 🔹 о женском лидерстве; 🔹 об оценке персонала; 🔹 о фасилитации. 💼 В будущем я планирую эфиры с представителями бизнес-среды и разбор конкретных кейсов, которые можно использовать на практике. Вы управляете средним или крупным бизнесом? Напишите. ❌ Мы не публикуем рекламу, совсем, никогда, ни за какие деньги. Я рассказываю о мероприятиях только если я или команда в них участвуем. Даю ссылки на людей - только если они меня вдохновили или у нас состоялся подкаст. Рекомендую каналы - только если читаю их сам и считаю полезными для широкой аудитории. Если вы рассматриваете не рекламу, но сотрудничество - пишите сюда. И напоследок - несколько подборок с моими любимыми материалами: 🔹 подборка лучших материалов по управлению изменениями 🔹 подборка полезных материалов по трансформации корпоративной культуры; 🔹 библиотека пользы с практическими картами по саморазвитию. А теперь - ваша очередь! Расскажите о себе в комментариях - буду рад познакомиться! @futurelearning

Осознанный отказ от дофамина: увесистый плюс вслед за ужасным минусом Тут на днях простудился. И тут даже не важно, почему и зачем (хотя зачем — вопрос, конечно, интересный). Важно — что интересного удаётся открыть в процессе боления и выздоровления (второе слово явно приятнее). Так вот. На третий день полагается начинаться прям мощным соплям и отеку (простите за подробности). И это заметно влияет на качество жизни (не в смысле караул-караул, но вилять хвостом и веселиться не хочется как-то). И начинается это состояние обычно после обеда. Потому что до обеда энергии обычно хватает. И вот представьте, выхожу я на улицу из кафе после встречи с коллегой, и меня накрывает таким прямо состоянием недостаточного счастья. Конечно, дофамина нет, да и серотонин явно снижен. И тут я за долю секунды до появления автоматической реакции поиска удовольствия ухитряюсь это состояние «схватить» и исследовать. Ох, знали бы вы, что я там нашел, когда схватил… «Нам плохо, нам плохо! Срочно нужна радость, срочно! Обнаружено критическое отклонение, срочно-срочно-срочно радость в студию! Мы страдааааааем!» — кричали клеточки мозга, отвечающие за соответствие норме. «Неееееет, меня не трогать!» — вяло говорило тело, — «Я в насморке, я отекло и меня не трогать. Скажите спасибо, что тащу вас всех домой». «Таааак, друзей, секса или приятного общения на горизонте нет. Что же делать? О! Вот «Ароматный мир». Может, красного вина? Говорят, красное вино очень полезно при простуде! О! А вот «Табак»! Это ж можно мгновенно себя порадовать… а там, глядишь и микробы вредные сдохнут, мммм?» — а это то, что я обнаружил в Центре Принятия Решений. И очень порадовался, что успел это заметить… потому что уже через долю секунды в лимбическую систему приплыл сигнал: «Хочуууууууууууууууууу!». А надо заметить, что когда лимбическая система включает «хочу!», мотивация обеспечивается сразу двумя механизмами: (1) нарастание дофамина создает мощное желание, которое тянет вперед, а при попытке отказаться от того, на что механизм нацелен, мы получаем (2) наказание тем же механизмом отвращения, с помощью которого эволюция удерживает нас от приема испорченной пищи. Но тут наконец-то включилась моя кора. И прелесть была в том, что в ней заранее была прописана матрица того, что, скорее всего, будет происходить. И именно благодаря узнаванию этой матрицы контроль смог включиться. Ура! Я спасен. Спасибо вам, мои милые нейрончики, связанные новой сетью! Потому что как только я осознал этот процесс: 1. Яркость стремной «животной» мотивации мгновенно утихла (по ощущениям, раза в три) просто за счет осознания этого процесса. 2. Тут же включилась новая часть сети: мотивация к тому, чтобы совладать с собой и оказаться вечером в своей кроватке девственно чистым от вредных веществ. И там тоже был дофамин (но маааааленький). И там тоже была система поддержки, наказывающая за отказ (а вот это очень, очень, очень круто, когда она «за тебя») от благого намерения. 3. Мгновенно изменилось понимание «нормы». «Эй, хозяин… а ведь в насморке твоя норма удовольствия от того, что ты идешь по улице, инаааааааааааая… ну дааааа, и это нормаааааааально». И эти три изменения внутри мгновенно переключили меня в режим праведника. И внутри меня лилось тихое, чуть заметное удовольствие от следования плану праведной жизни в этот конкретный день, обеспеченное капельками дофамина. Едва заметными, но всё же. ❓А как у вас с силой воли и отказом от фастфудных удовольствий? P.S. Это не первые мои размышления про эффективность, дофамин, и кто кем управляет. Возможно, вам будет интересно почитать про: 🔹 дофаминовый голод и новые возможности Телеграм; 🔹 зависимость от телефона и управление вниманием; 🔹 как я учился писать и в чём находил поддержку. @futurelearning #авторское

Чем прекрасен Никита Непряхин и его ‌ш‌о‌у‌-‌п‌р‌о‌г‌р‌а‌м‌м‌а‌ «Дебаты»? За что я люблю свою работу модератора командных сессий — так это за то, что в работе удается сотрудничать с лучшими экспертами в своей категории. Недавно довелось поработать с Никитой Непряхиным. Перед ним стояла задача разогреть топ-менеджеров крупной компании перед дебатами, за 40 минут освежить и структурировать разрозненные, обрывчатые и бесструктурные знания. Это было великолепно! Хочу поделиться с вами некоторыми элементами его модели успеха. 1⃣ В базе — понятный и отлично структурированный контент. Основные моменты несложно понять и легко целиком «охватить сознанием». Это создает очень приятное ощущение у участников. Остается законченная картинка. Кто же откажется от такого? «5 основных элементов эффективного выступления» — красота. Причем каждый легко измерить, понять и запомнить. Возможно, контент не супер уникальный, и Никита не изобретает велосипед. На зато его велосипед наполнен авторским духом. И как хорошо он упакован! 2⃣ «Выгодное понятие». Помимо понятного контента (80%), примерно 20% — контент, содержащий новые и непривычные для большинства термины. Меня учили этому в Школе консультантов по управлению в АНХ (нынешний РАНХИГС). У Никиты — «демаркация», «индоктринация» и т.п. Я с восторгом смотрел как топ-менеджеры, казалось бы, видевшие в этой жизни всё, сосредоточенно записывают термины и определения. Ааааааааа! 3⃣ Шарм и своеобразие. Несколько необычных слов (например, «а потом мы пойдём трапезничать», «пройдет лейтмотивом», «вопросы, да поострее» и т.п) усиливают самобытность и помогают запомнить опыт общения с ним. 4⃣ Необычайно высокий уровень конструктивного давления. Я давно знал, что такой неочевидный параметр, как способность ведущего настоять на своем, очень сильно влияет на удовлетворенность. У меня есть очень много данных, что если ведущий смог добиться, чтобы ВСЕ участники сделали что-то (из моей практики, всё же вошли в интерактивную систему, даже если это займет бесконечные 2 или 3 минуты), то дальше всё пойдет как по маслу. Никита настаивал на том, чтобы все переместились за новые столы - участники очень не хотели вставать. Понимаете, уже привыкшие к своим местам и уютным подгруппам топ-менеджеры постепенно встали и заняли новые места. Оооооо, это было непросто. Но он не сдавался, пока не добился своего. И это давление было не только очень серьезным, но и очень конструктивным. Он демонстрировал, что понимает, как это сложно… хвалил тех, кто смог. И повторял, повторял, повторял. Еще раз хочу акцентировать этот момент — многие ведущие, боясь породить негатив, «недожимают», идя на компромисс. И тогда получается посредственно. 5⃣ Красивые и простые лайфхаки. Я всегда стараюсь искать предельно простые, но действенные лайфхаки (например, «выбери 2 из 3»). У Никиты тоже такие были. Мой фаворит: нечётное количество аргументов лучше чётного. Выбирая, дать 2 или 3 — надо брать 3. 4 или 3 — 3! 4 или 5 — 5! И так далее. Сомневаешься? Вспомни простую мысль и будь уверен, что ты сделал максимум. 6⃣ Аксессуары и подарки. Несколько лет назад были очень популярны яркие командные игры про Золото Королей и тому подобные (погуглите!). Не лениться возить с собой настоящий гонг и кучу подарков — это заслуживает уважения. Ну, а подарки гарантированно радуют. Давным-давно был на программе Skottwork «Продвинутые переговоры» - так подаренный мне там мягкий лось долгое время жил на моем столе и не позволял забыть свой опыт. ❓А какие экспертные приёмы запомнились вам в последнее время? @futurelearning #фасилитаторам

Маленький шаг к счастью и успеху… и новый инструмент для управления вниманием в ТГ Писал, что можно стать счастливее, если осознанно управлять уровнем дофамина. Там еще в комментах один из подписчиков развернул целую кампанию, что «дофаминовое счастье» — это ерунда. Хочу поделиться моим сегодняшним пониманием «дофаминового» компонента счастья, а потом расскажу о новой фишке в Тг и о том, как я использую ее для управления вниманием (и немножко — счастьем и успехом). Дофаминовый компонент счастья не дает стабильных результатов… Дофамин — это «чистое удовольствие в моменте», вдохновение, восторг и мотивация… но и постоянные скачки. В подавляющем большинстве случаев его высокий уровень («пик») предельно неустойчив и быстро падает (Хуберман рассказывает, что правильный холодный душ дает максимум нескольких часов подъёма). После падения мы грустим, скучаем, страдаем — и снова ищем способ как можно быстрее его поднять. Вечная гонка. Хуже того, после нескольких сильных подъемов снижается и базовый уровень (определяющий наше настроение). А это уже опасно, потому что снижает удовлетворенность жизнью на более длительный период — от нескольких дней до нескольких недель. Представляете, чем больше удовольствия хочется получить — тем хуже будет в результате. Особенно опасно использовать стимуляторы (алкоголь, никотин и тп). Там тройной негативный эффект: (1) высокие пики приводят к глубоким провалам + снижение базового уровня, (2) в свою очередь, сниженное качество жизни увеличивает стимул «хочу еще», (3) а запечатлевающийся в памяти эффект «конкретно от этого в моменте будет хорошо» усиливает влечение. Поэтому я полагаю очень важным осознанно управлять дофамином. Мотивация, создаваемая им, очень мощная, хотя и недолгая. Ну и еще одно: если ты не управляешь им — он управляет тобой (особенно если использовать стимуляторы). Хотя, надо признать, как путь к счастью, дофаминовое направление ограничено. Как управлять своим вниманием в ТГ, понимая особенности дофамина Немалые дозы дофамина мы получаем, потребляя контент. В ТГ я придумал себе специальный алгоритм. 1⃣ Определиться с несколькими действительно важными темами. Ну, здесь все понятно. Я выбрал четыре. 2⃣ Избегать лишних «скачков», фокусироваться на одной теме в один момент. Для этого я создал папки по каждой из важных тем и забрасываю туда интересные каналы. В результате у меня в ТГ практически нет «случайного серфинга по паре сотен неупорядоченных каналов, на которые я когда-то подписался». 3⃣ «Вы — то, что вы читаете»: повышать качество потребляемого контента, просматривая больше источников, но оставляя меньше. В папках бурлит жизнь: обычно я даю каналу 3-5 попыток завоевать место в папке, а потом отписываюсь, если он не дает нужного контента, либо навевает не то настроение, которое мне нравится. 4⃣ Использовать короткие «окна мотивации» для простых действий. Как только я прочитал что-то интересное — я тут же копирую фрагмент и свою идею в личный секретный канал (там один подписчик — я). Для каждой из важных тем есть свой канал. 5⃣ Превращать в главных областях идеи в действия через личные секретные каналы. Я просматриваю идеи, записанные в каждом канале, примерно раз в неделю. Что-то идет в посты сюда, что-то в рабочие проекты. Очень удобно. А что за новая функция и как она поможет? Она называется «поделиться папкой». Раньше для того, чтобы собрать себе тематическую папку, требовалось неимоверное количество кликов. А теперь стало проще. Я могу взять готовую папку у коллеги. Или поделиться своей. ✅ Вот вам моя папка с каналами про образование https://t.me/addlist/fdh5rHY6N7FmNmRi. Можно подписаться на все разом одной кнопкой. А можно выбирать. Для этого достаточно убрать галочки с каналов, которые вам не зашли. Если при переходе по ссылке возникает ошибка — значит, пора обновить Тг. ❓А какие у вас важные темы, и есть ли у вас интересные папки? Давайте делиться в комментариях! @futurelearning #авторское #рекомендации

До чего дошёл прогресс или Как навести порядок в своей голове Чтобы навести порядок в голове, важно понимать, что там происходит. Огромное количество людей из помогающих профессий пытаются понять, что там у тебя происходит, опираясь на твои слова (или сигналы тела). Возможно, они попытаются помочь это понять и тебе (но это в зависимости от метода). И наверняка будут стремиться сделать так, чтобы ты почувствовал себя лучше. И в чем проблема? В том, что при этом они опираются на не слишком достоверные и точные данные о том, что сейчас происходит внутри тебя. Больше того, трактовка этих данных, к тому же, сильно зависит от их внутреннего устройства и индивидуального опыта (а еще от настроения и того, что они кушали на завтрак). Не хочу сказать ничего плохого, такие специалисты помогают и даже очень. Я очень им благодарен… но стало интересно: а что современная наука придумала для того, чтобы получать более точные данные о внутренних процессах в голове, и можно ли использовать их самостоятельно в любой момент, когда будет нужно? А если все-таки «забраться в голову»? Оказалось, что это возможно. И не так уж сложно и не так уж дорого. Недавно был у коллег, которые вот уже несколько лет занимаются нейроинтерфейсами. Портативные ЭЭГ (электроэнцефалографы) + софт, обученный на большом объёме данных, за пару минут позволяет откалибровать твои собственные процессы. И увидеть их. Только представьте себе — ты можешь наблюдать за тем, что происходит у тебя в голове, в режиме реального времени, на «приборной панели» компьютера. Хах! Я видел буквально каждую мысль. Ну ладно, не мысль, а группу мыслей. И это было потрясающе. Немножко потренировавшись, я понял, как «выглядят» (=ощущаются) мысли, связанные со спокойствием и сконцентрированностью… и что примерно надо делать, чтобы они заполнили меня. Посложнее было с контролем гнева. Меня раздражала пара рабочих вопросов, которые почему-то надо было решать в кратчайшие сроки… и за период эксперимента я так и не успел отпустить. Но появляться они стали реже, и стало понятно, что за 2-3 занятия я бы нашел внутреннее средство и для них. Там, где ползает плюсик… Кстати, очень помогла концентрация на плюсике, который случайным образом двигался по экрану. А ещё лучше стало получаться, когда я закрыл глаза и стал представлять себе этот плюсик. И знаете — это работало лучше, чем «ни о чем не думать». Возможно потому, что сконцентрироваться мешали тихие реплики исследователей (я отказался идти в зеркальную комнату и мы были просто в переговорке): «смотри, как у него растёт альфа-ритм, когда он думает о плюсике» :) Что дальше? В общем, нашёл огромные перспективы для поиска идеального способа выполнять мою работу. Помогать командам вместе искать решения. Ну чем, чем я хуже Канемана, который проводил массу поведенческих экспериментов? Только мы будем проводить плод контролем электроэнцефалографа, чтобы «проникать внутрь» и лучше понимать, что там происходит. Вы только представьте себе, что получится, если точно знать, какая формулировка вопроса на стратсессии даёт больше идей, как долго человек может продуктивно размышлять о будущем и помогает ли визуальное стимулирование найти оригинальные решения... А что бы исследовали вы? Что с чем сравнить, где могут скрываться секреты успеха работы на сессиях? @futurelearning #авторское

Почему мы так много совещаемся? Командная сессия двигалась своим чередом. На вопросы, поставленные ГД, ответы уже нашли. Про использование ИИ поговорили. Было утро второго дня, и мы планировали поговорить о том, что нам мешает. Ничто не предвещало интересной находки, как вдруг в Tellsy появилась идея «Мы не слишком эффективны, потому что у нас слишком много совещаний». Ну появилась и появилась, наряду с парой десятков других гипотез. Я не придал этому значения. Однако когда стали ранжировать препятствия по степени влияния, «слишком много совещаний» взлетела на самый верх и набрала рекордные 89% значимости… и это на группе примерно в 100 руководителей. Подгруппы наперебой хотели взять эту тему в проработку. Но я отдал ее авторам. После этого мы обсуждали ее всей группой, и начали генерировать возможные причины избытка совещаний. Оказалось, что симптом «у нас слишком много совещаний» может говорить о множестве проблем: 1. Руководители привыкли к микроменеджменту: десятки встреч как способ наблюдения за работающими «под». 2. Недостаток полномочий: если сотрудникам не хватает полномочий, приходится решать это на встречах. 3. Неясные цели и задачи (это мой фаворит!). 4. Плохое планирование и подготовка встреч: пользы меньше, поэтому приходится встречаться чаще. 5. Лишние участники процесса: если в каждом решении участвует слишком много сторон, это увеличивает количество встреч. 6. Неэффективные процессы: Если процессы в организации неэффективны или устарели, будут лишние встречи при попытках найти способы их оптимизации. 7. Недостаточное использование технологий: Организации, которые не используют технологии в полной мере, могут проводить больше встреч для принятия решений или достижения целей. 8. Политика и личные интересы: лишние встречи — способ для отдельных лиц продвигать/защищать свои узкие интересы. 9. Неспособность делегировать: Если менеджеры централизуют принятие решений, появляются лишние встречи для делегирования. 10. Культурные различия или недопонимание: Различия в культуре или непроясненные  ожидания приводят к лишним встречам, больше времени уходит на попытки разрешить конфликты. Чтобы сократить количество совещаний, иногда нужно поработать над способом донесения информации. Например, чтобы объяснять свои решения более доходчиво и наглядно, руководителям стоит рассказывать истории. Как это делать без опыта сочинительства - учим в новой карте «Создаём историю за 4 минуты. Практический гайд». ❓А какие причины «лишних» встреч видите вы? Что вы делаете, чтобы сократить их количество и повысить отдачу от каждой минуты? @futurelearning #стратсессии #оптимизация

Про будущее Недавно брал большое интервью у Сергея Карелова — настоящего провидца современного эволюционного развития, автора канала Малоизвестное интересное. Сергей ещё в 90-е годы занимался инновациями в сфере IT и был топ-менеджером трех самых интересных игроков этого рынка: IBM, Silicon Graphics и Cray Research. Он стоял у истоков технологий, которые сделали возможным сегодняшнее буйство генеративных сетей. Разговаривали про ИИ и что с нами будет в самом ближайшем будущем. Ух… Самое тяжелое — осознавая вызовы, стоящие перед человечеством, мой мозг автоматически начинал бешено крутиться в поисках решения. И не находил… Ну потому что омлет не перемолоть обратно в яйца, а ИИ не вернуть в лабораторию. Пугает, что контент, созданный ИИ, уже сейчас звучит убедительнее, чем речь большинства людей. При этом способность людей создавать собственный контент (да и просто перепроверять ИИ) покрывает все меньший процент от общего доступного контента, в связи с экспоненциальным ростом последнего. И эффекты типа размывания понятий правды и лжи, или сверхбыстрой эволюции хомо сапиенс в новый вид — инфоргов, которые без гаджетов не могут практически ничего (а ведь это уже произошло!) — совершенно неподконтрольны… И одновременно — не оставляют равнодушным. От переизбытка эмоций дико устал, конечно. Дико… Теперь думаю, как научиться просто слышать, проникаться и достраивать картину мира, где есть новые экзистенциальные риски. Спокойно все это воспринимая. Потому что я их чувствую. Понимаете, ощущаю эти риски. Когда изучаю этот вопрос. Когда вижу, как они заставляют людей как бы «приседать», словно те услышали далекий рёв тигра, когда они начинают обсуждать этот вопрос на сессиях. Ощущаю некоторое замешательство. Впервые такое отчетливое… На цифровизацию, например, реакция была гораздо спокойнее. Вот так. Послушать о том, как связаны интеллект, воля и будущее человека и машины — приглашаю по ссылке. А вы что думаете? Про развитие ИИ, про инфоргов и про стоимость правды? @futurelearning #авторское #подкаст

Ужин с миллиардером (и причем тут стратсессии) 1. Ужин Ужинал недавно с человеком, который успешнее меня раз в пятьдесят. Или в сто. Хотя в сто вряд ли. Но и в пятьдесят — тоже много. На пару порядков практически. И знаете — ну совсем из другой вселенной человек. Вот совсем. И рад бы сказать, что мне было интересно… но нет. Не было. Совершенно другой уровень интересов. Шестерёнки с разными зубьями, понимаете? Не зацепляются и скрипят. Хотя мой интервьюерский скилл и позволил несколько раз включить его в очень заинтересованный рассказ о его проектах и жизни… но понимаете, огромная энергия, которую он излучал, была направлена на области, которые я… не чувствую. Нет, ну то есть я теоретически понимаю, что можно запустить бизнес, который достигнет оценки в миллиард долларов… вот только ощутить этого не могу. Не дотягиваюсь. А он может. Офигеть, конечно (простите за сленг). Хотя нет, я вру. Вот то, что мне было неинтересно — вот это как раз и было очень интересно. Если вы понимаете, о чем я. Понимаете? 2. Стратсессии И тут я еще об одной штуке вспомнил. Что в зависимости от уровня, который человек занимает в компании, или в жизни, у него отличается масштаб мышления (это Павел Безручко так говорит… а мне старый термин «стратум» из Requizite Organization ближе, как мне Херб Копловиц на проекте рассказывал в 2005). Это проще всего объяснить и определить через продолжительность самой длинной задачи, которую человек на работе решает. А эта продолжительность, в свою очередь, определяет привычную человеку комплексность (=сложность) мышления. И очень полезная идея в концерте реквизитной организации звучит так: «Человек нормально может общаться только на уровне плюс-минус один от своего». Если разрыв больше — шестеренки не зацепляются. Шаг у них разный. Как у меня с миллиардером. И вот это моё яркое ощущение «незацепления шестеренок из-за большой разницы в стратумах» очень выпукло иллюстрировало типичную проблему стратсессий. Особенно когда большая группа собирается. Человек сто. Так часто бывает, когда новый проект запускают в большой организации. Собирают менеджеров разных уровней, и давай им показывать презентацию, над которой великие консультанты вместе с не менее великим гендиректором работали. Про тотальную цифровизацию и смену бизнес-модели с непременно новой парадигмой. А в аудитории главные инженеры и директора по производству со всей страны, из разных активов. Слушают, стараются. Вот только разрыв велик. Слишком абстрактная для них презентация получается. И даже если понимают — то, в основном, за счет старания. Но его надолго не хватает. Да и шансов своим командам это пересказать совсем мало остается… когда они со встречи с великими домой вернутся. Если вспомнить, сколько раз, готовясь к стратсессиям, я про стратумы рассказывал и к конкретике великих подталкивал, со счету сбиться можно. Непросто это. Потому что разве легко решиться — и презентацию с совета директоров переделать, упростив? А вдруг что не так получится. Страшно. Но теперь, благодаря этому случаю, у меня еще один способ объяснить этот разрыв появился. Буду про свой ужин с миллиардером рассказывать… и как шестеренки в голове скрипели. Вот так. PS: А вы сталкивались с чем-то подобным? А что сами делаете, чтобы великое объяснить сподручнее? @futurelearning #авторское

Как зарабатывать вдвое больше и что для этого сделать? Задумался о том, что полезно быть популярным. Создавать понятную для большого количества людей и компаний ценность. Это повышает охват и устойчивость (антихрупкость, жизнеспособность — добавь своё), потому что диверсификация. Ну и — потенциально — увеличивает количество запросов. Для этого надо помогать в решении «универсальных» (интересующих многих) вопросов и быть понятным широкой аудитории (то есть, быть проще). С другой стороны, полезно быть «умным». Создавать относительно уникальную (и, увы, не всем очевидную) ценность. В результате ты будешь понятен узкой аудитории и будешь работать в нише. Устойчивость будет пониже (так как клиентов кратно меньше и спрос, скорее всего, будет неровным), но создаваемая ценность (и «средний чек») может быть выше. Для этого надо глубоко понимать узкий круг вопросов. На рынке «большого B2B» это очень хорошо работает. При этом ты почти обречён на непонимание широким рынком. Например? В первом случае это курс типа «Как заработать (стать красивым, сексуальным и тп)», во втором «Как трансформировать корпоративную культуру» (моя, кстати, тема). Я работаю, в основном, во второй стратегии. И до недавнего времени стеснялся говорить о простых (и широко востребованных) темах. И что не так? Всё так. Большинство коллег по цеху прекрасно работают в одной из этих стратегий. Но кто запретит думать о большем: о том, чтобы совместить плюсы обоих стратегий? А можно ли совместить? Кажется, что нет. Разные темы, разные аудитории. Разный уровень сложности, глубины. Разные требования к оригинальности. Даже личный бренд разный. Принципиально разное позиционирование и маркетинг. Последнее определяет бизнес-модель, а здесь фокусировка снижает затраты на одну операцию за счет масштаба. А может, все-таки можно? Вспоминая прочитанные книги, нашел несколько путей. 1. Говорить/писать о нетривиальных аспектах популярных тем. Опираясь на не самые очевидные мысли — но популярно и понятно. Например, «Как больше заработать» — тривиально. А вот «Как вырваться из ловушки средних цифр, выйти в 1-5-10% лучших в своей сфере и зарабатывать х3 за счет личного бренда» — это достаточно специфично. Путь понятен — опираться на нетривиальные источники: более сложные книги, свежие публикации на языке оригинала, использовать концепции из параллельных сфер и т.п. 2. Фокусироваться на практической пользе: перечни действий и идей. Для этого — подавать контент в максимально удобной для использования форме: например, мои любимые перечни/алгоритмы действий, списки идей и тп. Это не отменяет красивых концепций, но они нужны лишь для того, чтобы приятно пощекотать мышцу изучения нового… и объяснить, как будут работать практические советы. И их должно быть мало. А пользы — много. Удивительно, но это универсальный способ создавать ценность для самых разных аудиторий — от самой широкой до узкой группы топ-менеджеров. Степень тривиальности идей/действий — настраивается. 3. Использовать разные способы создания ценности для разных аудиторий (спасибо Филлипу Кросману!) Как консультант по изменениям и трансформации культуры, я с командой делаю проекты по несколько месяцев. Как ведущий стратсессий — по несколько недель. А как корпоративный спикер — интерактивные выступления всего по полтора часа. Создают ли выступления меньшую ценность в расчете на одного человека? Бесспорно. Но и цена на человека ниже, так что соотношение «цена-ценность» остается на высоком уровне. А вот круг компаний, готовых приобрести выступления по популярным темам — резко расширяется. Главное — оставаться адекватным в выборе баланса между глубиной и доступностью. Вот такие три пути для совмещения плюсов двух стратегий я предлагаю. А в какой стратегии работаете вы? Возможно (и нужно ли) их совмещать? @futurelearning #авторское

Сможет ли корпоративная культура «удержать» ценных сотрудников? Когда я готовился к разговору с опытнейшим директором по персоналу, я специально готовил каверзные вопросы. Хотелось понять, можно ли с помощью выстраивания «правильной» культуры влиять на такой измеримый показатель, как текучесть кадров. А если можно, то как. Я встретился с Натальей Володиной — директором по персоналу с 20-летним стажем, преподавателем РАНХиГС, автором книг «Адаптация персонала» и «Карьерные диалоги» и авторского Телеграм-канала «Про HR и не только». По словам Натальи, удержание кадров сегодня — одна из ключевых тематик международных исследований в корпоративном секторе. Можно выделить три фактора удержания: зарплата, гибкий график и культура управления. Причём важность оплаты труда далеко не всегда на первом месте, это сильно зависит от географии. А вот культура неизменно важна. Всегда и везде. И вот вам 7 факторов корпоративной культуры, которые влияют на текучесть: 🔹привычка давать обратную связь; 🔹привычка фиксировать установленные договорённости и уважение к ним; 🔹привычка сотрудников к высоким стандартам корпоративной культуры; 🔹отношение руководителя к ошибкам; 🔹помощь в развитии профессиональных навыков; 🔹празднование достижений; 🔹личность руководителя. Заметьте, личность руководителя хоть и играет важную роль, но не является определяющей. Если руководитель гениален и нетоксичен, но при этом не поощряет развитие сотрудников — наиболее амбициозная часть штата уйдёт. Чтобы помочь HR-специалистам влиять на эти факторы, мы составили чек-лист «О чём спросить директора при формировании корпоративной культуры». Послушать разговор целиком, разобрать реальные кейсы и узнать, какие ошибки при формировании корпоративной культуры допустило NASA — приглашаем в новом подкасте. ❓А какие ещё факторы корпоративной культуры отметили бы вы? Что думаете о нашем списке? @futurelearning #подкаст #корпкультура