Шамко - Включи команду!
رفتن به کانال در Telegram
Помогаю руководителям включить ответственность и инициативу своей команды, развивать своих коллег! Здесь делюсь своим опытом. Если вы хотите изменить свою ситуацию - напишите мне лично @Shamko_D.
نمایش بیشتر1 169
مشترکین
+124 ساعت
+77 روز
-1530 روز
در حال بارگیری داده...
کانالهای مشابه
ابر برچسبها
اشارات ورودی و خروجی
---
---
---
---
---
---
جذب مشترکین
سپتامبر '26
سپتامبر '26
+1
در 0 کانالها
اوت '26
+11
در 0 کانالها
Get PRO
ژوئیه '26
+4
در 0 کانالها
Get PRO
ژوئن '26
+51
در 0 کانالها
Get PRO
مه '26
+68
در 0 کانالها
Get PRO
آوریل '26
+56
در 0 کانالها
Get PRO
مارس '26
+24
در 0 کانالها
Get PRO
فوریه '26
+32
در 0 کانالها
Get PRO
ژانویه '26
+6
در 0 کانالها
Get PRO
دسامبر '25
+43
در 0 کانالها
Get PRO
نوامبر '25
+29
در 0 کانالها
Get PRO
اکتبر '25
+36
در 0 کانالها
Get PRO
سپتامبر '25
+11
در 0 کانالها
Get PRO
اوت '25
+38
در 0 کانالها
Get PRO
ژوئیه '25
+28
در 0 کانالها
Get PRO
ژوئن '25
+45
در 0 کانالها
Get PRO
مه '25
+25
در 0 کانالها
Get PRO
آوریل '25
+26
در 0 کانالها
Get PRO
مارس '25
+17
در 0 کانالها
Get PRO
فوریه '25
+28
در 0 کانالها
Get PRO
ژانویه '25
+26
در 0 کانالها
Get PRO
دسامبر '24
+23
در 0 کانالها
Get PRO
نوامبر '24
+46
در 0 کانالها
Get PRO
اکتبر '24
+94
در 2 کانالها
Get PRO
سپتامبر '24
+31
در 0 کانالها
Get PRO
اوت '24
+21
در 0 کانالها
Get PRO
ژوئیه '24
+19
در 0 کانالها
Get PRO
ژوئن '24
+24
در 1 کانالها
Get PRO
مه '24
+18
در 0 کانالها
Get PRO
آوریل '24
+16
در 0 کانالها
Get PRO
مارس '24
+42
در 0 کانالها
Get PRO
فوریه '24
+47
در 0 کانالها
Get PRO
ژانویه '24
+44
در 0 کانالها
Get PRO
دسامبر '23
+64
در 0 کانالها
Get PRO
نوامبر '23
+44
در 0 کانالها
Get PRO
اکتبر '23
+48
در 1 کانالها
Get PRO
سپتامبر '23
+89
در 0 کانالها
Get PRO
اوت '23
+96
در 0 کانالها
Get PRO
ژوئیه '23
+85
در 0 کانالها
Get PRO
ژوئن '23
+65
در 0 کانالها
Get PRO
مه '23
+58
در 0 کانالها
Get PRO
آوریل '23
+49
در 0 کانالها
Get PRO
مارس '23
+103
در 0 کانالها
Get PRO
فوریه '23
+91
در 0 کانالها
Get PRO
ژانویه '23
+30
در 0 کانالها
Get PRO
دسامبر '22
+9
در 0 کانالها
Get PRO
نوامبر '22
+18
در 0 کانالها
Get PRO
اکتبر '22
+24
در 0 کانالها
Get PRO
سپتامبر '22
+70
در 0 کانالها
Get PRO
اوت '22
+68
در 0 کانالها
Get PRO
ژوئیه '22
+42
در 0 کانالها
Get PRO
ژوئن '22
+38
در 0 کانالها
Get PRO
مه '22
+48
در 0 کانالها
Get PRO
آوریل '22
+39
در 0 کانالها
Get PRO
مارس '22
+55
در 0 کانالها
Get PRO
فوریه '22
+7
در 0 کانالها
Get PRO
ژانویه '22
+14
در 0 کانالها
Get PRO
دسامبر '21
+6
در 0 کانالها
Get PRO
نوامبر '21
+9
در 0 کانالها
Get PRO
اکتبر '21
+8
در 0 کانالها
Get PRO
سپتامبر '21
+12
در 0 کانالها
Get PRO
اوت '21
+25
در 0 کانالها
Get PRO
ژوئیه '21
+2
در 0 کانالها
Get PRO
ژوئن '21
+1
در 0 کانالها
Get PRO
مه '21
+1
در 0 کانالها
Get PRO
آوریل '21
+3
در 0 کانالها
Get PRO
مارس '21
+4
در 0 کانالها
Get PRO
فوریه '21
+3
در 0 کانالها
Get PRO
ژانویه '21
+5
در 0 کانالها
Get PRO
دسامبر '20
+313
در 0 کانالها
| تاریخ | رشد مشترکین | اشارات | کانالها | |
| 03 سپتامبر | 0 | |||
| 02 سپتامبر | 0 | |||
| 01 سپتامبر | +1 |
پستهای کانال
1 сентября. Август закрыт. Время не просто посмотреть цифры, а провести с каждым продавцом разговор 1-на-1 о результате.
Но именно здесь у многих руководителей всё ломается. Разговор превращается либо в разбор полётов с обвинениями, либо в общие слова «давай поднажми». В обоих случаях самостоятельность и ответственность не включаются.
Многие руководители не разбирают хорошие результаты. И хорошие специалисты остаются без внимания.
Я выложил технологию «Приемка результатов» – пошаговый сценарий индивидуальной встречи с продавцом по итогам периода из курса "Сила влияния руководителя". Она позволяет:
🔹 уйти от обвинений и поучений,
🔹 вернуть сотруднику ответственность за его результат,
🔹 договориться о конкретных действиях на следующий месяц,
🔹 не забыть тех, кто отработал хорошо, – а это важный момент, который часто упускают.
Часто руководители вообще не проводят приёмку с теми, у кого хорошие результаты. И зря. Это возможность отметить заслугу, понять, что помогло добиться успеха, и закрепить эти действия.
Если хотите забрать технологию, напишите в комментарии или мне в личные сообщения слово "Приемка отчета" – пришлю ссылку на страницу с ограниченным доступом.
Сегодня хороший день, чтобы провести такие встречи правильно!
| 2 | Работу с компаниями начинаю с диагностики «Управленческий рентген». Это не аудит ради отчёта, а способ увидеть то, что не видно в цифрах: как реально ставятся задачи, проходят планёрки, принимаются решения. По результатам диагностики становится понятно, что менять и в какой последовательности.
Если хотите начать с бесплатного шага – напишите мне слово «ГАЙД», и я пришлю гайд «Ваши слепые управленческие зоны»: 15 ситуаций, которые показывают типичные перекосы в управлении.
Если готовы обсудить свою ситуацию и хотите узнать, нужна ли вам диагностика, – напишите слово «РЕНТГЕН». Договоримся о коротком разговоре. Без обязательств. | 160 |
| 3 |  О чём этот канал
Меня зовут Дмитрий Шамко. Я помогаю собственникам и директорам включить команду: чтобы люди работали без ручного контроля и брали ответственность.
Моя базовая идея проста: системы не работают без людей. KPI не мотивирует, регламент не заставляет думать, зарплата не включает ответственность. Работает только личное влияние руководителя и среда, которую он создаёт.
В этом канале я публикую:
· наблюдения с диагностик и из работы с компаниями;
· разборы реальных управленческих ситуаций: планёрка, постановка задачи, обратная связь, конфликт;
· мысли о том, что происходит в голове у собственника, когда команда не включается.
Я не даю советы в духе «10 способов мотивировать сотрудников». Я показываю, как управление выглядит на самом деле – системно на уровнях: директор - руководители среднего звена - специалисты - система. | 149 |
| 4 | Изменение фокуса!
За последние полгода канал изменился. Как и содержание моей работы с компаниями.
Многие знают меня как тренера по B2B-продажам. Я много лет учил продавцов работать с клиентами: как задавать вопросы, как дожимать сделку, как отличаться от конкурентов. Это давало результат. Но я постоянно видел: продажи упираются не в навыки продавцов, а в управление.
Можно сколько угодно учить продавцов, но, если руководитель не умеет ставить задачи, если РОП не даёт развивающую обратную связь, если собственник контролирует каждую скидку – навыки забудутся через месяц. Содержание и качество работы продавцов – это следствие. Причина – в управленческой среде.
Поэтому я изменил фокус.
Теперь я работаю с собственниками и директорами. Помогаю включать команду: чтобы руководители управляли, а не имитировали активность, чтобы продавцы думали о клиенте, а не о месячном плане, чтобы бизнес работал без ручного контроля.
Начинаю с диагностики «Управленческий рентген» – она показывает то, что не видно в отчётах: как реально ставятся задачи, проходят планёрки, принимаются решения.
Здесь, в канале, я делюсь тем, что вижу на диагностиках и в работе с компаниями. Без лекций и мотивационных постов. Только реальные управленческие ситуации и выводы из них.
Если вам близка тема управления, включения команды и создания управленческой среды – этот канал для вас. Если вы ждали контент только про техники продаж – его больше не будет. | 155 |
| 5 |  Завтра выступлю в Витебске.
«Как включить ответственность у продавцов и вернуть компании скрытую прибыль»
📅 Дата: 26 августа 2026
⏰ Время: 14:00
📍 Место: Центр притяжения Igrow, ул. Толстого, 2, здание ОАО “Белагропромбанк”, 3 этаж
👨💼 Спикер: @shamko_pro Дмитрий Шамко (г.Минск)
— эксперт по настройке управления в отделах продаж
— работал с Альфа-Банком, Сбер Банком, Санта Бремор и др.
— автор Telegram-канала «Шамко. Управление людьми в продажах»
💡 Знакомая ситуация?
У вас есть опытные продавцы. План выполняется, бонусы платятся.
Но вы понимаете — компания может зарабатывать больше.
👉 Продавцы работают с «удобными» клиентами
👉 Избегают сложных переговоров
👉 Не ищут новые возможности
И в итоге — бизнес теряет прибыль, хотя внешне всё «нормально».
🔥 О чём поговорим:
✔️ Почему продавцы «застревают» в зоне комфорта и как это влияет на прибыль
✔️ Как за 3–5 минут переключить сотрудника из режима «отчитался» в режим «ищу возможности»
✔️ Как усилить роль руководителя, чтобы он перестал «тушить по | 261 |
| 6 | Помните, как проверить совершенный и несовершенный вид глагола Что делать? или Что Сделать?
Из недр у него обсуждение совещание с руководителем отдела РОП говорит свой план на неделю:
"Я буду контролировать ведение CRM, буду говорить с коллегами по поводу увеличения активности и держу в фокусе работу с ключевыми клиентами". – тем более, что из контекста обсуждения все вопросы актуальные.
Только я спрашиваю директора:
- А за что спросите с РОПа через неделю?
- В каком смысле? – удивленный вопрос в ответ.
- Моделируем: я ваш РОП в следующий понедельник говорю, как отработал неделю:
ведение CRM контролировал, по поводу увеличения активности с людьми говорил, фокусе на работе с ключевыми клиентами держал. Я молодец!
Что именно я Сделал и к каким изменениям это привело? А этого в задачке не было!!! Какие усилия приложил? Не важно - делал же! Насколько результативно сработал? - Время покажет.
Похоже на повторяющиеся ситуации?
Поэтому, не что будешь делать, а что Сделаешь и какой результат ожидаешь?
И вот тут уже через неделю будет что обсудить!!!
Хорошей вам недели! | 241 |
| 7 | Как "заставить" продавцов видеть и думать шире, чем простая реакция на запрос клиента!
0:22 - Реальная история боли директора
2:16 - Что происходит на самом деле при обсуждении работы
3:21 - Как продавцы незаметно "соскакивают" с ответа на вопрос "Что будешь делать?"
4:05 - Что упускают сами руководители
4:58 - В слабых результатах виноват кто угодно, не не сам продавец
6:30 - Как начать менять ситуацию | 295 |
| 8 | Почему ваши продавцы не думают наперёд?
Вы говорите им про LTV, развитие клиентов, отличие от конкурентов. Они кивают, а через неделю снова ждут заявки и не звонят первыми.
Думаете, безынициативные? Нет.
Просто их бонус зависит от плана на месяц. Всё, что не даёт денег сейчас, – потеря времени. Развитие клиента – это результат через 3-4 месяца, а может, и никогда. А бонус – вот он, в руках.
Сама система, которую вы построили, создает туннель. Продавец видит только то, что приносит деньги в этом месяце. Он не глупый, он адаптировался.
Вы требуете думать о будущем, но платите за настоящее. Слова противоречат системе. И побеждает система. | 312 |
| 9 | О РОПе, который незаменим, но не развивает людей.
Часто вижу в компаниях: стабильность РОПа – это быть незаменимым. Так работает система в компании.
РОП лучше всех знает, как закрыть сделку, какую скидку дать, как поговорить с трудным клиентом. Он думает и решает за своих продавцов, и это даёт ему ощущение контроля. Продавцы привыкли и не лезут вперёд.
Это извращённая стабильность. Пока РОП на месте, план как-то выполняется. Но он не развивает людей – он их заменяет. И когда нужно быстро протестировать новый подход или проявить инициативу, вся команда будет ждать, что скажет РОП. А РОП будет ждать, что скажет собственник.
В кризис такая конструкция становится особенно хрупкой. Один человек держит процесс, и это не управление, а героизм.
Если ваш РОП незаменим – это не повод им гордиться. Это симптом. Я собрал 15 таких симптомов в гайде «Ваши управленческие слепые зоны». Напишите мне в личные сообщения слово «ГАЙД» – и получите его бесплатно. Возможно, вы увидите то, о чём давно догадывались. | 395 |
| 10 | Как система может незаметно отсекать возможности.
Типичная ситуация:
У продавца в работе несколько сделок. Какие-то можно закрыть быстро – и получить бонус уже в этом месяце. А есть крупный клиент: с ним надо возиться, подключать РОПа, ждать решения, проходить несколько раундов. Результат – через два-три месяца, и то не гарантирован. Что будет через три месяца – непонятно. Может, план поменяют. Может, клиент вообще не зайдёт. А бонус за месяц – вот он. Где будут время и внимание продавца?
Время и внимание продавца уходят туда, где результат ближе. Крупный клиент откладывается на потом. Не потому, что продавец глупый или ленивый. А потому что система направила его внимание в другое место.
Продавец не глупый и не ленивый. Он рациональный. Он концентрируется на том, что принесёт результат в этом месяце. Сложный крупный клиент уходит из фокуса – система не сделала его приоритетом. Крупный клиент уходит к конкурентам и уносит годовой контракт.
Продавец выполнил план. Система отработала как надо. А бизнес потерял возможность.
С точки зрения отчётности продавец – молодец. С точки зрения бизнеса – компания упустила рост результата. Продавец конечно же думал о будущем, но его будущее – это месяц, а не полгода-год, как у руководителя. Он думал о бонусе. И система, которую выстроил собственник, его на это запрограммировала.
Важное уточнение!
Здесь я показываю модель и логику решений. В реальной работе продавец демонстрирует, как он старается, какие коварные конкуренты и несговорчивые клиенты. И у руководителя картинка – он старается и отстаивает интересы компании.
Чувствуете, что сотрудники упускают возможности и не видят дальше своего носа? Если да – не спешите винить их. Сначала посмотрите на реальную картину, что именно стимулирует ваша система. Я собрал гайд «Ваши управленческие слепые зоны». Напишите мне в личные сообщения слово «ГАЙД» – я отправлю файл. Это первый шаг увидеть то, что не видно из отчётов. | 324 |
| 11 | Вы заметили, как тема "Выхода из операционки" ушла из повестки. «Не до этого. Надо удержаться, сохранить клиентов, людей, найти возможности». Сейчас многие откладывают командные вопросы до лучших времён. Кажется, что разбираться с климатом, включённостью и честностью – это сейчас как бы роскошь.
Но в реальности всё наоборот.
Здоровый рабочий климат и включённая команда – это не про «отдохнуть от рутины». Это про то, чтобы:
- называть вещи своими именами, а не играть в согласие на планёрках,
- говорить, как есть, а не рисовать картинку "всё норм",
- быстро тестировать новое и отсекать то, что не работает,
- не терять время на переделки и напоминания,
- влиять на действия сотрудников, а не слушать отговорки,
- решать конфликты сразу, пока они не сгнили в тишине,
- чтобы люди брали ответственность каждый на своем месте, а не ждали, что вы всё решите.
И это не про «роскошь». Это про то, чтобы использовать возможности, которые кризис открывает. Потому что они есть. Но их видят те, у кого внутри компании ясность, а не туман из страха и иллюзий.
Начать можно с простого, но отрезвляющего шага – посмотреть на реальную картину. Не на KPI и отчеты, а на то, как люди на самом деле думают, говорят и действуют. На совещаниях они не скажут, о чем переживают, чего ждут от вас и на что сами готовы.
А если выбрать час-полтора и поговорить неспеша один-на-один, руководители начинают видеть, что реально происходит и какой в людях есть потенциал.
Кризис не отменяет работающую, включенную команду. Он её требует. И это хорошая новость – потому что именно в такие времена можно собрать людей по-настоящему, а не понарошку. | 255 |
| 12 | О вопросе к себе
Завершаю тему.
Собственник редко замечает, как именно он убивает самостоятельность своих людей.
Это не происходит специально. Никто не планирует «задавить инициативу». Но есть фразы, которые звучат на планёрках. Есть реакции на ошибки. Есть привычка забирать сложные решения себе – потому что «так быстрее» и «я лучше знаю».
Руководители считывают это мгновенно. И делают вывод: безопаснее дождаться, чем предлагать.
Самое сложное – увидеть это изнутри. Потому что директора, собственник смотрит на результат: «Они не справляются». И делает логичный вывод: «Надо больше контроля, личного участия». А причина не в них. Причина в связке между директором и сотрудниками. И она не видна без внешнего взгляда.
Поэтому, когда в очередной раз увидите, что ваши подчиненные не справляются:
1. Остановитесь - просто побудьте в тишине и замедлите эмоции
2. Спросите себя "Что я делаю НЕ ТАК?" Вспомните ваше общение - вы направляли, спрашивали и выводили на их на самостоятельное решение,
или
вы же сами отвечали, вы же сами решали - действовали за них?
Когда я показываю эту картину на диагностике, реакция почти всегда одна: «Я думал, они не хотят или не могут. Оказалось – я сам не даю им места».
Если вы чувствуете, что устали контролировать, а руководители всё равно не берут ответственность – возможно, вы внутри этого замкнутого круга. Напишите мне. Расскажу, как я смотрю на такие ситуации и что обычно вскрывается. | 318 |
| 13 | Пример того, как забота директора выключает самостоятельность и ответственность РОпа | 270 |
| 14 | О неожиданном наблюдении
Продолжаю про контроль.
На диагностиках я часто вижу любопытную картину.
Собственник жалуется: руководители не проявляют инициативу, не принимают решения, ждут команды. Он вынужден контролировать.
А потом мы смотрим на отделы, куда он не дотягивается. Где нет его оперативного контроля. Где он считает риски ошибок небольшими, просто времени не хватает туда заглядывать или там он "не специалист".
И там – эти же люди – работают иначе. Проявляют инициативу. Решают вопросы. Не ждут отмашки.
Разница не в людях. Разница в наличии и форме контроля.
То есть проблема не в том, что руководители «не готовы». Проблема в том, что там, где собственник присутствует, он сам занимает место руководителя. И не замечает этого.
В следующем посте – главный вопрос, который стоит себе задать. | 290 |
| 15 | О замкнутом круге
Бывает так: собственник не отпускает контроль. Не полностью – но ключевые решения по отделам принимает сам.
Формально руководители есть. Но цены, скидки, условия по важным клиентам – всё равно через него. Он говорит: «Я просто проверяю. Чтобы не накосячили».
Руководители привыкают. Перестают предлагать. Ждут, что скажет босс.
Через пару месяцев собственник смотрит на них с раздражением: «Почему они не решают сами? Я же всё объяснил».
А они правда не решают – не берут ту самую ответственность. Потому что место руководителя уже занято. Там стоит он.
Это замкнутый круг:
- Они не решаются → он убеждается, что не готовы.
- Он усиливает контроль → они ещё меньше решаются.
- Он видит это и думает: «Ну вот. Я же говорил».
Завтра расскажу, что интересного вскрывается, когда смотришь на эту картину со стороны. | 289 |
| 16 | О взгляде со стороны
Завершаю тему.
Когда собственник сталкивается с тем, что нанятый руководитель не даёт результата, хочется быстрого решения: заменить, обучить, жёстко потребовать.
И ситуация гарантированно уходит на следующий круг!
Но я делаю другое. Я смотрю на ситуацию со стороны. Не глазами собственника, не глазами руководителя. Я прихожу и вижу нестыковку: где разошлись ожидания, где «очевидно» оказалось неочевидным, где решение буксует не потому, что человек плох, а потому что он понял задачу иначе.
У меня накоплен большой опыт таких наблюдений. И каждый раз результат один и тот же: собственник получает ясную картину. Без иллюзий. Без эмоций. На основании того, что есть на самом деле, а не что кажется.
Две самые частые реакции после такого разбора:
- Я даже не обращал на это внимание.
- Я был уверен, что это понятно однозначно.
После этого уже не нужно гадать – учить, требовать или менять. Решение становится очевидным для обоих.
Если вы проходили через такое и устали от повторяющегося сценария – возможно, вам тоже нужен взгляд со стороны. Напишите мне. Расскажу, как это устроено. | 325 |
| 17 | О скрытой причине.
Продолжаю тему про нанятого руководителя, который «не вывозит».
Собственник провёл встречу, обсудил цель, показал принципы работы. Руководитель сказал: «Всё понятно». И пошёл делать – так, как понял сам.
Собственник уверен: задача поставлена, приоритеты ясны, план у руководителя в голове. Но это иллюзия. В голове собственника – объёмная картинка с контекстом, историей ошибок и неочевидными нюансами. Руководитель получил лишь фрагмент. И начал строить свою версию.
Каковы шансы, что картины собственника и руководителя совпадут?
Проблема не в компетенциях. Проблема в несогласованности картин мира. Руководитель работает по своему сценарию, собственник ждёт результата по своему. Между ними – вакуум, стеснительное молчание.
Я называю это «отправил в вольное плавание». Сам того не замечая.
И самое трудное: изнутри этот разрыв не увидеть. Собственник уверен, что всё очевидно. Руководитель уверен, что всё понял. Оба правы. И оба в слепой зоне.
В следующем посте – что с этим делать. | 318 |
| 18 | О разочаровании директора-собственника
Наняли сильного руководителя. Опытный, дорогой, говорит правильные слова на совещаниях. Вы выдыхаете: наконец-то.
Проходит два-три месяца. Изменений нет. Задачи буксуют. В коллективе либо глухие конфликты, либо дружно «сидят на попе ровно». Руководитель грамотно объясняет причины. Вы слушаете и чувствуете, как внутри поднимается злость пополам с усталостью.
Первая мысль: «Что-то не так с ним».
Вторая: «Может, я сам не умею управлять?»
Знакомо?
Когда такое случается в первый раз, вывод простой - не угадал с человеком.
Когда второй - появляется мысль, что со специалистами на рынке не так просто.
Когда повторяется вновь, закрадывается мысль, что дело не в людях.
Но что именно не так - есть догадки, но ясности нет.
В чём именно затык - становится видно только, если посмотреть на ситуацию со стороны.
Завтра расскажу, что именно вижу в таких случаях. | 303 |
| 19 | Как я увидел диспетчеров вместо РОПов
Изначальная проблема от собственника: «РОПы не тянут, не берут ответственность». И изначальный запрос – что можно сделать с руководителями отделов?
Делаем управленческий рентген. Между цифрами, отчетами и обычными объяснениями проявляется картина.
РОПы реально не стали самостоятельными руководителями. Но не потому, что ленивые или глупые. Директор исторически не оставлял им пространства для этой роли. Все ключевые решения – цены, скидки, форматы – замыкает на себя. Так спокойнее. А роль РОПа свелась к диспетчеру: передать оперативную волю босса.
Забавно: в это самое время в отделах, куда не дотягивался контроль, такие же люди проявляли инициативу и спокойно самостоятельно решали задачи.
Сам собственник – главный мозг и главный пожарный. Больше половины его времени:
1. Важные, но оперативные, сиюминутные решения.
2. Ручной push продаж и анализ, который без него не делается.
В моменте на отдельных сделках – да, заметное ускорение. Но в долгую и на всей клиентской базе – спад, стоит отвернуться или выдохнуть.
Узнаёте себя?
Напишите «диспетчер» в комментариях или в личные. Я запишу голосовое с первым шагом, как начать освобождать пространство для своих руководителей. Без тренингов и увольнений. | 353 |
| 20 |  С первым вопросом
- Почему директора клиентов не хотят общаться с рядовыми продавцами?
ситуация более интересная!
Причины двух самых частых ответов лежат совсем не на уровне правил, техник продаж, вариантов ответов на вопросы или возражения и т.п.
И на подумать у меня к вам 2 вопроса:
1. - Что вы не делаете с продавцами? Т.е. чего нет в работе руководителей с отделом продаж?
2. – Что в вашем общении с продавцами приводит к тому, что у них привычная модель поведения "проситель" и "подчиненный"?
И куда более важный вопрос:
- Что вы можете изменить, чтобы это изменить?
Ведь эти изменения могут привести к радикальным улучшениям в продажах! | 351 |
