fa
Feedback
Финансовый директор | Оксана Бондаренко

Финансовый директор | Оксана Бондаренко

رفتن به کانال در Telegram

Канал о том, как увеличить прибыль, платить налоги без доначислений и навести порядок в бизнесе с помощью финансового контроля и отчетности Предоставляем финдиров и бухгалтеров на аутсорсинг Сайт: findirectoria.ru Связь @bondarenko_finance

نمایش بیشتر
1 774
مشترکین
+324 ساعت
+47 روز
-830 روز
جذب مشترکین
ژوئیه '26
ژوئیه '26
+28
در 0 کانال‌ها
ژوئن '26
+29
در 0 کانال‌ها
Get PRO
مه '26
+29
در 0 کانال‌ها
Get PRO
آوریل '26
+29
در 0 کانال‌ها
Get PRO
مارس '26
+54
در 1 کانال‌ها
Get PRO
فوریه '26
+60
در 1 کانال‌ها
Get PRO
ژانویه '26
+124
در 3 کانال‌ها
Get PRO
دسامبر '25
+69
در 1 کانال‌ها
Get PRO
نوامبر '25
+203
در 1 کانال‌ها
Get PRO
اکتبر '25
+54
در 1 کانال‌ها
Get PRO
سپتامبر '25
+598
در 2 کانال‌ها
Get PRO
اوت '25
+33
در 0 کانال‌ها
Get PRO
ژوئیه '25
+91
در 1 کانال‌ها
Get PRO
ژوئن '25
+122
در 0 کانال‌ها
Get PRO
مه '25
+1 025
در 4 کانال‌ها
Get PRO
آوریل '25
+66
در 1 کانال‌ها
Get PRO
مارس '25
+67
در 1 کانال‌ها
Get PRO
فوریه '25
+49
در 1 کانال‌ها
Get PRO
ژانویه '25
+101
در 0 کانال‌ها
Get PRO
دسامبر '24
+57
در 0 کانال‌ها
Get PRO
نوامبر '24
+34
در 0 کانال‌ها
Get PRO
اکتبر '24
+32
در 0 کانال‌ها
Get PRO
سپتامبر '24
+17
در 0 کانال‌ها
Get PRO
اوت '24
+18
در 0 کانال‌ها
Get PRO
ژوئیه '24
+20
در 0 کانال‌ها
Get PRO
ژوئن '24
+9
در 0 کانال‌ها
Get PRO
مه '24
+25
در 0 کانال‌ها
Get PRO
آوریل '24
+104
در 5 کانال‌ها
Get PRO
مارس '24
+32
در 0 کانال‌ها
Get PRO
فوریه '24
+41
در 0 کانال‌ها
Get PRO
ژانویه '24
+29
در 0 کانال‌ها
Get PRO
دسامبر '23
+12
در 0 کانال‌ها
Get PRO
نوامبر '23
+14
در 0 کانال‌ها
Get PRO
اکتبر '23
+38
در 0 کانال‌ها
Get PRO
سپتامبر '23
+11
در 0 کانال‌ها
Get PRO
اوت '23
+11
در 0 کانال‌ها
Get PRO
ژوئیه '23
+13
در 0 کانال‌ها
Get PRO
ژوئن '23
+10
در 0 کانال‌ها
Get PRO
مه '23
+7
در 0 کانال‌ها
Get PRO
آوریل '23
+12
در 0 کانال‌ها
Get PRO
مارس '23
+10
در 0 کانال‌ها
Get PRO
فوریه '23
+3
در 0 کانال‌ها
Get PRO
ژانویه '23
+5
در 0 کانال‌ها
Get PRO
دسامبر '22
+5
در 0 کانال‌ها
Get PRO
نوامبر '22
+2
در 0 کانال‌ها
Get PRO
اکتبر '22
+2
در 0 کانال‌ها
Get PRO
سپتامبر '22
+3
در 0 کانال‌ها
Get PRO
اوت '22
+6
در 0 کانال‌ها
Get PRO
ژوئیه '22
+5
در 0 کانال‌ها
Get PRO
ژوئن '22
+4
در 0 کانال‌ها
Get PRO
مه '22
+115
در 0 کانال‌ها
Get PRO
آوریل '22
+17
در 0 کانال‌ها
Get PRO
مارس '22
+53
در 0 کانال‌ها
Get PRO
فوریه '22
+333
در 0 کانال‌ها
Get PRO
ژانویه '22
+69
در 0 کانال‌ها
Get PRO
دسامبر '210
در 0 کانال‌ها
Get PRO
نوامبر '210
در 0 کانال‌ها
Get PRO
اکتبر '21
+2
در 0 کانال‌ها
Get PRO
سپتامبر '21
+2
در 0 کانال‌ها
Get PRO
اوت '21
+3
در 0 کانال‌ها
Get PRO
ژوئیه '21
+3
در 0 کانال‌ها
Get PRO
ژوئن '21
+1
در 0 کانال‌ها
Get PRO
مه '21
+2
در 0 کانال‌ها
Get PRO
آوریل '21
+6
در 0 کانال‌ها
Get PRO
مارس '21
+11
در 0 کانال‌ها
Get PRO
فوریه '21
+126
در 0 کانال‌ها
Get PRO
ژانویه '21
+333
در 0 کانال‌ها
تاریخ
رشد مشترکین
اشارات
کانال‌ها
29 ژوئیه+4
28 ژوئیه+2
27 ژوئیه+1
26 ژوئیه0
25 ژوئیه+1
24 ژوئیه+1
23 ژوئیه+4
22 ژوئیه+1
21 ژوئیه+1
20 ژوئیه0
19 ژوئیه0
18 ژوئیه0
17 ژوئیه+1
16 ژوئیه+1
15 ژوئیه+1
14 ژوئیه+1
13 ژوئیه+1
12 ژوئیه+1
11 ژوئیه0
10 ژوئیه0
09 ژوئیه+1
08 ژوئیه0
07 ژوئیه+3
06 ژوئیه+1
05 ژوئیه0
04 ژوئیه0
03 ژوئیه0
02 ژوئیه+1
01 ژوئیه+1
پست‌های کانال
Систему налогообложения можно поменять прямо сейчас, даже если год уже идёт Ко мне недавно обратился собственник, который был твёрдо убеждён в том, что раз компания встретила год на определённом налоговом режиме, то до декабря придётся тянуть эту лямку независимо от того, насколько тяжело становится платить. Из-за этого он несколько месяцев переплачивал налоги, и я хочу разобрать, почему это убеждение ошибочно и что с этим можно сделать уже сегодня. Сейчас действуют налоговые послабления, которые позволяют менять систему налогообложения в середине года, если становится очевидно, что текущий режим бизнесу не по силам. Речь не идёт об универсальном рецепте, применимом ко всем без разбора, поскольку у смены режима есть свои условия и ограничения. Но окно возможностей открыто, и на удивление мало предпринимателей об этом знают. Первая проблема, с которой я сталкиваюсь снова и снова, заключается в том, что собственник даже не задумывается о существовании альтернатив. Бухгалтер предлагает единственный вариант, привычный ему самому, и на этом обсуждение заканчивается, хотя выбор системы налогообложения должен опираться на расчёт, а не на профессиональные привычки конкретного специалиста. Отдельная история — АУСН, которая сейчас у всех на слуху. Перейти на неё разрешено в любой месяц, не дожидаясь январского старта нового года, и это действительно удобно. Однако у режима есть жёсткое ограничение по численности персонала, не превышающее 5 человек, из-за чего крупному бизнесу этот вариант попросту не подходит. Сейчас рассматривается законопроект о расширении лимита до 15 сотрудников, и если он будет принят, круг компаний, которые потянут АУСН, заметно расширится. Я слежу за развитием этой инициативы и обязательно расскажу, если ситуация изменится. Но даже тем предпринимателям, кому АУСН подходит по масштабу бизнеса, стоит знать об одном неочевидном нюансе, на котором уже обожглись многие. Расходы, оплаченные и фактически понесённые компанией до перехода на новый режим, на АУСН не признаются. Это подтверждает и сама ФНС, поясняя, что затраты прежнего режима не переносятся на новый. На практике это означает следующее: если товар был оплачен ещё в период применения старой системы, а продан уже после перехода на АУСН, законный расход учесть не получится просто из-за того, что операции разошлись по разные стороны даты перехода. Получается парадоксальная ситуация, когда переход выгоден по самой ставке налога, однако при непродуманном подходе к датировке операций теоретическая экономия оборачивается вполне реальной потерей. Мне кажется важным подчеркнуть главную мысль этого текста:
Выбор системы налогообложения нельзя рассматривать как разовое решение, принятое однажды на старте бизнеса и забытое на годы вперёд.
Это расчёт, который имеет смысл пересматривать всякий раз, когда меняются обороты компании, структура расходов или законодательное регулирование. Действующие сейчас послабления открывают окно для такого пересмотра, которого ещё недавно попросту не существовало. При этом менять налоговый режим наугад гораздо опаснее, чем оставаться на текущей системе, потому что у каждого варианта есть свои условия перехода, ограничения и ловушки на стыке периодов. Прежде чем принимать такое решение, нужен точный расчёт применительно к конкретным цифрам вашей компании, а общие советы вроде «на упрощёнке выгоднее» здесь попросту не работают. Было полезно — ставьте ❤️

2
3 инструмента, с которых можно начать управление финансами в компании Я отдаю их бесплатно, с готовыми формулами, в которые м
3 инструмента, с которых можно начать управление финансами в компании Я отдаю их бесплатно, с готовыми формулами, в которые можно подставить ваши цифры и увидеть четкую картину. Забирайте, а я расскажу, какой для чего. ❤️Шаблон БДР ❤️Шаблон платежного календаря ❤️Шаблон финмодели Каждый из них решает один из 3 вопросов, на которые собственник должен уметь отвечать в любой момент. 🤔 Вопрос первый: что будет с прибылью? Его решает финансовая модель. Прогноз выручки, расходов и прибыли по месяцам. Меняете параметры — клиенты, средний чек, расходы — модель пересчитывает результат. Здесь проверяются решения до того, как они стоили денег: запуск направления, наём, кредит, изменение цен. 🥲 Вопрос второй: хватит ли денег? Его закрывает платёжный календарь. Все поступления и списания по неделям, включая налоги — в одной таблице. Кассовый разрыв в нём виден за недели до наступления, когда у проблемы ещё есть решения. Про то, чем заканчивается разрыв, увиденный слишком поздно, я писала — блокировка счёта не предупреждает о своём приходе. 🫣 Вопрос третий: куда уходят деньги относительно плана? Его закрывает БДР — бюджет доходов и расходов. План по статьям на период и факт рядом. Именно здесь видно, что маркетинг съел вдвое больше запланированного, а себестоимость тихо выросла на пять процентов — не в конце года, а в конце месяца, пока это ещё можно исправить. Три файла — это стартовый контур финансового управления. Не полная система, но уже рабочее зрение: что будет, хватит ли, куда уходит. Честная оговорка, которую я делаю всегда: шаблоны работают, если в них попадают корректные данные. Если учёт в компании искажён — любая таблица поверх него будет уверенно показывать неправду. Проверка качества учёта — отдельная задача, и она первична. Если хотите понять, каким цифрам в вашей компании можно доверять, а какие врут — приходите на консультацию. За полтора-два часа разберём ваш учёт и соберём план: что закрывается этими шаблонами, а где нужна настройка системы.
95
3
Компанию можно потерять за неделю. Достаточно кредита в банке и заблокированного счёта Не кризис. Не рейдерский захват. Не проблемы с рынком. Два элемента, которые есть у большинства компаний вашего масштаба одновременно — кредит и налоги — превращаются в петлю за считаные дни, если ими не управлять. Разберу механику, а потом — реальный кейс, где мы успели спасти бизнес. Как выглядит петля У компании есть кредит в банке — обычная ситуация для растущего бизнеса. Параллельно бухгалтер формирует отчётность по НДС, и часто выдаёт собственнику сумму к уплате, которую тот принимает как данность, не проверяя. Дальше запускается цепочка. Налог не заплачен вовремя, счёт блокируется. Заблокированным счётом нельзя обслуживать кредит. Просрочка по кредиту — сигнал для банка, что финансовое состояние ухудшилось. Банк начинает требовать досрочного погашения или обращается с заявлением о банкротстве. От первой просрочки по налогам до реальной угрозы банкротства проходит не месяцы — иногда неделя. Первый вывод из этой механики: налогами нужно управлять, а не принимать цифру от бухгалтера как готовый факт. Второй: с банком нужно разговаривать заранее и оперативно, а не после того, как счёт уже заблокирован. Кейс: строительная компания с долгом перед банком и налоговой одновременно К нам пришла строительная компания с оборотом в сотни миллионов рублей уже с двумя параллельными проблемами. Долг по налогам и долг по кредиту перед банком. Классическая петля, которую я описала выше, была почти замкнута. Мы разложили ситуацию на две параллельные задачи. Первая — разобраться с налоговой. При разборе учёта нашлась конкретная ошибка бухгалтера — не системная проблема компании, а именно ошибка в конкретной сделке. Продажа объекта была оформлена как сделка физического лица, хотя собственник вёл её как индивидуальный предприниматель. Разница в ставке: 13% с физлица против 6% с ИП. Цена ошибки — миллион рублей переплаты. Мы пересдали декларации, объяснили инспектору фактические обстоятельства сделки, прошли камеральную проверку. Миллион удалось вернуть в компанию, а не оставить в бюджете сверх положенного. Вторая — переговоры с банком. Подключили юриста, провели переговоры напрямую. Банк не стал подавать на банкротство. Более того — снизил свои требования, увидев, что у компании есть реальные активы и что налоговая нагрузка после нашей работы стала посильной для бизнеса. Счета разблокировали, компания продолжила работать в обычном режиме. Итог: там, где ещё недавно было реальное основание для банкротства, компания сейчас работает штатно, с урегулированными обязательствами перед обоими кредиторами — налоговой и банком. Что здесь важно понять Ошибка в один миллион рублей — это конкретный случай, не универсальное правило «у вас наверняка так же». Но сам принцип универсален: пока налоговый учёт не проверен, собственник не знает, где в нём зарыты подобные ошибки — в его пользу или не в его. И второе, более общее наблюдение по рынку: банки сейчас действительно готовы к диалогу с компаниями, которые попали в сложную ситуацию, но сохраняют реальные активы и вменяемую налоговую нагрузку. Это подтверждённый тренд, а не наша частная удача в переговорах — я вижу его системно на нескольких клиентах за последние месяцы. Компанию можно спасти даже на грани банкротства, если действовать по двум направлениям сразу: разобраться с налоговым учётом и договориться с банком, пока диалог ещё возможен. После того как банк подал заявление о банкротстве, пространство для переговоров резко сужается.
119
4
Госдума переписала закон о банкротстве. Что теперь можно сделать до того, как дело дойдёт до суда 8 июля Госдума приняла закон № 489384-8 — это не точечная правка в 127-ФЗ о банкротстве. Это смена архитектуры всего закона. Разберу, что меняется, и что это значит для собственников. Идея реформы понятна: сделать банкротство менее ликвидационным. Жизнеспособный бизнес — спасать. Активы неспасаемых — продавать быстрее. Кредиторам — возвращать больше. Правильная цель. Подводные ками, как обычно, в деталях. Досудебная санация получает официальный статус Раньше договориться с кредиторами до суда можно было и так, но любая такая договорённость рисковала быть оспоренной при последующем банкротстве. Теперь появляется официальное соглашение о санации: должник, кредиторы и инвесторы меняют сроки и валюту обязательств, конвертируют долг в доли, прощают часть долга — и эта сделка получает иммунитет от оспаривания. Условия для иммунитета: публикация в ЕФРСБ минимум за полгода до возбуждения дела, участие независимых кредиторов с долей от 20%, отсутствие умысла навредить остальным кредиторам. Для крупного бизнеса с активами свыше миллиарда — комплексное соглашение через арбитражный суд: если «за» проголосовали независимые кредиторы больше чем с 50% требований, условия обязательны для всех, включая несогласных. Здесь у меня главный вопрос ко всей реформе. Налоговые долги в комплексную санацию не входят. ФНС сохраняет весь свой арсенал — инкассо, блокировку счетов, аресты — параллельно санации, независимо от договорённостей с остальными кредиторами. Если у компании значимая часть долга — перед бюджетом, а не перед банками и поставщиками, санация без согласия налоговой во многом теряет смысл. Именно налоговая задолженность чаще всего и добивает бизнес в предбанкротном состоянии — и именно она остаётся вне новой конструкции. Наблюдение уходит, вместо него — реструктуризация Для юридических лиц исчезает автоматическая процедура наблюдения. Вместо неё — судебная реструктуризация: план составляется за 4 месяца, исполняется до 4 лет с возможным продлением до 8. В арсенале — сделки слияния и поглощения, докапитализация, конвертация долга в акции. Отдельно — механизм защиты бизнеса от залогового кредитора: суд может временно запретить забирать залог, например ключевое оборудование, взамен дав кредитору право вето по плану реструктуризации. Это разумный компромисс: производство не встаёт мгновенно, а кредитор не теряет контроль над решением. Управляющих будет назначать алгоритм Создаётся государственный регистр арбитражных управляющих с балльной системой. Восстановил платёжеспособность по плану — 70 баллов. Закрыл конкурсное производство — 100. Штраф снижает баллы на 10%, дисквалификация — исключение из регистра целиком. По заявлениям должника или ФНС управляющего будет назначать компьютерный алгоритм — случайный выбор среди тех, кто прошёл фильтры, без участия человека в этом решении. Многолетняя практика «своих» управляющих в делах такого типа заканчивается. Как это заработает на практике — увидим только после первых дел. Вознаграждение и сроки конкурсного производства Шкала вознаграждения стала дегрессивной: конкурсный управляющий получает 90 тысяч рублей в месяц первые девять месяцев, дальше — 30 тысяч. Само конкурсное производство теперь ограничено 9 месяцами — раньше процедуры могли растягиваться на годы. Зато процент за результат вырос: при удовлетворении более 75% реестра требований — 10% вместо прежних 7%. Логика прозрачная: платить больше за скорость и результат, меньше — за просто присутствие в процедуре. СРО и торги Саморегулируемые организации управляющих разделят на три группы по размеру компенсационного фонда — от 50 до 400 млн рублей. С крупнейшими должниками смогут работать только самые капитализированные СРО. Это, скорее всего, приведёт к волне слияний на этом рынке и укрупнению игроков — прогноз, который дают и другие эксперты. Активы дороже миллиарда будут продаваться через аукционы с динамическим ценообразованием — механизм, который должен ускорить реализацию и повысить прозрачность цены. Сроки вступления в силу Основная часть норм заработает через год после официального опубликования закона. А самые масштабные изменения — реструктуризация юрлиц, государственный регистр управляющих и алгоритмический выбор — только с 30 марта 2030 года. То есть у бизнеса есть время подготовиться, а не подстраиваться в моменте. Что я думаю по итогу У добросовестного бизнеса появляется реальный шанс договориться с кредиторами до банкротства и сохранить компанию — если проблема в коммерческих долгах. Это сильный сдвиг в правильную сторону. Но если основная часть проблемы — долг перед бюджетом, вся эта конструкция работает намного слабее, потому что ФНС в ней действует по своим правилам, вне общей договорённости. А для многих компаний, которые сейчас балансируют на грани, именно налоговая задолженность и есть корень проблемы — я писала об этом в разборе требований и доначислений. Практический вывод для собственника уже сейчас: если у вас есть налоговая задолженность или предпосылки к ней — работать с ней нужно отдельно и заранее, не дожидаясь, пока придётся спасать компанию через реструктуризацию, которая налоговый долг не решает. Досудебные договорённости с ФНС по рассрочке и по разъяснениям, о которых я писала, приобретают ещё большее значение именно в свете этой реформы. Буду следить за правоприменением и держать вас в курсе
134
5
У нас сегодня седьмой модуль акселератора «Финансовое здоровье бизнеса» Разбираем и ключевые показатели в бизнесе, и как делать прогнозный баланс. Какие именно вопросы рассмотрели: ❤️ Сколько дивидендов я могу вывести из бизнеса безопасно, чтобы ему не навредить? ❤️Сколько мне нужно кредитов? ❤️Какие кредиты я могу закрыть? Как это можно увидеть? ❤️Как можно увидеть излишек денег в своем бизнесе? ❤️Как можно увидеть недостаток денежных средств в бизнесе? На все эти вопросы есть простые математические формулы, которые можно легко внедрить в ваше программное обеспечение. Участники акселератора теперь ими владеют 😌
130
6
پیام ویدیو
121
7
С 1 октября у работы с самозанятыми появляется измеримый порог. Государство начнёт считать не только месяцы сотрудничества, но и часы Вступают в силу закон о платформенной экономике и постановление Правительства № 760. Вводится критерий систематической платформенной занятости: если самозанятый или ИП работает через цифровую платформу более 60 часов в месяц на одного заказчика 6 месяцев подряд — отношения должны пересматриваться. Все четыре условия должны совпасть одновременно: часы, полгода подряд, один заказчик, платформа-посредник. При достижении порога платформа обязана на два месяца приостановить приём и выдачу заказов в этой паре. Обратите внимание: превышение само по себе не делает отношения трудовыми. Это операционное ограничение, не смена статуса. Но именно здесь и кроется главное. Плотная многомесячная работа одного исполнителя на одного заказчика — готовый индикатор для проверяющих. Дальше они смотрят не на название договора, а на суть: есть ли график, встроен ли человек в процессы компании, выполняет ли постоянную функцию вместо разового результата, получает ли фиксированные регулярные выплаты, несёт ли предпринимательский риск. Чем больше ответов «работает как сотрудник» — тем ближе переквалификация. А переквалификация — это доначисление НДФЛ и страховых взносов за весь период, плюс пени и штрафы. Сумма претензий обычно заметно выше экономии, ради которой самозанятого привлекали. Критерий действует не везде — в перечне 14 сфер, отобранных по данным Роструда: строительство, склад и транспорт, торговля, общепит, производство пищевых продуктов, обслуживание зданий, недвижимость, образование, IT и разработка ПО, подбор персонала, реклама и маркетинг, спорт и развлечения. Если вы в одной из них и привлекаете исполнителей через платформы — это про вас. ❤️ Что сделать до 1 октября. Составьте список самозанятых и ИП, работающих через платформы. Посчитайте фактическую нагрузку по каждому — часы в месяц, месяцы подряд. Выделите тех, кто выполняет постоянную функцию. И честно оцените: где люди действительно самостоятельны, а где отношения давно стали трудовыми — там продумайте оформление в штат заранее. И важный нюанс, о котором спросят почти все: перевести исполнителя с платформы на прямой договор — не решение. Лимит платформы на прямые договоры не распространяется, но если человек продолжит работать по графику и подчиняться руководителю, риск переквалификации останется ровно тем же. Дешевле разложить риски по каждому исполнителю сейчас, чем объяснять фактические обстоятельства на проверке.
160
8
Сегодня у меня день рождения. Ровно год назад в этот день я написала здесь, что прошлый год был юбилейный, яркий и его невозм+9
Сегодня у меня день рождения. Ровно год назад в этот день я написала здесь, что прошлый год был юбилейный, яркий и его невозможно превзойти. Оказалось — можно. Началось всё с работы над совершенно новым проектом: всё прошлое лето мы собирали курс по финансовой модели. Осенью он вышел к первым ученикам, а из него постепенно выросла Академия «Финдиректория», которую мы планируем развивать и дальше. Дальше — первая международная командировка компании в Китай: 14 дней, три города. За ней — соглашение с Китайским советом по содействию международной торговле. Потом соглашение с крупной консалтинговой компанией в Гуанчжоу и Южно-Китайский Альянс с партнёрами. Теперь наши клиенты могут заходить на китайский рынок не вслепую. Между этим — зима и весна выступлений. Металлурги, строители, рестораторы, бизнес-клубы — буквально каждую неделю я рассказывала разным бизнесам о финансах, новых законах, возможностях для бизнеса. Летом в Уральской ТПП стартовал третий поток акселератора. Больше пятидесяти собственников, шесть недель, и у каждого к финалу — своя финансовая модель. А главное всё это время происходило параллельно. Через нашу команду прошли десятки компаний: кто-то узнал реальную прибыль впервые за годы, кто-то отбил доначисления, кто-то наконец увидел свой бизнес в цифрах. Ради этого всё и затевалось на заре Финдиректории. Меня спрашивают, когда я уже сбавлю обороты. Не сбавлю. Маленькие цели ставить не умею — на следующий год планов больше и они крупнее. Спасибо, что были рядом весь этот год ❤️
162
9
Что теперь делать селлерам Wildberries и как защитить бизнес от рисков? В субботу в Электростали сгорел склад ВБ. Это удар по
Что теперь делать селлерам Wildberries и как защитить бизнес от рисков? В субботу в Электростали сгорел склад ВБ. Это удар по бизнесу многих селлеров, у которых там хранился товар. Один из них — наш клиент. Потери в деньгах есть. Товар сгорел, и никакая финансовая модель не вернёт его физически. Но есть разница между «потерял товар» и «потерял бизнес». И сегодня эта разница видна как никогда наглядно. Когда мы выстраивали этому клиенту финансовую модель и налоговую стратегию, в них были заложены риски. Не абстрактной строчкой «форс-мажор», а конкретной логикой: ❤️Товарные запасы распределены по разным складам, а не собраны в одной точке. ❤️Финансовая подушка посчитана от порога постоянных расходов. ❤️Кредитная нагрузка держится на уровне, который бизнес выдерживает даже при выпадении части оборота. В субботу эта модель показала себя. Сгорела часть запасов — не все. Компания продолжает отгружать с других складов. Обязательства перед поставщиками и банком закрываются. Бизнес работает. Правило «не держи яйца в одной корзине» знают все. Но между «знать» и «иметь корзины, посчитанные в финмодели» — разница, которую, к сожалению, увидели очень многие. Вопрос компенсаций от маркетплейса пока открыт — и рассчитывать на него как на план спасения было бы ошибкой. План спасения у компании должен быть свой, и построен он должен быть до пожара. После — уже поздно. Риск-модель — это не раздел в презентации для галочки. Это конструкция, которая большую часть времени просто лежит в основе решений и никак себя не проявляет. А потом наступает день, когда она отрабатывает. У нашего клиента этот день был в субботу. Если у вас товарный бизнес и все запасы — в одной точке, а подушка «где-то есть, но не посчитана» — это стоит исправить до того, как проверит случай. Приходите на диагностику — за полтора-два часа посмотрим, какие риски в вашей модели учтены, а какие пока держатся на везении. P.S. Отдельно расскажу в одном из ближайших постов, как мы страхуем собственную ответственность перед клиентами — что происходит, если ошибку допустили мы. Это тема, о которой аутсорсинговые компании обычно молчат.
159
10
Как подготовиться к выездной проверке ФНС и когда это уже бессмысленно? За последние два года соотношение налоговых проверок изменилось. Выездных стало меньше. Камеральных — больше. И это не значит, что давление на бизнес снизилось. Это значит, что система стала точнее. Камеральная проверка — первый уровень контроля. Она проходит автоматически по каждой сданной декларации: ФНС сверяет ваши данные с данными контрагентов, банков, таможни. Если система находит расхождение — приходит требование. Дальше два пути. Собственник платит добровольно — вопрос закрыт. Собственник игнорирует или оспаривает, не имея оснований, — налоговая переходит на следующий уровень и назначает выездную проверку. А выездная — это другой масштаб: поднимаются все документы, все контрагенты за 3 года. Средние доначисления по России — 79 миллионов рублей на одну такую проверку. Логика системы простая: камеральная проверка — это предложение заплатить добровольно. Выездная — принудительный сбор с процентами. Сейчас скажу то, что говорю клиентам всегда, прежде чем давать любые инструкции по подготовке к проверке. Есть ситуации, в которых не поможет никакой чек-лист. И важно называть их прямо. Главный источник серьёзных проверок — НДС через технические компании. Схема работает так: компания принимает к вычету НДС по контрагенту, который фактически не ведёт деятельности и существует только на бумаге. Когда налоговая вскрывает такую компанию — она видит всю цепочку. АСК НДС-2 в режиме реального времени сопоставляет счета-фактуры по всей цепи контрагентов, и все компании, которые взаимодействовали с техническими посредниками, автоматически попадают под проверку. Здесь работают две статьи с разными адресатами. Организаторы площадок и создатели технических компаний отвечают по ст. 173.3 УК РФ. Компании, которые покупали фиктивные вычеты, — по ст. 199 УК РФ, уклонение от уплаты налогов организацией. Здесь чек-лист готовности к проверке не работает — потому что проблема не в документах, а в самом факте участия в схеме. Если в вашей компании такого нет — читайте дальше. Для добросовестного бизнеса подготовка к проверке имеет смысл и реально снижает риски. Что проверка может найти у добросовестных собственников? Большинство нарушений у честных компаний — системные ошибки в учёте. Неправильно применённые льготы. Расходы, принятые к учёту без надлежащих документов. Ошибки в периодах признания дохода — особенно у тех, кто впервые столкнулся с НДС в 2026 году после перехода с УСН. Технические ошибки в декларациях, которые создают расхождения с данными контрагентов. Несвоевременные ответы на требования — ФНС расценивает промедление как сигнал. Всё это «лечится» подготовкой: аудит деклараций за проверяемый период, сверка данных с ключевыми контрагентами до того, как это сделает налоговая, проверка первичных документов на комплектность, регламент ответа на требования. Единственная реальная защита от технических контрагентов Раз уж мы договорились говорить честно: единственный способ не попасть в цепочку по чужой схеме — не работать с сомнительными контрагентами. Звучит очевидно. Но на практике многие компании заключают договоры с НДС без какой-либо проверки контрагента. Как проверять? Есть платные сервисы проверки контрагентов — они присваивают компаниям рейтинг: зелёная, жёлтая, красная зона. Это не абсолютная гарантия, но то же самое, что видит налоговая. Банки тоже проверяют контрагентов по 115-ФЗ — банковский комплаенс работает как дополнительный фильтр. Главное — порядок проверки должен стать регламентом. Каждый новый договор с НДС — проверка контрагента до подписания. Не после. Результат проверки фиксируется: при возможном споре с налоговой доказательство того, что вы проявили должную осмотрительность, влияет на исход. Что взять из этого поста Одно — понимание, как работает воронка. Камеральная проверка → требование → добровольная уплата или выездная. Чем раньше компания отвечает на требование с основаниями, тем дороже ей обходится молчание. И второе — регулярная проверка контрагентов. Не потому что «так положено», а потому что АСК НДС-2 видит вашу цепочку полностью — и незнание о схеме контрагента не освобождает от включения в неё.
172
11
پیام ویدیو
146
12
7 неделя акселератора «Финансовое здоровье бизнеса» в Уральской торгово-промышленной палате Сегодня мы соединяем финансы с ма+1
7 неделя акселератора «Финансовое здоровье бизнеса» в Уральской торгово-промышленной палате Сегодня мы соединяем финансы с маркетингом: участники составляют финансовый план по маркетингу своих компаний. Почему это принципиально важный модуль? Маркетинг — статья расходов, которую большинство собственников не контролируют финансово. Деньги выделяются «на продвижение», расходуются «на рекламу», а как эти вложения связаны с выручкой — не знает никто. Ни какие показатели контролировать, ни сколько стоит привлечённый клиент, ни какой канал окупается, а какой годами расходует бюджет впустую. Финансовый план по маркетингу помогает увидеть эти пробелы. Маркетинговые расходы перестают быть «затратами непонятно куда» и встраиваются в финансовую модель компании: план по лидам, стоимость привлечения, конверсия в выручку, окупаемость каждого канала. Собственник впервые видит маркетинг так же, как видит производство или закуп, — в цифрах, с планом и фактом. Что еще разбираем на модуле: —новые тенденции маркетинга 2026 года — что реально работает, а что уже нет; — рабочие инструменты по отраслям; — показатели, которые собственник обязан контролировать; — методику составления маркетингового плана, связанного с финансовым. Впереди финал программы — построение системы управления на основе финансового плана и большой практикум. Компании выйдут из акселератора с работающими инструментами, которые УЖЕ внедрены в бизнес. Весь материал ложится в основу курса Академии Финдиректория — запуск готовим и в онлайн-, и в офлайн-формате.
159
13
Финансовая модель — это не отчёт о том, что уже произошло. Это ответ на вопрос «что будет с моей компанией?» Собственники, с которыми я работаю, часто говорят одно и то же: «Я не понимаю, сколько мне нужно денег, чтобы просто продолжать работать». Не расти, не масштабироваться — просто не останавливаться. Это и есть первый вопрос, на который отвечает финансовая модель. Что она делает видимым. ❤️Первое — налоговая нагрузка. Не абстрактная «нагрузка в процентах от выручки», а конкретная сумма, которая уйдёт в бюджет в каждом месяце. С учётом системы налогообложения, структуры доходов, расходов, которые снижают базу. До того, как деньги ушли — а не после. ❤️Второе — постоянные расходы чтобы выжить. В модели сразу видно: вот минимум, который компания должна зарабатывать, чтобы просто держаться на плаву. Всё сверх этого — уже прибыль. Это число меняет то, как собственник смотрит на выручку: не «хорошо ли идут продажи», а «перекрываем ли мы порог». ❤️Третье — ценообразование. Один из самых частых запросов, с которым приходят: «Я закладываю рентабельность 20%, а по факту выходит 8% — не понимаю, куда уходит разница». Финансовая модель отвечает на этот вопрос с точностью до строки расходов. Цена в ней не берётся из головы и не копируется с конкурентов — она считается от нужной прибыли в обратную сторону. ❤️Четвёртое — и это то, что удивляет почти всех — свежий взгляд на затраты. Когда все расходы собраны в одну модель и видны рядом, обязательно обнаруживаются статьи, на которые раньше просто не смотрели. Не потому что скрывали, а потому что не было единой картины. Ресурсы, которые можно высвободить без ущерба для бизнеса, в модели становятся очевидными. В итоге собственник видит не срез прошлого, а экономику бизнеса на будущее: сколько надо зарабатывать, сколько уйдёт на налоги и постоянные расходы, какими должны быть цены, где есть резерв. Если хотите начать самостоятельно — мы подготовили шаблон финансовой модели в Excel. Готовая структура с формулами: прогноз выручки, прибыли и маржинальности по месяцам. Меняете свои цифры — модель пересчитывает результат. ➡️ Забрать шаблон
154
14
Учёт нужно внедрять уже вчера, и вот почему Ещё 3 года назад собственник мог позволить себе не заглядывать в учёт месяцами. Бизнес шёл, деньги крутились, бухгалтер что-то сдавал, и этого хватало. Сейчас я наблюдаю, как рынок массово разворачивается к учёту лицом. Но не из любви к порядку, а из-за конкретной механики, которая стала больно бить по живым компаниям. Разберу эту механику по шагам: ❤️ Шаг первый. НДС считается от начисления, а не от поступления денег. Вы отгрузили товар, подписали документы — обязанность по налогу возникла. А деньги от покупателя придут через 30, 60, 90 дней отсрочки. Или не придут вовремя вообще. Для налоговой это ничего не меняет: по факту денег ещё нет, а налог уже есть, и его надо платить в срок. ❤️ Шаг второй. Если заплатить нечем — налоговая не ждёт и не входит в положение. Счёт блокируется на сумму задолженности. Причём блокировка устроена коварно: деньги на счёт приходить могут, но списываются сразу в пользу бюджета. Компания продолжает работать, выручка капает — а распоряжаться ею собственник не может. Ни зарплату заплатить, ни поставщику перевести. ❤️ Шаг третий, который превращает неприятность в воронку. На заблокированном счёте начинается цепная реакция: поставщики не получают оплату и останавливают отгрузки, сотрудники не получают зарплату, следующие отгрузки срываются — а значит, не приходит и следующая выручка, из которой можно было бы погасить долг. Кассовый разрыв, который начинался как «переживём пару недель», затягивается в узел. И всё это происходит на фоне, который многие сейчас чувствуют на себе: выручка у значительной части компаний просела. Когда продажи росли, запас прочности прощал небрежность в учёте — разрыв закрывался следующим денежным потоком. Сейчас главный вопрос звучит жёстче: хватит ли прибыли, чтобы покрыть постоянные расходы? У кого-то хватает впритык. Впритык — это и есть зона, где одна блокировка счёта решает судьбу компании. Теперь главное. Ничто из описанного не сваливается внезапно. Кассовый разрыв из-за НДС виден заранее, если у компании есть платёжный календарь, в котором налоговые платежи стоят рядом с ожидаемыми поступлениями. Точка, где обязательства обгоняют деньги, вычисляется за недели до того, как она наступит. А запас прочности по постоянным расходам виден в финансовой модели: сколько месяцев компания продержится при текущей выручке, при просадке на 10%, на 20%. Компании, у которых эти инструменты есть, проходят тот же самый процесс без блокировок. Но не потому, что у них больше денег. Потому что они видят проблему на горизонте, когда у неё ещё есть решения: договориться об отсрочке, передвинуть платежи, заранее привлечь короткое финансирование. У тех, кто узнаёт о разрыве из требования налоговой, решений уже почти нет.
163
15
«Смотрите, всё в базе есть!» Эту фразу собственник производственной компании слышал от своего финансового директора каждый раз, когда просил показать цифры. И формально она была права: учёт вёлся, данные в базе действительно лежали. Проводки корректные, регистры заполнены, отчётность сдаётся. При этом собственник не видел ни одного отчёта. Ни движения денег, ни доходов и расходов, ни рентабельности по продуктам. Совсем. Его главный рабочий вопрос звучал просто: правильно ли я считаю цены? Он закладывал одну рентабельность, а по факту год за годом получалась другая — ниже. Почему — непонятно. Спрашивал у финдиректора — получал в ответ: всё в базе есть 🤦 Тупик. Причём тупик особого рода — без виноватых. Финдиректор — грамотный специалист, работу свою делала добросовестно. Собственник — вменяемый руководитель с правильными вопросами. Люди хорошие с обеих сторон. А диалога нет, и цифр для решений нет. Когда мы зашли в эту компанию и посмотрели отчёты, картина оказалась показательной: цифры у компании есть. Все. Проблема не в данных — в том, что с ними никто не умел работать. Данные лежали в базе в том виде, в котором их удобно хранить бухгалтерии, а не в том, в котором по ним можно принимать решения. Это два разных формата, и между ними — пропасть. «Всё в базе есть» и «собственник видит цифры» — не одно и то же. База — это склад. Отчёт — это инструмент. Собственнику нужен не доступ к складу, а инструмент: понятный отчёт, из которого видно, какая рентабельность по каждому продукту, где она теряется и что происходит с ценой на каждом этапе. Мы разобрали этот разрыв, сняли внутренний конфликт — он, как выяснилось, держался не на людях, а на отсутствии общего формата разговора — и собрали модель ценообразования. Сейчас компания чётко понимает, какими должны быть цены, чтобы выйти на плановую рентабельность. Тот самый вопрос, с которого всё началось, получил ответ в цифрах. Что отсюда стоит забрать собственникам. Если ваш финансист на просьбу показать цифры отвечает «всё в базе есть» — это не саботаж и не некомпетентность. Чаще всего человек честно не понимает, какой формат вам нужен, потому что его никто этому не учил: бухгалтерский учёт и управленческая отчётность — разные дисциплины. Отчёт существует не для базы и не для налоговой. Отчёт существует для решений: по ценам, по рентабельности, по тому, куда двигать бизнес. И если решения принимать не из чего — значит, отчёта у вас нет. Даже если в базе есть всё.
158
16
Мы сегодня собрались на очередном совещании Центрального банка Российской Федерации, где обсуждали в составе Свердловского об
Мы сегодня собрались на очередном совещании Центрального банка Российской Федерации, где обсуждали в составе Свердловского областного фонда, Деловой России и других сообществ работу малого бизнеса в сегодняшних условиях. Как Центробанк, проанализировав все наши предложения, будет дальше выстраивать работу с банками. На кону снижение ставки рефинансирования, изменение условий работы банковской системы. Я очень рада, что вхожу в эту комиссию, потому что я непосредственно работаю с предпринимателями, знаю их боли и смогла донести до руководителей банка потребности предпринимателей, которые у меня обслуживаются. Нам очень важна поддержка нашего банка.
151
17
Последний день ИННОПРОМ ⚙️ Подняли тему, связанную с налогами. Наши модераторы донесли до власти как изменения по НДС и налог+5
Последний день ИННОПРОМ ⚙️ Подняли тему, связанную с налогами. Наши модераторы донесли до власти как изменения по НДС и налогам повлияли на жизнь предпринимателей и бизнеса и рассказали, как освобождение от патентов повлияло на экономику компаний. Я тоже выступила со статьёй, собрала к ней много статистики, потому что каждый день сталкиваюсь с последствиями налоговых реформ в бизнесах своих клиентов. Сейчас стараемся делать всё, что можем, на уровне нашей Свердловской области, чтобы помочь предпринимателям.
179
18
С делегацией Деловая Россия встречаем гостей в нашем городе. Из Москвы, Казани и других городов приехали предприниматели в наш Экспоцентр в Екатеринбурге. Проводим гостям экскурсию и обмениваемся опытом ❤️
172
19
پیام ویدیو
167
20
Как мы за месяц сэкономили компаниям 38,5 миллиона Налоговые проверки — это не страшилка для малого бизнеса. Когда оборот переваливает за 200 миллионов, ФНС смотрит еще более пристально. И здесь главное — не везение, а готовность. Задача бухгалтерского учёта и бухгалтера в том, чтобы собственник не боялся проверок, чтобы у него все документы были в порядке. Покажу на трёх свежих примерах, как это работает. Компания 1. Ошибка налоговой на 2,5 млн Клиенту пришло требование. Сумма — 2,5 миллиона рублей. Начали разбираться и увидели: налоговая просто банально ошиблась в расчётах. Сверили все цифры с ними, показали, где несостыковка. В итоге отстояли всю сумму. Собственник не должен был этих денег, и мы это доказали. Компания 2. НДС на 15 млн и угроза выездной проверки Требование по доплате НДС и налога на прибыль. Сумма серьёзная, плюс налоговая намекала: если не заплатите — будет выездная проверка. Мы собрали документы, проанализировали базу и доказали, что клиент правомерно взял этот НДС к возмещению. Нам удалось отстоять около 15 миллионов рублей — это 70% от всей суммы. Плюс подготовили компанию к выездной проверке. Мы её не боялись, потому что знали: всё чисто. Компания 3. 2 требования на 41 млн Самая крупная история. Налоговая потребовала с клиента 20 миллионов НДС к уплате и 21 миллион налога на прибыль. Итого — 41 миллион. По НДС пришлось заплатить. Но по налогу на прибыль мы подготовили пакет документов, обосновали, почему компания имеет право не платить эти 21 миллион. И этот вопрос решили в пользу клиента. Я специально выбрала 3 разные ситуации. Где-то ошибка налоговой, где-то угроза выездной проверки, где-то спор на десятки миллионов. Но во всех случаях работала одна формула: правильный учёт + готовые документы + понимание, как аргументировать свою позицию. Когда у вас всё в порядке с документами и учётом, вы не боитесь проверок. Потому что знаете — у вас чисто. В этом и есть наша главная задача: чтобы собственник спал спокойно и не переживал за деньги компании.
66