اکنون در دسترس! پژوهش تلگرام ۲۰۲۵ — مهمترین بینشهای سال 
Стратегия, AI и организационный дизайн
رفتن به کانال در Telegram
🧠Стратегия, AI и организационный дизайн 📊Продуктовая разработка. 💪Стритлифтинг. Книга "Дизайн Agile-организаций" www.piter.com/product/dizayn-agile-organizatsiy www.agile-organizations.ru Для связи - @fancydev
نمایش بیشتر1 969
مشترکین
+224 ساعت
+417 روز
+13030 روز
در حال بارگیری داده...
کانالهای مشابه
ابر برچسبها
اشارات ورودی و خروجی
---
---
---
---
---
---
جذب مشترکین
ژوئن '26
ژوئن '26
+252
در 0 کانالها
مه '26
+253
در 4 کانالها
Get PRO
آوریل '26
+231
در 5 کانالها
Get PRO
مارس '26
+253
در 15 کانالها
Get PRO
فوریه '26
+191
در 1 کانالها
Get PRO
ژانویه '26
+51
در 4 کانالها
Get PRO
دسامبر '25
+30
در 1 کانالها
Get PRO
نوامبر '25
+58
در 2 کانالها
Get PRO
اکتبر '25
+124
در 1 کانالها
Get PRO
سپتامبر '25
+80
در 2 کانالها
Get PRO
اوت '25
+85
در 3 کانالها
Get PRO
ژوئیه '25
+58
در 4 کانالها
Get PRO
ژوئن '25
+70
در 2 کانالها
Get PRO
مه '25
+58
در 1 کانالها
Get PRO
آوریل '25
+152
در 6 کانالها
Get PRO
مارس '25
+89
در 3 کانالها
Get PRO
فوریه '25
+272
در 9 کانالها
Get PRO
ژانویه '250
در 3 کانالها
Get PRO
دسامبر '24
+1
در 1 کانالها
Get PRO
نوامبر '24
+2
در 0 کانالها
Get PRO
اکتبر '24
+8
در 0 کانالها
Get PRO
سپتامبر '24
+205
در 1 کانالها
| تاریخ | رشد مشترکین | اشارات | کانالها | |
| 29 ژوئن | +3 | |||
| 28 ژوئن | +4 | |||
| 27 ژوئن | +4 | |||
| 26 ژوئن | +40 | |||
| 25 ژوئن | +4 | |||
| 24 ژوئن | +11 | |||
| 23 ژوئن | +12 | |||
| 22 ژوئن | +3 | |||
| 21 ژوئن | +7 | |||
| 20 ژوئن | +11 | |||
| 19 ژوئن | +73 | |||
| 18 ژوئن | +15 | |||
| 17 ژوئن | 0 | |||
| 16 ژوئن | 0 | |||
| 15 ژوئن | +1 | |||
| 14 ژوئن | 0 | |||
| 13 ژوئن | 0 | |||
| 12 ژوئن | 0 | |||
| 11 ژوئن | 0 | |||
| 10 ژوئن | 0 | |||
| 09 ژوئن | +1 | |||
| 08 ژوئن | +2 | |||
| 07 ژوئن | +3 | |||
| 06 ژوئن | +3 | |||
| 05 ژوئن | +48 | |||
| 04 ژوئن | +1 | |||
| 03 ژوئن | +1 | |||
| 02 ژوئن | +2 | |||
| 01 ژوئن | +3 |
پستهای کانال
⚡️ Коллаборация важнее в эпоху AI
AI уже перестал быть узким местом в разработке. Код появляется быстрее, чем когда-либо. Но многие команды не стали выпускать ценность быстрее на рынок — они просто создают больше незавершенной работы (WIP).
Коллаборация становится важнее, чем была раньше. Если вы хотите, чтобы AI действительно ускорял команду, я бы обратил внимание на четыре практики.
1. Ограничьте WIP не только в разработке. Лимиты нужны и на PBR, и на уточнении требований, и на тестировании. Чем меньше неподтвержденных гипотез проходит дальше по потоку, тем меньше очередей возникает позже.
2. Не пускайте в спринт сырые задачи. Если гипотеза плохо проработана до начала работы, AI лишь быстрее превращает неопределенность в код. А исправлять это приходится всей команде.
3. Используйте swarming вместо массового параллелизма. Если каждый разработчик вместе со своим AI-агентом пилит собственную фичу, WIP стремительно раздувается. Swarming, парное и mob-программирование помогают команде быстрее завершать начатое.
4. Измеряйте скорость завершения, а не скорость старта. AI должен увеличивать скорость завершения работы, а не скорость ее начала. Именно это влияет на время поставки ценности, а не количество одновременно открытых задач.
Кажется, что AI снимает ограничения с разработки. На практике он просто переносит узкое место дальше по потоку. Поэтому управление WIP сегодня становится еще важнее, чем раньше.
А как вы ограничиваете WIP?
| 2 |  ⚡️ 10 рычагов изменения культуры
Иногда компании «меняют культуру», начиная с ценностей, плакатов и программ, вместо изменения системы работы. Но культура — повторяющееся поведение, закреплённое структурами, процессами, метриками и правилами.
Вот 10 рычагов, через которые на самом деле формируется и меняется культура:
1. Политики найма и критерии отбора.
2. Организационная структура и кто принимает решения.
3. Управление результативностью и KPI.
4. Вознаграждение и система стимулов.
5. Процессы принятия решений лидерами и командами.
6. Обучение и развитие руководителей и ключевых людей.
7. Процедуры работы с клиентами и партнёрами.
8. Пространство и неформальные связи.
9. Личное поведение лидеров и разбор конфликтов.
10. Внутренние коммуникации и истории.
Именно эта «середина» определяет, превратится ли стратегия в поведение или останется презентацией. Культуру невозможно навязать речами — её можно только собрать через последовательное выравнивание этих элементов с тем, как вы хотите, чтобы работала организация.
Какой рычаг сейчас самый критичный для вас? | 306 |
| 3 |  ⚡️ Плейбук AI‑трансформации
Эндрю Ын — один из создателей Coursera и бывший руководитель Google Brain и Chief Scientist Baidu. На основе этого опыта он разработал плейбук AI‑трансформации, который я прикладываю в PDF.
Плейбук описывает пять шагов.
1. Запустить пилоты.
Стартовые AI‑проекты должны быть реализуемыми и достаточно заметными, с результатом в горизонте до года. Успешные пилоты создают внутренний спрос на новые AI‑инициативы.
2. Собрать AI‑команду.
Долгосрочное преимущество даёт централизованный внутренний AI‑юнит, который серийно запускает проекты и развивает платформу. Для этого всё чаще вводят роль CAIO или размещают команду под технологическими C‑level‑ролями.
3. Обучить ключевые роли.
Ын предлагает три уровня обучения: для топ‑менеджмента, лидеров направлений и инженерных ролей. Комбинация курируемых онлайн‑курсов и очных сессий по модели «перевёрнутого класса» помогает связать AI с практикой бизнеса.
4. Сформировать AI‑стратегию.
Стратегию формируют после первых шагов, когда понятно, где AI создаёт наибольшую ценность и опираясь на стратегический фокус.
5. Наладить коммуникации.
Нужны понятный тезис ценности AI, прозрачные планы и работа со страхами и ожиданиями разных стейкхолдеров. Сильный AI‑нарратив поддерживает доверие инвесторов, облегчает диалог с регуляторами, помогает привлекать талант и снижать внутреннее сопротивление.
Ключевая мысль плейбука
«Компания + нейросетки» сама по себе не делает бизнес AI‑компанией. Нужна пересборка процессов, ролей и структуры так, чтобы AI был встроен в повседневные решения и поток ценности, а не жил отдельным экспериментальным треком
Насколько ваш подход близок к этим пяти шагам? 🙂↔️ | 403 |
| 4 | AI-Transformation-Playbook.pdf | 343 |
| 5 |  ⚡️ Management fads и гомеостаз организаций
У большинства «больших идей» в менеджменте — Six Sigma, бережливое мышление, Agile, Kanban — одна и та же траектория. Сначала хайп: сильные кейсы, обучение, сертификаты, вакансии, ощущение, что «теперь так будет у всех».
А потом включается более глубокая сила — гомеостаз организаций. Большинство компаний устроены так, чтобы не трогать существующую структуру власти, ролей и карьерных лестниц. Любая практика, которая действительно работает, требует менять оргдизайн, границы команд, ответственность, мотивацию — а это дорого, рискованно и политически больно.
Ровно об этом говорят законы Лармана: организации оптимизированы на сохранение статус‑кво, поэтому любое серьёзное изменение либо размывается до смены терминологии, либо объявляется «слишком теоретичным и непрактичным».
Крейг Ларман однажды сказал мне об этом очень просто: «Илья, всё это пройдёт. Были жёлтые трусы, будут зелёные трусы — и эти тоже пройдут». Волна за волной сменяют друг друга модные подходы, но поведение системы остаётся прежним.
На примере Agile это видно предельно ясно. Форма обновилась, а базовые управленческие принципы остались старыми — разрыв ожиданий и результатов накапливается, хайп схлопывается, и рынок движется к следующей «зелёной паре трусов».
А как вы переживаете эти волны? | 377 |
| 6 | ⚡️ Почему AI‑ассистенты не ускоряют поставку
Разработчики с AI‑ассистентами действительно пишут код быстрее, и DORA это подтверждает. Но время сквозной поставки и пропускная способность почти не меняются.
У многих команд эффективность потока 15–40%: из 60 дней пути идеи до релиза активная работа занимает около 12, остальные 48 — ожидание ревью, интеграции, окружений, зависимых команд и финального «да». В больших организациях это легко превращается в 8–12% эффективности, и ускорения касаются только тонкого слоя над массивом простоя.
Дон Рейнертсен формулирует просто: «В продуктовой разработке самые большие потери вызывают не инженеры, а работа, сидящая в очередях». Поэтому эффект от AI‑ассистов определяется не «скоростью кода», а качеством платформы, прозрачностью потоков и выравниванием команд.
Видели такое? | 491 |
| 7 |  ⚡️ «Я плачу миллиард — а всё едет как черепаха»
Несколько лет назад ко мне пришёл собственник компании и говорит:
«Я каждый месяц плачу на R&D и айтишников почти миллиард, а продукт двигается как черепаха. Для меня это чёрный ящик.»
Первое, что мы сделали, — маппинг потока создания ценности: от идеи до выхода на рынок. Мы разложили этот поток на шаги и для каждого собрали три метрики: идеальное время работы (process time), реальное календарное время (cycle time) и процент возвратов назад по цепочке. Оказалось, что сами айтишники делают своё примерно за месяц и по метрикам выглядят нормально — это не была точка приложения усилий.
Главная дыра нашлась на этапе идеации и валидации гипотез: бизнес и R&D гоняли задачи туда‑сюда, решения пересматривались, согласования копились, и только здесь терялось до полугода календарного времени. Мы вообще не стали трогать айтишников, а перестроили взаимодействие бизнеса и R&D на этом участке — и общий срок поставки сократился в два раза за счёт изменения системы, а не за счёт героизма.
Если вас тоже бесит, что вы тратите огромные бюджеты, а скорость поставки не устраивает, напишите мне в личку в Telegram или в комментариях к этому посту. На бесплатной консультации мы разберёмся, где искать «узкие горлышки», наметим подход к диагностике потока создания ценности и посмотрим, чем я могу вам помочь в вашей ситуации.
Где у вас сейчас застревает поток? | 508 |
| 8 | ⚡️ Как рождаются инновации
Если положить рядом классические работы — все они приходят к одной мысли: инновация — это не вспышка гениальности, а организационная конструкция.
Регби вместо эстафеты
В 1986 году Такеучи и Нонака разобрали, как Honda, Canon, Fuji-Xerox и 3M делают продукты быстрее остальных (саммари статьи). Вместо эстафеты «маркетинг → R&D → производство» — кросс-функциональная команда, в которую с самого начала входят маркетинг, R&D, дизайн, производство и продажи. Амбициозная цель, автономия, мультиобучение и пересекающиеся фазы разработки.
Цитата топ-менеджера Honda:
«Это как поместить людей на второй этаж здания, убрать лестницу и попросить их найти способ спуститься. Креативность появляется тогда, когда вы ставите команду в экстремальные условия и даёте, казалось бы, невыполнимую цель».
Кросс-функциональность — это не IT-команда
Речь не про айтишную ячейку «аналитик + разработчик + тестировщик». В оригинальных исследованиях кросс-функциональная команда — это все ключевые организационные функции, нужные для выпуска продукта, собранные в одну группу без внешних зависимостей.
В Canon в команду нового копира входили: инженер-конструктор, технолог, маркетолог, планировщик производства, специалист по качеству, сотрудник поддержки, закупщик, логист, тестировщик и упаковщик.
Похожий рецепт встречается и в кризисных кейсах: собирают команду из 15 человек — разработчиков ПО, продуктовых менеджеров, людей из рисков, финансиста и юристов. Сажают в общую комнату, ставят амбициозную цель, убирают остальные задачи и оставляют в покое.
Это мини-компания внутри компании — инженерия, закупки, юристы, финансы в одной комнате. Без писем в соседнее подразделение и очередей на согласование.
Команды тяжеловесов
Уилрайт и Кларк в 1992 году дали этому имя — heavyweight teams: полный набор организационных функций внутри (инженеры, маркетинг, продажи, закупки, финансы, качество, поддержка), фултайм, сильный лидер, ответственность за продукт целиком. По данным Honda, HP и Canon — сроки на 30–50% короче, переделок меньше, конфликты между функциями почти исчезают.
Автономное подразделение
Кристенсен и Овердорф объясняют, почему даже компании с деньгами и сильными людьми буксуют. Старые процессы и ценности отлично справляются с поддерживающими инновациями и отторгают прорывные. Лекарство — команда тяжеловесов внутри, отдельное автономное подразделение или покупка компании, которую не интегрируют.
Что общего
Рецепт прорывной инновации стабилен последние 40 лет: берём команду со всеми ключевыми функциями внутри — инженерия, маркетинг, продажи, дизайн, производство, финансы, юристы, закупки. Ставим амбициозную цель, освобождаем от других задач и от логики максимальной утилизации, защищаем от старых процессов и ценностей основного бизнеса.
Главный сдвиг — перестать измерять, насколько все заняты, и начать измерять, с какой скоростью идея превращается в ценность для клиента.
А у вас как с инновациями? | 458 |
| 9 |  ⚡️ Capability‑heatmap для инвестиционных решений
Capability‑heatmap помогает увидеть, какие способности бизнеса критично усиливать именно сейчас и какой след это оставит на всей организации: на скорости инноваций, операционных расходах, масштабируемости. Вместо того чтобы спорить о каждом проекте по отдельности, руководство принимает решения, исходя из тепловой карты: где несколько стратегически важных способностей одновременно слабо работают и негибки, значит, туда потребуется заметно больше инвестиций, а где capability уже стабильно достигает нужных целей, туда вкладываться дальше не имеет смысла.
Полезно пройти простой цикл: сначала описать текущие ключевые способности, затем оценить их ценность, качество исполнения и риск, после чего определить будущие capabilities, которые понадобятся стратегии — например, управление продуктами на базе AI, быстрая экспериментальная разработка, встроенная персонализация решений. Сопоставляя на одной карте текущие и будущие способности, топ‑команда получает конкретный план инвестиций: какие capabilities создавать с нуля, какие догонять, а какие оставить как есть.
Мини‑чек‑лист для вас:
- Опишите ключевые бизнес‑способности (capabilities).
- Оцените их ценность, исполнение и риск.
- Определите будущие способности (включая AI‑related).
- Наложите на карту текущие инвестиции и скорректируйте приоритеты.
Детальнее карты способностей мы разбираем на тренинге Designing Agile Organizations: scrum.ru/cod.
А как вы определяете куда инвестировать? | 463 |
| 10 |  ⚡️ Две логики AI
Сейчас бизнес выбирает две принципиально разные траектории. Oracle, Meta и многие другие сокращают десятки тысяч людей, чтобы вложиться в AI. Логика: технология должна заменить человека.
Есть другой подход. IKEA запустила AI-чатбота, который забрал на себя 47% всех обращений. Затем они посмотрели на оставшиеся 53%. А там — не про «где мой заказ».
Людям нужна помощь с домом. Советы по пространству. Идеи, как сделать лучше. И IKEA не сократила людей. Они переучили их в консультантов по интерьеру. Те же сотрудники. Другая ценность.
Результат — €1,3 млрд дополнительной выручки за год.
Одни спрашивают: как сэкономить с помощью AI? Другие — что теперь могут делать люди, когда AI забрал рутину? Один рынок. Два выбора. Два результата.
AI не принимает решения за вас. Это управленческий выбор.
А вы куда идете? | 686 |
| 11 |  ⚡️16 архетипов команд для диагностики
При диагностике юнитов использую карту архетипов команд, основанную на FTAM (Feature Team Adoption Map). По горизонтали — полнота навыков, по вертикали — широта области работы: от задач до всего продукта.
Важно: ни один архетип сам по себе не “плохой”. Вопрос только в том, насколько он согласован с вашей стратегией и текущими задачами.
Часто всплывают 7 архетипов:
Y1 — функциональная команда с фокусом на задачах. Работа ведётся на уровне задач, продуктовый контекст снаружи.
Y2 — неполные команды с фокусом на задачах. Узкие специализации и заметные зависимости при работе с задачами.
A2 — неполные команды с фокусом на фичах. Команды группируются вокруг фич, но часть зависимостей остаётся.
A3 — e2e‑команда с фокусом на фичи. Узкоспециализированные кросс-функциональные команды.
B2 — неполные команды с фокусом на область продукта. Зависимости остаются.
B3 — взаимозаменяемые кросс-функциональные команды с фокусом на области продукта.
C3 — взаимозаменяемые Agile-команды с фокусом на целый продукт. Отсутствие внутренних заборов по потоку ценности.
Эта карта — способ обсудить, насколько текущие архетипы команд соответствуют стратегии юнита и в какую сторону движение даст больше эффекта: вправо (к большей полноте навыков), вверх (к более широкому продуктово‑клиентскому фокусу) или по обеим осям сразу.
Где на матрице ваши команды? | 551 |
| 12 | ⚡️ Ловушка: почему AI не даёт +25% EBITDA
Генеративный AI уже в повестке советов директоров, но у большинства компаний он дает ограниченный эффект в P&L.
Типичный сценарий: AI ставят как еще один SaaS, запускают пилоты и ассистенты, подкрашивают существующий продукт и автоматизируют старые процессы как есть. В результате растет скорость отдельных людей и подразделений, но не производительность компании. Это и есть описанная в HBR «micro‑productivity trap».
У тех, у кого AI работает, оптика другая: не «как улучшить задачу», а «как переизобрести бизнес в мире, где люди + агенты — новая производственная функция». Они сначала решают, где будет лежать ценность и в чем хотят выигрывать (стратегический фокус), а потом перерисовывают 3–5 ключевых потоков ценности с AI в центре.
В кейсах Bain и Lowe’s такой подход дал +10–25% к EBITDA и более чем двукратный рост конверсии там, где клиенты реально взаимодействуют с AI‑ассистентом.
Ключевой организационный вывод: пока AI остаётся «темой для IT/цифрового подразделения», компания остается в ловушке микро‑продуктивности. Как только AI‑трансформация становится предметом владения борда и CEO, с бизнес‑целями и пересборкой value chain, появляются шансы на +10–25% к EBITDA.
А как у вас — локальные оптимизации или пересборка ключевых потоков ценности? | 662 |
| 13 |  ⚡️ Agile‑хайп как management fad: почему волна схлопнулась
Лет 5–8 назад казалось, что Agile навсегда стал нормой: вакансии, сертификаты, тренинги, «Scrum‑команды» в каждой компании. Сейчас хайп схлынул, и на рынке больше скепсиса, чем энтузиазма. Я попробовал разложить эту историю на системную диаграмму: на ней видно, как рынок сначала сам разгоняет спрос за счёт консультантов, обучения, вакансий и историй успеха, а затем так же сам себя охлаждает.
Проблема началась там, где от слов нужно было переходить к изменениям конструкции. Чтобы Agile работал, нужен пересмотр оргдизайна: самоорганизующиеся кросс-функциональные команды, другие принципы принятия решений, мотивации и роли менеджеров. Для большинства организаций это слишком больно, поэтому включаются балансирующие петли: давление сохранить статус‑кво, снижение стандарта изменений, попытка сделать подход совместимым с существующей моделью организации.
Так появляются Copy‑Paste Scrum, «Spotify‑модель по слайдам McKinsey» и SAFe как максимально совместимая с иерархией упаковка Agile‑лексики. Формально всё «по Agile»: роли, ритуалы, артефакты. Фактически — те же управленческие практики, только в новой обёртке. На диаграмме это отдельная петля поверхностных внедрений: растущая их доля увеличивает разрыв между ожиданиями и результатами, разочарование накапливается, доверие падает, и волна хайпа — как у любой management fad — неизбежно схлопывается.
Параллельно всё это время существует другая, тихая петля глубоких изменений оргдизайна. В СБП, Райффайзенбанке и ряде других организаций, разговор шёл о том, как перестроить структуру и управление так, чтобы Scrum вообще имел смысл. Всегда сознательно выступал против копипейста и косметических трансформаций — и сегодня рад, что на стороне тех, кто работает с системой, а не с её вывесками.
А вы какую петлю поддерживаете — поверхностных внедрений или глубоких изменений? | 2 |
| 14 | Организационные способности.pdf | 555 |
| 15 |  ⚡️ Как находить конфликты в стратегии
В прошлом году как-то работал с группой топ-менеджеров. Мы были на воркшопе по организационным способностям и искали ключевой стратегический фокус: продукт, операции или клиент. В какой-то момент я озвучил мысль: «Невозможно быть лучшими сразу во всём». Это вызвало живую реакцию — участники сомневались и спорили. И прямо на месте родилось упражнение.
Попросил участников поработать в малых группах: выбрать 8–10 ключевых способностей и собрать из них сетевую диаграмму. Это простой способ разложить элементы и соединить их между собой, чтобы стало видно, как они влияют друг на друга. Важно было увидеть картину целиком.
Дальше произошло самое интересное. Участники сами начали находить напряжения и отмечать их красными стрелками. Я ходил между группами и слышал, как они сразу переносили это на свой опыт: «Помнишь, вместо того чтобы бросить людей на новую бухгалтерию, мы увязли в кастомизации под строителей?» Через несколько минут обсуждения стали очень предметными. Стало видно, где стратегия тянет в разные стороны.
Оказалось, что сетевая диаграмма — очень простой способ проявить такие вещи. Когда смотришь на список способностей по отдельности, всё выглядит нормально. Когда соединяешь их между собой, начинают проявляться конфликты.
Например, сложно одновременно делать лучшие на рынке продукты и глубоко кастомизировать их под клиентов. На это не хватает ресурсов — людей, времени, внимания. Похожая история с инновациями и эффективностью. Прорывные решения требуют экспериментов и выхода за рамки, а стандартизация и снижение стоимости опираются на стабильность и повторяемость.
Если хотите посмотреть на свою стратегию под этим углом, попробуйте простое упражнение. Выберите 5–7 ключевых организационных способностей, которые вы развиваете текущей стратегией. Разложите их по кругу и соедините между собой. Затем каждой связи задайте цвет: зелёный — если способности усиливают друг друга, красный — если создают напряжение, жёлтый — если всё зависит от контекста.
К этому посту я прикрепляю PDF со списком способностей, который можно использовать для упражнения.
Где у вас конфликт? | 580 |
| 16 | ⚡️ Как находить конфликты в стратегии
В прошлом году работал с группой топ-менеджеров одного банка. Мы были на воркшопе по организационным способностям и искали стратегический фокус: продукт, операции или клиент. В какой-то момент я озвучил мысль: «Невозможно быть лучшими сразу во всём». Это вызвало живую реакцию — участники сомневались и спорили. И прямо на месте родилось упражнение.
Я попросил участников поработать в малых группах: выбрать 8–10 ключевых способностей и собрать из них сетевую диаграмму. Это простой способ разложить элементы и соединить их между собой, чтобы стало видно, как они влияют друг на друга. Важно было увидеть картину целиком.
Дальше произошло самое интересное. Участники сами начали находить напряжения и отмечать их красными стрелками. Я ходил между группами и слышал, как они сразу переносили это на свой опыт: «Помнишь, вместо того чтобы бросить людей на новую бухгалтерию, мы увязли в кастомизации под строителей?» Через несколько минут обсуждения стали очень предметными. Стало видно, где стратегия тянет в разные стороны.
Оказалось, что сетевая диаграмма — очень простой способ проявить такие вещи. Когда смотришь на список способностей по отдельности, всё выглядит нормально. Когда соединяешь их между собой, начинают проявляться конфликты.
Например, сложно одновременно делать лучшие на рынке продукты и глубоко кастомизировать их под клиентов. На это не хватает ресурсов — людей, времени, внимания. Похожая история с инновациями и эффективностью. Прорывные решения требуют экспериментов и выхода за рамки, а стандартизация и снижение стоимости опираются на стабильность и повторяемость.
Если хотите посмотреть на свою стратегию под этим углом, попробуйте простое упражнение. Выберите 5–7 ключевых организационных способностей, которые вы развиваете текущей стратегией. Разложите их по кругу и соедините между собой. Затем каждой связи задайте цвет: зелёный — если способности усиливают друг друга, красный — если создают напряжение, жёлтый — если всё зависит от контекста.
К этому посту я прикрепляю PDF со списком способностей, который можно использовать для упражнения.
Где у вас конфликт? | 1 |
| 17 |  ⚡️ Тест “в 25 раз быстрее”
Недавно на Go See с клиентом обсуждали, как AI влияет на производительность. Попробовал простой прием — он хорошо сработал.
Я назвал это тестом “в 25 раз быстрее”.
Идея: AI ускоряет не только отдельные задачи, но и резко увеличивает объем информации, которую организация может создавать, обрабатывать и использовать. Это дает шанс на:
— более сжатые циклы обратной связи
— расширение объема работы команд
— больше end-to-end ответственности и автономии продуктовых групп.
Но если решения принимаются медленно, много согласований и зависимостей, AI просто разгоняет локальную активность внутри медленной системы. Бутылочное горлышко смещается с информации на дизайн организации.
Как работает тест “25x быстрее”. Берем ключевой поток. Например:
инцидент → анализ → фикс → проверка → релиз
или запрос клиента → предложение → согласование → контракт → поставка.
И задаем один вопрос: что будет, если анализ, подготовка решений, документация и тестирование станут в 25 раз быстрее?
Смотрим, где:
— начинает копиться работа
— согласования становятся узким местом
— зависимости блокируют
Этот “застой” и есть ваши реальные ограничения. От них и стоит отталкиваться, когда вы думаете про редизайн ролей, ответственности и структуры.
AI ускоряет обучение. Но только подходящая организационная конструкция превращает это обучение в действие.
Какой поток вы бы сегодня первым пропустили через тест “в 25 раз быстрее”? | 533 |
| 18 | ⚡️ Когда уходит иерархия, приходят другие люди
Исследование MIT Sloan о том, как меньше иерархии меняет состав людей, показывает: когда структура становится плоской, уходят те, кому нужны указания и предсказуемая лестница. Приходят те, кто выбирает свободу, ответственность и влияние.
Данные Corporate Rebels подтверждают: чем меньше уровней управления, тем сильнее культура — яснее нормы, выше доверие и согласованность.
А другая их работа напоминает: плоские структуры требуют много лидеров, а не одного начальника — людей, которые сами берут инициативу и поддерживают других.
И здесь уместен Лао-цзы: «Когда лидер выполнил свою работу, люди говорят: мы сделали это сами.»
Это точное описание самоорганизации — лидерство распределено, а команды чувствует авторство результата.
Вывод: самоорганизация — это культурный фильтр. Уйдут те, кто ждёт инструкций. Придут те, кто создаёт структуру изнутри. И с ними культура становится сильнее.
Замечали ли вы что-то подобное на практике? | 583 |
| 19 |  ⚡️Сначала стратегия, потом команды
В одном банке команды выстроены вдоль CJM — этапов клиентского пути. В свое время крупная консалтинговая компания внедрила готовую модель команд без учета стратегического фокуса. При этом сам банк позиционирует себя как лидер продуктовых инноваций на рынке.
В результате ключевые продуктовые фичи размазываются по CJM‑кластерам, стратегические ставки превращаются в тяжёлые кросс‑кластерные проекты с лишними координационными ролями и синками.
Это эталонный пример того, как стратегия конфликтует с организационным дизайном. Кластеры команд вдоль процессов / шагов CJM — это логика операционно‑центричной стратегии. В клиенто‑центричной вы будете отстраиваться от сегментов / ролей / JTBD. Чистая продукто‑центричная стратегия подразумевает, что команды собираются вокруг ключевых фич, инноваций и технологических прорывов. Хороший пример — Apple, где группы команд организованы вокруг дифференциаторов вроде камеры, вычислительной фотографии, эффектов «вау».
При этом большинство стратегий в реальности не «чистые», а смешанные. Например, у Spotify смешанная стратегия: примерно 70% команд работают вокруг продуктового опыта (рекомендации, поиск, монетизация, creator‑tools), 10–15% — вокруг клиентских сегментов (создатели, рекламодатели, рынки), 15–20% — вокруг платформенных и операционных доменов (инфраструктура, data/ML‑платформы, биллинг).
Структура команд должна поддерживать вашу стратегию, а не создавать сложности. Сейчас я делаю инструмент для CPO / Agile‑коучей / Scrum‑мастеров, который за несколько шагов помогает связать стратегию с тем, как должны быть устроены кластеры команд, и проверить, насколько текущая конфигурация этому соответствует.
Если интересно прогнать через этот алгоритм вашу организацию — напишите мне в личку.
А у вас команды отражают стратегию или построены по шаблону? | 579 |
| 20 | ⚡️ Не путайте клиентоориентированность с клиенто-центричностью
На прошлой неделе ко мне пришли с запросом: «Помогите с AI/Agile трансформацией, запустим команды, покажем успех, а к топам потом — они заняты». Не вдаваясь в детали, просили сделать что-то заведомо неправильное, но удобное здесь и сейчас в текущей ситуации.
Я ответил, что без вовлечения топ-менеджмента с самого начала это имитация изменений: только они задают стратегию, определяют организационные способности и держат в руках оргдизайн. Снизу в такой конфигурации можно вырастить не те способности и получить серьёзный конфликт интересов. Например, у компании операционно-центричная стратегия, а вы строите "продуковые команды" и делаете "продуктовую трансформацию", хотя вам нужна стандартизация и предсказуемость.
В моменте это не то, что хотели от меня услышать. Формально я был не клиентоориентирован — отказался сделать «как удобно». Но именно так, по-моему, выглядит клиенто-центричность: защита долгосрочных интересов клиента, а не его текущего запроса.
Очень в тему — свежая статья про стоматологические клиники Aesthetica на «Harvard Business Review Russia». Там формула звучит предельно прямо: клиентоцентричность ставит в центр долгосрочные интересы клиента, даже если в конкретный момент это означает действовать вопреки его текущему желанию.
И за этим стоит другая система мер. Потому что клиенто-центричность как одна из трех базовых стратегий (продукт, клиент, операции) требует специальной настройки организационного дизайна: структур, процессов, метрик и HR-политик.
Например, в рамках клиенто-центричной стратегии Aesthetica фокусируется на удержании пациентов из года в год (CRR). HR-политики: жёсткий отбор по опыту и ценностям. Отдельная роль директора по долгосрочным отношениям. Есть мобильное приложение как дорогой, слабо окупаемый, но нужный канал ради удобства и доверия пациентов.
В трансформациях, образовании, медицине и вообще в работе с изменениями развилка почти всегда одна и та же: подыграть «кривому» запросу во имя клиентоориентированности и быстрых денег или пойти против него во имя клиенто-центричности.
Что выбираете вы — сделать «как просили» или всё-таки «как правильно» для клиента на дистанции? | 550 |
