Замышляев / Future Learning

Было больно: самая обидная критика за последний год Наверное, каждый из нас время от времени встречается с критикой (ну или с такой обратной связью, которую человек говорит от души, желая при этом добра… поэтому искренне и не фильтруя текст). Не знаю, как вам, а мне в ряде случаев бывает очень больно. Особенно когда это попадает в какое-то специальное место внутри. Такое, знаете, где-то в груди и в солнечном сплетении, такое место, которое специально сделано, чтобы было больно от неприятных слов. У вас же тоже есть такое? Ладно, рассказывай, как обстояло дело Дело было этой весной. Это был первый по-настоящему солнечный день. Я радовался погоде, а еще мне только что подтвердили большую программу про ИИ для руководителей, с которой очень долго тянули и я уже думал, что она отменится. У меня был назначен созвон с коллегой по цеху (я знаю ее 10+ лет, это важно). Чтобы не уходить с солнышка, я нашел скамейку, зашел с телефона и вставил в ухо наушник, подставив затылок солнышку. «Ну как дела, какие новости?» — услышал я в трубке. Услышал — и начал воодушевленно рассказывать, перечисляя интересное… Коллега наносит удар «Ну да. Молодец. Понятно. Слушай, а ты вообще серьезное что-то делаешь?» — тут я буквально вздрогнул. Внутри что-то оборвалось. Я пробормотал: «В смысле?». «Ну ты все про ИИ, да про ИИ. Звучит, как будто ты автоинструктор и преподаешь вождение! Чем же тут гордиться» И вот тут, конечно, захотелось обидеться навсегда. Потому что я-то внутри себя, конечно, я совсем не «автоинструктор». Я же там весь такой: стратсессии, управленческие решения, корпоративная культура, неопределенность, мышление руководителя, вот это вот все. А тут — бац. Несерьезный ты, дескать. Сидишь такой на солнечной скамейке, только что радовался жизни, и вдруг выясняется, что ты, возможно, просто говоришь людям: «Так, сцепление плавнее, зеркало посмотрели, промпт по структуре написали… поворотник включили, “действуй как эксперт с 25-летним опытом” не забыли…» Удар пропущен… что делать? Отчаянно захотелось начать объяснять. С таким, знаете, внутренним надрывом: «Да это же не про промпты. Это про мышление в неопределенности. Про работу с альтернативами. Про точные суждения. Про когнитивную разгрузку. Это про…». На третьей внутренней фразе я понял, что проиграл. Потому что если приходится так долго объяснять, что ты не автоинструктор, значит, ты всё-таки автоинструктор. Так, и? Ладно, пусть. Я автоинструктор. Но машина не совсем обычная. Не Солярис с дублирующими педалями. А самая мощная в мире думающая машина. Которая при хорошем управлении за полчаса соберёт черновик стратегии. Вытащит из болота и хаоса на хорошую дорогу. Кстати, при плохом управлении она тоже едет. Быстро. Но вы приедете в болото гладких банальностей:) И я подуспокоился. Да, примерно этому я, кажется, действительно учу. И неплохо (или даже хорошо). А ещё я подумал, что учу водить даже не автомобиль, а космический корабль. И стал ещё спокойнее. Но в моменте было больно. И я до сих пор это помню. Теперь вам рассказал — ещё легче стало. Может хоть теперь забудется:) PS: Долго сомневался, ставить ли ссылку. Подумал, что буду жалеть, если не дам. Поставлю под спойлер, чтобы не раздражать. «ИИ для себя любимого», 30.06. От 4900р. Будем учиться водить космический корабль:)

Большие изменения в моей профессиональной жизни: отказ от «персонального эксклюзива» на собственный образ Последний месяц меня я стоял перед очень сложной развилкой. Ну, для меня она был чрезвычайно сложная, а кому-то может вообще на такое вообще наплевать:) Одна из топовых бизнес-школ, очень сильных на корпоративном рынке (не буду называть, но догадаться несложно) настоятельно предложила мне… предоставить им моего цифрового аватара. С точки зрения бизнеса цель была предельно ясной: передав аватару «разогревающие» ролики (серия преворков перед личной встречей), мы получали: 1. Кратное снижение затрат на производство «разогревающего» и погружающего в суть темы контента => снижение затрат «на человеко-час обучения» 2. Снижение моей личной загрузки на «техническом контенте» (запись роликов по наиболее простым темам) 3. Повышение отдачи от часа синхронного обучения — участники приходили с предсказуемым и выровненным уровнем базовых знаний 4. Получение нового опыта… ну и собственно, возможность участия в безумно интересном корпоративном проекте одного из лучших (и очень известного на рынке) клиента Признаюсь, решение не казалось очевидным: 1. Я терял «эксклюзив на собственный образ», потому что теперь появилась техническая возможность производить… любой контент с помочью моего аватара. А это было очень страшно (сегодня «вводные ролики», а завтра?). Нет, поймите правильно: я безраздельно доверяю коллегам, но все же это был важный символический шаг — теперь «образ Олега Замышляева» полностью отделим от меня 2. Я очень беспокоился о качестве итоговых роликов: ведь это будет первый контакт сотен участников (программа огромная!) со мной любимым лично 3. Ну и в целом это воспринималось, как необратимый шаг («односторонняя дверь», как говорит Безос из Амазон). Не в смысле, что теперь не получится отозвать это разрешение у конкретной организации, а в смысле «попробовав раз, ем и сейчас» (если кто помнит эту рекламу). Очевидно, что на следующее предложение я с большей вероятностью скажу «да», если единожды соглашусь 4. Я беспокоился (и беспокоюсь!) не только о «символической эксклюзивности», но и о некотором «обесценивании» контакта со «мной», Считайте сами: если в течение программы участники будут взаимодействовать со «мной оригинальным» и с аватаром, усредненное восприятие меня как источника информации, вдохновения, пользы и тп станет менее эксклюзивным и более «масс-маркетным» (некоторые коллеги по цеху даже от онлайна отказываются, говорят, «мы создаем ценность только лично») В общем, вопрос был очень сложным. Знаете, из серии «48/52%» (здесь пост об этом). Я не уверен, что я решил «правильно на 100%». И сейчас очень хочу услышать вас: что бы вы сделали на моем месте и почему? Отвечая, выберите вариант в опросе — это позволит получить статистику, а в комментариях к посту (любому из двух) напишите еще раз, да/нет, почему и при каких условиях. Очень жду! PS: После расскажу, что и почему я решил (и к чему это на данный момент привело). Опрос анонимный. Комментарии, понятно, нет:) PPS: Сейчас, публикуя, думал — это в этот канал или в канал про ИИ? Но тут я уверен: точно сюда, потому что это принятие сложного решения, а не ИИ. Хотя и про аватар))

Отдаёте задачу и ограничения, он подбирает примеры, вытаскивает метамодели и приносит вам, как довольный кот — мышь;) (это мне кошкой навеяло сейчас). Но помните, что это не вовлечёт команды и не создает чувства соавторства, увы. PS: А у вас случался неожиданный «перенос принципа» из одной сферы в совсем другую? Поделитесь, уверен, всем будет полезно.

Самый мощный способ находить прорывные идеи Лет 15 назад я вел стратсессию по поиску новых рыночных возможностей для очень успешной компании. Вот прямо очень успешной. Тогда совпало четыре фактора: экономика росла, их сегмент развивался еще быстрее, сами они были «вторым крупнейшим игроком» (надо было догонять!), а ещё — главному заказчику очень нравились нетривиальные интеллектуальные упражнения. И они решили: «не экономить на сессии, сделать вообще максимум того, что только можно сделать». И это было классно, да. Моё неисправимое стремление к совершенству (местами мешающее зарабатывать и продвигаться, блокируя выпуск «неидеальных» версий) на той сессии получило карт-бланш на «вообще всё, что только удастся придумать». Тогда мы сделали много потрясающих вещей. Но самым мощным способом поиска релевантных прорывных идей стало… метамоделирование (только не бросайте пост, сейчас все объясню). Что это такое? По сути — это извлечение переносимого принципа из чужого решения/прорыва. Обнаружение идеи более высокого, более абстрактного уровня, если хотите. Которую можно по аналогии перенести в другую сферу или на другую задачу. Работа когнитивного психолога Dedre Gentner про теорию структурного отображения (1983) как основа (ааааа, до жути люблю сложные слова!), Альтшуллер с ТРИЗом, подошедший к теме задолго до нее (40-е, 50-е) при этом с очень практической стороны, ну и, конечно, мой любимый Оливер Гассман с коллегами со своей книгой-справочником «55 прорывных бизнес-моделями» («Бизнес-модели: 55 лучших шаблонов»). Последний на деле осуществил мою мечту, выделив аж 55 готовых к использованию метамоделей успеха (и это было в аккурат через несколько лет после нашей сессии). А пример? Один из самых известных: производители соды Arm & Hammer в 1972 придумали ставить открытую коробку соды в холодильник, чтобы там не пахло. До этого соду так не применяли. Учитывая необходимость смены вещества, они «сняли» с грамма соды гораздо больше. В чем метамодель? «Возьми то, что уже есть, и найди совершенно иной способ применения с кратно большей ценностью». Олег, но это же очевидно! Что тут «вау»? А «вау», которое мы открыли на той сессии — это процесс поиска и описания метамоделей самим участниками на вдохновляющих их самих примерах. Мы препарировали действия конкурентов, а также компаний с совершенно других рынков, те действия, которые позволили им осуществить прорыв. И находили там те самые «переносимые принципы». Вот это было вау. Ощущение авторства (и интеллектуальной автономии), понимаете? Плюс очень (очень!) крутые идеи. В моменте казалось, что «стратум» участников поднимался на 1-2 уровня прямо в аудитории:) Так что конкретно делаем на сессии, по шагам? 1. Чётко формулируем развилку или задачу. 2. Набираем банк вдохновляющих примеров: прорывы из своей отрасли, от конкурентов, из сфер смежных и из совсем далёких (маркетплейсы, мировой рынок, исторические прорывы и тп). Чем дальше сфера, тем неожиданнее перенос и нетривиальнее идея. 3. Из каждого вытаскиваем и формулируем метамодель, «переносимый принцип на уровень выше». Это сложно, но когда получается — удовольствие огромное! Ощущаешь себя «королем мысли» (это участники так говорили). 4. Последовательно примеряем каждую метамодель к задаче: какие ходы она подсказывает. Записываем. 5. Ранжируем найденное по отдаче и реалистичности, отсеиваем слабые идеи. Лучшие дорабатываем и отдаем в подгруппы на доработку. Плюсы Выводит из привычной колеи. Дает нестандартные идеи. «Поднимает мышление» на уровень принципов: бывает, участники и потом думают так. Найденные метамодели остаются и работают уже на других задачах. Минусы Это долго и довольно сложно: набрать и перелопатить примеры, аккуратно описать метамодели. Не всем легко мыслить абстрактными принципами, нужно время и много (много!) примеров. Нужен ведущий, который держит нужный уровень абстракции и не даёт скатиться в «универсальные банальности» («делай хорошо а плохо не делай»). А можно без стратсессии и группы? Можно. Тот же приём можно сделать и без стратсессии. Я выложил готовый промпт у себя в ИИ-канале.

Позволю себе исключение сегодня Друзья, привет! Три года назад решил, что для нейросетей у меня будет отдельный канал, чтобы здесь оставалось человеческое (и человечески-корпоративное), без ИИ. Стратсессии, управление изменениями, саморазвитие. И пока держусь. И мне так нравится. Но есть одно исключение - анонсы моих программ. Я вижу, что около 40% участников на мои ИИ-программы приходят отсюда (и спасибо вам!). Поэтому позволю себе анонс. Я запускаю шестой поток моего мастер-класса "AI DRIVE: ИИ для себя любимого". За пять потоков и множество корпоративных программ (2000+ участников за год!) накопилось много нового. В этом мастер-классе хочу дать "самое важное с ИИ для себя любимого": как вместе думать и находить решения, до которых не дошел бы сам, как стать ценнее и незаменимее, и даже как проанализировать свою работу и найти точки для делегирования ИИ. Идея примерно такая: как остаться сильным, думающим профессионалом или руководителем, но получить максимум пользы от ИИ для себя любимого. Для тех, кто занимается обучением и развитием, это особенно важно: мы прокачиваем других, а себя, бывает, откладываем. 30 июня, 17:00, онлайн. Программа и регистрация — здесь. От 4900р. Запись будет. А еще, если думаете придти — станьте соавторами, ладно? Что именно дать в программе, я сейчас спрашиваю у себя в ИИ-канале, буду благодарен за акценты здесь. Не подписаны — велкам, там вся ИИ-кухня. Ну вот, вроде всё. Спасибо, что дочитали. И отличного вам дня!

«Олежек, когда вырастешь — ты будешь на переднем крае науки!» … так говорил мой дядя с которым я провел больше половины своего детства. С 2 до 7 лет он был для меня «главным взрослым». Разговаривал со мной на ужасно серьезные темы — астрономия, физика, математика и даже аэродинамика (одна из моих первых зачитанных до дыр книжек называлась «33 ступеньки в небо»). Катал на велосипеде — я сидел на маленьком сидении перед ним в окружении его добрых и очень сильных рук. Мы ездили по бескрайним полям и лесам Подмосковья, и я чувствовал себя совершенно защищенным и… очень нужным. Я чувствовал себя услышанным. Он закончил МАИ и почти 60 лет (его уволили, когда ему был 81 год) работал в одной единственной компании — «фирме», как он говорил. Был авиаконструктором. Я и сейчас могу найти его изобретения в базе патентов. Я тоже поступил в МАИ. Однако к середине обучения стало понятно, что у меня есть изъян — я не мог бегло и точно размышлять, если у меня не получалось представить себе «всю систему» в голове. Высшая математика меня добила (я мог действовать по алгоритму, решая задачи, но материальное воплощение сути от меня ускользало). ВУЗ я закончил, но авиаконструктора из меня так и не получилось (и поверьте, мир и авиапассажиры только выиграли от этого). Он мечтал, чтобы я защитил сначала кандидатскую, а потом докторскую (а он так и не защитился, коллеги потом рассказали, что он был слишком требовательным к себе и к тому, что создавал). А я пошёл сначала в коммерцию, а потом… стал осваивать организации как систему. Я был довольно успешен в этом, а он очень огорчался, потому что с его точки зрения это было недостаточно серьезно. От этого время от времени я огорчался и раздражался. А ещё меня бесили его лекции по безопасности. Безопасность и осторожность всегда были возведена в абсолют (сейчас я понимаю, почему, «это же авиация!», но в молодом возрасте я буквально вскипал от его инструкций). Шло время. Мы общались все реже, и я так и не подарил ему свою книгу. И хотел, и возил с собой… но боялся, что она покажется ему «недостаточно серьезной». Так и не подарил… В последние годы мы стали чаще видеться (хотя все равно ужасно редко). Он с трудом передвигался, и когда я вез его на процедуру или забирал из больницы — мне казалось, что мы снова едем на велосипеде… но теперь я держал руль, а он был пассажиром. Мы смотрели по сторонам и снова разговаривали. Сегодня он ушел после тяжелой болезни. За столом были его коллеги, я слушал их и все лучше понимал его. И хотя я не стал авиаконструктором и не защитил диссертацию, но идея «быть на переднем крае науки» мне все также нравится. Прощай, Валерик. Спасибо тебе. И прости меня. Мне кажется, я слишком редко говорил, что я тебя люблю.

Прекратите спорить с директорами! Они все равно выиграют… … а если вдруг проиграют, то изменениям (и вам!) конец. Однажды ночью я проснулся от ужаса Не знаю: как у вас, а у меня, как у ведущего стратсессий, есть несколько тем для ночных кошмаров (и это не только «потерялась вся одежда»). Мой главный ночной страх в 2026 — это частый и очень опасный запрос. Он звучит так: «сделайте так, чтобы функциональные директора на сессии осознали важность и согласились сделать Х». Важно: «Х» — это не косметика, где можно «сделать вид» и спустить на тормозах, а серьезное изменение в процессах. Например внедрение в процессы ИИ или изменение оргструктуры. Или асимметричное сокращение. Я всегда внутренне вздрагиваю в такие моменты. Внутренний голос заливается криком: «Аааааааа!! Нет, не давайте! Это худшее, что можно сделать! С ними надо же заранее договориться по одному». Естественно, я так не кричу (хотя хочется, очень иногда хочется). Я объясняю, почему это не очень хороший вариант. А что тут плохого-то? 1. Мы попадем в худшую точку кривой изменений — «гнев». Сопротивление будет максимальным еще и потому, что давление будет публичным. А изменение точки зрения «сильного замдиректора» в ходе сессии может восприниматься как слабость. А сильному замдиректора слабым выглядеть нельзя, ибо съедят. 2. Соотношение сил в публичном споре будет просто ужасным: * Публично почти невозможно поговорить искренне и обсудить его/ее истинные потребности. * Публично очень опасно делать уступки (все остальные захотят). * Наконец, публично высказанные удачные аргументы против (которые несогласный зам будет старательно подбирать, а изменений без недостатков не существует!) повлияют на остальных. И тогда изменениям вместе с вами точно капец. 3. Чаще всего директор по трансформации (кем бы он ни был: директор офиса трансформации, директор по стратегии, ИТ-директор, да хоть «директор по внедрению ИИ») будет иметь меньший «вес», чем, например, операционный или коммерческий с опытом 20+. Что делать? Все действительно принципиальные моменты надо согласовывать (или продавливать, как вам ближе) превосходящим весом и авторитетом ДО сессии. Ну или как минимум договориться об этом заранее. И сейчас, в сложный экономический период, этот принцип становится только более важным. Олег, но конфликт оживляет сессию и проявляет людей! В некоторой степени да. Но риски сильно перевешивают плюсы. Представьте себе: «Пусть они сами и решат, какой отдел сократим». Это весьма паршивое решение, если в нем будут задействованы «наблюдатели» (подразделения которых не сокращают). Конечно, в плане личностного роста и развития это может получиться даже красиво: представьте, несколько замов согласятся добровольно уволить половину сотрудников, чтобы компания жила. Но только подумайте: а если нет? Да и даже в этом случае предварительное согласование (или продавливание, да) только пойдет на пользу. А зачем тогда сессия? А затем, что любое изменение будет принято только тогда, когда у всех будет общий контекст. Когда все договорятся о том, что и кто будет делать (но самое болезненное и жесткое - до сессии!). И если все вместе найдут риски и решат, как их избежать. Вот затем и сессия. А еще — это роскошь вырваться из текучки на два дня и выпить поужинать вместе у камина. Что думаете, коллеги? Какие типичные запросы вгоняют вас в ужас? Пишите в комментариях!

Почему обучающие платформы не работают (и что с этим делать) ❓ Запускаете библиотеку, LMS или полезного бота – а пользоваться ими начинают далеко не все? Или заходят пару раз, а потом забывают? Кажется, что проблема в интерфейсе, контенте или «недостаточной коммуникации». Но чаще дело глубже: сервис не встроился в реальную работу руководителей и сотрудников. Приглашаем на открытый вебинар, где разберём, почему обучающие сервисы в компаниях остаются “мертвым грузом”,  и как сделать так, чтобы ими действительно пользовались. Обсудим: 👉 Почему руководители не возвращаются в LMS и библиотеки после первого входа 👉 Какие ошибки чаще всего совершают компании при запуске обучающих сервисов 👉 Почему «хорошего контента» недостаточно 👉 Что помогает сервисам становиться частью повседневной работы Если вам знаком вопрос «почему этим никто не пользуется?» – приходите. Будет полезно HR, T&D, L&D и тем, кто отвечает за развитие руководителей. 3 июня, 11:00 👇

Лучший прием для создания культуры проактивности мы нашли… в авиации Я по первому образованию авиационный инженер. И очень этим горжусь: четкие инструкции, но самое главное — рациональность и обоснованность буквально всего. Инженерная культура, знаете ли. А последние 25 лет я работаю ведущим стратсессий и экспертом по трансформации культуры. Вот сейчас глубоко в теме проактивности. Нужно создать «культуру проактивности» (и желательно без денег). Встречаюсь с экспертами и просто опытными руководителями. Ищем способы её поднять, не создавая компании сопутствующих неприятностей (сами понимаете, излишняя плохо управляемая проактивность может быть хуже недостаточной). Особенно ценны простые и легкие инструменты, почти лайфхаки (простые и не требущие изменения процессов). Мы их бережно собираем, описываем как лучшие практики, заносим в каталог и упаковываем для удобного применения. Одной находкой хочется поделиться. Хочется сильно еще и потому, что она - «авиационная». Но работает в одной из компаний с оооочень проактивной культурой. При этом проактивность у них управляемая и предсказуемая. Это «скрипт градуированной настойчивости» PACE. Эффективная последовательность действий, если сотруднику кажется, что что-то не так. PACE = Probe - Alert - Challenge - Emergency На русском: УПОР = Уточни - Предупреди - Оспорь - Реагируй (только что придумал, хах, если «УПОР» еще никто не зарегил, я буду считать, что это моя авторская аббревиатура) Что дает этот алгоритм? Он очень полезен в компаниях, где люди боятся выглядеть паникерами, а спор с начальством может быстро и плохо кончится. Больше не надо рисковать или идти на конфликт. Если все знают о нем, мы получаем нормальный и предсказуемый режим эскалаций. А в турбулентном мире это дорогого стОит. Проактивность становится предсказуемость и (почти) безопасной. Пример: Рядовой B2B-продавец видит, что клиенту отправляют расчет ниже минимальной цены Probe/Уточни: «Сорри, Иван, а норм, что мы такое отправляем - по калькулятору ниже минималки. Может, я что-то не учел?» - Да все норм, считали же! Alert/Предупреди: «Я просто хочу обратить внимание, что сделка уйдет в минус после логистики и скидки. Мне кажется, стоит показать финансам» - Не усложняй, инженеры все посчитали! Challenge/Оспорь: «Я считаю, что отправить эту цену рискованно. Потом придется пересогласовывать цену либо уйдем в минус. Давайте либо проверим у финансов либо попросим подтвердить руководителя» - В смысле, ***?? О, спасибо, так и надо Emergency/Реагируй: «Я ставлю отправку на паузу и напишу вам с копией финансам, чтобы быстро согласовать эту цену» - Уволен! Ладно, убедил Вот такая прекрасная штука нашлась в авиации. А я хочу сказать, мне и для семейной жизни пригодится;) А то я, бывает, увижу, что попкорн жены в микроволновке застрял, и сразу перехожу к вмешательству (Emergency!!!). А надо оказывается сначала ласково уточнить (Probe). Помните, еще анекдот такой был, когда монтер случайно проливает горячее ловко за шиворот своему напарнику? Взял на заметку, короч. И вы берите!

Два (всего два!) места на мой тренинг эффективных переговоров 29.05 в Москве Мой опыт — 22 года проведения тренингов и чемпионатов по переговорам Авторская методика объективного изменения результатов (матрица «результат-отношения») Авторская концепция переговорных инструментов DEAL (все переговорные инструменты в четырех кластерах) И жесткие честные спарринги с сильными оппонентами (ну или партнерами) Пожалуй, именно переговоры — самый полезный навык для сложной экономической ситуации. Потому что с его помощью можно повлиять на доходы и расходы сравнительно быстро.

Мой очный тренинг «Мастер Переговоров» состоится 29 мая Возможность, которая бывает раз в год. Настоящий переговорный чемпионат с измеримыми результатами. Главные и самые полезные инструменты из авторской модели DEAL (Data-Emotion-Advantage-Loss). Видеоанализ и анализ инструментов от меня лично и с помощью ИИ. Незабываемый опыт, который может разделить вашу жизнь на «до» и «после» — потому что здесь вы получите возможность объективно оценить свой успех и понять, что на самом деле стало его причиной (либо причиной поражения). Кому стоит придти? * Тем, что ведет переговоры, от которых зависят деньги компании или ваши собственные деньги * Тренеров, которые хотели бы применять методику «Переговорного чемпионата» — настоящего, со 100% участием (а не «двое играют, остальные смотрят»), дэшбордом итогов и честным, местами жестким, анализом. Приходите. Не пожалеете. Программа и оплата здесь. От 25 000р.

Амбассадоры изменений: снова ключевая сила трансформации Как человек, который 22+ года занимается изменениями, я испытываю огромное удовольствие, когда замечаю позитивные сдвиги в подходах. Я имею в виду, подходы, инструменты, методологию внедрения изменений. Взять хотя бы институт амбассадоров (агентов изменений). Это когда мы строим систему отбора, обучения, организации работы и поддержки неравнодушных людей, ожидая от них заметного влияния на скорость и качество трансформации (ну и получения результатов для бизнеса, конечно). Это классика, которая долгое время считалась обязательным элементом трансформационного проекта. История вопроса В 1962 Эверетт Роджерс описал роль агента изменений при внедрении инноваций (там целая девятая глава про это!). Спустя 10 лет Рональд Хэвлок написал целое «Руководство агента изменений по внедрению инноваций» (в образовании, но рекомендации универсальные) в 1973. Ну и потом идею подхватил и популяризировал Джон Коттер («Лидируя Изменения», 1996, там четко выделена «армия волонтеров»), продвигая фактически «отраслевой стандарт» внедрения изменений в целом, и использования агентов изменений как важный элемент. Моя практика В своих проектах по трансформации, начиная с 2004, мы называли их по-разному («ключевые пользователи» при внедрении ERP, «директора по качеству» при внедрении культуры клиентоориентированности и тп), однако они были буквально во всех проектах. Мы разрабатывали методологию отбора, обучения, организации работы, контроля (!), мотивации, обмена лучшими практиками и тп. Разочарование Однако потом стало ясно, что влияние амбассадоров на успех изменений довольно-таки ограничено. Вопреки распространенному мнению. Вот мой пост про это (там я оцениваю их вклад максимум в 5-15%, это 2023 год). Новая надежда Однако с приходом ИИ, в рамках проектов «а давайте мы создадим ИИ-культуру» их роль снова становится весьма значимой. Пожалуй, институт амбассадоров (или «ИИ-бадди», как их иногда называют) вновь «обретает былое величие» и начинает входить в топ-3 факторов, определяющих успех трансформации. Потому что сотрудникам и руководителям при освоении ИИ критически важна «человеческая поддержка». Как это ни парадоксально при внедрении «бесчеловечной» технологии. А самим агентам критически важна обратная связь от живых людей. Потому что давайте откровенно, «уплывший в ИИ» человек (а амссадорами становятся именно такие), следуя за топ-возможностями нейросетей… довольно быстро теряют связь с реальными возможностями людей в организации. Вот такие дела. Пишите в комментариях, есть ли уже такие в вашей организации. А если есть, то какие - формальные или неформальные? Хотите об этом поговорить? Пишите @olgagudimenko , у нас уже описан процесс, как их отбирать, обучать, направлять и тп.

На днях представил новый продукт на БДОД (Большом Дне Открытых Дверей) Лабмедиа Очень благодарен коллегам за эту возможность и за высокий уровень эвента. Классная площадка на весенней ВДНХ, волшебная еда и прекрасная аудитория! Лабмедиа знают, как порадовать:) Рассказывал про наш новый продукт — Каталог управленческих практик. Шел к этому 22 года (я не шучу!). Все это время я опирался на самое главное: 1. Удобство Мы всегда стремились сделать алгоритмы коммуникации и размышлений руководителей максимально удобными. Естественными. Чтобы не было «когнитивного трения». Чтобы хотелось действовать именно так 2. Простота доступа Мы описали управленческую деятельность через понятные единицы — «управленческие операции» (провести 1:1 с сотрудником, подготовиться к встрече с шефом, разобрать сложную задачу, спроектировать KPI и тп). И мы сделали это так, как это видят сами руководители 3. Полнота У нас в каталоге 73 операции в 12 категориях В каждой «карточке операции» 10+ разделов (зачем нужна, типичные ошибки, оптимальный алгоритм, речевые шаблоны и примеры, тесты и тп) 4. Современность Перечень практик и алгоритмы обновлены на основании наших проектов, интервью и опросов 2025-2026 годов. Там именно то, что действительно важно для руководителей в 2026 5. Инновационность По желанию заказчика в каждой карточке открывается раздел «Промпты для ИИ». В каждой карточке 2-4 ситуации применения и 4 (!) уровня глубины промптов. Возможен переход сразу в корпоративную (разрешенную) нейросеть. Всего в каталоге 867 промптов. Что дальше? * Почитать описание продукта и получить тестовый доступ можно здесь. * Также есть суперопция — встретиться со мной лично/онлайн, и я все покажу (записаться можно у Оли …) А коллегам из Лабмедиа — еще раз спасибо. Желаю успехов и антихрупкости в 2026 и дальше!

Показываю новый продукт клиентам на следующей неделе. Давайте встречаться Я доволен, как слон. Кажется, мы нащупали формат, который делает обучение руководителей эффективнее. И уже провели несколько проектов в именитых компаниях. Расскажу об этом на встрече. Что нового в подходе? Классика обучения: «Пройдите курс/тренинг, вам пригодится (потом)» Наш подход: «Есть конкретная задача? Откройте карточку и получите готовую инструкцию» Например: провести 1:1 с сотрудником, дать сложную обратную связь, корректно отказать, поговорить с сотрудником, который сопротивляется изменениям и тп. Всего 73 таких «операции». Что в карточке? Алгоритм, примеры, речевые формулировки, типичные ошибки и решения, подсказки и лайфхаки. Там же промпты для ИИ-помощника (опция, если есть корпоративная нейросеть). Все вместе — «73 операции руководителя» (платформа управленческих практик). Мы шли к нему 22 года (я не шучу, первый проект состоялся в 2004), за это время сделав больше 100 внедрений. Совершенствовали алгоритмы, шлифовали, снижали «трение» (насколько легко понять и применить). Но почти всегда «обучали пошагово». Формат? На ваш выбор: Цифровая интерактивная платформа Тренинг + платформа Короткие мастер-классы + платформа Мастер-класс «ИИ для руководителей» + платформа А еще что есть? Еще есть для менеджеров по продажам, «27 операций B2B-продавца». Оооооо, это моё любимое. Вы знаете, что в прошлом я был директором по B2B-продажам, а вершина моей карьеры в этой роли — директор по развитию рекламного агентства из топ-3:) правда, это было давно. Но ведь и сейчас в роли основателя я очень близок к продажам. На платформе так же: не «курс продаж вообще», а конкретные операции. Что я предлагаю? Личную (Москва) или онлайн-встречу на следующей неделе Будет 10 встреч по 45 минут Покажу, как работает. Обсудим, как это закроет ваши задачи по развитию руководителей или продавцов Очень важна ваша обратная связь Особенно актуально будет для компаний от 500 сотрудников, а если продажи, то от 15 B2B-продавцов. Забронировать время: @Olga_moys, наша замечательная Оля. PS: Если вас есть знакомый HRD, директор/менеджер по обучению, коммерческий директор или рук B2B-продаж — перешлите им этот пост. Я думаю, они не пожалеют о встрече.

Стратсессия - это полезно. Но больно не всегда приятно… Вчера у меня был очень откровенный разговор с руководителями одной большой компании. Говорили о турбулентности, будущем, а потом перешли к стратсессиям. И я попросил честно сказать: что именно их бесит в этом формате? Оказалось, что каждый хоть раз, да испытывал раздражение на стратсессии (или не раз). И чаще всего это происходило в момент, когда команда начинала анализировать среду (SWOT или аналоги). Они описывали свои мысли в этот момент примерно так: «Ну все же и так понятно, зачем ведущий заставляет нас еще раз анализировать среду, и тем более, думать об угрозах. Мы все уже учли!», и даже «Что за ерунда! Тратим кучу времени на уже известное!». Что интересно, рациональные аргументы почти не работали. Ни мысль о том, что согласованность ускоряет движение, ни идея о том, что группа почти всегда выявляет что-то еще, не снимали раздражение. И тут я понял, почему возникает раздражение Еще до стратсессии руководителям становится ясно, что жить дальше в текущем формате не получится и придется что-то менять. И к этому моменту у каждого уже появляется свое видение «кто виноват и что делать». Кто-то думает: «Всё будет хорошо, надо только …». Кто-то: «все надо менять, а начать с …». И вот эта собственная картина будущего переживается как правильная. Иногда даже как спасительная. И со временем она обычно только укрепляется. И вот команда собирается на стратсессию. Одним из первых заданий становится сбор возможностей и угроз (и анализ сильных и слабых сторон). Четыре списка пополняются. Идей становится больше. И в этот момент практически каждый понимает, что его видение будущего неполное или вообще неверное. И какую реакцию мы получим в этот момент? Вряд ли такую: «Коллеги, спасибо! Как приятно, что вы только что разрушили мою картину будущего». Гораздо вероятнее другая: «Какой неприятный ведущий. Это из-за него я снова оказался в неопределенности». При этом далеко не все успеют осознать, что происходит. А если раздражение опередит осознание, то человек вполне может придумать альтернативную причину. Или оставить его внутри… где оно будет ждать повода, чтобы прорваться наружу. И чем опаснее рыночная ситуация — тем сильнее сужение фокуса. Тем меньше желания «добавлять еще неприятных деталей» в свою картину мира и корректировать ее. А еще — тем меньше ресурсов на контроль эмоций. И что делать? Честно рассказать о том, что такой эффект будет. Измерять (и делать прозрачным) текущий уровень комфорта/дискомфорта. Постоянно напоминать, зачем мы это делаем и как это укрепит вероятность преодоления сложностей. И — спокойно реагировать на раздражение и дискомфорт самому. Принять, что да, ты, как ведущий, сейчас сделаешь неприятно. Олег, а есть альтернативы? Конечно! Можно рассчитывать на осознанность, ничего о неприятном эффекте честного расширения картины не говоря… но я не слишком сильно верю в осознанность «по умолчанию». К тому же, тогда появляется риск, что часть неприятных вещей так и останется скрытой. Просто потому, что никому из группы не захочется быть человеком, который портит другим картину мира и «приносит плохие новости». А потом как знать — может быть, именно этот неозвученный риск ударит по бизнес-модели сильнее всего. И возможно, уже в этом году. Вот как-то так. А если коротко? Коротко так: расстраивайте друг друга как можно раньше! Потому что лучше «слишком рано» расстроиться, чем слишком поздно вместе удивиться.

Сегодня в 17:00 мой мастер-класс «ИИ для руководителей: AI-DRIVE» Дам 4 направления для получения максимума от ИИ: — как получать более глубокий результат, — как делать его воспроизводимым, — как расширять применение, — как с помощью ИИ ускорять собственное развитие Лучшее, что я собрал за 3+ года обучения руководителей применению ИИ. Ровно то, что я даю на корпоративных программах. Самое полезное и практичное. В рамках стройной исчерпывающей концепции. Три часа и больше 50 страниц материалов. Всё с примерами и промптами для немедленного применения. Для кого: руководители, HR/T&D/тренеры и все, кто хочет перейти на продвинутый уровень работы с ИИ. Здесь программа и регистрация. От 4900р. Запись включена.

Как предсказать провал успех вашей стратегии за 5 минут? Недавно вел стратсессию, которую можно было назвать антикризисной. Топы были собраны, говорили по делу и сочетали озабоченность с ориентацией на результат. Пять способов спасти компанию в кризис Высокая неопределенность, давление маркетплейсов и разнонаправленные тренды в поведении потребителей ломали существующую бизнес-модель и создавали большие риски. Чтобы справиться с ними, в компании было сформулировано пять очень полезных инициатив. О да, это были прекрасные инициативы. Они покрывали большую часть известных рисков. Это был очень смелый, при этом разумный и взвешенный портфель. Умеренные вложения компенсировались быстрой отдачей и повышением устойчивости. А задачей сессии было продумать, что ещё можно сделать, чтобы компания вернула себе контроль над своим будущим. Глас вопиющего в пустыне Первые полдня дали потрясающие результаты… вот только меня не покидало ощущение, что по пяти основным инициативам «в товарищах согласья нет». Однако генеральный был уверен в обратном. А мне было неспокойно. Ощущая ответственность не только за результаты сессии, но и за будущее компании (а у вас бывает, что вы просыпаетесь ночью из-за этого?), я искал возможности проверить свою гипотезу. После лосося На обед подавали лосось. Нежный, свежий, с душистыми прованскими травами. Все расслабились и выглядели весьма благодушно. Потом подали кофе, и через несколько минут все собрались. Вместо тихого часа Я объявил начало второй части. Вот только директора не было. Через несколько минут помощник сказал, что он попросил начинать без него. Я предложил начать с аудита портфеля инициатив. Зафиксировать существующие и добавить к ним новые, утренние. Вопрос к команде был очень простым: «Сформулируйте основные инициативы, которые вы запускаете: в чем суть каждой и какого эффекта мы ожидаем». При этом основной ответственный за инициативу должен был молчать. Шокирующая тишина Участники переглядывались. Почему-то никто не хотел начинать. Отдельные смельчаки пытались что-то сказать, но быстро замолкали, так и не доведя ответы до конца. Записывать было нечего. Вдруг кто-то сказал: «Пусть говорят те, кто за это отвечают, либо надо подождать Ивана (директора)». Тогда я предложил ответить на вопрос, насколько хорошо каждый понимает «уже согласованный» портфель. Результаты были шокирующими: 73% участников признались, что могут воспроизвести только 1-2 исходные инициативы из 5. И тут пришел директор… Стало понятно, что главный риск — не дефицит новых инициатив, а слабое понимание существующих. Дефицит согласованности. Большую часть оставшегося времени мы инвестировали в проработку того, что казалось очевидным. Выяснилось, что исходный портфель создавался в формате «профильный зам + директор». И чем больше они общались, тем лучше выглядели инициативы. Остальные топы «были осведомлены и не возражали», реагируя на «парадный фасад». Сложности, риски и дополнительные вложения вскрылись только на сессии. Обсуждение было очень горячим. От утреннего благодушия и оптимизма не осталось и следа, однако к вечеру 80% сложностей были проработаны. Остальное перешло в домашнюю работу. А что же с новыми инициативами? Осталось две. И те были дополнительными к пяти основным. Что в итоге? Проблема «у нас мало инициатив» чаще всего не является главной. Бессмысленно искать новые, еще лучшие инициативы, если существующие кажутся ясными, только пока авторы находятся рядом. Команда почти всегда реализует ту стратегию, которую понимает. Ту, которую может воспроизвести без подсказок. Если ключевые замы не могут самостоятельно объяснить суть инициатив, ожидаемый эффект и логику действий — стратегия не стала общей. А значит будут искажения, «локальная оптимизация», скрытое сопротивление, неприятные сюрпризы и задержки. Часто лучший вклад в успех стратегии — не «придумать новое», а добиться, чтобы уже существующие инициативы начали одинаково жить в головах команды. Конечно, это не так красиво. И удовлетворения вечером будет меньше. Но зато надежно.

Секрет сильных переговорщиков: как мы используем ИИ для их подготовки В текущей реальности каждая сделка на счету. Ценовое давление растет, клиенты стали более требовательными, а стандартные переговоры часто заканчиваются выбором: либо вы теряете в марже, либо портите отношения. Надоело выбирать 1 из 2?  Мы соединили опыт переговорщиков из 50+ компаний, технологии ИИ и превратили обучение переговорам в игровое решение! На игровом клубе «Переговорный чемпионат» вы увидите, как ИИ помогает подготовиться к переговорам и провести объективную оценку своих навыков. ИИ зафиксирует каждое слово, подсветит слабые места и покажет реальную стоимость ваших решений 📈 🗓 31 марта, 17:00 – 19:30 📍 Очно, Москва 👥 Для руководителей и специалистов отделов продаж и закупок, сотрудников кадрового резерва и всех, чья работа связана с переговорами 🎙 Ведущий: Олег Замышляев

Как внутренние эксперты и ИИ повышают эффективность компании В 2026 году конкурентоспособность компании определяет не столько бюджет, сколько умение использовать собственный ресурс — опыт и знания ваших сотрудников. Но как выстроить систему, которая будет приносить измеримый результат? Как соединить человеческий капитал с современными технологиями без миллионных затрат? В программе:  ✅ Почему ваши внутренние эксперты — главный ресурс и как перестать тратить бюджет на внешних консультантов ✅ Как получить максимум от экспертов без сопротивления и перегрузки ключевых сотрудников ✅ Конкретные сценарии использования ИИ: от сбора знаний до тестирования управленческих решений ✅ С чего реально начинать проект (спойлер: не с мотивации) и как распределить роли между HR и руководителями Спикеры: 🎙 Олег Замышляев — основатель Мозлаб, автор фреймворка AI DRIVE 🎙 Екатерина Телицына — эксперт в HR и обучении, бизнес-тренер, фасилитатор, автор блога о практичных подходах к развитию людей в компаниях