Лаборатория ПроЛидеров | ProLeadersLab®

ПАЗЛ УПРАВЛЕНИЯ · ЭЛЕМЕНТ 05 Собрать полную картину, прежде чем принять кадровое решение Через пять дней компания должна была перевести ключевых клиентов на новый порядок обслуживания. Дату уже сообщили клиентам, команды отчитались о готовности. Топ-команде оставалось принять окончательное решение. – Стандартный сценарий прошли полностью, – сказал IT-директор. – Критических сбоев нет, поэтому к переходу… – К переходу мы не готовы, – перебил его директор по клиентскому сервису. – Два клиента с нестандартными условиями в тест не вошли. Если автоматический сценарий не сработает, кто примет их запросы вручную? – Этих клиентов не было в согласованном наборе тестов, – ответил IT-директор. – За пять дней периметр уже не расширяют. – Клиенту не объяснишь, что он оказался вне периметра. Операционный директор открыл рабочую схему: – Для исключений есть ручной режим. Обращение принимает первая линия, дальше подключаемся мы. – Кто именно из ваших? Кто принимает решение о переключении? – Мы определим это до перехода. – То есть сейчас владельца нет. – Мы это уже обсуждали, – возразил IT-директор. – Два исключения не основание снова ставить под сомнение готовность всей системы. Ручной режим… – …без владельца не режим, а намерение. Я об этом и написал два дня назад. – Не перебивай… дай ему договорить – остановил его генеральный директор. – По резервному порядку решение уже принимали. – Но в этом решении нет ни этих клиентов, ни владельца ручного режима. Генеральный директор закончил встречу: – К вечеру назовите владельца ручного режима и решите, как переводим этих двух клиентов. Когда остальные вышли, он сказал директору по персоналу: – С меня хватит. Разберись с ним. Если не изменится – готовь замену. – Понимаю, почему ты злишься. Он давно так себя ведёт? – Нет, началось на этом проекте. – А раньше у него были похожие проекты? – Были. – Как ты думаешь, что могло повлиять на его поведение? – Понятия не имею. Я ему не психолог! К чему ты ведёшь? Хочешь, чтобы я его оставил? – Оставить его или нет – решать тебе. Тебе и не нужно быть ему психологом. Я хочу собрать для тебя полную картину до того, как мы запустим поиск замены. Я разберу с ним, что изменилось, можно ли это скорректировать, и зафиксирую границы. По риску команда уже получила твоё поручение. Когда будут оба ответа, ты сможешь взвесить и последствия его поведения, и цену замены: время, деньги и риск потерять контекст в середине проекта. – Хорошо. Вернись ко мне с информации в ближайшее время . ⚠️ Мы бываем склонны “рубить с плеча”, когда находимся под влияние негативных эмоций. Чтобы не принимать кадровое решение на пике управленческой усталости, пройдите три вопроса: 1️⃣ Какое поведение вы ожидаете? Назовите наблюдаемые действия вместо ярлыка “сложный”. 2️⃣ Обсуждали ли вы это с сотрудником? Что именно он услышал и какое изменение вы согласовали? 3️⃣ Он всегда вёл себя так? Если нет – что изменилось и могло повлиять на поведение? Если да – почему раньше это считалось приемлемым и что изменилось в требованиях сейчас? ⚡️ Если поведение изменилось недавно, сначала выясните причину и можно ли её скорректировать. Если оно было таким всегда, но организация его принимала, сначала обозначьте новые ожидания и дайте время на изменение. 💭 К кадровому решению стоит возвращаться, если сотруднику ясно обозначили ожидаемое поведение и последствия повторного нарушения, но поведение не изменилось. #пазл_управления