Семён Колосов: менеджмент и стратегия

Обещал показать невыбранные варианты обложек. На картинках – первые драфты, включая ту, что осталась в итоге. В Альпину я изначально отправил несколько метафор, какие хочу видеть на обложке, и под каждую собрал много референсов. Хотел или очень минималистичную книгу, чтобы выглядела серьёзно, или наоборот – яркую и необычную, чтобы привлекала внимание. Потому что обычно на полке в магазине книги стоят все как одна, ничего не выделяется. Хотя я не считаю, что книгу покупают по обложке – поэтому мне в целом было всё равно. Но если уж можно выделиться, то почему нет. Потом прислали первые варианты: Обложка с красными лабиринтами – привлекает внимание, красно-чёрный цвет, но текст совершенно нечитаемый. Не подходит. Обложка с красной полосой и фигурой человека – минималистично, но эта красная полоса как у всех книг в Pinterest. Ничего необычного. Обложка с запутанными линиями и человеком на канате – неплохо, но расположение текста мне не понравилось. Четвёртая обложка – та, что стала финальной. Тогда она выглядела иначе, но смысл тот же. Когда увидел первый раз – подумал: что это вообще такое? Какие-то разноцветные камни, леденцы что ли. Потом понял – это зацепы, те самые штуки, за которые цепляются руками и ногами на скалодроме. Подумал: почему бы и нет, хорошая метафора, яркие акценты, есть смысл. Сама книга белая, минималистичная, с большим точным названием. Хотя изначально метафора “ты ползёшь в гору, и это боль и страдание” мне не нравилась. Потом подумал: мы же здесь не инфоцыгане, и строить личную стратегию, принимать решения, двигаться в условиях неопределённости – это вообще-то непросто. Написал мелкие правки, и сделали финальную обложку. Вот такой был процесс. Хотя, если честно, мне всё равно какая обложка. Главное – что внутри. Нужно отдать должное Альпине – они не убрали, не сократили, не переписали ничего. Не предприняли ни единой попытки сделать из книги понятный попсовый нонфикшн. За что им очень благодарен.

Слышали как Kodak не заметили, что надо делать цифровой фотоаппарат? Был на лекции по стратегии и там эксперт разбирал Kodak как классический пример компании, которая не увидела цифровое будущее. Стратегии не было потому что. А я сидел и думал: а не написать ли мне в чат, что это неправда вообще-то. Ведь Kodak видел всё заранее (я в книгах читал), но не смог достаточно быстро перестроить бизнес и операционную модель под новую реальность. Более того, в 1975 году инженер компании Стивен Сассон создал первую цифровую камеру и показал её руководству. Но они сказали: “Бро, это мило, но никому не рассказывай“. А в начале 1980-х Kodak провёл масштабное исследование будущего фотографии после появления первых электронных камер от Sony. И там был вердикт, что цифровая фотография 100% заменит плёнку. То есть проблема была не в отсутствии информации. Они всё знали. Но между знать и сделать там была пропасть. Потому что бизнес Kodak держался не на камерах. Основные деньги приносили плёнка, фотобумага и проявка. Камера была входным билетом в эту экосистему, которая потом годами приносила прибыль с каждого клиента. Все бонусы для менеджмента и процессы были завязаны на плёнке. Цифровая фотография разрушала эту экономику. Они видели, что любой шаг в цифру для них против существующей бизнес-модели. И защищали ее, приоритет принижали, ресурсов не давали. Поэтому цифровые инициативы внутри компании конкурировали не с Sony или Canon, а с собственным сверхприбыльным плёночным бизнесом. И почти всегда проигрывали. Парадокс, что Kodak инвестировала в цифровые технологии, выпускали цифровые камеры и даже стали лидером рынка цифровых камер в США (в минус себе). Но цифровой бизнес не смог обеспечить ту прибыльность, которую десятилетиями давала плёнка. Старый драйвер роста умирал быстрее, чем новый успевал его заменить. И в 2012 году Kodak подал заявление о банкротстве. Вот так Kodak видел будущее и всё равно проиграл. Можно прекрасно понимать, что произойдёт дальше, но какой толк, если неспособен ничего изменить. Именно об этом писал Клейтон Кристенсен в “Дилемме инноватора”. Успешные компании часто проигрывают не потому, что плохо управляются. Всё наоборот. Они настолько хорошо оптимизированы под существующую модель бизнеса, что оказываются не готовы отказаться от неё вовремя. Проверяйте, что слышите. Не всё правда, что на слайде красиво. А мораль басни – если у вас адаптивная стратегия, то и операционная должна быть гибкая, а не перестраиваться 5 лет.

Шуточки закончились! Моя новая книга называется “Стратегия без иллюзий” – на фото реальная обложка, которую вы увидите во всех магазинах и на всех площадках. Книга ушла в печать, поэтому всё должно случиться в этом месяце. Ждём! Скоро должны появиться настоящие фотографии. А если вам интересно, как выбиралось название, почему такая обложка и какие были до этого – ставьте 🔥 Покажу и расскажу всё. PS: если у вас есть идея, как сделать так, чтобы о ней узнал весь мир, или вы знаете, где можно книгу обсудить (подкаст, сайт и т.д. – пока только онлайн, так как я ещё в Аргентине), чтобы остался след в интернете – пишите мне. Спасибо всем, кто поддерживал и помогал сделать эту большую работу 🤝

НАЙТИ ИДЕЮ Премьера первого анимационного фильма о ТРИЗ! Когда молодому инженеру дают задание, противоречащее возможностям завода и времени, он обращается к ТРИЗ - теории решения изобретательских задач, способной собирать идеальный продукт из того, что уже существует. Анимационный фильм "НАЙТИ ИДЕЮ" сделан по мотивам знаменитой одноимённой книги Генриха Сауловича Альтшуллера. Смотрите фильм всей семьёй и делитесь им с друзьями: Ютуб Инстаграм ВК Рутуб Дзен Приятного просмотра! 😊 Изучайте Бизнес-ТРИЗ, внедряйте в компании и правильно решайте нерешаемые задачи! По вопросам проведения воркшопов, стратсессий, консультаций, решения сложных бизнес-задач, индивидуального или корпоративного обучения Бизнес-ТРИЗ пишите в личный телеграм @Aleksei_Blagikh или на емаил blagih@gmail.com   Благодарю за доверие! Алексей Благих Мастер Бизнес-ТРИЗ Telegram-канал: Алексей Благих. Бизнес-ТРИЗ

Сегодня моя новая книга отправляется в печать. Прежде, чем показать вам название, варианты обложек и финальный вариант. Покажу вам обложки и названия, которые я предлагал Альпине. Просто посмотрите, от чего они отказались. Ставьте 🔥, если надо было так и сделать.

Как удержать сотрудников в кризис? Такой прилетел вопрос в канал. Моментально пришла мысль, что мой ответ – никак. И я напишу почему. Честно говорю, что таких кейсов у меня немного. Хотя фидбэк от клиентов и профиль личности говорят, что кризис-менеджмент – одна из моих сильных сторон. Надеюсь, она мне никогда не пригодится) Так вот. Если вопрос "как удержать" возник в момент кризиса – это уже всё, расходимся. Лояльность в кризис не строится, а проверяется. Если она была, то всё будет чуть легче. Если не было – быстро уже не наверстать. Я выше уже писал про природу отношений сотрудника и компании, и про то, что Кеннеди в "Жёстком менеджменте" называет своими именами: интересы владельца и сотрудника конфликтуют по природе. А лояльность даже в конфликте может быть только по любви. Сами представьте, какие должны быть отношения между владельцем и сотрудниками, чтобы хоть немного приблизится к этому. Давайте подумаем, что должно случится, чтобы человек в кризис поставил семью и деньги на второе место? Варианты: 1. Личный долг конкретному руководителю. Не компании, не миссии, а конкретному человеку, которого не хочется подводить. 2. Страх альтернативы. Если рынок закрыт, другой работы нет, то человек остаётся. Но это не удержание, это ловушка, потому что идти некуда. Такие люди работают по инерции, а не головой и уходят при первой возможности, ещё более выгоревшими. 3. Синхронизация личной стратегии (компания ещё не исчерпала функцию). Человек остаётся, пока вы ему ещё нужны – для опыта, связей, роста, строчки в резюме и т.п. Если до кризиса он уже взял своё, то уйдёт. Если нет – возможно, подождёт. 4. Честный разговор. Вместо "всё будет хорошо" в компании говорят конкретно: что происходит, почему, что компания может обещать и чего не может. Люди чувствуют "сказки" моментально, но могут понять за честность. Это задержит на очень мало времени, здесь больше про человеческий подход. 5. Личная математика каждого сотрудника. Каждый человек молча считает уравнение из четырёх переменных: финансовая подушка × вера в перспективы компании × что получу если останусь × стоимость и риск ухода Нет подушки – уйдёт вынужденно, даже если хочет остаться. Не верит в перспективы – уйдёт, даже если некуда. Непонятно что получит – уйдёт, даже если верит. Рынок открытый, альтернативы есть – уйдёт быстрее. На эту математику руководитель не влияет почти. Поэтому если это уравнение сходится и какие-то другие пункты реализованы, то шанс удержать небольшое количество есть. Если кризис уже случился, то надо признать это честно – себе в первую очередь. Не пытаться строить культуру за две недели. Не рассказывать сказки людям, тем более не обманывать. Найти одного-двух ключевых людей и поговорить лично – не мотивировать, а обсудить их личную математику. Что им нужно, чтобы остаться и что вы реально можете дать. Это должны быть люди, в которых вы верите, что они смогут помочь выжить, сделать пивот, перезапуститься. Можно даже на их навыки забить. Тут важен настрой, характер, изобретательность, упорство. Тех, кто всё равно уйдёт – отпустить достойно. С пониманием. Обсудить условия возможного возвращения и держать связь. У вас должен быть список людей, которые ушли вынужденно – не потому что не хотели работать, а потому что им нужно было спастись. Именно эти люди при правильном отношении возвращаются первыми, когда кризис проходит. Надеюсь, у автора вопроса это был просто вопрос, а не реальной кризис. Потому что лучший момент для удержания был 3 года назад. Второй лучший – прямо сейчас. Быстро никого удержать нельзя. Можно только относится и работать с людьми так, чтобы не растерять тех, с кем хочется и можно пройти любой путь снова.

Разбираю результаты стратегической сессии. Дохожу до блока генерации решений, и там один фаундер пишет: сделать бота для маркетинга, сделать бота для выставления КП, сделать бота для контента. Сразу вспомнил это видео с Маяковской 😄 Уже шутим, что в компании появился ИИ-евангелист)

❗️Сегодня написал «согласовано» Альпине и книга уходит в печать на следующей неделе. Книга близко) Пока она печатается, хочу начать знакомить вас с теми, кто прочитал её первым. Начну с Марии Тесло-Даниловой.

Мария – бизнес-консультант, трендвотчер, основатель Школы лидерства. За плечами – COO, CFO, Chief of Strategy, Big4, работа с бизнесом в 20 странах, M&A на миллиард. Она консультирует компании, и команды: стратегический форсайт, организационный дизайн, управленческие модели

Мы не были знакомы. Я просто наткнулся на её канал, мне понравился контент и я написал с просьбой прочитать книгу и дать честный отзыв. Честно говоря, боялся, что ей не понравится. Хотя если бы не понравилось – я бы мог вам об этом не сказать) Нашёл бы друзей, которые меня похвалят, и опубликовал бы их слова. Но для себя я бы знал: такой эксперт книгу забраковала. Даже то, что мы не знакомы, не снижало бы планку – я вижу глубину, с которой она мыслит, и именно поэтому её отзыв был для меня важен. К счастью, всё вышло наоборот) Недавно созвонились, и она призналась, что тоже боялась – вдруг не понравится и тогда не знаешь, что писать. Оказалось, мы очень похожи по деятельности и взглядам. То, чем она занимается – мне очень близко. За этим будущее, и я искренне желаю ей успехов. Думаю, в этом канале мы встретимся ещё не раз. 💥 Подписывайтесь на её канал – очень рекомендую: https://t.me/Kruzhok_kroyki_bytiya PS: её отзыв будет на обложке, как и два других. Но об этом в следующих сериях. Ставьте 🔥 – зарядите книгу на успех!

Почему большинство умных людей с большими бюджетами проваливают ИИ-проекты/пилоты? Обсуждал с Антоном его видео про One Man Enterprise и он позвал меня выступить на офлайн-митапе по OME 12 июня в Москве. Онлайн буду я из Аргентины и Cole Medin из США, но остальные соберутся вживую. Локация, спикеры, билеты – по ссылке. Моя тема как обычно: “Не автоматизируйте хаос”. Про то, как найти и подготовить процессы, чтобы ИИ усилил бизнес, а не сломал его. И вот делаю я презентацию. И посещают меня эти две мысли: 1. ИИ изменил подход к презентациям. То же самое, что с постами в канал. Нет смысла показывать ресерчи и цифры с цитатами Маккинзи. Любой за 10 минут сделает это сам. Все всё сами найдут) ☝️Ценность теперь только в одном: твоя точка зрения и твой реальный опыт. Если уважать свою аудиторию и делать качественно, то ИИ с презентацией не особо то и помогает. Наоборот, ещё сложнее стало. 2. Если 70–95% ИИ-пилотов не дают возврата на инвестиции и это не стартапы в гараже, а компании с инвестициями, аналитиками, командами и т.д., то у них очевидно есть мозги (и ИИ). Но они всё равно сжигают деньги. Почему так? Я вижу несколько факторов, которые часто собираются вместе: 1. Закон инструмента. “Если в руках молоток – всё вокруг кажется гвоздём” – Абрахам Маслоу, 1966. Когда у тебя есть LLM, все процессы кажутся подходящими для ИИ. Это перевёрнутая постановка задачи: инструмент ищет применение, а должно быть наоборот. 2. FOMO-инвестиции. Совет директоров спрашивает про ИИ. Стыдно сказать, что ничего нет. И погнали: нанимается команда, запускается пилот, выходят пресс-релизы. Для этого даже термин придумали специальный – AI theater. Компании тратят туда, где это видно, а не туда, где окупается. 3. Иллюзия понимания. С-level думает, что знает свой бизнес. Но между ментальной моделью топов и реальной операционкой пропасть. Туда и проваливается любая трансформация. 4. Нет данных, как писал здесь. ИИ хочет чистые данные в одном месте. У большинства компаний этого нет или данные в трёх системах, противоречат друг другу, и никто не знает, какая версия правда. Запускают модель, удивляются, что она галлюцинирует. И модель удивляется, ведь она честно работает с тем мусором, что ей дали. 5. Игнорирование изменений (change management). Внедрили инструмент, но процессы, роли, метрики и мотивацию не поменяли. ИИ работает в старой логике и не даёт результата. 6. Менеджмент по-снгшному. В западных исследованиях этого нет, но у нас часто решает именно это. Когда важнее освоить бюджет, чем получить результат. Когда важнее красивый отчёт, чем честное “пилот не взлетел”. ИИ тут, как подарок: под него легко получить и бюджет, и оправдание провала. Соответственно, это не вопрос интеллекта, а системная слепота к собственным процессам. Иногда случайная, а иногда это вполне зрячая. После выступления ещё напишу отдельный пост с ошибками, которые чаще всего мелькают в исследованиях и которые я вижу на практике. А вы как думаете – почему умные люди и самый умный ИИ вместе не могут сделать так, чтобы ИИ помогал зарабатывать, а просто тратят деньги? Лучше б нам отдали)

Очень важное видео, где я согласен с каждым словом Антона. 📹 Смотреть: https://www.youtube.com/watch?v=ZtDhAXp1c30 💬 Канал Антона: https://t.me/aiwizards Тема: OME – One Man Enterprise. Когда один человек как архитектор системы: агенты, контракты, артефакты, резервные маршруты. Клиент платит за воспроизводимый результат, а не за часы владельца. Если вы сейчас думаете “это не про меня / у меня команда / я в найме / у меня другая история”, то именно вам смотреть в первую очередь) Затронет всех: и тех, кто нанимает, и тех, кого нанимают. Просто с разных сторон. В видео: • Что сломалось в старой экономике и при чём тут микро-команды • Где теперь живёт дефицит ценности • Как устроена архитектура OME: владелец, агенты, артефакты • Кому подходит, кому нет, тест из 9 вопросов • Первые шаги и план на 90 дней • Книги для фундамента и сценарии будущего Энергии и время вам 🚀

Пообщался с ребятами из Gigoo. Это маркетплейс компетенций для тех, кто работает в нескольких ролях или давно вырос из найма. Рассказал про свой путь к консалтингу (ох, не люблю это слово). Получилось короткое интервью. Оно в посте ниже 👇 Сам зарегистрируюсь там и протестирую свои услуги. У них очень классная и логичная идея. Хотел бы чтобы у них всё получилось. 👀 Загляните к ним в канал – вот он здесь. Там реальные истории экспертов и объявления от компаний, которые ищут экспертизу в разных форматах. Может, ваша там уже кому-то нужна. Или там есть то, что вам нужно.

Сегодня в рамках рубрики «Путь в поликарьере: личный опыт эксперта» история Семёна Колосова Его зоны экспертизы: 🟢 стратегическое развитие и внедрение изменений 🟢 операционные процессы и системы управления 🟢 работа с лидерами и управленческим мышлением Ниже – путь Семёна в поликарьере ⬇️

– К поликарьере я пришёл не специально. Я всегда исследовал новое и старался применять это в работе. Мой трек: PM → Head of PMO → COO → консалтинг и обучение. – Переломный момент случился, когда я начал задумываться над личной стратегией. У меня были цели и желания, которых не получалось достичь в рамках текущей роли. – Тогда я сформировал для себя образ будущего, увидел разрывы и начал их закрывать: получать новые знания, расширять экспертизу и пробовать новые форматы работы. – Параллельно я писал первую книгу. После её выхода ко мне начали обращаться крупные компании за обучением и консультациями – Сбер, Ростелеком, Северсталь, RuStore, СберУниверситет и другие. – В какой-то момент я понял: если могу нести ответственность за большой контур задач внутри компании, значит, могу делать это и самостоятельно. Подготовился, попробовал – и всё получилось. – Главное, что я понял за это время: важно сочетать то, что тебе по-настоящему интересно, с готовностью идти в новое и сложное. – Но делать это не на одной мотивации, а через стратегию, риск-менеджмент и постоянное обучение. – Сейчас я консультирую, обучаю и сопровождаю бизнес в стратегическом развитии и управлении изменениями. Работаю с предпринимателями, топ-менеджерами и руководителями, которым приходится принимать сложные решения и действовать в условиях неопределённости. – Работаю в нескольких форматах: стратегические и форсайт-сессии, проектный консалтинг, менторинг собственников и топ-менеджеров, сопровождение изменений, внешний COO. – Все эти направления связаны между собой как единая система с разными уровнями вовлечения. – Моя поликарьера – часть личной стратегии. У меня есть вектор, но он гибкий и постоянно актуализируется вместе с изменениями вокруг. – Сейчас я заканчиваю новую книгу о стратегическом мышлении и личной стратегии – о том, как синхронизировать карьеру, решения и своё развитие с будущим, а не только с текущей ситуацией.

Если вам откликается подход Семёна к стратегии, управлению и развитию в условиях неопределённости – рекомендуем подписаться на его канал 💖 ➡️ Что для вас становится сигналом, что текущий подход к работе перестал давать нужный результат? #ПутьВПоликарьере

Пока все говорят про агентов, реальное преимущество строится на данных После поста про данные ко мне обратилась одна компания. Запрос звучал модно: создать базу знаний, которую будет пополнять и актуализировать ИИ. Казалось бы, всё осознанно, но когда я спросил про данные – выяснилось, что их нет. Ладно, ничего не записано, это решаемо. Но когда начали разбираться, откуда их вообще взять, оказалось, что нет даже людей, которые знают, как устроены процессы. Кто-то делает как умеет, кто-то по-своему, кто-то по советам в чате. Пример:

Есть процесс выплаты комиссий подрядчикам. СЕО боится там ошибок: вдруг кому-то лишнего заплатят. Он просит формализовать и описать процесс с инструкцией. Но финансисты говорят: мы сверяем нужную сумму с нужной суммой в табличке, всё нормально. Я спросил, откуда сумма в той табличке. Никто не знает. После небольшого расследования выяснилось – из внутреннего личного кабинета. Откуда она там – снова никто не знает. Дошли до СТО, нашли разработчика, который описал логику расчёта. И оказалось, что они сами не уверены, что считают правильно.

То есть люди были уверены, что проверяют сумму. Но проверяли ошибочную сумму, сравнивая с ошибочной. Сценарий, что исходная цифра может быть неверной, вообще не рассматривался. Потом я посмотрел на фин.потоки и это вообще не то место, где компания рискует потерять больше всего. Если сумма там окажется совсем неправильной, финансисты это увидят даже вручную. Но фокус СEO совсем не там. Не потому что он плохой, просто он не видит полную картину, доверяет лидерам на местах и не знает, где реально может возникнуть ошибка. Плюс есть проблемы в структуре и распределении ролей, но это отдельная история. А на конференциях полно воодушевляющих демо: автономные агенты, мультиагентные системы, полная замена рутины и т.д. Начитаешься и кажется, всё уже случилось, вот оно. Но потом идёшь смотреть на местах и пу пу пу... картина другая. Есть много исследований, которые пишут, что большинство пилотов закрывается и большинство трансформаций не доходит до конца. Я не говорю, что ИИ тупой или что всё это маркетинг (хотя отчасти да). Просто люди часто не знают, где его правильно применять, потому что маркетинг опережает реальность. И ещё ИИ развивается неравномерно: в одних задачах очень силён, в других пока слаб. Надо понимать, где какой фрагмент к какому прикладывать, и под это перестраивать процессы. Моя главная мысль такая. Сейчас много агентного маркетинга под видом реальных решений. Но победят те, кто параллельно инвестирует в готовность данных. А для этого нужно менять организацию процессов – и это главное узкое место. Производительность вырастет в интеллектуальной работе: анализ, отчёты, программирование, финансовое планирование, юридические задачи. Но массовой замены людей я бы не ждал в ближайшие годы. Потому что если пропустить этапы с данными и перестройкой процессов – это разрушение и автоматизайия хаоса. Настоящая трансформация станет возможной, когда параллельно решатся фундаментальные ограничения LLM: отсутствие глубокого понимания, слабое долгосрочное планирование, проблемы с легаси, безопасностью и прокачкой навыков людей, чтобы они перешли от выполнения задач к контролю за агентами. Агенты – мощнейший инструмент, но успех зависит не от того, насколько умная модель, а от того, насколько зрелая вся система вокруг неё: данные, процессы, люди и контроль. Я считаю, что кто поймёт это раньше – получит реальное преимущество над остальными.

Соцсети напомнили мне сегодня, что 4 года назад я сделал одно из самых кайфовых обучений в своей жизни. Мы с Юлей Богдановой разработали двухдневный продуктовый практикум для дизайнеров из Sber Design School и провели его прямо в Сбер Университете. Первый день был про несоответствия. Мы вместе с дизайнерами работали над идеальным процессом разработки продукта в Сбере – с их точки зрения, не с точки зрения того, как это написано на бумаге. Составляли идеальную матрицу компетенций, а потом сравнивали всё это с реальностью. Лиды видели, как команда думает на самом деле, где не понимает процесс и где он не идеальный. Второй день был самым крутым. Я с микрофоном ходил по залу, как Тони Роббинс, и фасилитировал сценарий. Была реальная работа: настоящие роли, настоящие продукты из Сбера, реальный сценарий “что сказал CEO”. Прямо в ходе работы в чат приходили реальные сообщения от продакт-менеджеров и разработчиков из Сбера – с обратной связью, которая меняла сценарий на ходу. Реальные кастдевы, исследования и данные по рынкам. Дизайнеры делились на команды и за один день в очень интенсивном темпе создавали продукт или фичи, а потом защищали их перед жюри. Кому-то понравилось, кому-то нет – из-за интенсивности. Но скажу так: те, кому понравилось, к них сейчас всё хорошо с карьерой. Если тебе не нравится интенсивность в игре, где можно ошибиться и переиграть, то не знаю, как потом в реальном мире работу работать. Сбер очень удивил. Все продакты и разработчики согласились созваниваться, вовлекались, подготовились, были довольно жёсткими с точки зрения методологии и приземлили дизайнеров с небес на землю. Когда команды поняли, что всё нужно переделать, они находили реально крутые выходы. На практикуме часто звучало: “эти фичи надо брать в бэклог”. Потом в чатах команд нам рассказали, что реально взяли это в работу. Это был не брейнсторм, где нагенерировали весёлых космических идей, а реальная работа с реальным результатом. Тогда я понял, глядя на всё это. С тех пор как я закончил университет, где мне впаривали устаревшую на 20 лет теорию – я точно знал, каким обучение быть не должно. А тут увидел, каким оно может быть. Весёлым, безопасным, полезным, с результатом и без единой строчки теории. Сейчас у меня есть две такие программы. Первая – адаптация сценария этого практикума под любую компанию. Вторая – “Архитектура изменений”: работаем с результатами реальной стратегической сессии, декомпозируем стратегию на операционку, переводим в конкретные проекты и задачи. Команда не просто учится, а обрабатывает свои реальные задачи и уходит с готовым планом. Если есть запрос на такой формат или идеи, какое практичное обучение было бы полезно для вашей команды – пишите мне.​​​​​​​​​​​​​​​​

Стоит ли вообще писать в канал? Такая мысль посещает меня, когда вижу, что знакомые после блокировок перестали вести каналы. Их можно понять. Контент делать сложнее, да ещё и читателям вставляют палки в колёса. Очевидно, что каналов стало слишком много. Книги, статьи, видео саммаризируются за секунды – полезного контента всё больше и больше. Польза теперь везде, быстро и бесплатно. Получается, что быть транслятором и сборщиком дайджестов бессмысленно. А глубоких кейсов на еженедельный пост не напасёшься. Человек перегружен и вопрос уже не “где найти контент”, а зачем вообще кого-то читать. Моя гипотеза: люди перестали искать пользу. Теперь все ищут линзы. Людям нужны уникальные знания, чужие кейсы “а как делал кто-то”, и главное – другая проверенная точка зрения на мир. Не “что делать”, а “как думать об этом”. Подписываются не на контент, а на мыслительный процесс конкретного человека. Чтобы посмотреть, как он рассуждает в своей ситуации, что замечает, чего ты сам не замечаешь. Когда человек читает пост, он неосознанно проверяет: это про меня или про всех вообще, автор мыслит или транслирует, могу ли я что-то сделать иначе после этого. И если хоть что-то из этого есть, то остаётся. Пока у автора это есть – канал живёт, сколько бы других ни появилось. Так что у меня есть план и я буду его придерживаться) Согласны, что каналы с такой логикой будут читать? Если да, то ставьте 💯 и удаляйте лишние каналы.

Как сделать компанию умнее? В прошлом посте разбирал книгу «Компания – создатель знания». Упарываться в knowledge management не будем, а кратко прикинем конкретный план действий. Лучшие компании используют такие подходы для синтеза знаний: AAR, Blameless Postmortem, Communities of Practice, KCS, Yokoten и т.п. + свои ИИ-платформы и инструменты. Но тут про базу, что нужно, чтобы быть, как они: 1. Карта потерь. Список реальных дыр: какие знания критичны, где хранятся, кто владелец, что случится, если этот человек уйдёт. 2. Одно место для знаний. Малый бизнес: wiki/Notion. Средний и крупный: платформа с ролями, историей и поиском. Платформа – в смысле инфраструктура (с ИИ), а не софт. 3. Три core-артефакта. Онбординг-гайд – живой документ (не PDF). Decision Log – каждое решение с контекстом и причиной. Живой FAQ – человек спросил, получил ответ, добавил в FAQ. 4. AAR (After Action Review) как ритуал. После каждого проекта ретро и обновленная страница в базе знаний. Малый: ретро раз в 2 недели. Средний и крупный: по командам + квартальный мета-ретро. 5. Знание из голов. Раз в неделю эксперт 30 минут отвечает под запись. Объяснял дольше 3-х минут – напишите статью. Показывал работу на экране – запишите. 6. Communities of Practice. Люди одной или разной экспертизы встречаются раз в две недели. Все решения в базу. Тут пора уже спросить – так это ж сколько времени надо тратить рабочего то? В начале с нуля надо будет потратить время, но потом большинство процессов уже интегрированы в работу. А ИИ, автотранскрипция, саммаризация, писательство – это база. Его нужно интегрировать во всё, чтобы он слышал, записывал и взаимодействовал с базой знаний. Ответили длинно в чате – можно отправить в базу, закрыли тикет – ИИ сделал черновик статьи, владелец правит. Знания должны собираться, как побочный продукт. 7. ИИ поверх базы, как оркестратор. RAG: ИИ ищет в ваших документах и отвечает со ссылкой. Нет ответа – говорит "упс, ерор". Малый бизнес: встроенный AI-поиск в wiki. Средний и крупный: коннекторы к источникам, контроль доступа. 8. База знаний живая, а не архив. У каждой статьи должен быть владелец и дата ревью. Раз в полгода делаем аудит, а лучше ИИ-агент находит "мёртвые" статьи и спрашивает автора. Без этого RAG будет выдавать устаревшие ответы. Нюансов много, RAG тоже неидально работает (со смыслами), как все пишут, но это базовый набор, чтобы начать. Когда я работал в Redmadrobot (до ИИ) мы делали подобное ручками в Confluence и всё было очень хорошо. Сегодня есть ИИ, который умеет очень много, вам главное подобрать инструменты и настроить процесс под себя, чтобы не было бардака. Главное понять точки: где знания рождаются, теряются и синтезируются. А потом автоматизировать сбор, категоризацию, поиск и обновление. Сначала будут MVP, а потом уже платформы и инфраструктура, которой управляют ИИ-агенты. Самое трудное начать. Прям как бегать по утрам или старт большущего проекта. PS: если у вас что-то подобное реализовано, напишите мне, мне нужны кейсы для книги

Книга о том, как запускать AI-проекты чтобы был результат Мой друг и единомышленник Леся Якубова помогала в kkts.ai выпустить книгу Oper8. ➡️ Книга бесплатно, без регистрации и ботов по ссылке Хочу поддержать этот труд. Потому что компании делают одно и то же: берут старый процесс и «прикручивают» к нему AI. Чат-боты, ассистенты, умные CRM - всё работает…но максимум даёт +10–20% эффективности. И на этом трансформация заканчивается. Как раз в книге не о том, как использовать AI-инструменты, а про то, как перестроить процессы так, чтобы они становились умнее с каждым действием. Там разбор на одном сквозном примере: • как выбрать процесс, который вообще стоит менять • как собрать базу знаний (и почему без неё всё ломается) • как настроить автономию AI (где он решает сам, а где нет) • как понять, работает это или вы просто создаёте иллюзию прогресса Ключевая идея - маховик данных: когда каждый контакт, каждое действие и каждое решение становится сигналом, который улучшает следующий шаг. Читается за час, но даёт очень хорошую рамку, если вы думаете про внедрение AI не на уровне «поиграться», а на уровне реального эффекта. Книга отлично вписывается в тему про управление знаниями, которую я описывал в предыдущем посте. ➡️ Книга здесь по ссылке Делитесь, читайте, пишите фидбек и вопросы

"Компания – создатель знания" by Нонака и Такеути Дочитал такую книгу, 1995 года на минуточку. Там авторы изучали Honda, Canon, Matsushita и спрашивали: почему они создают инновации системно, а не случайно? Оказалось, что дело не в технологиях и бюджетах. А в том, как компания работает со знанием. Они делят знание на два типа. Явное – то, что можно записать: инструкции, регламенты, документация. И неявное – то, что живёт внутри человека и не поддаётся формализации. Как говорится: "мы знаем больше, чем можем сказать". Неявное знание – это когда ваш лучший сейлз чувствует клиента и закрывает сделки, которые другие сливают. Когда CEO принимает решение интуитивно и оказывается прав, хотя не может объяснить логику даже себе. Это и есть главный актив компании. И именно он невидим в большинстве организаций. Авторы описывают цикл SECI – как неявное знание передаётся, становится явным, распространяется и снова уходит в интуицию людей. S – Социализация. Знание передаётся через совместный опыт, не через документ. Именно так мастер передаёт мастерство ученику через присутствие рядом. E – Экстернализация. Неявное становится явным. Эксперт формулирует то, что делает интуитивно, рождается концепция, которую можно передать. C – Комбинация. Явные знания из разных отделов соединяются в новое целое. Аналитика, стратегия, документация и т.п. I – Интернализация. Явное снова уходит в интуицию. Человек практикует и знание оседает в нём (learning by doing). В книге пример, как Matsushita разрабатывала хлебопечку, но хлеб не получался. Инженер пошла стажироваться к лучшему пекарю Осаки. Не читать книги, а месить тесто рядом с мастером. Заметила особый приём, сформулировала его для инженеров, те переработали механизм и сделали топовую хлеюопечку. Пока читал, думал: мы строим базы знаний и называем это управлением знанием. Но Confluence с тысячей страниц, которые никто не читает – это не база знаний. Это архив, который успокаивает совесть. Настоящее знание живёт в разговорах, ретроспективах, в голове человека, который уволился полгода назад (и унёс с собой пять лет понимания продукта и рынка). И каждый раз, когда уходит сильный человек компания теряет знание. Но это всем пофиг, так как эта потеря не отражается в P&L. Просто в следующем квартале что-то идёт чуть хуже и никто не понимает почему. Книга 1995 года звучит как пророчество для эпохи ИИ. ИИ блестяще работает с явным знанием – анализирует, структурирует, комбинирует быстрее любого человека. Но передача живого опыта и превращение знания в интуицию – только человеческие. Когда сотрудник берёт готовый ответ у ИИ – он не растёт. Когда команда перестаёт разговаривать, потому что "чатгпт ответит" – исчезает живая передача опыта. Компании могут накапливать петабайты данных и строить модели, но при этом деградировать как организации. Так знание есть у системы, но не у людей. Если вы СЕО или управленец, подумайте. Что произойдёт, если завтра уйдёт ваш лучший человек? Его знание останется в компании или уйдёт вместе с ним? Как у вас передаётся мастерство? Через живой контакт и совместную работу или через папку с инструкциями, которую новый человек открывает один раз при онбординге? Есть ли механизм, где опыт одного проекта становится знанием для следующего? Или каждый раз начинаете с чистого листа и наступаете на те же грабли? Если хотя бы на один вопрос ответили "не знаю" – вы теряете знание прямо сейчас. Просто не видите этого. Знание – единственный актив, который растёт от использования. Но только если им управлять осознанно. Нонака написал об этом тридцать лет назад, а мы только начинаем понимать, насколько он был прав. Как всегда – простых ответов нет, но если тема интересна, то ставьте реакции, напишу свои мысли на эту тему.

Сегодня «правда» перестаёт существовать как внешний ориентир К такой мысли я пришел, когда посмотрел рилс, где мужик ест на завтрак разную еду и на каждое показывает рилс, где объясняют, что этот продукт вреден. И на каждый рилс найдется рилс, что полезен. Допустим они ссылаются на исследования, но вы проверяли существуют ли они, читали ли их, смотрели кто заказчик исследования? И дальше только хуже. Очевидно, что уже в ближайшие годы до 99% контента в интернете будет либо полностью создано ИИ, либо сильно им отредактировано. Будет много убедительного, но ложного контента. А дезинформация будет одной из главных глобальных угроз ближайшего десятилетия. Найти правильный ответ будет сложнее. У кого есть дети поймут - лучший педиатр это ты сам. Даже внутри доказательной медицины остаётся пространство неопределённости, где решение всё равно принимает человек. Потому что просто нет информации. А решения принимать надо и последствия получать тоже. Мы переходим от мира, где можно было опираться на внешние авторитеты, к миру, где интерпретация становится личной задачей. Благо, ИИ-агенты помогут делать фактчекинг. И сложность в том, что доверять кому-то на 100% нельзя, но и полный отказ от доверия ведёт в паранойю, где любое утверждение воспринимается как потенциальная манипуляция. Нужно качать навыки работы с информацией: 1. Умение проверять источник. Не в формате «мне кажется надёжным», а с пониманием, кто стоит за информацией, какие у него интересы и ограничения. 2. Разделение фактов и интерпретаций. Большая часть контента - это не факты, а объяснения фактов, и это принципиально разные вещи. Вы же в курсе про пирамиду Маслоу? Так вот это фейк! 3. Работа с неопределённостью. Способность удерживать несколько гипотез одновременно и не сваливаться в преждевременные выводы. 4. Понимание механизмов алгоритмов. Осознание, что лента не отражает реальность, а оптимизируется под вовлечение и подтверждение уже существующих взглядов. Алгоритмы не ищут истину, их задача завлекать. 5. Осознанное доверие. Не «верить или не верить», а выбирать, в каких вопросах, каким источникам и на каком основании ты готов доверять. Тестировать и проверять, строить свой фильтр. По сути, всем придется не искать готовые ответы, а впускать в себя доверительную информацию и выстраивать собственную систему суждений. Сегодня каждый человек в большей степени, чем раньше, сам определяет, что для него является обоснованным и правильным. И помех больше, чем помощников. Остаётся только человек и его способность думать. И, возможно, это и есть новая форма свободы.