Обучение не для галочки: А.С.Консалт || A.S.Consult

Друзья, всем привет 👋 Вы когда-нибудь замечали: сотрудники проходят обучение, активно участвуют в заданиях… а в работе всё остаётся по‑старому? Вот тот самый момент, где обучение теряет свою силу. В предыдущем посте мы говорили о разрыве, который показывает исследование Digital Learning: корпоративное обучение становится технологичнее, но знания оценивают значительно чаще, чем реальные изменения в работе. И один из самых незаметных источников этого разрыва — практические задания. Сегодня мы создаём их быстрее, чем когда-либо. Искусственный интеллект помогает писать тексты, строить курсы, придумывать сценарии. Уже около четверти компаний используют интеллектуальные тренажёры. Звучит как прогресс? Безусловно. Но есть нюанс. Чем быстрее мы создаём задания, тем реже задаём себе главный вопрос: а что именно они тренируют? Давайте посмотрим на простой пример. После обучения по развивающей обратной связи участникам дают задание: «Обсудите в группе типичные ошибки руководителей при проведении обратной связи». Полезно ли это? Да. Участники начинают лучше понимать тему, замечают ошибки, сравнивают подходы. Но вот ключевой вопрос: учатся ли они проводить обратную связь? Нет. Потому что в задании они обсуждают разговор. А в работе им нужно этот разговор вести. И здесь возникает критическое несовпадение: Рабочее действие — провести обратную связь. Учебное действие — обсудить ошибки. На первый взгляд — мелочь. На практике — причина того, почему обучение «не переносится» в работу. Важно понимать: само обсуждение — не плохое задание. Оно отлично подходит, если цель — научиться распознавать ошибки. Но если цель — научиться действовать, одного обсуждения недостаточно. Такие задания мы называем фальш-практикой. Они выглядят как практика. Участники вовлечены, обсуждают, анализируют, выбирают ответы, играют роли. Но при этом не тренируют то действие, ради которого всё обучение и создавалось. И вот простой способ проверить любое задание — буквально за 2 минуты: 1. После обучения сотрудник должен: ____. 2. Во время упражнения участник: ____. Теперь сравните глаголы. Если сотрудник должен «проводить», а участник «обсуждает»… Если должен «принимать решения», а участник «пересказывает»… Если должен «применять», а участник «наблюдает»… — перед вами сигнал: здесь что-то не так. Это не значит, что задание бесполезно. Возможно, оно решает промежуточную задачу. Но тогда важно честно ответить: чему именно оно учит — и чего в нём не хватает. Например, задание про обратную связь можно усилить: ✅ дать реальную рабочую ситуацию; ✅ попросить сформулировать начало разговора; ✅ провести короткий диалог; ✅ получить обратную связь по критериям; ✅ попробовать ещё раз — лучше. И вот в этот момент обучение начинает работать. Потому что обсуждение превращается в действие. Попробуйте сегодня взять одно своё упражнение и заполнить эти две фразы. Вы удивитесь, сколько скрытых проблем можно увидеть за пару минут. И, возможно, именно это станет точкой, где ваше обучение начнёт давать результат.

Самые дорогие учебные видео нередко оказываются самыми бесполезными. За годы работы я видел учебные ролики стоимостью в несколько миллионов рублей, после которых участники не могли ответить на самые простые вопросы. И видел двухминутные записи экрана, которые экономили сотрудникам сотни рабочих часов. Парадокс? На самом деле — нет. Я давно работаю с видеоформатами в обучении. Настолько давно и настолько увлечён этой темой, что более 10 лет назад даже пошёл учиться на курсы сценаристов и режиссёров. Хотел разобраться не только в методике обучения, но и в том, как устроены драматургия, внимание зрителя и язык видео. Позже из этого вырос отдельный курс «Как написать сценарий учебного курса». За это время я окончательно убедился: видео — один из очень сильных инструментов обучения. Оно помогает вовлечь, сделать сложное понятным, показать то, что невозможно объяснить словами, смоделировать реальные рабочие ситуации и усилить запоминание материала. Но одновременно видео — один из самых надёжных способов... усыпить аудиторию. И дело совсем не в качестве съёмки, количестве камер или красивой графике. Дело в том, насколько правильно выбран формат. Если очень упростить, то в корпоративном обучении чаще всего используются такие варианты: 🎥 Говорящая голова — когда важно создать ощущение личного общения, мотивировать или объяснить идею. 📊 Голос за кадром + слайды — когда нужно спокойно и последовательно разобрать материал. 💻 Скринкаст — лучший выбор, если необходимо показать работу в программе или сервисе. 🎭 Игровые сценки и кейсы — позволяют увидеть поведение «вживую» и прожить ситуацию вместе с героями. ✨ Анимация — помогает объяснять сложные процессы и абстрактные идеи. 🎤 Записи реальных встреч, тренингов или вебинаров — хорошо передают атмосферу и реальные примеры (хотя почти всегда требуют серьёзной редакторской обработки). А есть ещё форматы, которые вроде бы и не совсем видео, но очень близки к нему: комиксы, сторителлинг с озвучкой, анимированные инфографики, последовательности изображений с голосовым сопровождением и пр. В некоторых задачах они оказываются даже эффективнее классического видеоролика. Кстати, сейчас мы вместе с Иваном Теровым заканчиваем книгу по микроленингу. Этой теме мы посвятили отдельную главу, потому что выбор правильного медиаформата нередко влияет на результат обучения сильнее, чем дорогая съёмка или красивый монтаж. Поэтому, когда меня спрашивают: «Какое видео лучше снять для курса?», я обычно отвечаю вопросом: Что именно человек должен понять, почувствовать или начать делать после просмотра? И только потом имеет смысл выбирать формат. А как считаете вы? Есть ли смысл вкладывать большие бюджеты в сложные учебные видеоролики? Или в большинстве случаев выигрывают простые, но хорошо продуманные форматы?

Друзья, привет 👋 Иногда кажется, что корпоративное обучение уже всё умеет: быстро создаётся, красиво упаковано, технологично поддержано. Но если посмотреть чуть внимательнее, возникает вопрос — а что именно меняется в работе сотрудников после него? Недавно сообщество Digital Learning опубликовало пятое ежегодное исследование российского рынка корпоративного обучения. Мы тоже участвовали в этом исследовании вместе с коллегами из разных компаний — всего в нём приняли участие 115 представителей из более чем 15 отраслей. Несколько результатов складываются в интересную картину: · 83% компаний регулярно проводят вебинары и онлайн-тренинги; · 95% уже используют искусственный интеллект при создании образовательного контента; · 75% оценивают знания сотрудников, но только 38,8% связывают обучение с KPI. Данные показывают, что цифровые форматы и инструменты действительно стали нормой. Онлайн-обучение и ИИ активно используются и помогают быстрее создавать программы, материалы и задания. Но на этом фоне становится заметнее другая особенность. Мы научились быстро собирать курсы, презентации и тесты. Научились проверять, прошёл ли участник обучение и запомнил ли ключевые идеи. А вот понять, начал ли он после этого действовать иначе в работе, по-прежнему значительно сложнее. Сотрудник может знать этапы постановки задачи — и всё равно формулировать её расплывчато. Может правильно ответить на вопросы о развивающей обратной связи — и избегать сложного разговора с подчинённым. Может пройти курс по работе с возражениями — и в реальном разговоре снова перейти к привычным аргументам. Между знанием и результатом находится несколько переходов: Обучение → действие в учебной среде → действие в работе → результат. Если в этой цепочке возникает разрыв, дополнительный контент или более современная платформа сами по себе его не устраняют. Поэтому при проектировании обучения полезно задать два вопроса: 1. Какое конкретное действие сотрудник должен начать выполнять в работе? 2. Где во время обучения он выполняет именно это действие? Если на второй вопрос трудно ответить, возможно, мы нашли один из рисков будущего переноса. В следующих постах разберём подробнее участок, на котором знание впервые должно превратиться в действие.

Алгоритм — это не навык. Или все-таки навык? В одном профессиональном чате коллега поделилась интересной мыслью, прозвучавшей на одной из конференций. Один из экспертов сказал следующее: «Сегодня нужно учить не навыкам, а конкретным действиям. Давать человеку алгоритм, который он сможет сразу применить и получить результат.» Ну и всё... Я не смогла пройти мимо. 😄 Подключилась к обсуждению. А потом поняла, что не хочу оставлять этот разговор только в чате. Потому что вопрос, как мне кажется, гораздо глубже, чем кажется на первый взгляд. Сначала я вообще не понимала, в чем новизна идеи. Потому что мы ведь и раньше, обучая навыкам, учили через конкретные действия. Если это корректирующая обратная связь, то мы не рассказываем абстрактно "про обратную связь". Мы даем алгоритм разговора, показываем пример, тренируемся в парах или тройках, разбираем ошибки и обсуждаем, как перенести это в реальные разговоры с сотрудниками. Если это планирование, то тоже не рассуждаем "о важности планирования". Мы даем конкретный инструмент и сразу применяем его к рабочим задачам участников. Поэтому сначала мне казалось, что мы просто по-разному называем давно известные вещи. Но потом разговор неожиданно вывел меня совсем на другой вопрос. А алгоритм — это уже навык? Если человеку дали пошаговый план разговора с сотрудником, он смог провести этот разговор и получил результат — это здорово. Но что произойдет, если ситуация окажется немного другой? Если сотрудник неожиданно начнет спорить. Если разговор зайдет не по сценарию. Если алгоритм перестанет работать. Что поможет человеку в этот момент? Еще один алгоритм? Или все-таки навык? Пока мне ближе мысль, что алгоритм — не альтернатива навыку. Алгоритм — один из инструментов его формирования. Потому что навык, как мне кажется, начинается там, где человек уже не просто выполняет последовательность действий, а понимает, когда ее применять, когда менять и как адаптировать под конкретную ситуацию. И вот теперь мне очень интересно ваше мнение. Как вы считаете: алгоритм — это уже навык? Или только ступень к его формированию?

Иногда я смотрю программы подготовки бизнес-тренеров и задаюсь довольно простым вопросом: а где здесь, собственно, бизнес? Бизнес-ориентация нередко раскрывается лишь частично — или предполагается, что тренер освоит её где-то ещё. А ведь если мы говорим именно о бизнес-тренинге, бизнес должен быть во главе угла. В социально-психологическом тренинге или программе личностного роста в центре может находиться сам человек: его переживания, отношения, открытия. Но у бизнес-тренинга есть ещё один полноправный заказчик — компания. Значит, прежде чем проектировать обучение, нужно понять: какой результат нужен бизнесу, что для этого должно измениться в работе сотрудников и действительно ли обучение способно на это повлиять. Казалось бы, очевидно. Но тема тренинга часто принимается за задачу бизнеса. «Нам нужен тренинг по продажам». Хорошо. Но что именно необходимо изменить: количество встреч, конверсию, средний чек, повторные продажи, качество выявления потребностей? А если нужен тренинг по коммуникации, лидерству или мотивации — какой результат компании стоит за этими словами? Не ответив на этот вопрос, легко начать разрабатывать просто «хороший тренинг по теме». Он может быть интересным, динамичным и получить прекрасные отзывы. Но что изменится в работе участников? Более десяти лет назад, создавая нашу программу по методологии, мы поставили бизнес-ориентацию в самое начало. Не как дополнительный раздел, а как основу всей дальнейшей разработки. Причём начинаем мы не с учебных целей. Сначала определяем результаты четвёртого уровня по Киркпатрику — рабочие и бизнес-показатели, на которые хотим повлиять. Затем переходим к третьему уровню — поведению сотрудников, которое позволит эти показатели изменить. И только потом решаем, чему и как нужно учить: результаты бизнеса → поведение сотрудников → обучение. «Но это же очевидно», — можете сказать вы. На схеме — да. А попробуйте применить эту логику к реальному запросу. Точно отделить результат бизнеса от действий сотрудников. Заменить красивые формулировки типа «повысить эффективность» или  «улучшить коммуникацию»  конкретными показателями. Понять, как на них влияет поведение людей и можно ли изменить его с помощью тренинга. А затем учесть специфику работы участников, их опыт, уже пройденные программы, принятые в компании термины, алгоритмы, стандарты и регламенты. Вспомнил об этом потому, что на этой неделе первые четыре урока нашей программы завершила очередная корпоративная группа. И её участники написали:  «Важно строить тренинг не на теме, а исходя из поведенческих целей».  «Буду обязательно сверять тему тренинга с показателями, учитывать, для кого предназначена программа, типы участников и текущую ситуацию в компании». А одна из участниц ответила на вопрос о том, что изменится в её профессиональной жизни: «Перестану бояться роли методолога». Эта фраза мне особенно дорога. Хорошая методология не должна усложнять жизнь разработчику. Наоборот, она даёт опору: помогает пройти понятный путь от задачи бизнеса до конкретного содержания и упражнения. За десять с лишним лет мы многое меняли в программе, но этот принцип оставался неизменным: если мы называем тренинг бизнес-тренингом, бизнес не может присутствовать только в его названии и брифе заказчика. Он должен быть во главе угла с самого начала разработки. А с какого вопроса начинаете вы: «Что включить в программу?» — или «Что должно измениться в работе людей и зачем это компании?» Если второй вопрос кажется вам одновременно правильным и непростым, напишите мне. Возможно, после завершения нынешней корпоративной программы мы снова откроем набор для отдельных участников.

Так что на шуточную претензию коллеги я, пожалуй, отвечу так: — Да, к победам в конкурсах я тебя специально не готовил. Я готовил тебя к профессии. Но если профессиональное мастерство однажды принесёт ещё и конкурсную победу — буду рад вместе с тобой. А как считаете вы? Победа в профессиональном конкурсе — это объективное подтверждение мастерства? Отдельный навык презентации своей работы? Или лишь один из возможных, но вовсе не обязательных признаков профессионального успеха?

Недавно одна моя коллега в шутку предъявила мне претензию: — Я прошла все твои методические курсы, а ни в одном методическом конкурсе так и не выиграла. Что же ты так плохо к конкурсам готовишь? Я сначала рассмеялся, а потом задумался. Пожалуй, она права: к конкурсам я действительно готовлю плохо. Потому что я вообще готовлю не к конкурсам. Я готовлю к жизни. Точнее — к реальной работе методиста с реальным заказчиком. В конкурсе участнику обычно уже дали тему, номинацию, формат, сроки и критерии оценки. Можно изучить положение, понять ожидания жюри и создать работу, которая им соответствует. В реальном проекте всё нередко начинается с фразы: — Нам нужно обучение. Какое именно? Для кого? Зачем? Что сотрудники должны начать делать иначе? Как это связано с задачами бизнеса? Почему они не делают этого сейчас? И действительно ли обучение способно решить проблему? Часто заказчик не может сразу сформулировать, что именно он хочет получить. И не потому, что он «плохой заказчик». Просто методическая диагностика — не его профессия. Поэтому методисту приходится проводить серьёзную исследовательскую работу: задавать вопросы, анализировать контекст, разговаривать с заказчиком, руководителями, экспертами и будущими участниками обучения. Иногда — осторожно подвергать сомнению первоначальный запрос. А затем вместе с клиентом фактически создавать техническое задание, которого вначале не существовало. Да и после этого работа редко движется по прямой. Почти не бывает так, что заказчик сформулировал пожелания, методист разработал продукт, все посмотрели и сразу сказали: — Именно это мы и имели в виду! Обычно впереди серия встреч, писем, уточнений и согласований. Меняются вводные, обнаруживаются новые ограничения. В обсуждение включаются новые люди, эксперты спорят друг с другом. А иногда заказчик только после первого варианта начинает лучше понимать, чего хотел на самом деле. И вот здесь начинается большая профессиональная работа. Методист должен не просто создать качественный образовательный продукт. Ему необходимо выдержать весь путь: разобраться в запросе, предложить решение, объяснить его логику, услышать обратную связь, отделить важное от случайного, что-то защитить, что-то пересмотреть и в итоге сохранить методическую целостность продукта. На конкурсе чаще всего оценивают уже готовую работу. В реальном проекте клиент оценивает не только результат. Он оценивает ещё и то, можно ли вместе с вами пройти весь этот сложный путь. Именно поэтому в наших программах — «Нейрометодологии», «Блендед Ленинге», «Микроленинге» — мы не учим угадывать «правильный ответ». Мы учим исследовать, проектировать, выбирать подходящий формат и принимать обоснованные решения в ситуациях, где единственного правильного ответа может вообще не существовать. Об этом же моя книга «Методология разработки материалов тренинга по запросу бизнеса». И об этом будут готовящиеся к выходу книги «Микроленинг» и «Практические задания в обучении». По сути, всё это части одной профессиональной системы: как пройти путь от смутного «нам нужно чему-то научить сотрудников» до обучения, которое меняет их действия и помогает бизнесу получить нужный результат. Означает ли это, что конкурсы не нужны? Конечно, нет. Конкурсы помогают посмотреть на свою работу со стороны, сопоставить её с работами коллег, получить экспертную обратную связь и научиться ярко представлять результат. А победа в хорошем профессиональном конкурсе — это приятно и значимо. Но подготовка конкурсной работы — всё-таки отдельный навык. Нужно не только создать сильный продукт, но и точно попасть в критерии конкретного конкурса, правильно расставить акценты и представить работу так, чтобы жюри увидело её сильные стороны. Поэтому отсутствие победы ещё не говорит о профессиональной несостоятельности методиста. Точно так же диплом победителя не гарантирует, что человек сможет разобраться в запутанном клиентском запросе, выдержать семь итераций согласования и довести решение до внедрения.

Вчера вечером была на открытии Фронтира в Петербурге. Наверняка многие слышали про ПиР. А может быть, и сами хотя бы раз там были. Для меня ПиР — это никогда не только про программу и доклады. Это про людей. Про разговоры после выступлений. Про случайные знакомства. Про ощущение, что вокруг собрались люди, которым интересны примерно те же вопросы, что и тебе. И, наверное, именно поэтому я так обрадовалась новости, что теперь Фронтир будет и в Петербурге. Если совсем коротко, то Фронтир — это возможность не ждать следующего ПиРа целый год, а встречаться регулярно. Раз - два в месяц. Первая встреча проходила в Центре Михаила Шемякина. Мне показалось очень символичным, что всё началось именно здесь. Пространство искусства, тема ПиРа этого года — «Бизнес как искусство»... Как будто всё сложилось. Вечер открывал Марк Кукушкин, а поводом стала презентация книги Анны Грибановой «Люди учат людей: как превратить экспертизу в обучение». Думаю, о самой книге и идеях, которые на встрече обсуждались, еще будет много разговоров. А мне сегодня захотелось поделиться совсем другим впечатлением. Я очень жду, каким станет петербургский Фронтир через какое-то время. Мне кажется, профессиональные сообщества не появляются за один вечер. Им нужно время. Чтобы люди начали узнавать друг друга. Чтобы после официальной части не спешили домой. Чтобы появилось желание остаться, познакомиться, обсудить услышанное, поспорить, поделиться своим опытом. (или вообще сделать это центральной частью встреч. Наверное, именно за это я когда-то полюбила ПиР. Очень хочется, чтобы у этой истории получилось. Мне кажется, это хорошее начало. И отдельное спасибо Аркадию Бондарю - основателю и директору Института НЛП в СПб, за то, что взялся развивать Фронтир в Петербурге.

Есть вопрос, на который я почти никогда не отвечаю сразу. «Полина, а какой формат обучения лучше выбрать?» Хотя, казалось бы, именно этим я и занимаюсь уже много лет. Но для меня этот вопрос звучит примерно так же, как если бы человек пришел к врачу и спросил: — Какое лекарство мне купить? Не сказав, что у него болит. Согласитесь, странно было бы сразу начать выбирать таблетки. Сначала врач постарается разобраться. Что происходит? Почему? Что именно нужно изменить? И только потом будет выбирать лечение. Мне кажется, с корпоративным обучением мы очень часто делаем наоборот. Еще не поняли, какую задачу решаем. Не разобрались, какое поведение должно измениться. Не выяснили, что мешает людям работать по-другому. Но уже обсуждаем: — Очный тренинг или онлайн? — Электронный курс? — Микрообучение? — А может, добавить AI? И в какой-то момент начинаем спорить о формате. Хотя, возможно, говорить о нем пока вообще рано. За последние несколько лет я все больше убеждаюсь формат — это не первое решение в проекте. Наоборот. Это одно из последних решений. Когда уже понятно: какую бизнес-задачу мы решаем; какое поведение должно измениться; что мешает этому изменению; и какой путь человеку нужно пройти, чтобы действительно начать действовать по-новому. Именно об этом будет мой доклад на Белой Конфе ровно через неделю. Но, если честно, мне хочется поговорить не столько про blended learning, сколько про то, почему хороший формат тоже может не сработать. Почему иногда обучение начинает терять результат задолго до того, как методолог открыл PowerPoint. И почему вопрос «Какой формат выбрать?» почти никогда не должен звучать первым. Будет несколько реальных кейсов, один небольшой эксперимент с залом (без него я не умею 😊) и алгоритм, который, надеюсь, вы сможете использовать уже на следующий день в своих проектах. Если будете на Белой Конфе — приходите. И очень надеюсь, что после выступления мы не разойдемся сразу. Я люблю, когда после доклада начинается разговор. Когда появляются вопросы. Несогласие. Свои примеры. Именно ради этого, наверное, и стоит выступать. Встречаемся 7–8 июля в Санкт-Петербурге и онлайн. Выбирайте формат участия на сайте: https://whiteconf.ru/

После прошлого поста произошло то, чего я совсем не ожидал. Больше десяти человек написали мне в личку примерно одно и то же: — Александр, это Вы случайно не меня имели в виду, когда писали про человека, который комментирует ваши посты так, что непонятно, согласен он или спорит? Отвечаю честно всем сразу. Нет, не Вас, и даже не вас. Более того, тот человек, которого я действительно имел в виду, с этим вопросом как раз не обращался. Но сама реакция показалась мне очень интересной. Мы всё чаще живём в странной логике: не столько обсуждаем мысль, сколько пытаемся понять, кто её написал. ИИ, авторство и один неправильный вопрос 🔹Человек? 🔹 Человек с помощью нейросети? 🔹 Нейросеть? 🔹 Или редактор, корректор, литературный редактор? Почему-то первые варианты вызывают жаркие споры, а вторые мы вообще не замечаем. Хотя раньше никого не удивляло, что над книгой работает целая команда: редактор, корректор, дизайнер, издательство. Автор всё равно оставался автором. Потому что все понимали простую вещь: содержание создаёт он, а остальные помогают сделать его понятнее, точнее и удобнее для читателя. Почему же, когда среди этих помощников появляется нейросеть, всё вдруг становится подозрительным? Мне кажется, проблема в том, что мы обсуждаем ИИ слишком примитивно. Как будто есть только два варианта: — написал человек; — написал искусственный интеллект. Но между ними огромный спектр. ИИ может выполнять десятки разных ролей: быть редактором, критиком, корректором, помощником по структурированию текста, исследователем или даже соавтором. И это совершенно разные ситуации. Сейчас мы заканчиваем сразу две книги. 1️⃣ Первую — о микроленинге — мы пишем вместе с Иваном. Я отвечаю за методологию, Иван — за использование AI-инструментов, промптов и нейроагентов. 2️⃣ Вторую — «Практика в обучении» — пишем уже втроём. Полина Ровина отвечает за тренерскую реализацию и групповую динамику, Иван — за AI-инструменты, а я — за методологическую концепцию и архитектуру книги. И да, обе книги создаются с использованием искусственного интеллекта. Мы этого не скрываем. Более того, было бы довольно странно писать книги про современное обучение и при этом принципиально не использовать нейросети. Это было бы похоже на книгу о преимуществах электронной почты, написанную на печатной машинке. Но есть важный нюанс. Нейросеть не придумывала за нас методологию. Не проводила тренинги. Не спорила с заказчиками. Не проживала десятки проектов. Не превращала ошибки в профессиональный опыт. Всё это сделали люди. ИИ помог нам быстрее и точнее упаковать этот опыт в книгу. Поэтому мне кажется, что мы задаём неправильный вопрос. Не: **«Кто это написал — человек или ИИ?»** А: **«Кто придумал идеи?»** **«Кто отвечает за содержание?»** **«Какую роль здесь выполнял искусственный интеллект?»** Потому что это уже разговор не об инструменте, а об авторстве. Обе книги именно об этом. Не о том, как заменить человека нейросетью. А о том, как человеку стать сильнее с помощью новых инструментов. Если хотите узнать о выходе книг в числе первых — напишите в комментариях: **«Жду».** Когда книги будут готовы, я найду этот комментарий и напишу лично.

Чем дальше, тем больше мне кажется, что сегодня проблема уже не в людях, которые используют ИИ. Проблема в людях, которые принципиально отказываются его использовать даже там, где он делает общение лучше. Недавно мне сделали неожиданную претензию. — За тебя что, сообщения пишет ИИ? Слишком уж они гладкие. — Да, пишет. Точнее, я надиктовываю сообщение в Telegram, а потом прошу встроенный ИИ привести его в порядок. И я искренне не понимаю, что в этом плохого. Разве хуже от того, что коллеге пришло не сумбурное сообщение, написанное на бегу, а понятный и аккуратный текст? Недавно была ещё одна история. Нужно было написать соседу по участку. Меня беспокоило, что скат крыши его сарая направлен в сторону моих посадок, и зимой снег вполне может оказаться там, где ему совсем не место. Я написал письмо так, как думал в тот момент. Потом перечитал. Потом попросил нейросеть отредактировать текст так, чтобы он остался твёрдым, но при этом был корректным и уважительным. Через некоторое время получил ответ. По существу. Без лишних эмоций. И, судя по стилю, он тоже был отредактирован нейросетью. И снова возникает вопрос. Что плохого произошло? Мы оба высказали свою позицию. Но при этом из переписки исчезло то, о чём потом можно было бы пожалеть. Мне кажется, мы всё ещё смотрим на нейросети немного не туда. Мы обсуждаем, заменят ли они человека. Но гораздо чаще они делают совсем другую работу. Они помогают человеку выразить собственную мысль яснее. Помогают убрать лишние эмоции. Помогают сделать текст понятнее. Помогают быть услышанным. Есть у меня знакомый, который регулярно комментирует мои посты. Человек умный и думающий. Но пишет так, что иногда я честно не могу понять: он сейчас согласился со мной или спорит? И каждый раз думаю: если бы он использовал ИИ как редактора, его мысли понимали бы гораздо лучше. А значит, и воспринимали бы серьёзнее. То же самое происходит и в обучении. Недавно знакомый преподаватель жаловался: — Студенты сами больше не пишут рефераты. За них всё делает ИИ. Я поймал себя на мысли, что лет десять назад многие преподаватели говорили почти то же самое: — Студенты сами не пишут рефераты. Они скачивают их из интернета. Может быть, проблема не в студентах? Может быть, реферат как вид задания постепенно перестал выполнять свою функцию? Если результат можно получить за минуту, возможно, пора менять не студентов, а сами задания. Кстати, именно об этом мы сейчас много думаем при обновлении моего курса про практические задания в обучении, который я веду с 2016 года. Одно из самых важных дополнений новой версии связано именно с нейросетями. Не с запретами. Не с борьбой. Не с попытками сделать вид, что ИИ не существует. А с тем, как использовать его так, чтобы он помогал обучению, а не мешал ему. Потому что, на мой взгляд, сегодня отрицать нейросети — примерно так же странно, как когда-то отрицать интернет. Вопрос уже давно не в том, пользоваться ими или нет. Вопрос в том, умеем ли мы пользоваться ими правильно. А как вы считаете: если человек придумал мысль сам, но попросил ИИ сделать её понятнее — это всё ещё его текст или уже нет?

5 признаков того, что обучение не даст результат. В прошлом посте мы делились наблюдениями с Learning Elements и писали о том, что многие сложности в обучении начинаются задолго до разработки программы. Сегодня хотим поделиться несколькими признаками, которые часто встречаются в корпоративных проектах. Это не ошибки. Скорее сигналы, на которые полезно обратить внимание до запуска обучения. 🚩 Признак №1. Обучение появляется, когда уже «горит» Обычно это выглядит примерно так: «Нам срочно нужен тренинг по продажам.» Или «Нужно быстро обучить руководителей.» В такой ситуации легко перейти сразу к обсуждению программы. Но полезно сначала остановиться и уточнить: Какие изменения в работе сотрудников мы хотим получить в результате обучения, и для чего? Тогда значительно проще понять, каким должно быть само обучение. 🚩 Признак №2. Формат обсуждают раньше результата Очный тренинг или онлайн? Микрообучение или программа развития? Воркшоп или курс? Это важные вопросы. Но они становятся полезными только после того, как понятно, какие изменения должны произойти в работе сотрудников. Иначе есть риск выбрать хороший формат для не до конца понятной задачи. 🚩 Признак №3. Результат обучения: всем все понравилось. И все. Это действительно хорошая новость. Но только первая часть хорошей новости. Высокая оценка участников показывает, что обучение было полезным и комфортным. Но сама по себе еще не отвечает на вопрос: Что изменилось в работе? Именно поэтому оценка реакции и оценка результата — разные задачи. 🚩 Признак №4. После программы сотрудники остаются один на один с внедрением Даже сильное обучение не меняет привычки за один день.Новые подходы требуют практики, поддержки и времени. Поэтому вопрос «что будет происходить после обучения?» часто оказывается не менее важным, чем вопрос «что будет происходить во время обучения?» 🚩 Признак №5. AI изучили. Никто не знает, что изменилось. Сотрудники прошли обучение по AI. Получили подборку промтов. Попробовали все известные ИИ ... Но спустя несколько недель становится сложно ответить на простые вопросы: Используют ли сотрудники AI в работе? Для каких задач? Что стало происходить быстрее? Какие результаты удалось получить? Без понятных сценариев применения и критериев успеха даже хорошее обучение рискует остаться интересным экспериментом. Что помогает: проектировать не обучение работе с AI, а изменения в рабочих процессах с помощью AI. Если внимательно посмотреть на все пять признаков, можно заметить одну общую закономерность. Они редко связаны с качеством тренинга как такового. Гораздо чаще они связаны с тем, что обучение начинают обсуждать раньше, чем становится понятна сама задача. Поэтому перед запуском любой программы полезно задать всего три вопроса: • Какую бизнес-задачу мы решаем? • Чье поведение должно измениться и как именно? • Как мы поймем, что изменения действительно произошли? Часто уже ответы на эти вопросы помогают увидеть то, что раньше оставалось за рамками обсуждения.

На Learning Elements 2026 мы предложили участникам пройти небольшую диагностику отношений с корпоративным обучением. Диагностика была шуточной. Но ответы очень жизненными. За два дня конференции мы поговорили с десятками специалистов по обучению, внутренних тренеров, методологов, руководителей T&D и HR. Компании были очень разными. А вопросы — на удивление похожими. Вот несколько наблюдений, которые нам особенно запомнились. Многие говорили об эффективности обучения. Почти все хотят видеть реальный эффект от обучения. Но не все понимают, как его измерять. Часто оценка обучения заканчивается просто обратной связью участников и впечатлениями руководителей. А вопрос «что изменилоь в работе после обучения?» остается открытым. Вернее, он даже не задается. Всех интересует AI. Куда теперь без него. Нейросети перестали быть экзотикой. Их используют для поиска информации, подготовки материалов, создания упражнений и презентаций. Но чаще всего как отдельный инструмент отдельными сотрудникам. Редко кто понимает, как системно встроить ИИ в работу. Обучение и бизнес редко говорят на одном языке. Пожалуй, это наблюдение встречалось чаще остальных. Бизнес хочет изменений в работе, показателях и результатах. Обучение обсуждает программы, форматы и контент. Каждая сторона решает свои задачи. И между ними не всегда возникает связь. Именно здесь, как нам кажется, начинается большинство сложностей. Многие проблемы появляются не потому, что выбран не тот тренинг или не тот формат. А потому, что обучение начинают проектировать слишком поздно. Когда уже обсуждают программу. Когда уже выбирают формат. Когда уже пишут содержание. Хотя главный вопрос стоит задать намного раньше: Что должно измениться в рабочем поведении сотруднков после обучения? Этот вопрос кажется простым. Но именно он часто определяет, будет ли обучение связано с бизнес-результатом или останется отдельной активностью. Если у вас есть ощущение, что в вашей компании эти же вопросы — вы точно не одиноки. В следующем посте поделимся пятью признаками, по которым можно заранее понять, что программа обучения рискует не дать ожидаемого бизнес-результата.

Я поняла, что с нашим Tinder корпоративного обучения на Learning Elements 2026 мы зашли слишком далеко) По плану люди должны были обратить внимание, улыбнуться, быстро ответить на вопросы и пойти дальше. Но все пошло не так. Взрослые, серьезные специалисты по обучению сначала улыбались вопросам. Потом начинали выбирать ответы. Спорили с коллегами. Потом говорили: — Так ... Пу-Пу-Пу … Подождите... И неожиданно узнавали в этих шутках собственное обучение. В какой-то момент мимо нашего стенда проходил мужчина. Посмотрел на происходящее и сказал: — Да у вас тут все подстроено. Так не бывает. На что одна из участниц, которая уже прошла диагностику, ответила: — Вы как на жизнь смотрите, так у Вас все и происходит. Вы попробуйте. Он попробовал. Получил свою идеальную пару. И задумчиво сказал:— Ну да... Примерно так же выглядели многие реакции. Эксперимент удался. Потому что за шуткой люди неожиданно начали узнавать себя. Кстати, никто не признался, что у него плохие отношения с обучением (все как в жизни, да?). На первом свидании редко говорят: — Нам надо серьезно поговорить. Зато вариантов вроде: — Мы уже думаем о будущем. — Между нами химия, но нет стабильности.оказалось неожиданно много. Если перевести это с языка Tinder на язык корпоративного обучения, то звучит примерно так: — Нам кажется, что все хорошо. — Но, если честно, есть о чем поговорить. Ожидаемо главным любимчиком конференции оказался AI. Если бы AI был человеком, домой ушел бы не один. Но дальше происходило самое интересное. Люди выбирали AI. Мол, мы давно вместе. А потом оказывается, что отношения только начинаются и никто толком не понимает, как с этим жить дальше. А главный мой вывод после конференции оказался очень простым:люди приходят поговорить про обучение. А на самом деле говорят про изменения. Про результаты. Про бизнес. Про то, что происходит после тренинга. И это, наверное, лучший итог всей нашей авантюры. Мы внимательно посмотрели на все анкеты, ответы и разговоры со стенда. Там обнаружилось несколько очень любопытных закономерностей. В следующих постах поделимся выводами нашего Tinder и расскажем о красных флагах корпоративного обучения, которые встречались чаще всего. Кажется, некоторые результаты нас удивили не меньше, чем участников. А если и вам интересно проверить свои отношения с корпоративным обучением - наш тиндер 😉

— А почему вы не выступаете? Наверное, это был самый частый вопрос, который мы с Полиной услышали за последние два дня на конференции Learning Elements. Честно говоря, было очень приятно слышать это снова и снова. Многие вспоминали наше выступление в прошлом году и говорили, что оно им запомнилось. Кто-то подходил специально, чтобы сказать спасибо. Кто-то рассказывал, что до сих пор использует отдельные идеи и инструменты. В этом году мы приехали не на сцену, а со стендом. И, как оказалось, это был отличный повод для десятков разговоров, знакомств, встреч и объятий. К концу первого дня у нас закончились книги. Без малого сотня экземпляров «Экспресс-руководства онлайн-бизнес-тренера» нашла своих новых владельцев. Те, кто пришёл позже, к сожалению, уже не успели получить свой экземпляр. Ещё быстрее закончились наши раскладушки-памятки для бизнес-тренеров. Особенно запомнился момент, когда посетители просили по две-три штуки: — Можно ещё одну? — Конечно. — Для коллеги. — И ещё одну. — А эта для другого коллеги. В какой-то момент стало понятно, что хорошие методические материалы расходятся ничуть не хуже, чем кофе на конференции. Мы старались компенсировать дефицит книг и памяток буклетами с чек-листами, тестами, полезными файлами для скачивания, открытками по микроленингу с доступом к мини-курсу и, конечно, просто разговорами. И знаете, что особенно приятно? Очень многие говорили не только про содержание, но и про атмосферу. ❣ «У вас очень уютно». ❣ «К вам хочется возвращаться». ❣ «У вас как-то по-домашнему». Наверное, для нас это один из самых ценных комплиментов. За эти два дня удалось развиртуализироваться с огромным количеством людей, с которыми мы много лет знакомы через соцсети, комментарии, переписки и совместные проекты. Наконец-то пожать руки, обняться и поговорить не через экран. Традиционно было много выпускников наших курсов, читателей книг и людей, которых мы встречаем на самых разных конференциях уже много лет. Каждый раз убеждаюсь: профессиональное сообщество — это не абстрактное понятие. Это конкретные люди, встречи с которыми всегда радуют. Любопытно, что практически в каждом докладе звучала тема искусственного интеллекта. Где-то ему посвящали целые выступления, где-то просто упоминали, но общий вывод был очень похожим. ИИ — уже не будущее. Это реальность. Технология, которая постепенно становится такой же естественной частью работы, как когда-то стали интернет, смартфоны или видеоконференции. И те, кто начал осваивать её раньше других, уже получают серьёзное преимущество. Но есть ещё одно наблюдение. Чем больше на конференции говорили про искусственный интеллект, тем чаще звучало слово «человечность». ❣ Про доверие. ❣ Про поддержку. ❣ Про эмоции. ❣ Про живое общение. ❣ Про способность видеть человека, а не только задачу. И это, пожалуй, вселяет особый оптимизм. Нет сомнения, что технологии будут становиться всё сильнее. Но людям по-прежнему нужны люди. А значит, наша задача — не конкурировать с технологиями, а учиться использовать их так, чтобы оставаться ещё более полезными, внимательными и человечными. Если добавить к этому традиционно безупречную организацию конференции, где всё продумано до мелочей, становится понятно, почему я уезжаю настолько заряженным. 🔸 С идеями. 🔸 С вдохновением. 🔸 С желанием создавать новые учебные решения. Отдельно приятно было видеть логотип нашей компании среди организаций, которые сегодня во многом задают направление развития профессии. Хочется сказать "Спасибо" всем, кто подходил к нашему стенду. 🔸 За разговоры. 🔸 За вопросы. 🔸 За идеи. 🔸 За поддержку. Именно ради таких встреч хочется снова писать книги, создавать новые программы и приезжать на конференции. Кстати, интересно. А ради чего вы ездите на профессиональные конференции? 🔸 За знаниями? 🔸 За знакомствами? 🔸 За вдохновением? 🔸 Или за чем-то ещё?