interfaces.prjctr

З бісяків ще добротних: "коли вкладаєш кіпу часу і сил у супер пупер важливу фічу, і тут зненацька виявляється, що вона більше не пріоритет, її відкладають у довгий ящик і потім так і не імплементують" "задачі на вчора і ніхто не знає що потрібно але потрібно вже)" І ще пакован подібних на тему херового планування. Це дуже популярна штука. В тому чи іншому ступені така проблема у всіх. Це одразу і проблема планувального скіла, і фокусу, і освіти, і настрою. Скіл Є купа технік планування, про котрі всі чули, але ніхто не використовує. Особливо печально коли це не роблять менеджери. З того що в мене постійно під рукою це колбаски діаграм ганта і візуалізовані дедлайни. Шоб розуміти що в нас коли, і скільки часу є. Це мені допомагає розтягнути процес з "нам на завтра, робим як вийде", до "так, через півтора місяці нам треба віддати таку фічу, давайте поки шо ковирнемо досвід користувачів повільно". Також це допомагає не ломать процес дедлайнів. Але для цього мені доводиться проводити багато розвідувальної роботи. Бо якщо ви тільки дізналися про якийсь дедлайн чи задачу, то хтось про нього точно знав раніше — питання хто, і як з нього це вчасно дістати. Знаю команди які працюють з дизайном для конференцій і все роблять з горящею сракою в останній момент. Хоча план конференцій зазвичай закладається мінімум на рік вперед. Фокус Ой та шо то планування, є купа питань гарячих шо зараз треба рішать. Планування це тактична і стратегічна діяльність, а людям зазвичай простіше вирішувати проблеми по мірі їх появлення. Тут дзвінок, там спитали, тут задачка срочна. Це треба окремо качати і пушити. Освіта Люди люблять фокусуватися на зрозумілому. Я виділяю 4 стовпи де можна упоротися. Дата-дрівен — дата це головне, вона нам все скаже, як дата скаже так і зробимо. Якщо не вийшло — ну то дата була погана. Юзер-дрівен — юзери головне, вони все скажуть, ми їх спитаємо. Якщо фіча провалилась — ну юзери просто сказали так, а ми шо ми нічо. Фреймворк-дрівен — зараз все зробимо по аджайлу/дабл-даймонду чи ще чимось і буде топ! Просто слідуємо за процесом. Віжн-дрівен — я так бачу, давайте так робить, або фаундер сказав. Я думаю шо driven це не підхід в загалі. Це все дає якусь інформацію, але рішення треба приймати нам. Тому для мене основний підхід — informed. Але людей котрі фокусуються більше ніж на одному тулі — одиниці. Настрою Банально якшо людина демотивована, або задрочена, ій буде важко приділяти увагу плануванню. Є просто грусні люди, котрим все по життю не цікаво і не треба. Моя позиція яка, і вона мені впринципі і драйвила всю мою карʼєру, це розбиратись і виясняти це все самому. Бо я тревожник ще, мені треба знати заздалегіть і готуватись. Бо чи готові ви в цій ситуації, людям котрі міксують всі ці фактори довірити свій розвиток, свою карʼєру, свій дохід, роки життя, і свою менталочку? Я — ні.

Пʼятничний клікбейт поки я роздуплюсь: Хто для вас такий Senior designer? Чим відрізняється від попередніх рівнів?

Попушу ще темку розвитку через еволюцію дизайнера, через способи думати Тема розвитку складна, її важко аналізувати, і ще важче екзекьютити. Але вона ключова і впливає на все інше. У більшості компаній розвиток дизайнера формально виглядає як перехід між тайтлами чи грейдами. Але в реальності це майже нічого не означає. Хтось має класний тайтл, але мислить як сервісний виконавець, а хтось без тайтла впливає на продукт більше, ніж ціла команда. Ось моя версія руху. 1/ Сервісний рівень (Craft / Execution) Навчися робити свою роботу нормально і не мучити команду. Людина швидко робить макети, розуміє дизайн-патерни. Вона стабільна, прогнозована і не створює проблем. По суті це про "робити свою довбану роботу". Багато хто не досягає і цого рівня: створюють проблеми і конфлікти для команди, роблять херові макети, приймають рішення котрі потім потребують дофіга правок. Мислення зводиться до екранів, або невеликих флоу, потрібна більш-менш чітка задача, впевненість спирається на тули, робота це “намалювати, узгодити, передати”. Проблема в тому, що на цьому рівні складно зрозуміти, ЧОМУ взагалі ми робимо саме це завдання. І саме тому більшість дизайнерів ніколи не виходять за межу “виконавця”. Ще доречі класичний паттерн для цього рівня, це "екзеки і менеджери не шарять, ніхто нічого не вміє". 2/ Продуктовий рівень (Problem-solving / Partner) "Розумію, що ми робимо і навіщо. Можу бути партнером продукту." На цьому рівні дизайнер перестає чекати чітких інструкцій. Він починає формулювати завдання разом з продуктом. Цей рівень легко переплутати з попереднім, бо "намалювати, узгодити, передати" може відчуватись як "формулювати завдання разом з продуктом". Дизайнер починає працювати з поведінкою, сценаріями, метриками, пропонує варіанти рішень, а не один варіант макету, думає через причинно-наслідкові зв’язки. Це рівень, де з’являється справжнє партнерство і дизайнер починає впливати на продукт, а не тільки на інтерфейс. Як перейти далі: побачити систему, а не окрему фічу. Навчитися аргументовано пояснювати чому певні задачі мають сенс. 3/ Системний рівень (Enabler) “Створюю умови, в яких вся команда працює краще.” Це рівень, де дизайнер перестає бути індивідуальним виконавцем. Він стає тим, хто будує основу для роботи інших. Мова не про управління людьми, а про вплив на систему: процеси, стандарти, прозорість рішень, швидкість і передбачуванність роботи команди, зменшення ризиків для компанії. На цьому рівні дизайнер бачить команду і продукт як єдиний механізм. Це про організаційний вплив. Як перейти далі: почати працювати з “навіщо”. Навчитися ризикам, пріоритизації, сценарному мисленню. 4/ Стратегічний рівень (Vision / Direction) “Визначаю, які проблеми варто вирішувати. Допомагаю команді рухатися в правильний бік.” Це рівень, де дизайнер впливає не на UI, не на процес і навіть не на команду, а на напрямок продукту. Це про формування бачення, аналіз ринку і конкурентів (не той шо на рівні крафту "шо можна поцупити"), розуміння бізнес-моделі і P&L, роботу зі ставками та ризиками, створення ясності у ситуаціях невизначеності. Як рости далі: навчитись аргументувати рішення мовою грошей, ризиків і сценаріїв. Бачити наслідки, а не тільки можливості. Що насправді рухає дизайнерів вперед Не Figma і навіть не UX-методи. Рухає здатність бачити проблему, а не екран, здатність створювати ясність, здатність зменшувати ризики, здатність бачити наслідки рішень, вміння думати ширше, ніж власна задача, відповідальність за продукт, а не за макет. Кожен новий рівень — це не набір навичок, а зміна способу мислення. Дизайнерам часто здається, що вони вже мислять стратегічно і “бачать ширше”, бо користуються методами, фреймворками чи тестами, чи подивилися багато рефів. Але це все одно робота на рівні екранів. І те саме з відповідальністю: її не видає компанія, її беруть самостійно, коли починають розв’язувати проблеми, які ще ніхто не формулював.

Так з бісяків випливає шо непогано би розібратись шо таке "нормальна робота" Темп і ритм Комусь потрібен спокій, час на подумати. Комусь важливий драйв і шалений темп. Після вигорання хочеться передишки. Після стагнації — руху. Мені вже давно хочеться двіжу і як ніяк його не знайду. Але теж, крайності швидко приводять до проблем. Команда і взаємодія Адекватні люди, яким не все одно, — безцінно. Там де культивується байдужість або мікроагресія теж можна довго протриматись, але блін... Чи є в команді люди, з якими цікаво? Сенс і місія Чи не шкода витрачати сили на те, що робить світ гіршим? Не кожен проєкт має рятувати планету, але хоча б не погано було б не бути повною дичиною. Мало хто хоче шоб йому було соромно розказувати про свою роботу. Фаундери, C-level, менеджмент Чи роблять свою частину роботи? Чи ховаються від рішень? Чи є бачення і фокус — чи постійні “повороти” і стратегії раз на тиждень? Без “несучої конструкції” навіть найкращі команди починають хитатись. Гроші і визнання Наче ніхто не йде працювати за «недостойну оплату», але тут теж є свої компроміси. Багато людей вибирають спокій і стабільність, за невеликі гроші. Розвиток Розвиток “для галочки” наче зараз є скрізь: курси, нові задачі, нові ролі. Але чи ти ростеш у тому напрямку, який тобі потрібен? Можливість впливати Відчуття впливу — один із факторів мотивації. Коли все “спускається згори”, швидко втрачаєш бажання і енергію шось робити. Чи є місце для ідей, ініціатив, зворотного зв’язку? Прозорість і комунікація Розумієш, що вібдувається в компаніх? Як тебе оцінюють? Які в тебе перспективи? Що зараз пріоритет? Якщо ні — включається “тривожний режим”, навіть коли все інше нормально. Процеси і порядок Не всі хочуть структури, не всі хочуть свободи. Але важливо, щоб команда сама розуміла, де вона. Ідеально — коли хаос визнано, і є план його приборкати. А не коли “все летить” і це називається “динамічне середовище”. Емоційна безпека Чи можна сказати “я не знаю”? Чи можна обговорити фейл без страху? Зріле середовище не вдає, що всі ідеальні.

З вчорашніх бісяків: Бісять темпи з якими несеться розвиток АІ в нашій галузі. Поки в мене дійшли руки щось вивчити/освоїти, це вже стає неактуальним. Теж бісить)) Але я заспокоюю тут себе тим, що може якщо шось стає неактуальним то і хорошо, значить не витратили час зря. Якщо в будь-яку новацію вриваться, це ж часу не лишиться на життя. Є в продуктовому менеджменті є така темка як Крива адопшну іновацій. Є 2,5 відсоткі іноваторів котри вриваються у все новеньке, і шукають як це використовувати-приміняти. Памʼятаєте тіх кто купляв окуляри від Епла наприклад. Ну чи зараз АІшкі які зʼявилися ось прям сьогодні. Потім ранні адоптери, їх вже трохи більше. І в них там є великий провал, котрий означає для продуктів шо технологія могла не прижитися і не піти далі в народ. Ну а далі вже більш популярні "рання більшість", "пізня більшість", і відстаючі. От мені з АІшкою норм десь в ранній більшості, коли і якісь відоси зʼявляються, і стає більш зрозуміло як для себе користь отримати.

Трохи ранкового клікбейту, поки я тулю дітей до школи: А шо вам подобається в вашій роботі? Вам же шось подобається, правда?

Рубріка Бісяків з коментів: Компанії шукають продуктового дизайнера без розуміння, нащо він їм потрібен, бо все зводиться до виконання інтерфейсу за бажанням замовника (було таке в досвіді) Зневага до досліджень, виконання задач завжди пріоритетніше Постійні обіцянки «так, ми відкриті до твоїх пропозицій і ініціатив» які насправді нічого не означають, бо проект все одно не збирається приділяти багато часу дослідженням, тестуванню чи будь-якій іншій активності окрім крафту у фігмі По пошуку: Так є купа компаній котрі шукають юай-юекс діза, простого виконавця, але називають це по модному "продакт дизайнер". Звідки в них зʼявиться розуміння, що це таке, якщо вони ніколи не бачили)) Згоден бісить, треба задавати питання. Ну і шо б це був реальний продукт звісно. Про зневагу до досліджень: Хороша темка, клас. Ну поперше звідки повинна взятися повага до досліджень? Дослідження вирішують проблему. Якщо є ризиковане рішення, і ризик буде коштувати багато грошей — логічним кроком буде шось досліджувати. Але при цьому, може бути людина, котра готова брати на себе цей ризик. Може вона звісно просто не розуміє шо робить, але це проблема того хто її туди ставив. Проблема більшості дизайнерів в тому, що вони думають шо рафінований процес дослідження котрий вони вивчили на курсах, підійде для будь-якого кейсу і для будь-якої компанії. Звідси йде і зневага, бо команда бачить шо людина не розуміє що пропонує. Виконання задач звісно завжди пріоритетніше. Але якщо дослідження частина задачі.... Сьогодні обговорював з командою, що вони зробили 5 класних досліджень за лютий, і дизайнер каже "ну так нам ніхто не забороняв і не ставив палки в колеса..". А я кажу "це не тому що всі добрі, а тому що ці дослідження не ламали процес і не зривали строки". Тобто якщо їх коректно інтегрувати в роботу — все стає одразу на свої місця. Про обіцянки і ініціативу: Ох, це популярний бісяк, але він впирається на мій погляд в мачуріті дизайнера. Люди собі як це представляють, що можна запропонувати будь-що, не думати про практичну сторону, а потім це стане проблемою тих кому ідея була озвучена. Тому коли йдеться мова про "ми відкриті" то це значить ще "до практичних, продуманих і адекватних". І отут ключовий конфлікт.

Шось дофіга мітосів, один за одним. Ось в короткій перерві Спостереження про хайринг дизайнерів Останні місяці в мене було багато хайрингу, а до цього я і сам ходив на співбесіди, і от шо я помітив. 1) Наче зараз ринок компаній, але підходящих кандидатів —кот наплакав. 2) На топі воронки дуже багато непрохідних кандидатів. 3) Ви не знаєте, кого саме шукають. "Я точно фіт" і "я точно не фіт" можуть бути однаково хибні. 4) Не оцінюйте компанію ‘тіндер-лайк’. Ззовні не видно ні команди, ні планів, ні контексту. Я сам не раз попадався. 5) Читати опис вакансії варто: навіть у копіпасті бувають критичні вимоги. В мене такими наприклад були про роботу з документацією, українську як робочу мову і різонінг. Купа людей явно не читала. 6) Без портфоліо складно зрозуміти, як ви працюєте. 2х проектів більш ніж достатньо. 7) Забагато фокусу на портфоліо — теж проблема. Мені важливий досвід і мислення, а не ‘відрепетируваний скрипт’, який неможливо зупинити. 8) Бэханс для продакт дизайнера це трошки дивно. Для маркетинг, моушн, графік — питань нема. 9) В портфоліо хочеться побачити хоч якісь пікселі, а не тільки дабл-даймонди, чи видумані персони. 10) Специфічний досвід може замкнути вас в певній індустрії (наприклад, кріпта чи вічні дашборди) і треба буде постаратись, шо б звідти повернути в іншу сферу. А шоб з гемблою пройти етап сіві треба ух як постаратися. 11) Про NDA в котрому навіть назву не можна сказати — по можливості уникайте такого досвіду. Теж негативно впливає на карʼєру. 12) Скандальні пости погано поєднуються з пошуком роботи. Публічні конфлікти мають ціну: частина компаній просто не захоче ризикувати навіть починати процес. Тредс багато кому засрав голову. 13) Насипати після співбесіди і тиснути ‘я ще не все розказав’ — виглядає як сталкерство. Фолоуап і питання по статусу — питань нема. 14) В тому числі зза попередніх двох, ніхто не пише реальні причини відмови, а пишуть "вирішили рухатися з іншим кандидатом". 15) Мутні/стрьомні CV або шок-контент — проблема. Неюзабельне резюме теж: нам потім разом робити продукт. 16) Бюджети впали, але це не означає, що треба занижувати очікування. Альтернатива — бути готовим до реджектів і підтверджувати свою цінність. 17) Не так просто свічнутись з аутсорсу в продукт. Надто сервісний підхід — клієнт, замовник, бізнес-аналітики — буде важко лягати на продуктові команди. 18) Не подивитись продукт перед співбесідою — це, як то кажуть, ред-флаг. 19) Не варто думати що проблема в тобі, або в компанії, якщо шось пішло не так. Користі це не несе, надто багато факторів, котрі впливають на процес. Краще зосередитись на цілі і йти далі. 20) Занижувати зп-очікування, щоб зацікавити — хибна тактика. Це читається як нефіт по рівню або низька самооцінка. 21) В очікуваннях по зп очікується більш-менш конкретна сума. "Від 1000" на сенйора, і "1500-5000" це випадки і яких ніхто не буде розбиратись. 22) Варто знати свої сильні сторони. Коли я шукаю кандидата собі в команду, мені потрібен дизайнер, котрий зможе привнести шось класне для тих, хто вже в команді. 23) Рефералки і нетворк завжди були важливі, а зараз стають критичними. Подаватись вхолодну майже беспонтово. 24) Пошук роботи — окрема довбана робота, і профілонить скоріш за все не вийде.

Що бісить: робити кейси на беханс та шукати нові проєкти 🤣 Оце цікава тема про котру я як раз хотів шось написати на тижні. В моєму напрямку продуктового дизайну існує два світи: - в одному — одні люди розписують докладні кейси, а інші їх роздивляються - в іншому — ці кейси не роблять і не роздивляються. Сам ніколи кейси не робив, і не люблю їх дивитися. З них важко шось зрозуміти. В більшій мірі вони завжди видумані, бо процес був значно простіше, а усякий обвіс додавали вже після завершення — видумані персони, видумані CJM. Моє улюблене це шрифти і кольори. Особисто я дивлюсь в портфоліо чисто на декілька картинок, шо людина потенційно вміє скласти пікселі до купи, в рамках потреб вакансії. Все інше треба питати. Для графічного дизайну і фрілансу, бєханс кейси звісно мабуть штука яку не оминути. Для продуктового бєханс це минуле сторіччя. А сприводу пошуку проектів теж цікава тема. Бізнес складається завжди з двох частин: продукту і продажу. Як Стів Возняк і Стів Джобс. І людям зазвичай важко виконувати обидві ролі. Тому ті хто класні в продажу роблять свої агенції, ті хто класні в виконанні — працюють на тих хто продає. Роблячи щось одне, можна класно спеціалізуватися і розкачатися. Роблячи обидва — більше заробити, але якість обох робіт просяде. Останні роки, я зрозумів шо тільки робити продукти недостатньо. Маркетинг і залучення все-таки важливіше. Тому є класні продукти про котрі ніхто не знає, і посередні про котрі знають і купують всі.

Раночок середи, середина робочого тижня)) Що вас найбільше бісить в вашій роботі?

Для того, що б робота шла простіше і зрозуміліше — потрібна комунікація Колись мій підхід по комунікації з менеджером виглядав наступним чином: я збирався з духом, збирав пул поінтів шо я хочу обговорити, і намагався підловити менеджера в кінці робочого дня, коли всі вже більш-менш звалять, і я зможу поговорити віч-на-віч. З часом я дізнався про формат мітингів 1-2-1, і вирішив шо було б класно такі мати хоч інколи. Знов зібрався з духом підійшов до менеджера, і сказав шо було б класно мати такі з ним зустрічі періодично. Він спитав нащо, я відповів шось в дусі "ну що б поговорити куди ми йдемо як команда, шо і чому ми робимо, що в тебе в голові, що мене бентежить в роботі..". Відповідь я отримав приблизно наступну "А чого мене повинно взагалі повинно *****ть шо тебе бентежить... Ти ж працювати прийшов... Але ладно, я бачу шо ти краще цю тему розумієш і шось почитав, дай мені пару днів я теж внікну, подумаю, і поговоримо". Так ми засетапили щомісячну зустріч. Вантувани це самий ефективний спосіб порішати купу питань. І самий простий, бо комунікація 1 на 1 значно легше, ніж коли треба модерувати групу. І це не статус-мітинг і перевірка задач. Це досить вільний формат комунікації, але в тому числі і ключовий інструмент управління очікуваннями, енергією і довірою. Це єдине місце, де менеджер і співробітник можуть регулярно звіряти реальність: очікування, енергію, обмеження і напрямок руху. Поки писав згадав шо в мене вже був пост про те як хибні очікування призводять до вигорання. Ну і те шо звинувачувати менеджера це зручно, але толку нема. Може вас такі штуки ніколи не чіпляли і це топ звісно. Але мій меседж, що чим більше вдасться взяти під свій контроль, тим легше і цікавіше буде працювати. Цікаво: у вас є регулярні 1-1 з менеджером? Що ви там зазвичай обговорюєте?

Часта причина для конфліктів в командах і з менеджментом, це оцінка і порівняння своєї і чужої роботи. Люди оцінюють себе по намірах, а інших по результатах. Себе по намірах мається на увазі шо "я ж старався", "я ж хотів як краще", "ну просто хтось повинен був хоч спробувати!", "я багато думав". Звучить як я молодець. Інших по результатах — що вийшло, яка користь? Якщо результату немає — значить людина слабкий спеціаліст. Це призводить до образ на ревью, нерозуміння промоушнів, конфліктів з ПМами і іншими дизайнерами, конфліктів з менеджером. Карʼєра завжди про outcome, а не про intent. Зачепив цю думку ще колись граючи в God of War, там бог війни вчить свого сина після помилки: "Intent does not matter, only consequences" — Намір не має значення, лише наслідки. PS. Нагадую шо можна задавати питання))

Навіщо компаніям потрібен дизайн? Чи можна без нього обійтись? Цінність для компаній не в дизайні, а в тому що б вирішувати проблеми, захоплювати ринок і заробляти гроші. Будь-який відділ і людина в компанії, або економить гроші, або заробляє їх. І якщо не хочеться бути простим виконавцем, треба це розуміти і мати своє професійне бачення, як повинна бути побудована сфера вашої відповідальності. Тут допоможуть загальні питання: 1. Навіщо існує в компанії ваша команда? Не “щоб робити дизайн”, а реально навіщо? Мабуть щоб заробляти, економити, масштабуватись, бути конкурентними? 2. Яку конкурентну перевагу ви даєте саме вашому бізнесу? Не взагалі "дизайн потрібен будьякому бізнесу!!11" а саме в вашому випадку? 3. Яким має бути ідеальний стан? Як ваша функція повинна працювати через роки, і який давати результат? 4. Які проблеми ви зараз бачите? І які з них варто братись вирішувати? Якщо не ти формулюєш бачення — це робить хтось інший. А команда уходить в захисну і токсичну позицію.

Є така ще темка, що компанії не шукають собі конкретно дизайнерів, девелоперів, менеджерів і тд. Вони шукають тих, хто буде вирішувати певну проблему. Цю проблему вони намагаються описати через певну нову позицію і опис вакансії. Це серйозно міняє на мій погляд кут погляду на пошук роботи, бо нікому не потрібне совання пікселів, задовбування юзерів, малювання персон, совання задач по дошці в джирі, або набирання коду. Тому в тому числі зараз багато двіжу і хайпу про те шо АІшка забере роботу, бо вайбкод і всяке таке — вирішує чиюсь проблему good enough. А як це меніє кут погляду на роботу? А так шо вам треба в процесі співбесід розібратися шо в компанії за проблема, котру вона не дуже то і може сформулювати, і запропонувати її рішення. А не запропонувати себе, класного досвідченного совальщика пікселів туди-сюди.

Ще питання: Мене як сініор дизайнера часто цікавлять питання, як подолати при пошуці роботи гепи в досвіді (наприклад, не працювала з Growth метриками). Як говорити про свої гепи з Hiring Managers. Чи це взагалі можливо, чи має сенс? Подолати гепи в досвіді можна тільки досвідом. Коли я вривався в дизайн, я набирав ще купу фрілансу і вписувався всюди де можна було вписатись. За рахунок цього вдавалось фармити досвід по закону Савченко день за два. В мене є колега

Ще трошки відповідей на питання Проблема: Погано описані задачі для дизайнерів. Недостатня кількість вимог, контексту проблеми, критеріїв. Я б сказав шо це не проблема, а робочий контекст. Чому менеджер робить так, варіантів може бути багато: • вас багато, а я один; • не вистачає часу; • до цього працював з дизайнером, которий ніколи не просив нічого додаткового, розбирався сам; • менше дизайнеру напишеш — легше буде сказати "так це він не зрозумів, не спитав, ось і вийшла лажа!"; • не думав про це, так історично склалося, ніхто не питав. Частина роботи дизайнера, це розібратися "що треба робити і навіщо". Потреба в досконально описаних вимогах і контексті теж спірна. І може бути частиною перенесення відповідальності на продакта. Загалом більшість компаній і команд шукають зараз тих хто розбереться і вирішить проблему, а не буде чекати описані вимоги, контекст і критерії. Хоча компанії і команди в яких це робиться теж поки шо вистачає.

Відповім на питання з коментів: Що робити, коли відчуваєш, що твій ріст як дизайнера вже виходить за межі того, що може дати поточна команда чи лід? Чи варто це проговорювати всередині, чи краще просто шукати наступний крок? Я думаю тут треба створити як раз те саме бачення свого розвитку спочатку. Тобто, а як ти взагалі представляєш свою карʼєру в подальшому? Що б хотів робити в наступні 3-5 років? Шукати наступний крок без цього бачення, це гра в лотерею: типу шось скоріш за все попадеться, але ти не знаєш точно що шукав. При цьому на поточній роботі може бути найкраща можливість готуватися до наступного кроку — робота зрозуміла, можливо не займає повних 8 робочих годин і овертаймів, а також, є можливість трошки направити задачі в іншу більш цікаву сторону. Часто зтикаюся з очікуваннями, що "сподіваюсь на роботі буде класний лід і він мене навчить". Чесно кажучі, це дуже рідкий кейс, і знову таки гра в лотерею. Тому я спочатку б розібрався конкретно що вкладається в це зростання. Потім знайшов би може потенціально цікаві вакансії, і подивився чого не вистачає по досвіду. Цей досвід можливо можна підфармити на поточному місці работи, або довчитись, перед тим як рухатись далі. Взагалі то залежить звісно від ситуації: по хорошому — треба проговорити, бо ніхто ж не знає ваших планів окрім вас. І може в менеджменту буде шось на думці запропонувати. Але частіше доводиться шукати наступний крок.

Почну з простого. Що таке лідерство, особливо в дизайні. Лідер, це той, хто має бачення кращого майбутнього, та трансформує команду, компанію, або процеси аби досягти цього майбутнього. Наприклад, дизайнер, який знає як суттєво покращити дизайн продукту, як цей дизайн повинен виглядати, які люди потрібні в команду аби цього досягти — і він починає діяти і перетворювати це в реальність. Тут є декілька важливих умов: - Бачення повинно бути адекватне: відповідати умовам компанії і продукту, і команда з ним або більш-мент згодна, або ви знаєте як їй його допродати. - Повинен бути елемент дії, бо якщо ви тільки транслюєте бачення і ніфіга не робите — воно не спрацює. З першим поширена проблема, що бачення виключно "книжне" і не відповідає реальності. З другим — що бачення перетворюється на ниття, і перенос відповідальності на інших, типу "я вам сказав як треба робити, а тепер це ваші проблеми це робити!". Тобто, лідерство — це не просто мати якесь бачення, а мати бачення, яке підходить до конкретної ситуації, і крім того крутити педалі для того що б його реалізувати. Бо бачення має відповідати: + зрілості команди + реальним пріоритетам бізнесу + рівню довіри до тебе + фазі продукту Якщо команда не приймає, а менеджмент не підтримує — це не значить, що вони не доросли, це значить, що бачення не відповідає дійсності. Чому я про це написав? Бо дуууже багато дизайнерів мають з цим сильний дисонанс і страждають з-за нерозуміння цього на роботі. Що вам складніше: придумати бачення, адаптувати його до реальності, чи реалізовувати?

Всім привіт! Перед тим як я почну свій двіж, було б цікаво послухати може в вас є вже якісь певні очікування чи питання, котрі ви хотіли б шоб я висвітив. Може шось, шо ви не можете спитати свого ліда. Може щось що бентежить в вашій роботі. А загалом цей тиждень планую писати про лідерство в дизайні, про типові проблеми дизайнерів і їх лідів/менеджерів, про хайринг і проблеми найму і всяке таке. Пишіть в коментарях!

Привіт, спільното! Цього тижня передаємо канал у руки Вови Сафонова. Вова — Head of Product Design у Skylum. У минулому — Head of Product Design у Socialtrait та PandaDoc, працював над продуктом Documents у Readdle. Куратор курсу Design Management та ментор у Projector Mentorship Platform. telegram podcast substack Вова займається дизайн-менеджментом і допомагає компаніям перетворювати дизайн-функцію з центру витрат на джерело цінності для бізнесу. Можливо, хтось вже уявляє, як це все працює, тому приготуйте свої питання, бо буде дуже цікаво) Вово, раді вітати — канал твій ✨