Замышляев / Future Learning

Как использовать ИИ при проектировании структуры тренинга? Во вторник на площадке EdTech-хаба Сколково проводил бесплатный вебинар "Использование искусственного интеллекта при проведении стратегических и командных сессий" (посмотреть можно здесь, а послушать - здесь). Разобрались, как работать с ИИ, чтобы он был максимально эффективен и рассмотрели несколько промптов. Крайне рекомендую к прослушиванию. Но у ИИ есть и другие способы применения. Уверен, что той части моих читателей, которая занимается проведением тренингов, тоже будет полезно воспользоваться возможностями искусственного интеллекта. Как это сделать? Один из самых простых вариантов здесь — попросить ИИ генерировать наполнение тренинга темами, опираясь на … … потребности начинающих руководителей; … потребности руководителей, которые оказались в ситуации (добавить 2-3 параметра); … книгу Х (перед этим можно спросить, какие 10 книг наиболее популярны в теме Y); … уже пройденные темы A, B и С; … измеримые параметры работы руководителя с людьми (это мой фаворит, но сначала надо попросить ИИ сгенерировать эти параметры и выбрать из них те, на которые менеджер может повлиять). Конечно, есть ограничения: 1. Важно помнить, что даже на конкретную книгу ИИ может галлюцинировать, поэтому важно его проверять. Например, попросив перечислить главы книги и сравнить их с реальными. 2. Все предложенные ИИ темы и структуры должен подтверждать опытный человек - ответственный за задачу. Использовать ИИ как источник вдохновения (как, например, карты-подсказки), не рассчитывая на него, как на источник истины — очень перспективно, как мне кажется. И именно в индивидуальных размышлениях это может работать очень хорошо. Потому что преодолеть ловушку «эвристики доступности» ((с) Канеман. Это когда самый доступный/очевидный вариант выглядит истинным/лучшим) самостоятельно и правда очень непросто. А чтобы «институционализировать» более широкие размышления и поиск более одного варианта, можно ввести правило: «приносить не менее трёх вариантов структуры тренинга». ❓Коллеги, что думаете? Пробовали уже использовать ИИ при планировании структуры тренинга? Поделитесь в комментариях. А пока вы формулируете, я хочу принести ещё одну пользу HR-сообществу. Чтобы вы не пропустили новости, лайфхаки, кейсы, инструкции и анонсы ценных для HR-специалистов мероприятий, собрали максимально полезные HR-каналы в одну папку – подпишитесь одним кликом на все или выберите те, которых у вас еще нет. Папка сохранится отдельной вкладкой и всегда будет под рукой. ❗️ Если папка не открывается, обновите Телеграм до последней версии. Сохраняйте HR_Maxi себе и делитесь с коллегами. Спасибо ребятам из @helloworldagency за полезную подборку. И мне - за полезный вебинар ) @futurelearning #ИИ #подкаст #рекомендации

Три важных исключения из «правила кошки» и помощь в работе с изменениями Подсмотрел недавно в одном из малых, но интересных Тг каналов (ссылка в комментариях) историю про эксперимент Торндайка. Это когда он запирал кошку в специальном ящике, который открывался несколькими способами, а потом изучал, как она оттуда выбирается. Особенный акцент он делал на том, как это научение происходит. Так вот, кошка никогда не разрабатывала каких-то хитроумных стратегий. И вообще не думала. Она просто совершала множество хаотичных движений (ох, в этот момент её жалко, конечно), и в итоге выбиралась. Найдя способ спасения случайным образом. Однако, если её помещали в тот же ящик снова и снова, усилия кошки оставались хаотичными, но в большинстве случаев решающее движение она совершала той же частью тела, которая помогла ей выбраться раньше. Так же и люди: мы часто прилагаем много бессвязных или не очень стратегически продуманных усилий, и в итоге даже можем прийти к успеху, но тогда запоминаем этот трудозатратный путь и повторяем его снова и снова — ведь он нам уже помогал! И я не исключение. Есть вероятность, что в какой-то момент своей карьеры я мог добиться своего слишком сложным (или слишком дорогим, или даже слегка опасным) способом — и он мог закрепиться. Например, наш промпт-инженер смеется надо мной, когда я пишу генеративной нейросети «Спасибо, очень хорошо» и объясняю, сколько лет тому, для кого она генерирует контент:) Вообще, очень похоже на правду. Мы все такие кошки. Но с тремя исключениями: 1. Если получать такой результат становится для меня важным (я называю это «навык высокой значимости»), то велика вероятность, что я начну развивать его осознанно. Учиться. Советоваться. А значит, через некоторое время появится шанс, что я найду более эффективный способ, чем открывать ящик левой задней лапой… и буду аккуратно дёргать веревку пастью (ну это если я кошка). 2. Если усвоенный мной неоптимальный способ будет доставлять слишком много неудобств (даже если получение этого результата не будет иметь для меня высокой значимости), то он исправится естественным образом. Потому что я каждый раз буду спотыкаться от него, и мне будет больно. 3. Если усвоенный мной неоптимальный способ для получения некоторого результата будет заметным для других, то рано или поздно кто-то спросит у меня, почему я делаю именно так. Хотя, возможно, я просто огрызнусь на непрошенный совет, и буду дергать левой задней лапой:) И что? Выходит, что усвоенный неоптимальный способ будет жить (и мешать мне добиваться успеха) если получение этого результата не будет иметь для меня высокую значимость и я не пойду его осознанно развивать, если он не содержит слишком очевидные неудобства и не слишком заметен для других. Класс! Теперь понятно, где искать — где есть резервы для повышения эффективности и комфорта. Это скорее второстепенные навыки и методы. Но сработает всё это, только если вы осознанно работаете с изменениями внутри и вне себя. ❓Умеете так? Что думаете про правило кошки? Есть ощущение, что привычные паттерны мешают вам в работе и жизни? Приходите, я поделюсь своим опытом. 6 июля состоится бесплатный вебинар от Atsearch Group — «ПУТЬ HR: человекоцентричный подход, карьера и работа с изменениями», на котором я выступлю с темой «HR как лидер изменений». Online meetup посвящён о судьбе и развитии HR в России и Центральной Азии. На вебинаре выступлю я, Олег Замышляев, основатель Mozlab и TELLSY, ведущий российский эксперт в области управления изменениями, а так же: 🔹 Лидия Лебедева — руководитель проекта «‎Индекс человекоцентричности компаний» Корпоративная академия Росатом. 🔹 Анастасия Мизитова — карьерный коуч, член жюри премии Headhunter «HR Brand» в России, Беларуси и Средней Азии. 🔹 Токова Виктория Витальевна — HRD A-Group Motors. Вебинар состоится в этот четверг, 6 июля, в 15:00 по Москве / в 17.00 по Ташкенту / в 18.00 по Астане. После вебинара все зарегистрировавшиеся участники получат запись. Приходите! @futurelearning #ИИ #события

Нейросети в жизни и работе: как я стал промпт-инженером Возможности нейросетей временами уже не потрясают, а подавляют. Чтобы остаться на плаву, я вспомнил классику «фокусируйся или умри» и выбрал очень узкую область промптинга, связанную с моей работой (проведение стратегических и командных сессий). Что-то стало получаться. А потом меня даже стали приглашать выступать. Я специализируюсь на промпт-инжиниринге при работе со списками и перечнями в стратегическом планировании, решении задач и в HR. Собрать максимально широкий перечень (от ИИ и от людей), дополнить, улучшить, ранжировать, структурировать, кластеризовать, упростить и тп. Это могут быть списки инновационных идей, возможностей, рисков, слабых сторон… компетенций, индикаторов поведения и еще сотен разных сущностей. И всё с помощью ИИ. А точнее — с помощью ИИ и группы воодушевленных сотрудников клиента. Сегодня расскажу о том, как все начиналось, и что мы делаем сейчас. Поделюсь несколькими лайфхаками. В конце — анонсирую вебинар, где поделюсь опытом подробнее. Я помню, как все начиналось Три года назад мы обучили нейросеть распознавать смыслы высказываний, объединять их в кластеры и придумывать названия. Такое бывает полезно, если на конференции (или в исследовании) участвует, скажем, 500 сотрудников, и они отвечают на открытые вопросы. За несколько минут мы могли получить саммари часто повторяющихся идей, объединить их в кластеры и дальше работать с ними. Однако, качество распознавания смыслов было, откровенно говоря, не очень высоким. Около 80-85% по сравнению с человеком. А разметка данных для обучения оставалась дорогой и долгой. А что в 2023? В начале этого года, когда начался бум генеративных нейросетей, стало понятно, что мир изменился навсегда. Потому что у них есть очевидные преимущества: они не требуют обучения, им достаточно примеров (1), они дают гораздо лучшее качество при работе с перечнями, до 95-100% (2) и они очень гибкие в плане создания новых алгоритмов обработки (3). Казалось бы, жить стало лучше, жить стало веселее. Но нет — с новыми возможностями пришли и новые сложности. И моя работа сейчас — умножить первые и снизить влияние вторых. А что конкретно не устраивает — и что делать? 1. Способность нейросети правдоподобно галлюцинировать (изобретать ответы) очень и очень высока. Настолько высока, что на первый (и на второй) взгляд это сложно определить — особенно если изучаешь что-то новое. Например, книгу. Поэтому прежде, чем запросить саммари книги или перечень ключевых идей из нее — я убеждаюсь, что нейросеть «видит» именно эту книгу. Для этого я прошу перечислить точные названия глав с их номерами, год издания и прочие детали. Потом обязательно проверяю на реальной книге. А если ищу примеры инноваций в какой-то сфере — то добросовестно проверяю, есть ли на них ссылки в «реальном цифровом мире». 2. Хороший результат очень сложно получить «в один запрос». Если почитать о том, какие методы промпт-инжиниринга применяются для победы над человеком в «мировых чемпионатах», мы поймем, что это не слишком просто. Поэтому приходится создавать цепочки промптов и делать десятки экспериментов с небольшими изменениями формулировок в каждом из них. В комментариях — мой любимый пример промята для получения полезных лайфхаков из книги. Его сложно назвать простым. В одном посте сложно написать все… поэтому я приглашаю вас на бесплатный вебинар "Использование искусственного интеллекта при проведении стратегических и командных сессий и в HR", который я проведу на площадке EdTech-хаба Сколково 4 июля в 15:00. EdTech-хаб помогает развиваться самой молодой части рынка — образовательным стартапам, проектам по цифровизации образования, которые изначально подразумевают методологическую и педагогическую переработку контента, применение новых механик и технологий, например, AR/VR, нейротехнологий. Поговорим, как ИИ можно применить: 🔹 для создания модели компетенций/ценностей, EVP и бренда работодателя; 🔹 в страт анализе и моделирования будущего вместе с живой группой; 🔹 для решения конкретных задач бизнеса. Присоединяйтесь!

Я хочу посоветоваться с ИИ — и приглашаю поговорить о нём вас Когда у меня в жизни становится объективно меньше проблем, словно бы моя психика начинает находить новые. В результате мне трудно насладиться безмятежностью. У меня есть два объяснения: 1. Во мне словно бы есть заданная настройка уровня «нормального/привычного количества проблем». И как только проблем становится объективно меньше, настройка срабатывает, и моя психика начинает видеть проблемы в более мелких сложностях. И уровень дискомфорта приходит к привычному. 2. Во мне есть адаптивный механизм. Если проблем много, он активируется, и я становлюсь устойчивее. В эту сторону все хорошо. Но вот если их мало или совсем нет — он ослабевает или выключается. В результате меня могут зацепить (и расстроить) совсем маленькие сложности. Я решил поговорить с ИИ и спросил его: 1. Какой механизм из предложенных мной точнее объясняет ситуацию с точки зрения научного подхода к психологии? 2. Какие конкретные действия я могу сделать, чтобы снизить негативный эффект в момент его возникновения? Ответ ИИ не заставил себя ждать: 1. Оба предложенных механизма имеют основания в психологической теории. Первый напоминает о концепции "привычного уровня счастья" (set point theory), которую предложил Брикман и Кэмпбелл в 1971 году. Согласно теории, каждый человек имеет свой уровень счастья, к которому возвращается после событий, вызывающих радость или горе. И когда у вас меньше проблем, психика может искать новые, чтобы вернуться к привычному уровню. Второй механизм связан с адаптацией к стрессу и резилиентностью (устойчивостью к нему). Это напоминает концепцию "аллостазы" (allostasis), предложенную Макьюэном и Стеллером в 1993 году. Согласно этой концепции, организм стремится поддерживать внутреннюю стабильность через изменение своей активности в ответ на внешние стрессоры. Таким образом, когда проблем меньше, адаптивные механизмы могут ослабевать, делая вас более уязвимыми к мелким сложностям. 2. Вот конкретные действия, которые предложил ИИ, чтобы снизить негативный эффект от поиска проблем: 1) Заметьте, когда ваша психика начинает искать новые проблемы, и осознайте этот процесс. 2) Сосредоточьтесь на хороших сторонах вашей жизни и практикуйте благодарность за то, что у вас меньше проблем. 3) Практикуйте медитацию и осознанность для улучшения саморегуляции и уменьшения стресса. 4) Определите новые цели и стремитесь к их достижению, чтобы ваша психика была занята положительными задачами. 5) Работайте над укреплением устойчивости к стрессу, чтобы лучше справляться с мелкими сложностями. 6) Проанализируйте собственные убеждения о себе и своей жизни, чтобы выявить и изменить негативные установки. 7) Поделитесь своими переживаниями с друзьями или семьей, чтобы получить поддержку и другую точку зрения. 8) Занимайтесь физической активностью: регулярное занятие спортом поможет снижать стресс и улучшить настроение. 9) Сосредоточьтесь на позитивных сторонах жизни и старайтесь видеть возможности вместо проблем. ❓ Как вам список? Получается, ИИ вообще может на все вопросы ответить, и к специалистам обращаться не обязательно? Нет, пожалуй, мой профессиональный опыт подтверждает обратное. Приглашаю вас на бесплатный вебинар на тему "Использование искусственного интеллекта при проведении стратегических и командных сессий", который состоится на площадке EdTech-хаба Сколково 4 июля в 15:00. EdTech-хаб создан чтобы помочь развиваться самой молодой части рынка — образовательным стартапам, проектам по цифровизации образования, которые изначально подразумевают методологическую и педагогическую переработку контента, применение новых механик и технологий, например, AR/VR, нейротехнологий. На вебинаре обсудим возможности использования ИИ: 🔹 для создания модели компетенций/ценностей, EVP и бренда работодателя; 🔹 для стратегического анализа и моделирования будущего; 🔹 для решения конкретных задач бизнеса. Присоединяйтесь!

«Мне бы ваши проблемы» или Эволюция вызовов при работе с корпоративной культурой Работал с группой HRD и специалистов по внутрикому. Рассказывал о нашем подходе к трансформации корпоративной культуры. Тема весьма востребованная: в большинстве компаний рано или поздно либо собственник/гендиректор поднимет вопрос выработки миссии и ценностей, либо HR предложит этим заняться. А если нет, то ведь и отказ от осознанного описания культуры и рефлексии на эту тему — это тоже подход к структурированию культуры. Просто особый. Что-то я отвлёкся, простите. Продолжаю. Сессия шла своим чередом, и мы дошли до раздела «ошибки при трансформации корпоративной культуры». Собрали исчерпывающий перечень и запустили выбор наиболее актуальных. Пока в Теллси шёл таймер обратного отсчёта — у меня появилось время спрогнозировать результаты. Знали бы вы, как я люблю это дело! Под сотню раз в месяц я работаю с разными перечнями сущностей, волнующих руководителей. Ох и интересно же это! Проблемы или риски, связанные с запуском проектов изменений, идеи новых продуктов, возможности для повышения операционной эффективности. Всё это упаковано в аккуратные списки с четкими формулировками. И вот наступает момент, когда перечень собран, добавить к нему больше нечего — и группа начинает выбирать самое важное (потенциальное, опасное и тп). В эти несколько минут я шлифую свои навыки прогнозирования. Для этого у меня в голове живет примерно 300 маленьких человеков. И, наверное, в 60-70% случаев мне удаётся сделать верный прогноз. Ещё в 20-25% я попадаю приблизительно. А в 5-10% я капитально проваливаюсь. И именно в такие моменты возникают инсайты. Так было и сейчас. Я провалился. Идея, на которую я делал ставку, как на лидера оказалась последней, набрав 7%. Вот это был удар. Я порадовался, что не озвучил свою ставку командам (хотя со временем я научился принимать такие поражения) и начал лихорадочно думать. Почему же так вышло? Размышляя, я обратил внимание, что тройка лидеров голосования была очень брутальной (типа «топы говорят одно, а делают другое» или «ставят задачу изменения культуры, не обеспечивая ее ресурсами»). При этом мой провалившийся прогнозируемый лидер выглядел куда как более «изысканным»: «не обеспечивают юзабилити (удобство понимания) ценностной модели». И тут все стало на свои места. Похоже, мои «человечки» перенастроились на проект по трансформации культуры, в который я глубоко погружён уже несколько месяцев. История осознания и развития культуры в этой компании насчитывает 19 лет… и сейчас мы как раз шлифуем формулировки, проводя фокус-группы и тесты. А группа, с которой я работал сейчас, пришла на базовый курс «Основы управления корпоративной культурой». Они просто ещё не думали про юзабилити (удобство использования и понимания) ценностной модели. Они сталкивались с более прозаичными вызовами. А это значит, что у осознанного подхода к управлению культурой есть своя эволюция. И, наверное, благодаря довольно большой насмотренности, возможно сформулировать основные вехи на этом пути, и типичные проблемы. А если повезёт, то и решения. И это позволит сотням компаний быстрее придти к результатам, сделать меньше ошибок и получить больше удовольствия в процессе. Захотелось нарисовать карту «Эволюция вызовов при трансформации корпоративной культуры». ❓ А какие вызовы и ошибки при работе с корпоративной культурой встречали вы? Можно ли их разделить на три этапа «только начали», «успешно начали и продолжаем» и «занимаемся давно и стали мастерами»? PS: На всякий случай напоминаю про наш чек-лист "О чём спросить директора при формировании корпоративной культуры" и алгоритм "Управление корпоративной культурой", который поможет трансформировать её за восемь шагов. @futurelearning #авторское #корпкультура

Правила жизни, бизнеса и где о них поговорить Если анализировать, как менеджеры и предприниматели относятся к концепциям, словно бы можно выделить четыре ступени их эволюции. 1. Концепции? Не понимаю, о чем ты! Здесь находятся те, кто просто решает конкретные задачи. Действуя привычным, зачастую интуитивным способом. 2. О, концепции! Я знаю парочку. На этом уровне люди применяют несколько базовых концепций. Зачастую воспринимая их как единственную и однозначную истину. 3. Концепции? Знаете… я знаю их много, и они не все одинаково хороши! Здесь находятся те, кто не только хорошо подкованы, но и способны относиться к концепциям критически. Выбирают, какая лучше подойдёт и допускают, что не все всегда работают. Уверенно рассуждают о моделях лидерства и типологиях личности. Даже об экзотических. 4. Концепции? У меня есть свои! Здесь менеджеры и предприниматели, по моим наблюдениям разделяются в своём отношении к концепциям. 4.1. Первые уверенно выбирают или создают «свои» (хотя и готовы высказывать суждения и о других, которые продолжают помнить). 4.2. А вот вторые… они чаще создают свои собственные (либо «осваивают», не всегда помня первоисточник). Что очень примечательно — концепции могут быть очень простыми, вроде «фундаментальных законов бизнеса/жизни». И это очень красиво. Есть только одно «но» — пытаться использовать их на нижних уровнях бессмысленно. Не обладая их опытом и пониманием бизнеса это может привести к критическому упрощению и потере смысла. При этом для них самих они работают просто прекрасно. Или это «ошибка выжившего»? Чтобы развиваться, необходимо постоянно находиться в кругу людей, которые в чём-то нас превосходят, разговаривать с ними, разбирать кейсы и подсматривать интересные решения. Популярная мысль, которая всегда спотыкается о вопрос: «Как найти таких людей и тем более, как получить к ним живой доступ?». 28-30 июня в Технопарке «Сколково» в девятый раз пройдёт конференция TECH WEEK — одна из самых масштабных площадок для коммуникации российского бизнеса. В событии примут участие более 3000 гостей и 250 спикеров, около 100 компаний представят свои решения на выставке сервисов. В рамках тематического потока HR TECH будут представлены лучшие практики и инструменты повышения эффективности работы сотрудников для HR-менеджеров и руководителей: управление, переобучение, подбор и удержание персонала, важность психологической поддержки. Спикеры потока: + Ирина Савицких, директор по персоналу «Нескучные финансы». + Алеся Ракитина, HR-директор «Все инструменты.ру». + Даниэла Типцова, руководитель направления корпоративных льгот в ПАО «Росбанк». + Екатерина Пузанкова, менеджер по коммуникациям и развитию HR-бренда работодателя «СИБУР» и другие эксперты. У команды Mozlab на конференции свой стенд на 3 этаже, куда мы с удовольствием приглашаем всех участников: пообщаться и получить наши новенькие, не представленные ранее на канале карты пользы. При покупке билета до 28 июня включительно по промокоду MOZLAB вы получите 10% скидку! Присоединяйтесь!

Мифы и реальность трансформации: на что действительно способны агенты изменений, а чего от них ждать не стоит В одном из крупнейших за последние 10 лет проекте организационных изменений заказчик был настроен решительно. Мы получили чрезвычайно вдохновляющую задачу: найти и применить все лучшие практики трансформации корпоративной культуры, которые могут оказаться полезными — и получили карт-бланш на привлечение любых экспертов, на изучение практик любых компаний. Естественно, создание института агентов изменений (амбассадоров) вошло в шорт-лист. Из всего, что мы сделали, самым ценным оказался верифицированный список того, что руководители готовы «отдать» агентам изменений (по сути, волонтерам, 80% из которых не будут иметь опыта участия в подобных проектах). Совместив этот список и реальные возможности амбассадоров, можно рассчитывать, что они могут: 🔹 использовать новые подходы и служить примером для коллег; 🔹 распространять знания о процессе изменений (и даже формировать положительное отношение к ним); 🔹 собирать и предоставлять обратную связь; 🔹 выявлять сложности и проблемы, делать их видимыми для руководства. Однако не стоит надеяться, что они: 🔸 компенсируют значительный дефицит ресурсов; 🔸 компенсируют низкую вовлеченность менеджеров; 🔸 сделают большой объем работы по изменениям «руками»; 🔸 сохранят мотивацию надолго без дополнительных стимулов; 🔸 будут работать и организовываться «сами по себе», без внешней поддержки; 🔸 преодолеют серьезное сопротивление изменениям со стороны сотрудников. По моей предельно субъективной (но основанной на десятках кейсов) оценке, агенты изменений могут добавить 5-15% к «сумме сил» на стороне изменений. Однако это скорее дополнительный, чем основной инструмент. Без постоянного «оргкомитета», поддержки первого лица, обеспечения принятия большинством ключевых менеджеров, обеспечения ресурсами и устранения организационных препятствий и противоречий все равно обойтись не удастся. Сколько амбассадоров не собирай. Поэтому если ресурсы ограничены, лучше начать с самого необходимого. Однако, есть одно исключение, когда агенты изменений способны творить чудеса (ну, почти). Это изменения, которые находятся в ведении HR (например, запуск проекта по управлению вовлеченностью). В таких проектах именно амбассадоры придают движущую силу всему процессу. ❓ А вы сталкивались с проектами, на которых привлекались агенты изменений? На ваш взгляд, успешная это затея или провальная? Почему? @futurelearning #бизнес #корпкультура

А зачем нам амбассадор? Лучше ли он вовлечённого менеджера? Идея амбассадорства интересна. В классике управления изменениями предполагается, что такие «агенты изменений» могут налаживать связи, распространять честную информацию и собирать обратную связь. Реальность, с которой я сталкиваюсь, выглядит примерно так: ✅ Собрали группу агентов изменений (скажем, в соотношении 1:50-1:250 для большой компании). Это должна быть группа реально инициативных, неравнодушных людей, которые добровольно захотели участвовать в изменениях и лоббировать их, какими бы они не были. ✅ Обучили и поставили задачи: транслировать образ изменений, плана и ценностей. ✅ Запустили деятельность: проводить встречи, отвечать на вопросы, собирать сложности. Амбассадоры действительно выручают, когда нет внутренних тренеров или ресурсов на проведение мероприятий внутри компании, или когда нужно помочь с организацией таких мероприятий (в сборе людей, в подготовке помещения, в общении с участниками). И да,амбассадоры получают довольно много неприкрытой обратной связи и могут передать её «наверх», реально повлиять на изменения. ✅ Контролируем и подталкиваем. В идеале с амбассадорами нужно не просто иногда общаться, а собирать их и проводить полноценные обучающие мероприятия для всей рабочей группы амбассадоров. Если у лидеров проекта изменений хватает ресурса на достаточную работу с амбассадорами, те могут сами реализовывать небольшие инициативы и проекты, которые способствуют успешной реализации изменений. В таком случаем амбассадоры становятся соавторами и сореализаторами изменений. ✅ Завершили. Энергии хватает на 2-4 месяца (хотя это и не мало). Но! Вовлеченность непосредственных руководителей все равно работает сильнее (выше авторитет + плотнее контакт + безупречно сформулирована связь изменений с текущими задачами). Так на кого лучше сделать упор? Проще всего оценивать с фокуса трудозатрат. 🔹 С амбассадорами нужно постоянно быть на связи, находить время на то чтобы рассказать о событиях и объяснить их.  / Менеджер в курсе происходящего в компании, его не нужно постоянно посвящать в происходящие изменения и пройденные шаги, объяснять, зачем они были сделаны. 🔹 Амбассадор делает свою работу бесплатно, на чистом энтузиазме или за скромные  «плюшки». / Менеджера нужно мотивировать: надбавкой, премией или долями компании. 🔹 Век амбассадора недолог, и когда его энергия кончится - придётся погружать в процессы и их детали нового человека, а это время лидера изменений. / Менеджер может выступать амбасадором так долго, как он работает в компании. 🔹 Амбассадор занимается своей работой потому что она ему в кайф, это скорее хобби, чем обязанность. / Менеджер чувствует ответственность и дополнительные функции могут способствовать его «перегреву» и снижению эффективности работы по основным обязанностям. Вывод? В принципе, я допускаю, что хорошо вовлечённые в изменения менеджеры (и без специального проекта с агентами изменений) могут дать достаточный для успеха эффект. ❓ А вы сталкивались с успешным проектом агентов изменений? Кто, на ваш взгляд, эффективнее в долгосрочной перспективе: амбассадор или вовлечённый менеджер? @futurelearning #бизнес

Удалось ли мне стать успешным и богатым, беря интервью? Несколько лет назад я решил прокачать навыки интервью. Рванул с места в карьер — просто начал это делать. Первое интервью (я задумал взять интервью про то, как брать интервью) провалил с треском. Пошел читать книжки… и параллельно продолжал пробовать. Десятое получилось лучше. Сегодня, перевалив за сотню (не все есть на канале, есть много корпоративных проектов), хочу сказать: развивать навыки интервьюера было одним из лучших решений. Увы, интервью для канала не сделали меня звездой ютьюба (самый популярный ролик едва набрал 7К просмотров). Но вот что удалось: 1. Стал лучше вести панельные дискуссии (и даже подготовил пособие), меня стали чаще приглашать на конференции 2. Мы начали использовать интервью в наших курсах, и даже делать целые курсы из интервью (вот пост, как это сделать), и в Mozlab появился новый продукт! 3. Появился отличный повод знакомиться с интересными людьми (!!!) 4. А еще это фантастически интересно и приятно (здесь пишу об этом) Увы, не все тонкости удалось понять в процессе обучения. Сегодня хочу поделиться полезностями из курса Николая Сванидзе, а еще — поставить ребром вопросы, на которые я (пока) не знаю ответа. Мои комментарии курсивом. 1. Не задевать личность. Ни тоном, ни словом. Как к себе. Очень, предельно, максимально аккуратно. Враги создаются моментально. Шикарный совет. Очень совпал с моими ценностями. Ну и, возможно, именно из-за этого ограничения я пока не стал звездой ютьюба (шучу). Зато корпоративные заказчики очень этот стиль ценят. 2. Уважать себя. Чувствовать и вести себя на равных. С этим пока сложно. Сложно чувствовать себя на равных, когда перед тобой участник списка Форбс. Вот что с этим можно сделать? 3. Готовиться. Читаю о человеке, ищу вдохновление. Когда сердце бьется быстрее. Потом готовлю вопросы. Нет вдохновения — нет интервью. Пробовал брать заказные, когда тема не цепляет — бррррр. 4. Внешний вид. Особенно понравилось: «Одежда, которая будет истолкована как уважение или подобие», «Поза — чуть сдвинувшись и чуть наклонившись вперед, не скрещивать руки и ночи» и «Улыбка — искренняя, особенно важна вначале». Там был еще такой совет: «Глаза — не «бегающие», время от времени встречаясь взглядом». Тут я завис. Смотрите: постоянно смотреть в глаза плохо, так? Но ведь отводить тоже плохо… допустим. И тут финальный удар — бегать глазами плохо. Эээээ. И как быть? 5. Знакомиться заранее («разогревать») - полезно, но Познер считает, что лучше оставить в неопределенности. Сложный вопрос. Бывает, что статусный интервьюируемый запрашивает вопросы заранее (всегда даю, но прошу разрешения отклоняться). А бывает, что хочет встретиться заранее и «проговорить» ответы. Такое часто бывает, когда мы проводим интервью на корпоративной конференции. И здесь часто бывает, что герой «перегорает». Научился об этом риске предупреждать. помогает. 6. Не надо шутить и спорить! Нельзя начинать с шуток с незнакомыми людьми. Шутите над самим собой. Спор вреден и бессмысленен. В споре не рождается истина (это неправда, как и многие другие остроумные афоризмы). Согласен. Умение быть бережным очень (очень!) ценят корпоративные клиенты. Ну и, пожалуй, самое ценное в этом курсе… 7. Как остановить интервьюируемого? А. Податься чуть вперёд, задержать дыхание и слегка приподнять руку Б. Не хочет останавливаться, дослушайте... перебивать — плохо В. Если выхода нет остается: «Уважаемый Пётр Петрович, разрешите Вас перебить - у нас есть ещё вопросы...» (или «заканчивается время») Добавлю, что лучший способ перебить — любой… если только вы заранее договорились об этом. А к способу 7А добавлю, что если вы на конференции, то поможет несколько осторожных шагов в сторону уплывающего спикера. Вот такая сегодня подборка. А что бы вы добавили в этот список? @futurelearning #авторское

Сначала надо нарушить все правила? Шестой час мы с 48 руководителями работали над Декларацией управленческих принципов. Дело постепенно продвигалось. Я был рад, что мы завершили фазу генерации, и, как часто бывает на этой фазе, у нас получился монстр. Пунктов было многовато, и среди них были очень похожие. По мере сил я подталкивал группу к сокращению количества пунктов (не в ущерб сути, конечно же). Я опирался на то, что чем лаконичнее Декларация — тем с большей вероятностью ее дочитают до конца… а значит, поймут и запомнят… и, возможно, будут действовать именно так. Для меня эталон лаконичности — ценности Сбера (из открытых источников), их всего три. И в каждой ровно три индикатора поведения — всего девять принципов. Мы договорились остановиться на 12. Один из замов гендиректора активно управляя процессом в своей группе, постоянно стремясь увеличить это количество. Кроме того, он оставлял в списке пункты, которые по смыслу друг от друга не отличались. Я сделал всё что мог — в рамках роли фасилитатора. Получилось 16 пунктов, среди которых три были очень похожи. Ночью меня не покидало ощущение не слишком хорошо выполненной работы — хотелось довести проект до более лаконичного документа. И вдруг я вспомнил одну историю. Это история про то, стоит ли следовать правилам. Предпосылка: в одной отечественной весьма крупной компании, управляемой очень харизматичным собственником, решили создать декларацию управленческих принципов. Мы активно помогали в этом деле. Собственник также присутствовал и активно высказывал свое мнение. В итоговых 12 принципах, в трех местах (в третьем, седьмом и девятом) было, фактически, одно и то же, но разными словами. Я, как модератор, акцентировал риски, говорил, что с точки зрения понимания будет проще, если повторы убрать. Однако собственник настаивал на своем подходе, объясняя, что люди лучше понимают, когда меньше мыслей и что он хочет занять больше времени и внимания сотрудников и менеджеров. В итоге, он сказал, что если осознанно и по понятной причине хочешь нарушить очевидное правило (например, лучше меньше, да четче, чем больше, да нечетче), то это можно сделать. Поэтому я изменил свою позицию, согласившись с тем, что можно нарушить правило «лаконичный документ лучше длинного» — но только если вы понимаете, почему. Например, если надо сохранить в списке 3 похожих принципа, потому что они в этом объеме займут больше «эфирного времени» (и бОльший процент внимания сотрудников и менеджеров). ❓А какие правила нарушаете вы, и при каких условиях? Пишите в комментариях! PS: И еще немножко о принципах и культуре. Мы сделали чек-лист «О чём спросить директора при формировании корпкультуры» — он поможет собрать информацию о принципах компании, а также описать культуру так, чтобы она работала.  @futurelearning #авторское #корпкультура

Лучший гаджет для моментов счастья и философских выводов: сын купил инфракрасную камеру к телефону. После моих сомнений в нужности (да что там — уверенности в бессмысленности!) сын все же купил инфракрасную камеру к телефону. Почти невесомая коробочка размером меньше мизинца. Но какая же классная штука оказалась. Понимаете, она меняет твои отношения с миром, добавляя к твоим чувствам новое измерение. Мгновенно. Примеряя на себя новое чувство, ты оказываешься как будто в другом мире. Сознание становится слегка изменённым. Ты как дельфин, как летучая мышь — теперь обладаешь сверхчеловеческими способностями. Видишь… температуру. Чудо холодильника. Фантастика распределительного щитка. Магия зарядного устройства. Вещи, которые ты знаешь и которые давно стали совершенно тривиальными (и неинтересными!), открывают свои неведомые секреты. А самое прекрасное, что мы нашли — это борьба холодной и горячей воды в наполовину наполненной раковине… а если туда еще добавить кубики льда, то получается вообще триллер! Особенно ярко это можно ощутить, если преставить себя медузой, которая может жить только в прохладе (или в тепле)… можно находить тайные заливчики нужной температуры и нежить там свой палец;) пока противоположное течение не подберётся слишком близко. Тогда надо срочно бросать еще один кубик льда;) А если согретую ладонь полить руку холодной водой — то это просто кадры из фильма ужасов… бррррр, пробирает до дрожи! Всем, у кого дети 10-13, очень рекомендую. Конечно, если сами попросят;) А теперь — мои выводы (подумал, что они актуальны для отношений как в жизни, так и в бизнесе): 1. Если кто-то, кто тебе важен, хочет попробовать что-то, что кажется тебе диким («бессмысленно, я уверен», «только время потеряем»), и риски при этом приемлимые (потери денег, проигрыша, опасности и тп) — то надо пробовать. Потому что твоя 100%-я уверенность, что это бесполезно — фигня на постном масле. Да-да, полная фигня. Чушь. Вся вот это вот непоколебимая уверенность — ерунда. 2. Ищи тех, кто захочет пробовать что-то, что тебе неведомо и недоступно (а уж если пробовать вместе с тобой, так это вообще повезло). Это поможет ощущать вкус жизни. Это помогает создавать дни, которые ты легко вспомнишь, подводя итоги года. 3. Часто чтобы получить новые впечатления — достаточно посмотреть на то, что ты уже знаешь, под новым углом. Например, расширив диапазон параметров, которые ты анализируешь (об этом, кстати, прекрасно, писал Тимоти Голви в «Работа как внутренняя игра»). А что «необычное в обычном» удавалось найти вам? Какие выводы вы сделали?

Добро пожаловать или Посторонним вход воспрещен? Я и мои коллеги очень ценим профессиональную и уважительную атмосферу, которая сложилась у нас в комментариях. Вход всегда был свободным, и это было удобно. Но спама все больше. Сейчас в день приходится удалять по 20-30 таких сообщений. Думаю, они вам тоже не нравятся. Поэтому с сегодняшнего дня мы включаем предварительное одобрение администратором при входе в чат. Уверен — канал будет ещё более уютным, профессиональным и безопасным. Пожалуйста, отправьте запрос на комментирование сейчас, чтобы не ждать одобрения, когда вам захочется поделиться мнением. Для этого нужно зайти в комментарии любого поста (например, этого) и нажать на кнопку "APPLY TO JOIN GROUP". Обещаем принимать любые комментарии на профессиональные темы. Даже если наши точки зрения не совпадают. Мы принимаем любые мнения, в которых не рекламируют бизнес на Вайлдбериз и не призывают к авторитету Ванги. Будем очень рады, если вы поддержите наше решение реакцией или комментарием ❤️ @futurelearning

Добровольно-принудительные правила хорошего тона Друзья, мы очень ценим профессиональную и уважительную атмосферу общения, которая процветает на нашем канале. Ваше мнение очень важно для нас Ваши комментарии, желание поделиться опытом, мнением и настроением очень для нас ценны: без лукавства можем сказать, что всё, что вы пишете, читает не только маркетолог, но и Олег, и большая часть команды.  К сожалению, в последние пару месяцев в комментарии пытается пролезть очень много спама. Мы старались удалять его сразу же, играя в самых быстрых ковбоев на Диком Западе. Мы изучили несколько ботов для автоматической фильтрации нежелательных сообщений, просили у коллег посоветовать лучшего (спасибо всем!). В конце концов мы решили пускать в комментарии только после предварительного одобрения администратором. Понимаем все минусы этого решения, но видим огромный плюс: наш канал будет ещё более уютным, профессиональным и безопасным — таким, какой должна быть площадка ведущего российского эксперта в области управления изменениями. Пожалуйста, отправьте запрос на комментирование сейчас, чтобы не ждать одобрения, когда вам захочется поделиться мнением. Для этого нужно зайти в комментарии любого поста (например, этого) и нажать на кнопку "APPLY TO JOIN GROUP". Обещаем никого не модерировать и не ограничивать, даже если наши точки зрения не совпадают. Мы принимаем любые мнения, в которых не рекламируют бизнес на Вайлдбериз и не призывают к авторитету Ванги. Нам будет приятно, если вы поддержите наше решение реакцией или комментарием ❤️ @futurelearning

Как удержать концентрацию на важном и избегать соблазнов? Вторая половина мая вышла очень плотной в плане проектов… и этот марафон продолжается и сейчас. В результате все труднее находить силы, чтобы концентрироваться на важных задачах. Особенно трудно — на тех, которые проигрывают по «яркости» работе с группой (взять хотя бы написание этого поста). Поймав себя несколько раз кряду за совершенно бестолковыми отвлечениями, решил бороться с этим осознанно: прописать свои методы и поделиться ими… и попросить помощи и совета у вас. Сначала о причинах сложностей (уверен, вы это и так знаете): почему в состоянии усталости труднее концентрироваться на важном, а «отвлекаться на привлекательное» проще? Потому что система подкрепления «хочу» (лимбическая система) развивалась сотни тысяч лет и обеспечивала выживание. А префронтальная кора, где «живет» самоконтроль и концентрация — гораздо меньше. Да и позитивные последствия от ее использования обычно не столь очевидны и мгновенны — в древние времена «будущих выгод» из-за отказа от соблазна просто не существовало... поэтому соблазн выигрывает сразу, либо изматывает силу воли… и выигрывает чуть позже. Достаточно только немного утомиться)) Поэтому очень важно предпринимать меры для компенсации этой встроенной «системной особенности». Вот что делаю я: 1. Помню, что соблазн воздействует сильнее, когда он доступный и осязаемый. Поэтому я стараюсь убирать из своей жизни намеки на отвлечения. А полезные артефакты — разместить как можно ближе. У моего телефона вот уже 3+ года черно-белый экран (на самом деле один из самых простых и эффективных для меня лайфхаков — рекомендую), а на столе орехи вместо конфеток. При этом отвлекающие артефакты пытаюсь спрятать как можно дальше, не держать возле себя или вообще убрать из дома. 2. По той же причине стараюсь использовать «правило 10 минут» («да, я не исключаю, но через 10 минут»). Это дает время «остыть» сигналу «хочууууу!», и его влияние немного снижается. В сочетании с более трудным «пользовательским путем» для доступа к соблазнам (пункт 1) это работает еще лучше. 3. Использую окружение (время от времени для меня это работает лучше, чем сила воли… и точно менее затратно). На нас очень сильно влияют цели, образ мысли, действия, эмоции и убеждения окружающих. Мы смотрим на них — и какая-то часть нас «понимает», как нужно себя вести (скорее всего, работают «зеркальные нейроны»). Окружающие словно становятся еще одной личностью внутри меня. Поэтому для меня хороший вариант — работать в библиотеке. Или бегать там, где все бегают. 4. Создаю «якоря», которые помогают погружаться в продуктивное состояние. Для этого я замечаю состояния, когда я максимально продуктивен и у меня легко получается долго концентрироваться, а потом вопроизводить их. Например, в моем случае очень продуктивное состояние — «в самолете» (у кого так же, ставьте лайк!). Я заметил, что могу воспроизвести его в другом транспорте, если: (1) надену специальные наушники с полным шумоподавлением, (2) приму определенную позу вместе с открытым планшетом и… (3) сниму ботинки или хотя бы один наполовину (не смейтесь, пожалуйста :) ). Это прекрасно работает и в такси, и в наземном общественном транспорте (видимо, дневной свет и движущаяся картинка за окном тоже важна). Хотя когда я снимаю один ботинок в такси, меня немного беспокоит, что про меня думает водитель:) 5. Помню о базовой психогигиене (хотя это так скучно!). Поскольку сила воли — ресурс конечный, а злые соблазны только и ждут своего момента… причем пока сила воли понемногу истощается, они становятся только сильнее, важно поддерживать ее, делая очень простые вещи. Отслеживаю продолжительность сна (по трекеру шума), учусь ощущать состояние голода и не пропускать еду)) У меня сегодня так. А что вы используете, чтобы управлять собой и чаще делать нужное/полезное❓ Очень, очень жду ваших ответов. PS: А еще мы сделали карту «Три шага к осознанному развитию». Она поможет составить детализированный трек развития под ваши индивидуальные цели и применить полученные знания на практике. @futurelearning #авторское

Немножко про силу воли (от Келли Макгонагалл) Слушал недавно TED TALK с Келли Макгонигал — доктором философии, психологом, обладательницей высшей награды Стэнфордского университета для преподавателей. Чтобы вы понимали бэкграунд — Келли специализируется на изучении зависимости психического и физического состояния человека. Так вот, про силу воли. Система подкрепления «хочу» развивалась сотни тысяч лет. Префронтальная кора и самоконтроль — гораздо меньше. В древние времена «будущих выгод» по причине отказа от соблазна просто не существовало... поэтому соблазн выигрывает сразу, либо изматывает силу воли… и выигрывает чуть позже. Есть несколько классических ловушек, которые мешают нашей продуктивности — но на каждую из них есть интересный способ преодоления. 1️⃣ Соблазн воздействует сильнее, когда он доступный, мгновенный и видимый. Поэтому рекомендуют использовать правило 10 минут («да, я не исключаю, но через 10 минут») + убрать объект из поля зрения даёт чуть больше шансов на успех самоконтроля. 2️⃣ Поразительно, как сильно влияют на наш мозг цели, действия и убеждения окружающих. Мы смотрим на них — и какая-то часть нас «понимает», как нужно себя вести. И ещё одна сила начинает влиять на нас. Понимаете, эти люди… они словно становятся еще одной личностью внутри нас. Даже если эти люди — воображаемые ;) Если это кто-то, кого мы на самом деле не знаем, но слушаем/смотрим/читаем и делаем своим авторитетом — даже его виртуального «аватара» вполне достаточно, чтобы мы могли заставить себя заниматься чем-то важным, но сложным и потому в моменте — не очень-то желанным. 3️⃣ На подсознательном уровне мы постоянно перерабатываем запретную информацию (то, чего мы не хотим делать). Поэтому, устав, мы постоянно соскакиваем именно туда. Больше того, попытка прогнать нежелательные мысли приводит к бОльшим проблемам, чем их принятие. Лайфхак: разрешить мыслям и состоянию быть. Принять их, исследовать, а потом сконцентрироваться на дыхании, а мысли представить облаками. Контролировать только действия. Не факт, что все мысли-облака рассеются, какие-то могут остаться. Но если с ними не бороться, не гнать — а разрешить быть, силы воли останется больше. *** Послесловием хочу привести цитату из фильма «Настоящий детектив». Как мыслящее мясо, несмотря на необъективность самоидентификации, мы создаём свою личность, вынося оценочные суждения. Так делают все, постоянно. Если тебя это беспокоит — это неправильно. Не очень нежная формулировка, но оттого цепляющая. Полезно вспоминать, чтобы не париться слишком сильно. *** А для тех, кто подходит к своим хард и софт-скилам с максимальной ответственностью, мы подготовили карту «Три шага к осознанному развитию», которая поможет составить детализированный трек развития под ваши индивидуальные цели и применить полученные знания на практике. ❓А как у вас обстоят дела с силой воли? Получается ли победить ловушки древнего мозга? @futurelearning #авторское

Существуют ли «правила переговоров, которые позволят всегда выигрывать?» Я в прошлом и учился, и даже учил переговорам (долго!), и история о корреляции «первости» предложения и успеха очень меня занимала своей неоднозначностью. Я смотрел сотни часов переговоров разных людей по одним и тем же вводным (учил через переговорные чемпионаты-спарринги) и пытался сформулировать «универсальные правила». Получилось так: А — простая версия Б — продвинутая 1А. Называй выгодную тебе цифру первым. 1Б. Называй выгодную тебе цифру первым… если нет оснований предполагать, что вторая сторона может превзойти тебя в щедрости (а в неопределённости такое вполне может быть!). 2А. Входи в переговоры амбициозно (на выгодном тебе краю «здравой рыночной вилки»). 2Б. Входи в переговоры амбициозно (на выгодном тебе краю «здравой рыночной вилки»), если есть основания предполагать, что вторая сторона представляет себе рыночную вилку похожим образом… иначе переговоры могу сорваться сразу же. 3Б. (3А в «простом» мире не существует). Называть свою амбициозную цифру безопаснее, если ты уверен, что контакт не будет прерван (например, на живой встрече или если была предыстория). При этом, «если входишь амбициозно — имей парашют» (заранее подготовленное объяснение, почему ты мог бы согласиться на меньшее, достаточно веское, чтобы обойтись без «потери лица») . ❓ А как вы считаете, какие принципы переговоров позволят выиграть при обсуждении цифр? @futurelearning #авторское #бизнес

Ожидания других губят нас Мы постоянно адаптируемся к окружающему миру, и этим постоянно переопределяем границы «нормы». Понимаю, у многих сейчас возникло желание вступить в спор, рассказать о преодолении обстоятельств и о том, что при должных усилиях «мир прогнётся под нас» — но невозможно не признать, что с обстоятельствами и окружающей средой приходится считаться всем. Кстати, Эдгар Шейн пишет, что именно так работает корпоративная культура: новый сотрудник «впитывает» нормы, поскольку в человека встроена потребность быть частью коллектива. Да, некоторое влияние на культуру компании окажем и мы, но больше адаптируемся. Или нет — но в большинстве компаний все же больше оставшихся, чем сразу её покинувших. Так вот, к чему это я? А к тому, что наша встроенная функция адаптации заставляет нас хотя бы частично, но корректировать представления о норме при любом изменении окружающего мира (в которую неизбежно входят и ожидания других). Выходя на работу. Начиная дружбу. Вступая в отношения или в брак. Да просто, если вы оказались в самолете. А потом… потом ситуация меняется. Резко или постепенно — не так важно. Давайте задумаемся, что в этот момент происходит с нашим представлением о норме (включая подстройку к ожиданиям других людей). Что-то я не припомню встроенной в нас функции «перезагрузки» (включая очищение) ожиданий других людей от нас. Дополнение (и возможное перезаписываете некоторых) — да. Но никогда не полное стирание ненужных. И тут складывается очень печальная картина. Не всегда, но часто. Жизнь меняется, мы меняемся… но часть вновь принятых норм остается с нами. Мы тащим их с собой. И там будет очень много ожиданий других людей. И немалый процент останется неосознанным. Это накапливается… наслаивается… начинает противоречить друг другу… и превращается в замусоренный и забитый ненужными вещами тесный чулан… где уже невозможно повернуться, не ударившись обо что-то… и снова… и снова. Я знаю компании, где новые нормы корпоративной культуры добавляют сверху, не отменяя предыдущие. Инструкции превращаются в огромные папки с документами, которые нужно не просто прочитать, но и осознать, и принять, и впитать... И вот привет, постепенно нарастающее чувство неудовлетворенности… часто непонятное. И снижение качества жизни. Это — одна из проблем, которые обязательно нужно учесть дизайнерам обучения. Об адаптационных программах, юморе в курсах, искусственном интеллекте, развитии IT-специалистов и многом другом поговорим 8-9 июня на Конференции для специалистов по современному обучению и HR LEARNING ELEMENTS 2023. Приходите, чтобы: 🔹 попасть в лучшее комьюнити экспертов в области обучения; 🔹 узнать о главных трендах отрасли; 🔹 найти рабочие инструменты для своей компании и обменяетесь опытом с коллегами. Вас ждут выступления лучших экспертов, круглые столы, дискуссии и совместные мозговые штурмы. 8 июня с 16:00 до 17:30 на площадке LEARNING ELEMENTS пройдёт сессия "Обучение как процесс" под моей модерацией.  Поговорим о создании дистанционного трека обучения, о сопровождении взрослых студентов и о переходе от учебного события к учебному процессу. 👉 Программа и билеты - здесь. По промокоду MOZ2023 можно получить 10% скидку на мероприятие! ❓А как у вас с адаптацией и с окружением? Как вы оцениваете свою гибкость и сколько в вас желания переделать действительность под себя? @futurelearning #авторское #корпкультура #события

Плевать на расписание! Или не плевать? «Нет, подождите, это обязательно надо обсудить! Не надо нас останавливать! Это же самый важный вопрос сейчас!» — зам по финансам был неудержим, — «Ну и что, что расписание! Мы что тут, ради расписания собрались?!». Надо было что-то делать. И я нажал кнопку. На экране возник вопрос: «Будет ли лично вам полезно углубиться в эту тему, сократив остальные?». Через двадцать секунд вопрос был решен. Финансового поддержало двое. Остальные тридцать сказали «Пошли дальше!». Это было удивительно, потому что ещё секунду назад казалось, что тема зажигает всех. Но спорить было бессмысленно. Мы перелистнули страницу, и я поймал адресованную мне улыбку HR-директора. На стратегических и командных сессиях часто хочется углубиться в конкретный вопрос. Сделать больше. Причём в моменте все искренне верят, что это и правда так: они успеют все остальное. Вот только порыв отклониться в сторону и увлечься горячим обсуждением не имеет ничего общего с важностью темы. Достаточно эмоциональной вовлечённости 2-3 человек — и вот уже группа, приоткрыв рот, вовлекается в процесс. И если спросить: «Хочется ли вам продолжать это?» — скорее всего, вы услышите: «Да, очень». А вот если: «Насколько происходящее обсуждение полезно для вашей работы?» — вы получите уже другой ответ. Так что долой эмоции — здравствуй польза. Впрочем, совсем на эмоции я бы тоже не забивал: они доставляют удовольствие и дают доступ к энергии. Так что в разумных пределах яркие, но ненужные отвлечения могут быть даже полезны. Если ненадолго. Чтобы всё было гармонично, мы предлагаем: 1️⃣ Шкалу запланированной гибкости (которая позволяет регулировать переход от «ничего не трогаем, план — святое» до «идём за любым новым вопросом, который подтвердил директор»). 2️⃣ Измерение интереса аудитории и важности темы «на лету» (при помощи Tellsy). 3️⃣ Гибкие сценарии (от «пишем все текстом» — коротко, 3 мин, до «работа в подгруппах, запись с голоса и ранжирование — 30 мин») по каждому разделу. А можно выбрать ОДИН ЛУЧШИЙ уровень гибкости? Конечно! Это будет «чёткое следование расписанию и последовательности, но гибкое управление продолжительностью модулей». Где потеряете время? ✴️ На выступлении и вопросах ГД (но это важно!) ✴️ На непродуманной фасилитации (продумывайте заранее, используйте простые вопросы) ✴️ На перерывах (закладывайте) ❓А какую формулу управления временем используете вы? Как ищете баланс между графиком и спонтанностью? @futurelearning #авторское #стратсессии #фасилитаторам

Настолки VS деловые игры Есть мнение, что игры — это что-то несерьёзное, баловство семьи и друзей, а в среде профессионалов не до игр, нужно работу работать. На самом деле деловая игра — это способ на практике отработать ситуации, которые вполне могут случиться в реальной жизни. Конечно, чтение книг и прослушивание лекций на YouTube тоже всегда на пользу, но нет более эффективного обучения, чем эмпирическое. Спросите у любого ребёнка, который понял, как работает огонь, помогли ли ему родительские наставления — или собственное любопытство. Мы создали для вас набор шутливых карточек с признаками деловых и настольных игр, чтобы объяснить, в чём же между ними разница и какова ценность. ❓ Пишите в комментариях, какие карточки вам понравились больше всего и согласны ли вы с ними. Может быть, какие-то параметры вы бы сравнили иначе? А тех, кто хочет узнать, какие именно компетенции и каким образом можно прокачать, приглашаем в наш каталог бизнес-игр. @futurelearning #игры

Почему руководители и основатели иногда кажутся жестокими (и где их почитать) Давайте откажемся на минутку от мысли, что управленцами становятся люди, жаждущие власти, которых она и развращает. Такая вероятность есть, но давайте опираться на то, что никто на самом деле не хочет быть плохим — все хотят быть хорошими (= делать лучший выбор, принимая решения), просто понимание «хорошести» и «лучшести» у всех разное. И руководители просто видят мир иначе. Как минимум, у них другой горизонт видения и понимания будущего (а он отличается между людьми на разных управленческих уровнях). И если взять простую метафору, она очень хорошо помогает понять (а может и принять!) последствия этого различия. Вот лидер. Довольно высокого уровня. В его картине мира есть и настоящий момент, и далекие горизонты, причем сразу в нескольких вариантах. Он умеет предвидеть и прогнозировать последствия. И вот подступает гроза. Вначале совершенно неявная. Это может быть едва заметная тенденция охлаждения ключевых клиентов к одному из продуктов. Или новости из смежной индустрии, которые говорят о быстром росте продукта-заменителя. Для лидера становится очевидным (понимаете, очевидным, он сразу это и понимает, и чувствует), что риски быстро растут. При этом погода прекрасная. Просто замечательная. И сотрудники, находящиеся на другом уровне понимания реальности, наслаждаются хорошей погодой. В их мире всё здорово. И ничего менять они не планируют. Более того — сопротивляются изменениям, которые пытается внедрить «злобный» CEO. Ну и как тут не осатанеть по-настоящему? Вам не кажется, что это нормально и вообще не надо к лидерам в ситуации изменений придираться по стилистике общения? Я знаю, что меня читают очень разные люди. И руководители, и эйчары, и фасилитаторы, и преподаватели... Но все мы работаем с людьми. У каждого есть начальник — или начальник он сам. Я задумался, как могу помочь людям на разных позициях понять друг друга лучше и решил поделиться 2 инструментами. 1️⃣Папка СЕО и руководителей, которые пишут про принятие решений и обладают оригинальным мышлением — здесь. Очень рекомендую подписаться. Поможет осознать, что большая часть решений принимается на самом деле из заботы — о деле или о сотрудниках. И поможет найти нетривиальные идеи, если вы руководитель. 2️⃣ Гайд для модерации командной встречи: как лидеру выступить эффективным модератором. Поможет обсудить происходящее с командой, управлять дискуссией и симулировать решение проблемы в геймифицированном формате — здесь. Как у вас с пониманием внутри команды? Читаете уже кого-то из папки? Кого❓ @futurelearning #авторское #рекомендации