Замышляев / Future Learning

Прекратите спорить с директорами! Они все равно выиграют… … а если вдруг проиграют, то изменениям (и вам!) конец. Однажды ночью я проснулся от ужаса Не знаю: как у вас, а у меня, как у ведущего стратсессий, есть несколько тем для ночных кошмаров (и это не только «потерялась вся одежда»). Мой главный ночной страх в 2026 — это частый и очень опасный запрос. Он звучит так: «сделайте так, чтобы функциональные директора на сессии осознали важность и согласились сделать Х». Важно: «Х» — это не косметика, где можно «сделать вид» и спустить на тормозах, а серьезное изменение в процессах. Например внедрение в процессы ИИ или изменение оргструктуры. Или асимметричное сокращение. Я всегда внутренне вздрагиваю в такие моменты. Внутренний голос заливается криком: «Аааааааа!! Нет, не давайте! Это худшее, что можно сделать! С ними надо же заранее договориться по одному». Естественно, я так не кричу (хотя хочется, очень иногда хочется). Я объясняю, почему это не очень хороший вариант. А что тут плохого-то? 1. Мы попадем в худшую точку кривой изменений — «гнев». Сопротивление будет максимальным еще и потому, что давление будет публичным. А изменение точки зрения «сильного замдиректора» в ходе сессии может восприниматься как слабость. А сильному замдиректора слабым выглядеть нельзя, ибо съедят. 2. Соотношение сил в публичном споре будет просто ужасным: * Публично почти невозможно поговорить искренне и обсудить его/ее истинные потребности. * Публично очень опасно делать уступки (все остальные захотят). * Наконец, публично высказанные удачные аргументы против (которые несогласный зам будет старательно подбирать, а изменений без недостатков не существует!) повлияют на остальных. И тогда изменениям вместе с вами точно капец. 3. Чаще всего директор по трансформации (кем бы он ни был: директор офиса трансформации, директор по стратегии, ИТ-директор, да хоть «директор по внедрению ИИ») будет иметь меньший «вес», чем, например, операционный или коммерческий с опытом 20+. Что делать? Все действительно принципиальные моменты надо согласовывать (или продавливать, как вам ближе) превосходящим весом и авторитетом ДО сессии. Ну или как минимум договориться об этом заранее. И сейчас, в сложный экономический период, этот принцип становится только более важным. Олег, но конфликт оживляет сессию и проявляет людей! В некоторой степени да. Но риски сильно перевешивают плюсы. Представьте себе: «Пусть они сами и решат, какой отдел сократим». Это весьма паршивое решение, если в нем будут задействованы «наблюдатели» (подразделения которых не сокращают). Конечно, в плане личностного роста и развития это может получиться даже красиво: представьте, несколько замов согласятся добровольно уволить половину сотрудников, чтобы компания жила. Но только подумайте: а если нет? Да и даже в этом случае предварительное согласование (или продавливание, да) только пойдет на пользу. А зачем тогда сессия? А затем, что любое изменение будет принято только тогда, когда у всех будет общий контекст. Когда все договорятся о том, что и кто будет делать (но самое болезненное и жесткое - до сессии!). И если все вместе найдут риски и решат, как их избежать. Вот затем и сессия. А еще — это роскошь вырваться из текучки на два дня и выпить поужинать вместе у камина. Что думаете, коллеги? Какие типичные запросы вгоняют вас в ужас? Пишите в комментариях!