Семён Колосов: стратегический менеджмент

Жду когда несовершенство будет стоить дороже идеальности (если не уже) Каждый день мне пишут с предложением продюсирования канала. Одно и то же: «Зацепил ваш канал», «нравится ваша манера» и т.п. текст из ChatGPT 🥲 И от этого уже тошнит везде. Везде полно идеально оформленных текстов с одинаковыми заголовками, правильными абзацами и обязательным крючком-хуком для внимания. Я не читаю никакие ленты. Потому что я уже знаю, что там будет. Читаю конкретных людей, которых сам выбрал.

ИИ сделал идеальность текста дешёвой. Поэтому безупречность перестаёт быть признаком качества.

Исследования и тренды, которые сейчас обсуждают вокруг Proof of Human говорят примерно об одном: на фоне синтетического контента растёт ценность всего, что сложно подделать или хотя бы сложно массово воспроизвести. Ошибка, оговорка, странная формулировка, живой голос, черновик, локальная шутка и т.п.

Изъян становится доказательством того, что перед нами действительно человек.

Для брендов это будет большой задачей. Потребители больше не верят отзывам, красивым видео и экспертным статьям по умолчанию, ожидая подвоха. Им придётся показывать не только красивый результат, но и людей, процесс, ошибки, споры, реальные сообщества и то, что нельзя получить генерацией. Придется не тупую персонализацию делать, а с эмпатией и пониманием культуры. Но людям тут проще. Вот я недавно записал эфир с Алексеем Елисеевым. После эфира он мне говорит: «Аудитории будет сложно) Ты много говоришь, быстро и очень длинными предложениями». Всё так) Я знаю, как я говорю на подкастах. Запинаюсь, могу неправильно использовать англицизмы, иногда засунуть в одно предложение ещё пару предложений. Могу сказать что-то не самым красивым способом. Я умею говорить понятно. На выступлении или лекции даже обязан это делать, если моя задача донести мысль до аудитории. Посты вот делю в ТГ, чтобы удобнее читать было.

Примечание: я не считаю ИИ чем-то плохим. Исправить ошибки, структурировать и оформить текст с его помощью для меня примерно как раньше использовать Word. Главное, кто создаёт смысл текста и формирует точку зрения.

Но я не хочу везде превращать себя в отредактированную версию себя. Мне нравится писать. Поэтому я хочу писать то, что думаю, своим языком и своей головой. Хочется, чтобы человек приходил ко мне не потому, что я правильно оформил заголовок, а потому что ему интересно, как я думаю и что именно я понял про его или общую проблему. Первую книгу я писал без редактора и очень переживал, что людям будет сложно читать. В итоге наоборот – люди писали, что прочитали на одном дыхании. Мы будем жить среди агентов, которые всё лучше смогут притворяться людьми. И чем лучше они будут это делать, тем ценнее станет то, что невозможно сгенерировать по шаблону: ваша манера думать, странная формулировка, оговорка, личная интонация, собственный взгляд на проблему.

Человеку вообще не обязательно будет доказывать, что он человек. Достаточно не пытаться выглядеть кем-то другим.

Пока у нас есть возможность быть собой – я хочу ей пользоваться.

Как заниматься стратегией, если настоящее съедает все ресурсы? Я люблю, когда мне задают этот вопрос. Обычно это значит, что человек не просто рассуждает про стратегию, а реально собирается что-то менять и уже увидел главную проблему, что будущее всегда конкурирует с настоящим за ресурсы. Допустим, вы руководитель, получаете $5К в месяц и через три года хотите иметь свою консалтинговую практику. Направление понятно, но работа занимает 50 часов в неделю. Есть семья, расходы и обязательства. Если уволиться и строить будущее, то можно остаться без денег. Если заниматься только работой, то через три года в эпоху AI можно оказаться там же. У компаний всё то же самое. Есть бизнес на $10 млн, который сегодня кормит компанию (как Kodak). Руководство понимает, что рынок меняется и нужен новый продукт. Но текущему бизнесу всё ещё нужны продажи, разработка, маркетинг и лучшие люди. Отдать лучших в новое = рискуешь сегодняшней выручкой. Оставить всех защищать старое = можно упустить новый рынок. В этом одна из главных проблем стратегии: настоящее почти всегда сильнее будущего. У настоящего есть клиенты, дедлайны, зарплаты и KPI, а у будущего пока только гипотеза. И вот два стула: “займёмся стратегией, когда появятся свободные ресурсы” не работает. Они обычно не появляются. Но и бросать всё ради будущего странно, ведь стратегия всё ещё гипотеза. Но не надо думать, что это два режима. Это всегда симбиоз: 1. Защитить двигатель настоящего. Определить минимум ресурсов, ниже которого текущая система начнёт разваливаться. Для человека это доход, покрывающий обязательства. Для компании – денежный поток, ключевые клиенты и критические операции. Это ядро, которое сохраняет возможность продолжать игру. 2. Защитить ресурс будущего. Не “что останется после операционки”, а заранее выделенные часы, деньги или люди, которые нельзя постоянно забирать обратно. У человека это может быть один день в неделю. У компании – отдельная команда или часть инвестиционного бюджета. Процент не так важен, как сам защищённый ресурс. Есть разные пропорции типа 70/20/10, но они всегда индивидуальны. 3. Покупать дешёвые доказательства. Хочешь стать консультантом? Не обязательно увольняться. Поговори с потенциальными клиентами, начни писать, продай первый проект, проверь цену, прими отказ. Компания делает то же самое: интервью, прототип, пилоты, первые продажи, проверка экономики. Каждый шаг отвечает на вопрос: “Есть ли достаточно доказательств, чтобы вложить больше?” 4. Увеличивать ставку вслед за доказательствами. Сначала условно 90% ресурсов в настоящем и 10% в будущем. Появились клиенты – можно увеличить ставку. Новая деятельность стала устойчивой – ещё увеличить. В компании так же: экспериментальный бюджет, потом больше людей и капитала. Постепенно бывшее “будущее” становится новым ядром. 5. Строить мост между настоящим и будущим. Текущая работа может одновременно давать деньги, компетенции, связи, репутацию и будущих клиентов. А существующие клиенты компании – помогать проверять новый продукт. Мне легче продавать операционную эффективность или выход из операционки, но реализую я это с помощью AI и получаю кейсы для AI-org архитектора. Тогда настоящее частично финансирует будущее. Поэтому не так важно угадать правильный процент ресурсов на стратегию. Важнее понимать, что сохранить, какой ресурс защитить для будущего, как дешевле проверить гипотезу и когда увеличить ставку. Стратегия не нужна только тем, у кого нет конкуренции и внешняя среда не меняется. Всем остальным меняться всё равно придётся. Вопрос только в том, когда именно. Можно выбрать управляемую боль изменений сейчас. А можно дождаться момента, когда выбирать уже будет не из чего. Я считаю, что лучше выбрать боль вместо смерти с шансом на классное будущее.

Воскресный вечер идеальное время, чтобы представить, что ваша машина упала в воду Дверь, естественно, не открывается из-за давления. Что делать? Я раз пять видел рилс с советом: не паникуйте, дождитесь, пока машина полностью погрузится, салон заполнится водой, давление внутри и снаружи выровняется и тогда сможете открыть дверь. И вот представьте, с кем-то реально такое случается. Человек в стрессе вспоминает этот рилс и вместо того, чтобы выбираться из машины, сидит и ждёт, пока она уйдёт под воду. Чисто не паникует) Физика в рилсе правильная. Когда уровень воды снаружи значительно выше, чем внутри салона, разница давления действительно делает дверь практически невозможной для открытия. Когда салон полностью заполнится водой, давление выровняется и дверь можно будет открыть. Но есть нюанс, ждать этого нельзя. Есть канадский исследователь Гордон Гисбрехт из Университета Манитобы, который много лет изучает в том числе погружение автомобилей в воду. Его команда провела более 80 тестов с людьми внутри машин. В одном из исследований они буквально топили два автомобиля одного года и модели, наблюдая, как меняются стадии погружения и когда из машины можно выбраться (PubMed⁠). Они выделили три стадии: 1. Сначала машина ещё плавает, и вода не дошла до нижней границы боковых окон. 2. Потом машина погружается, а давление уже не позволяет нормально открыть двери и окна. 3. И только на последней стадии машина полностью заполнена водой и находится под поверхностью. В одном из экспериментов первая стадия длилась 63 секунды, в другом всего 15. При этом даже довольно сложная эвакуация трёх взрослых и детского манекена через одно окно заняла 51 секунду. Вывод исследователей: проще всего выбраться именно в начальной стадии, пока машина ещё держится на поверхности. В 2024 году Wilderness Medical Society выпустило обновлённые клинические рекомендации по утоплению. И там отдельно разобран именно наш совет из рилсов: ждать заполнения салона водой для открытия двери, ждать, пока машина опустится на дно, или рассчитывать на воздух внутри – ошибочные стратегии. Рекомендация: выбираться сразу, в первые примерно 30 секунд – 2 минуты, пока машина находится в начальной стадии погружения (Sage Journals⁠). Алгоритм Гисбрехта называется SWOC: снять ремень, открыть или разбить боковое окно, выбираться сразу, детей выводить первыми. Телефон не надо трогать. Время нужно потратить на выход из машины, а не на звонок спасателям (University of Manitoba⁠). Ещё неприятная деталь. Если электрическое окно уже не открывается, разбить стекло получится не всегда. Лобовое, заднее и некоторые боковые стёкла бывают ламинированными, а они не разбиваются стеклобоем так же, как обычное закалённое стекло. Поэтому лучше заранее знать, какие стёкла стоят в вашей машине (AAA Club Alliance⁠). Короче, запомните простую последовательность: ремень – окно – наружу. Если есть дети – сначала помочь им. А совет “подождите, пока машина заполнится водой и давление выровняется” интересный с точки зрения физики, но очень плохой с точки зрения выживания. Желаю вам никогда не попадать в такие ситуации 🫶 Берегите себя и проверяйте важную информацию! Источники: - Исследование Giesbrecht & McDonald “My car is sinking: automobile submersion, lessons in vehicle escape”, 2010⁠ - University of Manitoba – исследования Гордона Гисбрехта и алгоритм SWOC⁠ - Wilderness Medical Society Clinical Practice Guidelines, 2024⁠ - AAA – How to Escape a Sinking Vehicle⁠

Забавно наблюдать, как ИИ любит бюрократию больше, чем люди. Сначала мы разделили труд и построили большие организации. Чтобы ими управлять, придумали иерархии, регламенты, инструкции, должности и права доступа. Потом десятилетиями пытались от этого избавиться, стараясь создать самоуправление, автономные команды, управление по целям, бирюзовые компании. Хотели меньше правил, больше здравого смысла и самостоятельности. А теперь появился ИИ (не шуточки, а новое электричество) и мы снова пишем доки, регламенты, права и т.п. Чтобы агент нормально работал, ему нужен контекст, что можно, что нельзя, какие у него права, где границы, какие входы и выходы, когда действовать самому, а когда звать человека. Чем сложнее процесс, тем важнее всё это формализовать. Человек то умеет достраивать смысл из контекста, а ИИ нет. Как в том эксперименте Ника Бострома со скрепками. ИИ получает цель производить максимум скрепок и без правильно заданных ограничений начинает оптимизировать под неё всё доступное. Он не “злой”, а просто слишком буквально и эффективно исполняет цель. Такой вот парадокс: мы годами учили организации меньше управлять людьми через инструкции, а теперь создаём цифровых сотрудников, которым эти инструкции снова нужны) Спасибо, их хоть можно надиктовывать)

Что ИИ сделает с иерархией в компаниях? Это вопрос, на который ещё нет ответа. Сёмка Альтман говорит о компании, которую сможет построить один человек или маленькая команда с армией ИИ-агентов. Microsoft рисует другой сценарий: сотрудники становятся менеджерами агентов. Есть и экспериментальная архитектура, где человек задаёт цель управляющему агенту, а тот распределяет работу между агентами и людьми. А в реальных компаниях пока чаще всё проще: человеческая иерархия остаётся и агенты встраиваются внутрь ролей. Все эти варианты пока возможны. Поэтому я скептически отношусь к тем, кто уже 100% знает, как будет выглядеть “компания будущего”. Разные прогнозы предполагают, что именно ИИ сделает дешевле. Если исполнение, то можно сокращать часть исполнителей. Координацию – у одного менеджера может стать больше людей и агентов. Передачу информации наверх – может схлопнуться часть мидл-менеджмента. А если дешевле становится централизованный контроль, руководство сможет управлять большим объёмом работы через меньший управленческий аппарат. Причём “дешевле” здесь отдельная проблема. Экономику ИИ ещё надо уметь нормально считать. Все хотят заменить людей, но далеко не все понимают, сколько токенов съедят агенты, сколько будут стоить интеграции, контроль качества и сами изменения. Иногда может оказаться, что людей дешевле оставить) Поэтому логика “ИИ автоматизирует информацию, значит мидл-менеджмент исчезнет” слишком простая. Между ними ещё внедрение, качество замещения задач, новая нагрузка на систему и перераспределение прав на решения. Исследования тоже тянут в разные стороны. В одном опросе компаний с активным внедрением агентов 45% ожидают сокращения уровней мидл-менеджмента в течение трёх лет. Другие исследования показывают рост спроса на менеджеров и изменение их навыков. Эксперименты с генеративным ИИ хорошо измеряют эффект на задачи, но почти ничего не говорят о будущей оргструктуре. Есть хороший пример ещё до нынешней волны ИИ. Люди изучили данные 25 тыс. производственных предприятий США. Там, где сильнее использовали прогнозную аналитику, штаб-квартира чаще забирала права на решения у локальных менеджеров и централизовала контроль над данными. То есть технология может не сделать компанию плоской, а наоборот усилить центр. Можно убрать блок из оргструктуры, но ответственность, координация и власть всё равно куда-то переедут. Я пока вижу три базовых сценария: 1. Тонкая командная башня. Небольшое число людей сверху управляет большим количеством агентов, а цели, ресурсы, критерии оценки и право отменить решение остаются в центре. Это может быть эффективно и при этом ещё более централизованно. 2. Автономные команды людей и агентов. Команды получают свои цели, ресурсы и право самостоятельно решать значимую часть вопросов. Агенты усиливают самоуправление, а центр оставляет общие ограничения и самые важные решения. 3. Гибридная иерархия. Несколько человеческих уровней остаются, агенты встраиваются внутрь каждого, а работа менеджера сдвигается от передачи информации и контроля статусов к интеграции, суждению, развитию людей и разбору исключений. Какие-то уровни могут исчезнуть, а какие-то появиться вокруг экспертизы, правил использования ИИ, контроля рисков и ответственности за решения. И в любом сценарии можно накопить управленческий долг: убрать менеджеров быстрее, чем система научилась переваривать оставшуюся координацию. Тогда вместо “плоской компании” получаем перегруженного основателя, очереди спорных решений, теневых руководителей и вечное “а кто вообще за это отвечает?”. Поэтому я бы смотрел не на количество уровней, а на другое: какие значимые решения команда способна принимать сама, кто владеет целями, данными, моделями и критериями оценки, насколько работу можно безопасно и экономически разумно передать агентам. Я, например, с клиентами сначала глубоко изучаю компанию, роли и процессы, права на решения и ограничения, а уже потом выбираю, где и какой вариант с ИИ имеет смысл. А не пихаю ИИ везде и не выгоняю людей на завод ради красивой оргсхемы.

Как создавался новый продукт, когда руководство против: история Ford Mustang Одна из моих любимых книг про управление – автобиография Ли Якокки “Карьера менеджера”. Якокка для меня один из самых сильных операционных руководителей XX века: сделал карьеру в Ford, а потом возглавил почти банкротный Chrysler и вытащил его из кризиса. Книга легко читается и по вайбу как фильм “Ford против Ferrari”. В начале 60-х Якокка был уже вице-президентом и генеральным менеджером Ford Division, то есть отвечал за продажи, продуктовый портфель, экономику и будущий рост подразделения. Он видел, что рынок меняется: взрослело поколение бэби-бумеров, становилось больше молодых покупателей, в семьях появлялись вторые автомобили, а машина всё чаще была не только транспортом. Его продуктовый подход был такой – он говорил: “Правда состоит в том, что мы в состоянии продать лишь то, что клиент хочет купить.” Из исследований у них складывался конкретный продуктовый бриф: четыре места, спортивные сиденья, рычаг переключения на полу, длина около 180 дюймов, вес до 2500 фунтов и цена около $2500. Базовая машина должна была быть доступной, а дальше покупатель мог собирать её под себя: двигатель, коробка, кондиционер, радио и другие опции. Внешний вид тоже складывался постепенно. Якокка пишет, что вечерами листал “Мир автомобилей” и постоянно возвращался к Continental Mark (2-е фото). Ему нравились длинный капот и короткая крыша: такая пропорция создавала ощущение мощности. Этот образ стал одним из ориентиров для Mustang (1-е фото). Но спортивную машину нужно было ещё сделать дешёвой. Поэтому Mustang не проектировали полностью с нуля, а максимально использовали компоненты массового Ford Falcon: существующие агрегаты, подвеску, трансмиссию и производственную базу. Это сокращало инвестиции, сроки и риски. Длина, вес, цена и внешний вид при этом конфликтовали. Машина должна была быть компактной и дешёвой, но выглядеть мощной, поэтому инженеры и дизайнеры крутили пропорции внутри довольно жёстких ограничений. В Ford устроили конкурс между дизайн-студиями, делали полноразмерные макеты и показывали их потенциальным покупателям. “Белым воротничкам” нравился дизайн, а “синие воротнички” видели в Mustang статусность. На предварительных опросах у людей было полно возражений по управляемости, размерам, посадке и другим характеристикам. Но когда им называли настоящую цену, большинство отвечало: “К чёрту мои возражения, готов купить!” Оставалось убедить Генри Форда II (внук Форда). Незадолго до этого Ford потерял огромные деньги на модели Edsel, поэтому ещё один новый автомобиль воспринимался как очень рискованная затея. Якокка с небольшой группой менеджеров продолжал прорабатывать проект подпольно после работы. Существующие агрегаты, понятная аудитория, целевая цена и проверенный дизайн постепенно делали риск приемлемым. Генри Форд II согласился, и 17 апреля 1964 года Mustang представили публике. По словам Якокки, только за первые два года он принёс Ford $1,1 млрд чистой прибыли (в долларах 1964 года). Финансистам, критиковавшим проект, пришлось признать, что они недооценили дизайн и привлекательность продукта. Якокка говорил: “Когда у вас хорошее изделие, можно не быть великим торговцем.” Иронично, что спустя годы Генри Форд II (он странный персонаж был) начал подозревать Якокку в чрезмерных амбициях и в 1978 году уволил его. Якокка перешёл в Chrysler и спас уже другую автомобильную компанию из жесткого кризиса. А Mustang остался. Из страха повторить провал Edsel, ограничений старой платформы, споров инженеров, дизайнеров, финансистов и сопротивления руководства Якокка в итоге создал легенду. Кстати, это тот самый Mustang, более позднюю версию которого многие помнят как “Элеонору” из фильма “Угнать за 60 секунд”.

Научиться вайбкодить ≠ научиться делать бизнес 🤓 Недавно знакомая, которая увольнялась с работы, сказала, что хочет сделать свой продукт. На практикуме по личной стратегии я тоже регулярно слышу: может, уйти из найма и попробовать делать что-то своё (сейчас же можно навайбокодить). И понятно, откуда это растёт. Вайбкодинг часто продают как: “Научись пользоваться Claude Code, Codex и другими инструментами, собери продукт сам. Команда больше не нужна, агенты всё сделают”. Оффер то отличный, потому что продаётся не инструмент, а идея быстро стать предпринимателем. Но это, мягко говоря, лукавство. Перед эфиром мы с Алексеем Елисеевым обсуждали, что сейчас многие учат, как вайбкодить, но редко говорят о вопросе, который возникает раньше: а что создавать и как продавать? Сделать сервис за два часа прикольно. Можно считать калории по фотографии, передавать данные из браслета в дашборд или навести с помощью Codex порядок в “Загрузках”. Но что это даёт и к какой цели приближает? Я вот давно не наводил там порядок, и с продуктивностью всё отлично) Это хорошие учебные кейсы, чтобы разобраться с ИИ, автоматизациями, пайплайнами и прототипами. Но это не бизнес. Серьёзные продукты с помощью вайбкодинга тоже делают. Только обычно за ними стоят люди с опытом разработки, архитектурным мышлением и пониманием сложных систем. Для них Codex или Claude не игрушка, внезапно превратившая человека в разработчика, а усилитель существующей экспертизы. Скопировать чужой продукт тоже стало проще. Можно сделать по-своему, с блэкджеком и ш…, добавить функций и решить, что оригинал больше никому не нужен.

Но код ≠ продукт, а продукт ≠ бизнес.

Допустим, вы за выходные сделали хороший SaaS. Теперь нужны пользователи, трафик и продажи. Нужно убедить людей попробовать неизвестный сервис, заплатить и вернуться. Дальше поддержка, развитие, безопасность, платежи, персональные данные, юридические вопросы, нагрузка, мониторинг, бэкапы и прочая взрослая жизнь. Пользователь покупает не исходный код. Он покупает ценность, удобство, доверие, поддержку и т.д. Поэтому технически хороший продукт легко может проиграть компании с более сильными дистрибуцией, брендом, продажами и отношениями с клиентами. Поэтому кейс “Мы за выходные сделали SaaS” – это прежде всего кейс про скорость разработки, а не доказательство, что теперь каждый может построить бизнес. И вот здесь вайбкодинг действительно геймченджер. Он сильно удешевляет и ускоряет проверку гипотез. То, для чего раньше могли понадобиться разработчик, дизайнер, деньги и несколько недель, теперь можно собрать самому за вечер. Только хорошую гипотезу всё равно сначала надо придумать. Понять пользователя, рынок и контекст, найти ценность, выбрать поле игры, сформулировать конкурентное преимущество, проверить спрос и найти PMF (возможно). Поэтому, выбирая очередной курс по AI и вайбкодингу, смотрите, что вы покупаете. Быстро освоить инструмент – отлично. Получить чужой опыт разработки и архитектурное мышление – ещё лучше. Но если вам обещают научить делать бизнес/уйти из найма/разбогатеть по-быстрому, посмотрите, какие бизнесы сделал тот, кто этому учит. И я бы точно не увольнялся с работы только потому, что теперь “один человек может построить компанию с сотней агентов”. Стартап остался стартапом. Просто проверять некоторые гипотезы теперь намного быстрее и дешевле.

Для любителей заглянуть в будущее В эфире выше я рассказывал про огромную папку с прогнозами и исследованиями об ИИ, которую собирали стратеги из Азии и Европы. Сейчас там 205 документов с прогнозами на 2026 год и дальше: от кофе, еды и ритейла до ИИ-агентов, рынка труда и генеративной реальности. Я перевёл PDF в Markdown, чтобы с этим массивом можно было нормально работать, и немного поигрался с саммари, мегатрендами и сценариями будущего. 🗄Markdown-файлы тут: ссылка Можете загрузить весь массив или только интересующую вас сферу в NotebookLM и исследовать под свои задачи: искать слабые сигналы, новые бизнес-модели, роли, продукты, угрозы и т.д. Но тут уже понадобится естественный интеллект) Я собрал из них такую карту мегатрендов: 1. Алгоритмическая автономизация (Agent-ification). ИИ постепенно переходит от роли советника к роли агента, который сам совершает действия и принимает экономические решения. 2. Дефрагментация реальности и микро-культуры. Массовая поп-культура распадается на множество отдельных фандомов, сообществ и собственных миров со своим lore. 3. Кризис доверия и эра пост-правды. Чем больше дипфейков и AI Slop, тем выше ценность подтверждения происхождения информации и различных “доказательств человечности”. 4. Сдвиг престижа профессий. Базовый интеллектуальный труд дешевеет, а физическое мастерство и профессии, которые сложно автоматизировать, получают новый вес. 5. Биоинженерия повседневности (Body OS). Питание, здоровье и уход становятся всё более персонализированными за счёт трекеров, нейробиологии, данных и фармакологии. 6. Экономика адаптации. Геополитические, экономические и климатические шоки превращаются из исключения в постоянный фон. Компании вынуждены проектировать логистику, финансы и цепочки поставок уже с расчётом на нестабильность. 7. Устойчивость по принуждению. Экология постепенно переезжает из презентаций про ESG в комплаенс, налоги, требования к продуктам и реальные операционные расходы. А дальше из этих трендов уже можно собирать сценарии. На картинке четыре мира на пересечении двух неопределённостей: уровня глобальной интеграции и доверия к ИИ. Такой подход лучше, чем очередной прогноз “в 2028 году случится X”. Не надо угадывать одно будущее. Гораздо полезнее посмотреть на несколько правдоподобных миров и подумать: что в каждом из них произойдёт с моим бизнесом, профессией, клиентами и стратегией? Забирайте массив и мучайте его своими вопросами. Особенно интересно смотреть не на то, “что будет”, а на то, какие решения уже сейчас становятся разумными сразу в нескольких сценариях.

ИИ не спасёт в мире, где ты сам не знаешь что делать. Записал сильный разговор с Семёном Колосовым про то, что на самом деле делать людям, которые хотят быть успешными в будущем. 🔹почему инструменты не дают ясности, 🔹как смотреть на тренды, 🔹какие навыки реально стоит качать 🔹почему без стратегического мышления ИИ только усиливает хаос. Если чувствуете тревогу из-за скорости изменений - очень советую посмотреть. https://youtu.be/JKX4wJxbG7Y

Про карьерный нетворкинг, как стратегическое преимущество Когда вышла моя книга, друзья из Benchmark Executive меня поддержали и мы обсуждали, как мой подход можно использовать для карьерных решений. Потому что ещё после нашего эфира они развивают отдельное направление – “Стратегический карьерный нетворкинг”. И, как продукт, я всчески это поддерживаю. Тем более я знаю ребят и знаю как они работают за кулисами, и могу спокойно писать здесь, не изображая рекламную интеграцию) Я вообще считаю, что коммуникация, нетворкинг и сильные кейсы сейчас становятся одним из главных активов для карьеры. Потому что рынок как будто ушёл в тень, многие хорошие роли и возможности появляются задолго до публикации вакансии. Сначала кто-то кого-то вспомнил, порекомендовал, познакомил, позвал поговорить и только потом возникает конкретное предложение. На практикуме по личной стратегии я эту проблему вижу у каждого первого). Человек сильный, опыт есть, кейсы есть, а профессиональное окружение последние пять лет состояло из коллег в своей компании и пары бывших руководителей. И когда возникает задача выйти на новый уровень, оказывается, что нет даже обычного рабочего нетворкинга, не говоря уже о каком-то стратегическом. А ценность окружения не только в поиске следующей работы. Через людей из других компаний, отраслей и рынков мы быстрее замечаем, что вообще происходит вокруг: какие появляются задачи, куда двигаются компании, какие компетенции дорожают, что перестало работать и т.д. Можно проверить собственные представления о рынке и увидеть варианты, а, поверьте, мы их видим мало. Ко мне регулярно приходят клиенты и я понимаю, что я никогла про них не знал в своем инфопузыре, а он у меня большой. В этом смысле нетворкинг для меня укладывается в стратегическое мышление. Стратегия начинается с понимания контекста. Чем уже ваш информационный пузырь, тем меньше у вас материала для нормальных решений. Самостоятельно такой круг отношений строить можно и нужно. Но это долго. Нужно находить людей, понимать, с кем имеет смысл знакомиться, выходить на контакт, поддерживать/развивать искренне отношения и не вспоминать о человеке раз в три года со словами: “Привет! Давно не общались. Я тут работу ищу”. Поэтому для тех, у кого есть ресурсы то, что делают Benchmark Executive очень большая ценность. Это сокращает годы времени. Они много лет работают в Executive Search и прекрасно понимают какие связи и как работают. Удачи ребятам! Посмотрите всё сами, дайте фидбек и задайте им вопросы. Они очень классные и открытые: Все ссылки: • Стратегический карьерный нетворкинг • Канал Benchmark Executive • Наш эфир о том, как C-level ищут работу в 2026 Я бы в любом случае советовал периодически смотреть на своё профессиональное окружение как на часть личной стратегии. Не в смысле “сколько у меня полезных знакомых”, а если завтра понадобится сделать следующий карьерный шаг – есть ли вообще люди, с которыми вы можете этот шаг обсуждать и которые согласны вам помочь (я не говорю пока даже могут ли они)? Для опроса, проголосуйте, пожалуйста: 🔥 – у меня сильный нетворк 🌚 – соу соу, хз, средненько 🙈 – нет нетворка вообще

Если вы уже купили резиновый намордник, чтобы бормотать в микрофон и не пугать коллег в опенспейсе, или всё ещё просто печатаете – держите находку: FluidVoice. Это бесплатное приложение для голосового ввода на Mac. Сайт: https://altic.dev/fluid Я до этого пользовался Wispr Flow, но он платный. А FluidVoice нет. Он с открытым кодом, и вся обработка идёт прямо на устройстве – ничего не улетает в облако. Нажали кнопку и диктуете в любое окно: почта, чат, Codex, Notion и т.п. Есть несколько режимов ввода: можно наговорить текст один в один как сказал, а можно включить режим, где он сам приводит речь в читаемый вид – убирает шероховатости, ставит пунктуацию, оформляет структуру. Плюс есть адаптивный тон под приложение и редактирование надиктованного голосом (а не перепечатывать), но самый топ, что его можно обучить своим словам. Имена клиентов, названия сервисов, термины добавляются в словарь один раз, и диктуются перфекто. Из минусов – пока только Mac, под iPhone и Windows разработчики ещё готовят версии. Устанавливается всё легко. Ставьте и пользуйтесь на здоровье.

Хочу похвастаться и поделиться новостью, что я иду на S26 – летнюю лабораторию про продуктивный поток в эпоху агентов Это такое обучение, где за три недели участники связывают контекст, своё состояние, агентов и людей в одну рабочую конфигурацию. Затем проверяют её на деле и показывают сравнение до и после на Demo Day. Авторы – AI Mindset, я давно слежу за ними, но меня окончательноо покорил их лендинг дизайном и содержанием: https://s26.aimindset.org Начало: 10 августа. Программу можете посмотреть на картинке. Мне нравится, что она построена вокруг своей настоящей задачи, а не учебного кейса. То есть не просто надо послушать про агентов, а собрать рабочую систему и протестить. Внутри там Pre-lab, эфиры, коворки, разборы застреваний, работа в малых группах, office hours и две большие сборки по 4+ часа. Короче, придётся работать, а не просто слушать. Такое мы любим. Я сам делаю обучение по такому принципу и очень уважаю тех, кто тоже так делает. 🟡 Записаться можно через их бота: https://t.me/aimindset_lab_bot Мы ещё договорились о скидке 10% для вас. Чтобы её получить, напишите @ai_mind_set_team кодовое слово VENOM Если тоже идёте – маякните. Встретимся на эфирах. В процессе или после программы обязательно поделюсь с вами тем, что узнал нового и как это можно применить в работе.

Операционная деятельность существует не только ради результата ☝️ Получил вчера запрос от компании, что нужна стратегия и они готовы заплатить после того, как она принесёт результат. Хотел ответить – а ловко вы это придумали) Это такая же история, как “ты же стратег, скажи тогда, что делать”. Это тотальное непонимание того, что вообще такое стратегия. Никто не знает точно, что делать. Мы все работаем с гипотезами, а не с готовыми ответами и именно эта разница отделяет профессионала от инфоцыгана. Если кто-то обещает вам гарантированный результат в условиях неопределённости, это либо самообман, либо манипуляция. Тогда вопрос: если никто не знает, зачем вообще нужна стратегия и в чём тогда моя польза как эксперта? А в том, чтобы быстрее и дешевле остальных уменьшать неопределённость, находить нужный ответ раньше, чем его нашли бы вслепую. Стратегия же не финальный план на пять лет вперёд. Это процесс: постоянное обновление гипотез по мере появления новой информации. Но сам по себе процесс и способность менять курс неопределённость не убирают. Можно точно так же метаться наугад, просто с красивым названием “стратегическая гибкость”. Убирает неопределённость другое: выбор, с какого именно предположения начать проверку – с того, что дешевле всего протестировать и даст больше всего новой информации за один шаг. Именно этот принцип 250 лет назад математически описал Томас Байес. Формула:P(A|B) = P(B|A) × P(A) / P(B)

A – гипотеза, которую вы проверяете. B – новый факт, который у вас появился. Черта “|” читается как “при условии”, поэтому P(A|B) – это “вероятность A, если известен факт B”, то есть то, что вы и хотите узнать. P(B|A) – вероятность увидеть факт B, если гипотеза A верна. P(A) – ваша исходная оценка вероятности A, до находки. P(B) – вероятность встретить факт B в принципе, при любом раскладе.

В книге “Сигнал и шум” разбирается пример. Вы вернулись из командировки и нашли в шкафу чужое бельё. Первая реакция – всё кончено, партнёр изменяет. Насколько вероятна измена вообще, до этой находки – по статистике, около 4% в год для пары в браке. Насколько вероятно найти чужое бельё, если измена действительно есть – примерно 50%. И насколько вероятно найти его по случайной, невинной причине, даже если измены нет – около 5%. Подставляете эти три числа в формулу, и вероятность измены после находки – не 90%, как подсказывает паника, а 29%. Неприятная цифра, но уже не приговор. Один факт не отменяет прежнюю оценку целиком. Он двигает её и ровно настолько, насколько сам факт информативен, а не насколько он пугает. Поэтому операционная деятельность существует не только ради результата, но и для того, чтобы добывать информацию. Каждый эксперимент, интервью, MVP, разговор с клиентом, рекламный запуск, ошибка, найм сотрудника – это способ уменьшить неопределённость на один шаг. Стратегия здесь как фонарик в темноте, но вы не можете осветить весь мир сразу и не пытаетесь. Вы выбираете, куда посветить в первую очередь: туда, откуда быстрее всего придёт новая информация. Пришла информация – меняете направление луча. Это и есть стратегический процесс, с топливом в виде операционки. Стратегия не делает людей пророками. Она может сделать вас человеком, который обновляет свои гипотезы быстрее остальных и поэтому чаще принимает более качественные решения. Именно в этом её настоящая ценность, а не в предсказании будущего. И никогда не работайте без предоплаты и договора ☝️

VENOM – фреймворк для стратегирования и реализации стратегии Обычно я скептически отношусь к модным англицизмам. Но с VENOM исключение. Во-первых, мой сын фанат Венома из Marvel, поэтому этот персонаж постоянно мелькает у нас дома. Во-вторых, сначала я просто рисовал схему движения от Vision к Management = от ви́дения будущего к управлению. Посмотрел на эту последовательность и увидел, что между V и M уже по борду разбросаны буквы E, N и O. Так пазл сложился в VENOM. Расшифровывается он так: Vision, Ви́дение – желаемое будущее и представление о том, каким может стать мир и я. Здесь мы отвечаем на два разных вопроса: как я хочу жить и в каком мире мне придется это реализовывать. Exploration, Исследование – поиск и понимание трендов, сигналов и волн перемен, а также исследование себя, своих ресурсов, ограничений, опыта и новых возможностей. Navigation, Навигация – стратегические ориентиры и цели, которые связывают будущее, направление движения и текущее положение. Это центральный элемент фреймворка, мост между мышлением и действием. Objectives, Цели – конкретные цели, проекты и подпроекты. На этом уровне стратегия перестает быть общей идеей и начинает превращаться в работу. Management, Управление – организация себя и системы управления для повседневной жизни и проектной деятельности. Здесь стратегия проявляется в календаре, процессах, распределении ресурсов и ежедневных решениях. В VENOM есть стратегический контур, Vision и Exploration. Здесь мы исследуем, формируем гипотезы и задаем направление. Есть контур реализации, Objectives и Management. Здесь переводим стратегию в проекты, процессы и действия. А Navigation удерживает эти части вместе, чтобы реализация не теряла связи с замыслом, а замысел учитывал реальное положение дел. Важная часть VENOM в том, что он распределен по разным временным горизонтам. На горизонте 10+ лет находится желаемое будущее. Там нет SMART-целей и подробного плана. Там смыслы, ценности и ответ на вопрос, ради чего все это. На горизонте 10 лет появляется ви́дение будущего. Не фантазия о том, как все будет хорошо, а попытка понять, каким может стать мир и каким нужно быть, чтобы оставаться в нем устойчивым и востребованным. На горизонте 2-5 лет формируются стратегические ориентиры и цели. Они связывают дальнее будущее с текущими решениями. На горизонте одного года стратегия превращается в конкретные цели и проекты. А в текущем горизонте, сейчас и в ближайшие 3-6 месяцев, находятся реальные ограничения, ресурсы, активные проекты, рутина и стратегические разрывы. Поэтому путь от Vision к Management – это стратегирование. Мы двигаемся от смысла и будущего к конкретным действиям. А путь обратно, от Management к Vision – это реализация стратегии. Мы действуем, получаем опыт, видим, как гипотезы сталкиваются с реальностью, и актуализируем карту. В этом главная идея VENOM. Стратегия не должна жить отдельно от календаря, задач и повседневных решений. Но и операционка не должна существовать без понимания, куда она ведет. VENOM нужен, чтобы соединить меняющееся будущее с тем, что вы делаете здесь и сейчас. Потому что карта не равна местности, а будущее не остается таким, каким вы его однажды придумали. PS: речь о фреймворке из книги «Стратегия без иллюзий»

Зачем я написал книгу именно про стратегию и сколько денег она приносит?

Для новых подписчиков небольшое пояснение. Я занимаюсь стратегическим менеджментом и исследую влияние AI на бизнес и управление. Помогаю компаниям развиваться: от выбора стратегии до перестройки бизнеса так, чтобы он мог быстрее адаптироваться к изменениям, и доводить выбранные решения до результата.

После выхода книги мне задают два вопроса. Первый: “Сколько денег приносит книга?” Я получаю процент с продаж Альпины, от 10 до 30% в зависимости от формата. Но сколько книга в итоге заработает, я не знаю. Всё зависит от продаж. Обычно спрашивают это, чтобы понять, можно ли жить на доход от книг. Выдыхаем. Нельзя) Можно легко посчитать, что это приятный бонус, а не заработок. Если только это не художественный бестселлер с миллионными тиражами, по которому потом снимут фильм. С нон-фикшн в СНГ всё намного сложнее. Для примера: свою первую книгу я делал самиздатом (без издательства) и примерно за 3 года заработал на ней около $1000. Вложил около $200 и это почти без продвижения. После этого появляется второй вопрос: “Тогда зачем вообще было писать книгу? И почему именно про стратегию?” Часто предполагают, что ради личного бренда. Да, нет, но да, но нет. Книгу я писал не поэтому. Мне хотелось собрать свои мысли в единую систему и сделать материал, который поможет людям принимать более сильные решения. Личный бренд книга немного усиливает, но если за ним нет опыта и результатов, то быстро становится всё понятно. Почему стратегия? После работы на заводе в Донецке, всех переездов и смены профессии в карьере у меня были проектный менеджмент, продуктовая разработка, управление командами, роль COO, консалтинг и работа с компаниями из разных отраслей. С операционным управлением у меня всегда всё было хорошо. Когда понятно, что нужно сделать, я умею собрать систему, организовать людей, выстроить процессы и довести дело до результата. Но ещё в найме я видел, что настоящая сложность начинается раньше. Ещё до появления плана. Когда нужно понять, куда вообще идти, от чего отказаться и на чём сфокусироваться. Я постоянно видел стратегические сессии, где люди обсуждали стратегию, но никто не мог толком объяснить, почему она именно такая. Очень многое выглядело как красивые слова или решения “на ощущениях”. Я начал читать книги и понял, что большинство ответов меня не устраивает. Стратегию часто описывали слишком абстрактно. Почти никто не объяснял, как принимать решения в мире, который уже реально меняется и пересобирается, и как потом перевести стратегию в реальные действия, если скоро опять всё менять. Меня бесило, что я не знаю как это делать. Мне самому хотелось найти ответы. Следующие несколько лет я изучал эту тему, работал с клиентами, проверял идеи на практике и постепенно собирал собственный подход. Потом появился практикум по личной стратегии (адаптация подхода из бизнеса). Через него прошло около 30 человек. Там стало понятно, что действительно помогает людям принимать решения, а что красиво выглядит только в книгах. Параллельно я работал с предпринимателями и компаниями, помогая выбирать направления развития и переводить стратегию в реальные изменения внутри бизнеса. Когда я увидел результаты типа сокращения расходов на 50% или рост выручки в 3 раза, то убедился, что мои идеи работают. Всё, о чём я написал, прошло проверку не только размышлениями, но и практикой. Одна из главных мыслей первой части книги – мы всё равно будем встроены в будущее, хотим мы этого или нет. Мир продолжит меняться. Мы не можем остановить изменения, но можем лучше понимать происходящее, замечать сигналы будущего, исследовать разные сценарии и принимать решения, которые увеличивают вероятность успеха. Именно поэтому появилась “Стратегия без иллюзий”. Если вы пришли в этот канал благодаря книге, добро пожаловать. Здесь не будет бесконечной продажи книги. Здесь будет то, чем я занимаюсь: стратегия, развитие компаний, адаптивные системы управления, AI в бизнесе, принятие решений в неопределённости и т.п. Спасибо, что читаете и доверяете 🤝

Третий отзыв, который есть на обложке книги «Стратегия без иллюзий» – от Ивана Замесина. ➡️ Если вдруг вы не знакомы с Ваней – его канал: https://t.me/zamesin Вместе с отзывом он мне написал, что много раз ловил себя на мысли, что давно хотел написать похожую книгу. А ещё мы обсудили, что к книге буквально просится отдельный цифровой продукт для постановки целей и работы со стратегией. Ваня даже навайбокодил первую версию MVP такого продукта и прислал мне файл с концептом. Очевидно, это надо будет сделать. У меня тоже есть планы сделать цифровой Canvas и личного ассистента по стратегии на базе книги, который поможет регулярно работать со своей стратегией. Но это позже, пока в след. постах начну подробнее рассказывать про основные фреймворки из книги. Спасибо Ване за доверие, отзыв и идеи. И отдельное спасибо ещё двум экспертам, которые тоже стали первыми читателями книги и согласились разместить свои отзывы на обложке: • Вадиму Митякину – бизнес-консультанту, методологу и автору книги «Метод параноика». • Марии Тесло-Даниловой – бизнес-консультанту, трендвотчеру и основателю Школы лидерства. Для меня большая честь получить такую поддержку от ребят ещё до выхода книги. Если вы уже получили книгу, присылайте фотографии книги. А если прочитали, то свои заметки и отзывы. Я собираю всё в личную коллекцию. Всем спасибо за поддержку, репосты и контакты ♥️

📚 Вышла моя книга «Стратегия без иллюзий» Теперь её официально можно купить: Альпина, Читай-город, Ozon, WB, Литрес, Яндекс.Книги и др. Для меня это не просто книга. Это несколько лет размышлений, управленческого и жизненного опыта, ошибок, работы с предпринимателями, руководителями и людьми, которые в какой-то момент понимали: дальше действовать по-старому уже не получается, а как по-новому ещё непонятно. Книга о том, как выстроить собственную стратегию в эпоху, где неопределённость стала нормой, всё ускоряется, а цена ошибочных решений становится всё выше. Уже не на уровне красивых абстракций, а на уровне конкретных вопросов: ➡️ Куда всё идёт и что это значит для меня? ➡️ Что мне делать дальше и что мне делать сейчас? ➡️ На чём сфокусироваться, чтобы не распыляться? Книга будет полезна: – предпринимателям, руководителям и топ-менеджерам, которые застряли в операционке и хотят увидеть следующий стратегический шаг; – менеджерам и специалистам, которые выросли из текущей роли и ищут новую траекторию; – людям на карьерном или жизненном перепутье, которым не хватает ясности, фокуса и уверенности в следующих действиях. Одна из главных идей книги: мы всё равно будем встроены в будущее, хотим мы этого или нет. Вопрос только в том, будем ли мы понимать, каким это будущее может быть, какие изменения уже происходят, какие возможности открываются, какие угрозы накапливаются и какой следующий шаг стоит сделать, чтобы не оказаться заложником чужих решений, устаревшей траектории или дорогих ошибок. «Стратегия без иллюзий» помогает не просто «поставить цели», а увидеть контекст, прояснить направление, сфокусироваться на правильных действиях и снизить тревогу за счёт более трезвого понимания происходящего. В книге я даю фреймворк VENOM, структуру из пяти компонентов, которые помогают согласовать стратегию с реальными действиями: ➡️Vision – желаемое будущее и ви́дение будущего. ➡️Exploration – поиск и понимание трендов, сигналов и волн перемен в мире, а также исследование себя и новых сфер. ➡️Navigation – стратегические ориентиры и цели, связь будущего, направления движения и текущего положения. ➡️Objectives – конкретные цели, проекты и подпроекты. ➡️Management – организация себя и системы управления для повседневной жизни и проектной деятельности. Это книга не про «успешный успех». Она про более взрослый способ управлять собой, карьерой, бизнесом и изменениями: видеть шире, думать точнее, принимать решения осознаннее и действовать без самообмана. Если вам близка эта тема, помогите книге дойти до тех, кому она сейчас может быть нужна и полезна. Сделайте репост, поделитесь постом в сторис или отправьте книгу предпринимателю, руководителю, коллеге или другу, который сейчас ищет следующий шаг. Познакомьте меня с подкастом, медиа, Telegram-каналом или сообществом, где можно обсудить идеи книги: стратегию, неопределённость и принятие решений в условиях сложности. Я уже видел, как мой подход помогает людям принимать более честные и сильные решения, проходить кризисы, менять жизнь и увеличивать доход. Хочу, чтобы книга помогла ещё большему количеству людей. А если вы пришли сюда впервые, подписывайтесь на канал. Здесь я пишу о том, как мыслить, принимать решения, управлять бизнесом и собственной жизнью в эпоху быстрых изменений и вездесущего AI. ♥️ Хочу выразить бесконечную благодарность всем, кто помогал и поддерживал. Без вас ничего бы не получилось. Спасибо!

Многие спрашивают, как тут дела в Аргентине после выхода сборной в финал чемпионата мира. Как будто это я каждый раз помогаю им отыгрываться) Докладываю: всё отлично. Прикладываю видео. Даже немного завидую аргентинцам. Тому, как они умеют отключиться от всего мира и просто радоваться. Жить сегодняшним вечером, кричать, обнимать незнакомых людей, залезать на светофоры и совершенно не думать, что завтра на работу. Потому я/мы/большинство разучились так проживать свои моменты. Даже когда происходит что-то хорошее, где-то фоном продолжаем следить за трендами, геополитикой и новостями, принимать решения, думать о будущем и тревожиться. Постоянно находимся в каком-то пограничном состоянии между “надо подготовиться” и “а вдруг”. А здесь сегодня просто праздник, а завтра будет завтра. Даже не могу представить, как они будут радоваться, когда у меня выйдет книга. А произойти это должно уже очень-очень-очень-очень скоро. Прямо на днях) Не переключайтесь 🫶

Сотрудники Силиконовой долины уже используют специальные маски с шумоподавлением, чтобы диктовать промпты нейросетям и не превращать офис в хор из десятков одновременно разговаривающих с ИИ специалистов. Вот так, маска для общения с нейросетью постепенно становится таким же офисным стандартом, как ноутбук, кофе и созвон, который можно было заменить сообщением. Станет стандартом – ♥️ Просто прикол – 😁