Тимлид Очевидность | Евгений Антонов

Я принес. Почему начальство отказывает разработчикам: экономика, риски и ответственность. https://www.youtube.com/watch?v=-XAWWoxHfpo Недавно сходил в гости к Кириллу Мокевнину. Лет 10-12 назад смотрел на него только «в телевизоре», тут вот сразу как-то поперло. И в Коду к нам удалось заманить, и на летнем тимлид-конфе лично познакомиться, и теперь еще пообщатся у него в подкасте Очень рад и горд тем, что удалось развиртуализироваться и лично пообщаться! Изначально, когда планировали тему, мы подумали, что непонимание между исполнителями и руководителями — очень щепетильная тема и нам обязательно накидают за воротник в комментариях, но к моей радости и удивлению, такого особо-то и не случилось. Я постарался подвести к тому, что не просто разработчики что-то не понимают, а менеджеры понимают, и поэтому вот такие конфликты случаются. А ведь оно так в любом срезе иерархии. Запросто может случиться, что тимлид что-то не знает, а его мидл-менеджер знает, и поэтому один считает, что его обидели, а другой, что делает правильно и даже помогает. На мой взгляд, многое растет от недостаточной коммуникации, открытости и доверия. Если мы говорим, что один человек что-то знает/понимает, а другие нет, то почему бы людям это не объяснить? Почему бы не перестать исходить из «много будешь знать — плохо будешь спать» или «думать будешь, когда научишься»? Надо объяснять людям реальность вокруг, а не сетовать, мол, жалобщики собрались одни. Короче, хорошо поговорили, байки потравили, разные варианты рассмотрели, я получил большое удовольствие от беседы. Потом, конечно, жалел, что мы не успели дойти до темы об общей культуре и менеджерских навыках у управленцев, о том, что им самим надо учиться и развиваться, а многие этого не делают или делают недостаточно. Ведь куча статей «как построить ИПР для линейного сотрудника», «как развивать и мотивировать разработчиков», «как построить матрицу компетенций для разработчиков». А что касаемо руководителей? Кто и как их развивает? Какие ИПРы строит? Да хотя бы как онбодит в должность? Ответ вы, скорее всего, представляете сами.

Как справляться с манипуляциями в деловой среде? Манипуляции — обычное дело в рабочих отношениях. Так или иначе они есть в любой среде, поэтому нет смысла их избегать, нужно учиться с ними работать. Если, конечно, вы не хотите закрывать чужие потребности себе во вред. 💥 8 октября в 20:00 по мск лаборатория коммуникации Софт Скиллз Лаб проведет бесплатный вебинар по манипуляциям. На встрече вы узнаете: ▫️ На чем строится манипуляция? ▫️ Как манипулятор заставляет вас идти по его сценарию? ▫️ Почему одни манипуляции на вас работают, а другие нет? ▫️ Общий принцип того, как защищаться от манипуляций в любом контексте Занятие пройдет в Zoom с практикой на реальных кейсах. Вы сможете поделиться своей ситуацией и задать спикеру вопросы. 🗣 Вебинар проведет Мария Лагоша — ведущий тренер Софт Скиллз Лаб, преподаватель по переговорам ВШЭ, тренер и консультант по ораторскому мастерству, основатель и ex-CEO театральной студии. 👉🏻 Занятие бесплатное. Запустите бота, чтобы получить ссылку на Zoom.

Небольшая историческая справка или система глубинных знаний В очередном голосовании нашего книжного клуба победила книга Уильяма Эдвардса Деминга «Менеджмент нового времени», и это очень вдохновляющее меня чтиво. Хочу с вами поделиться некоторыми идеями от прочтения. Что за Деминг такой? Это американский статистик и апологет качества. Он внедрял статистический контроль и непрерывные улучшения (PDCA / PDSA), помог послевоенной Японии повысить качество и конкурентоспособность её продукции, а через некоторое время после большого успеха в Японии его признали и в Америке. Его подходы применяли Toyota, Sony, Ford, Xerox, General Motors и другие. То есть он не только теоретик с абстрактными идеями, а человек, чьи идеи были внедрены на практике и серьезным образом бустанули производства разных компаний и стран. Продвинутое (или не очень?) ИТ В ИТ принято думать, что мы тут с вами такие продвинутые и современные, у нас тут всякие аджайлы, пипл-менеджмент прокачан, процессы, знаете ли. А вот господин Деминг уже лет 70-80 назад всё это формулировал и внедрял. А строил он свои идеи на базе контрольных карт и цикла Уолтера Шухарта, которому 90 лет стукнуло. Аджайл Аджайл манифест был сформулирован в 2001-м году, и пошел аджайл по кочкам ИТ-мира. В это время в 1939-1950 годах Шухарт и Деминг сформулировали и применяли PDCA (Plan-Do-Check-Act) или PDSA (Plan-Do-Study-Act) цикл, который брал атомарные изменения, потом анализировал их и тюнил дальнейшую работу исходя из результатов этих коротких итераций. Такой вот «аджайл». Организационная психология Деминг большое внимание уделяет состоянию людей, их мотивации, их удовлетворенности процессом и результатом своего труда, откровенности и психологической безопасности на работе. Подчеркивает важность анализа и работы не только с человеком, но с группой и организацией в целом. Это же 1 в 1 организационная психология, о которой нынче в ИТ не каждый руководитель (к моей печали) знает и задумывается. Системное мышление Огромное внимание Деминг уделяет самой системе. Например, «давайте не сильнее и чаще наказывать людей за брак на производстве, а сделаем систему такой, чтобы она не давала возможности этот брак на выходе получить», и это ответственность менеджмента в первую очередь, а не просто работяг поругать надо. Передаю привет подразделениям Quality Assurance и компаниям, в которых таковых нет и для которых QA — это значит «просто тестов надо написать? Каких тестов? Давайте созвончик сделаем и решим, юниты или e2e». Грейды и перф ревью А уж какие мысли у мистера Деминга были про грейдирование, оценки и перф ревью — закачаешься. Это тема для отдельного поста или подкаста. Важность глубинных знаний Деминг подчеркивал важность обучения и образования менеджмента, их непрерывного совершенствования, и что важно овладевать, как он это называл, «системой глубинных знаний», которая охватывает всё вышеуказанное и еще больше. Что надо не просто брать больше, кидать дальше, периодически ругать и наказывать работников, или надеяться, что как-нибудь на местах там разберутся, а мы им поставим KPI — «чтобы было по красоте», и тогда точно всё будет по красоте. Итог Всё это я вел к трем мыслям. 1. Важность регулярного обучения руководителей. Начиная с онбординга в должность и заканчивая… да не заканчивая, а просто регулярно учить руководителей, чтобы они регулярно улучшали систему. 2. В построенной по подобным идеям команде очень комфортно, радостно работать, и при этом продуктивнее, чем там, где тебя регулярно погоняют и наказывают, а ты регулярно ставишь формальные галочки, чтобы от тебя отстали. 3. ИТ-отрасль не такая уж и продвинутая, как многим хочется о нас думать. Огромное количество светлых и доказано полезных идей придуманы чуть ли не век назад, а мы какие-то кусочки перепридумываем или откапываем и дуем щеки от гордости. Ну и не забывайте ВНЕДРЯТЬ ИИ, тогда-то уж всё точно станет хорошо! (сарказм о том, что ИИ — это мультипликатор, и не обладая глубинными знаниями, компетентным менеджментом, понятно, что вы будете мультиплицировать).

«Нива» на Avito.Tech.Conf? Что? Да! Идеальное воплощение слогана конфы: «Для тех, кто действительно управляет сложным» 🚀 Но это не главное! В эту субботу Avito.Tech.Conf собрала более 1000 CTO, технических директоров и руководителей разработки из разных IT-компаний. На докладах и воркшопах, говорят, были полные залы. Как и в зонах активностей — тимлид-«техосмотр», 1–1, управленческий покер и «тихий аукцион» с редкими вещами. А еще было то, чего ни у кого никогда на конфах не было, — IT-погребок с закрутками! Кстати, кто был, с вас лайк! А если вас не было или вы пропустили конференцию — смотрите доклады онлайн: – на YouTube – в VK Очень ждем Avito.Tech.Conf в следующем году 🤝

Я принес. Стресс на работе не всегда связан с перегрузом Вот вроде бы интуитивно понятно, но не всегда очевидно. Тут https://t.me/bvevvs/1570 Сережа Щербинин дает и выжимку из статьи, и ссылку на саму статью, а я, как это у меня бывает, поделюсь конкретными примерами. В статье говорится о трех типах стрессоров на работе: перегрузка, ролевая неопределенность и ролевой конфликт. Про перегрузку всё понятно, не мне вам рассказывать :) Про ролевую неопределенность очень важно поговорить. Я как топил за внятный онбординг, так и продолжаю топить. Вот онбординг в новую роль должен быть организован. Причем не важно, это тимлид в новую команду, стафф инженер в подразделении или мидл-менеджер, менеджер проекта, продукта какой-нибудь. Очень много видел случаев дичайшего морального упадка, когда человека на должность поставили, явным образом не зафиксировали ожидания, спрашивали с него каждый раз за разное, и в итоге это всё кончалось серьезной потерей работоспособности, увольнению (по инициативе или компании, или человека), обидам, конфликтам, скандалам. А ролевой конфликт он тут с нами в одной комнате. Вам говорят, что тимлиду надо 80% времени писать код и в оставшиеся 80% заниматься менеджментом. Или вы в позиции администратора (не руководителя без прямой подчиненности) проекта, а спрашивают с вас как с руководителя. Или вас наняли с кипиаем – разработать и запустить проект, но команду для разработки не дали, отправив побираться по компании, а потом не заплатили премиальную часть за то, что (внезапно) никто не захотел делать работу для вас, потому что сам по уши в своей работе. Всё тру стори, ребята, все случаи происходили с коллегами по цеху, так сказать. Звучит как нелогичность и управленческий выстрел себе в ногу, но раз это происходит, то не будет лишний раз напомнить о том, что не надо так делать.

🤖Techlead в эпоху AI: пересобираем роль с Podlodka Techlead Crew AI изменил привычный уклад работы, и пришло время перестраивать команды, адаптировать новые инструменты и определять, какие решения остаются в зоне ответственности лидеров разработки, а какие можно делегировать ИИ-коллегам. 💡Организаторы конференции Podlodka Techlead Crew собрали сезон «Techlead в эпоху AI», чтобы посмотреть, как лидеры рынка внедряют AI в процессы разработки, и пересобрать образ современного техлида. С 28 сентября по 5 октября участники: • Посмотрят, как крупные компании внедряют AI в разработку • Разберутся, как привести команду к агентской разработке • Настроят AI-агента под конкретные задачи • Соберут AI feedback loop для контроля качества проекта • Обсудят, как AI меняет роль техлида и командные процессы. Полная программа уже на сайте — участников ждет пять дней утренних и вечерних сессий в Zoom, практика и живые обсуждения с коллегами. Если вы отвечаете за технические решения, процессы и команду — приходите разбираться, как пользоваться AI на благо людям, проектам и бюджетам. Скидка по промокоду mang_hub 🎟 Билеты на сезон: https://podlodka.io/techcrew Реклама. ИП Толстая Елена Петровна. ИНН: 507503278104 erid 2SDnjeSLSJ7

Ритм и согласованность Я интересовался менеджментом проектов еще 10+ лет назад, когда работал разработчиком. Потом будучи тимлидом меня этот интерес не раз выручал. Сейчас, руководителем проектных технических менеджеров, и сам ведя сложные, долгие, мультикомандные проекты, я это ценю еще выше. Очень много в этом деле есть разных стадий, типов работ, фреймворков, подводных камней и прочего. У нас в Менеджмент Хабе была сессия про проектный менеджмент, и мы там с ребятами огромную майндмэпину нагенерили. Особенно было интересно это делать, потому что были ребята из разных организаций: крупных, мелких, средних, аутсорса, интеграторов, гос. и делающих госпроекты со всеми этими тендерами и прочей административщиной. Как же это сложно! Вообще наше творчество получилось сложнее и развесистее, чем, к примеру, майндмэп для тимлида. Да я и не раз говорил и продолжу говорить, что менеджмент мультикомандных проектов дается сложнее на позиции ПМ / РП, нежели из позиции тимлида и даже тимлида тимлидов. По сути ответственность за результат та же, но административных рычагов меньше, и влияния на распределение ресурсов меньше. Так что приходится помимо всех проджектовых развесистых премудростей овладевать навыками непрямого управления и желательно так, чтобы с вами люди были готовы потом долгосрочно работать. А может и просто Сегодня я хочу показать, что есть небольшое количество оооочень базовых вещей, которые могут дать 80% результата за 20% усилий, и не придется бояться мильёна развесистых инструментов. Я раньше думал, что это мне просто везет, что такая топорная капитанщина срабатывает, а потом на тимлидкофе увидел доклад, где девушка рассказывала, как большие проекты на 5-10+ команд ведет практически таким же образом. Ритм Одна из важных штук в проектах с кучей людей, команд, процессов, отпусков, сторонних заказов — это ритм. Много раз я видел ошибки неопытных руководителей проектов, которые что-то на старте попланировали, получили оценки, клятвенные обещания от команд всё сделать в срок и расслабились до дедлайна. Как вы понимаете, часть из обещавших начала поздно, думая, что «там делов-то на 15 минут, зайти и выйти», и в итоге не успели из-за возникших сложностей. Вот умение поддерживать регулярный ритм работы, получать от всех команд регулярный инкремент и прогресс спасает кучу проектов, в которых даже с другими процессами не очень. Прокрастинация и опоздания — очень частый бич. Согласованность Часто нам ПМы говорят: «Стройте критический путь/цепь проекта». Это нужно, чтобы где-то распараллелиться, а где-то необходимо выполнять работы в необходимой последовательности, чтобы на полпути не оказалось, что часть исполнителей заблокирована и ждет работу от других, а те даже и не начинали начинать. Так вот в мультикомандных проектах работа по поддержанию такой синхронизации между командами: какой критический путь в общем проекте, а не в конкретной команде, кто чего ждет, кто кому что обещает, кто где соломку подстилает товарищам на будущее — это невероятно важно. И по сути кроме ПМ / РП это на всём проекте никто не сделает. Каждый тимлид у себя в команде сделает по красоте (надеюсь), а вот как это всё на общую картину влияет, разбираться очень мало кто захочет (0% осуждения, у всех своя работа и свои заботы). На этой несогласованности я видел, как прогорают многие на старте хорошо спланированные проекты, но идущие по ходу исполнения куда-то не туда, ведь (сюрприз!) план регулярно тюнится, а реальность меняется, и надо под это подстраиваться. Итог Если вы организуете у себя на проектах регулярный стабильный ритм и синхронизацию всех участников, то даже при некоторых других управленческих огрехах и отсутствии каких-нибудь хитро выделанных процессов это может быть уже уровнем «достаточно хорошо».

Операционный директор в 2026 году — не просто человек, который следит за порядком в процессах. Это тот, кто превращает стратегию собственника или гендира в работающую систему. Сегодня мало контролировать сроки и расходы. Нужно видеть бизнес целиком: разбираться в экономике, находить узкие места, оценивать эффективность команды и отличать полезную работу от управленческой суеты. Как синхронизировать процессы, финансы, команду, стратегию и ИИ-трансформацию, расскажут эксперты «Альфа-Банка», Ozon и ВШЭ на курсе «Операционный директор с ИИ» от Академии Эдюсон. В удобном темпе и без дедлайнов вы научитесь: — выстраивать процессы без постоянного ручного контроля и пожаров; — переводить стратегию в цели, шаги и метрики; — принимать решения на основе финансовой отчётности; — понимать, где ИИ поможет сделать больше теми же ресурсами, а где автоматизация не окупится. Доступ к курсу и обновлениям — бессрочный. Есть специальные условия для обучения команды. Оставьте заявку с промокодом ТИМЛИД — получите повышенную скидку и подарок: личную консультацию с экспертом по внедрению нейросетей в вашу работу. P.S. От лица автора канала «Тимлид Очевидность» хочу сказать, что, когда я был моложе и неопытнее я считал важными и чуть ли не единственными топами CTO и CEO. Мне казалось, что вот в них-то вся нужность и собралась. Прорывные светлые идеи и их реализация. Но чем больше я работал и видел всякого по сторонам, тем больше респектовал COO как эдаким героям невидимого фронта. Кажется, что их работа или скука смертная, или там вообще особо и работы никакой не делается. Но по факту там очень много, сложной, системной, важной и скрупулезной работы, которая позволяет всем механизмам системы слаженно двигаться, вовремя смазываться и ехать, покуда CTO и CEO крутят баранку 🙂 Реклама ООО «Эдюсон», ИНН 7729779476, erid:2W5zFHuMc49

Октябрь в Менеджмент Хабе намечается огненный! Октябрь для Менеджмент Хаба – особенный месяц. Впервые мы анонсировали его открытие аккурат 23-го октября в мой день рождения, собравшись у меня дома (в том самом многострадальном ремонте 😁). Так что как минимум эта чудесная годовщина делает октябрь знаковым месяцем. Но в отрыве от конкретной даты у нас собралась на октябрь очень разносторонняя и интересная программа. 1. По традиции ИИ-истерии обсуждаем разные харнессы, агенты и у кого что как работает на практике. 2. Проводим АМА-сессию с заправским крупным бигтешным CTO Анатолием Пановым. Одно время Толя был большим руководителем в Авито, а сейчас CTO в Яндекс.Картах. Его опыт и рассудительность у меня не вызывают сомнений, так что, готовьте вопросики 🙂 3. С Александром Клименко продолжаем серию сессий про стратегию. В этот раз он дал на домашки на чертову гору часов, чтобы мы онлайн на трехчасовой сессии конкретно на примере нашего сообщества построили самую основную часть его стратегии. 4. Я давно хотел разобраться в ТРИЗ, но каждый раз спотыкался на этом пути. Начинал и книгу, и подкаст про это слушать, но так и не финишировал. Надеюсь в этот раз с прикладной точки зрения разобраться вместе с Сергеем Ховановым, чем ТРИЗ может быть полезен управленцам в ИТ. 5. Моя отрада – книжный клуб. В этот раз у нас будет не просто абы какое заседание. Мы будем разбирать книгу Деминга «Менеджмент нового времени». Она меня прям ОЧЕНЬ вдохновила при прочтении и принесла кучу новых идей. Часть из них пока секретики, но как что-то реализуется, я про это обязательно напишу отдельно. Ну и отдельная для меня радость, что обычно веду заседания я, а на этот раз вызвался один из наших сообщников, Миша Волков, тимлид из Авито. Очень круто, что среди наших сообщников много людей, которые не только получают что-то полезное / интересное, но и сами готовы вовлекаться, делиться, участвовать, помогать друг другу. Все эти делишки мы проводим тут https://boosty.to/management_hub

Я принес. Обычные требования для HRD или недостижимый идеал? Недавно наткнулся на описание требований (или образа руководителя) для HRD https://t.me/trevozhnyi_hr/2514 Требования написал Бен Хоровиц, чью книгу «Легко не будет» мы как-то читали в книжном клубе Менеджмент Хаба. Любопытная книга, нам понравилось её читать. Возможно, кому-то понравилось представлять себя Беном, который строит многомиллиардную компанию, продираясь через всевозможные сложности, но точно вряд ли кто-то хотел бы себя представлять на месте некоторых его сотрудников, которые полгода работали без выходных, а потом еще часть этих людей сократили. Но давайте вернемся к требованиям. Я зацепился за этот пост, потому что там явно пишут: «Судя по его требованиям, глава HR — это такой супергерой: стратег, дипломат и наставник. Он всё время учится, замечает проблемы раньше всех и пользуется безоговорочным доверием СЕО». Так вот, я не согласен и считаю, что на своём уровне каждый хороший руководитель и стратег, и дипломат, и наставник во вверенной в ответственность ему команде и на стыках этой команды извне. Плюс щепотка оргпсихологии (либо банального уважения и гуманизма), которая дает понять, что в команде, в которой есть психологическая безопасность, доверие и взаимное уважение, наступает такая атмосфера, которая позволяет вовлеченно, продуктивно и с удовольствием трудиться, и не надо из-под палки или запугиваниями людей заставлять что-то делать. Короче, мистер Хоровиц описал хорошего руководителя. Это никакой не супергерой. Это всё реально можно и нужно делать и постигать.

Как вести команду к результату, когда подчиненные и руководство на нервах? Сверху давят, команда устала, а сам уже на пределе. Как работать в такой обстановке? 📌 Расскажет спикер школы коммуникаций Софт Скиллз Лаб — уже 24 сентября в 20:00 на открытом вебинаре. За 1,5 часа занятия разберете: ▫️ Как переводить эмоции людей в адекватный диалог? ▫️ Как не поддаваться манипуляциям, не позволять выводить себя на эмоции? ▫️ Как управлять ожиданиями сверху и снизу, чтобы не копились претензии? Весь материал разберете на жизненных кейсах. Вы получите конкретные техники коммуникации, которые облегчат вашу работу. 🗣 Спикер — Анна Мигунова, ведущий тренер Софт Скиллз Лаб, преподаватель НИУ ВШЭ, Центрального университета и Сколково, Master Coach ICI, ex-директор по продукту в «заря.диджитал». Встреча пройдет в Zoom, поэтому вы сможете задать Анне любые вопросы, а в конце будут разборы ваших кейсов в анонимном формате. 👉🏻 Запустите бота, чтобы получить ссылку на конференцию.

Мозгожарка Я стал всё чаще читать про когнитивную усталость от большого объема работы с ИИ. Для этого даже целое название придумали — Brain fry. Мозгожарка, если по-нашенски. Хочется у вас сегодня поспрашивать, как вы себя чувствуете по этому поводу, как дошли до жизни такой и что делаете, чтобы этого не было? Суть проблемы Насколько я понимаю, основная жалоба на то, что работа с ИИ требует долгого сосредоточения (привет шортcам и рилсам ежедневным), большого объема работы с текстом (привет одному гражданину с мнением «чтение книг переоценено»), большого объема коммуникаций, и даже параллельных коммуникаций с разными агентами по разным задачам (а в чатиках у нас не так?)), важности умения сформулировать требования (привет любителям «мне проще голосом, чем писать»). Ну и еще регулярной обратной связи для агентов, чтобы они шли что-то переделывали. И так по кругу. Неудобный вопрос На правах автора канала с названием «Тимлид Очевидность» мне хочется задать каверзный вопрос. А чем это отличается от обычного вторника тимлида или проектного/продуктового/технического менеджера? Такая же куча коммуникаций, поток задач, входящих и исходящих требований, необходимость валидировать, что тебе льют в уши, давать корректирующую обратную связь, отправлять переделывать. В чем разница? Подскажите, пожалуйста. Линейным сотрудникам сложно Вот тут я прекрасно могу понять. Многие люди специально избегали менеджмента, чтобы не работать в вышеуказанном стиле. А тут бац, и они теперь менеджеры агентов. Но есть и плюс. Те, кто говорил «вы мне нормальное ТЗ напишите, я сделаю», теперь иногда говорят это в зеркало и начинают что-то подозревать. Менеджерам сложно Вот здесь у меня есть только одно предположение. Человек, выжимавший из себя все соки до ИИ, получил инструмент, с которым можно делать больше задач и выжимать больше соков за меньшее количество времени. Ну то есть некая самоцензура, привычка работать на пределе и гонка за эффективностью ради эффективности (причем в краткосрочной перспективе, получается). Сам-то ты чего? Пользуюсь агентами в менеджерских задачах. Недавно пост про это писал в разрезе автоматизации проектного менеджмента https://t.me/general_it_talks/1147. Сложнее ли мне живется? Только легче, если честно. Очень рад, что некоторые вещи, которые бы делал раньше день-два, теперь могу сделать за пару часов. Так может ты недозагружен? Может быть, дело в том, что я просто халтурю? Не запускаю параллельно 687 агентов, беспрерывно переключаясь между окнами, чтобы отвечать на вопросы. Ну если такое самоистязание, ведущее в мозгожарку, считать недозагруженностью, то да, считайте меня таковым. Однако по факту, если посмотреть, делать-то стал больше, при этом на долгой дистанции готов в таком режиме работать. Итог Мозгожарка, на мой субъективный взгляд, случается либо у профессий, совсем не привычных к а-ля менеджерскому темпу и образу работы, либо у менеджеров, которые сами с собой это зачем-то творят. Но, возможно, я сильно не прав, и прошу вас мне в комментариях объяснить, в чем и почему.

Я принес. Что делать, когда хорошо делаешь свою работу, а тебе наваливают еще и еще? Сегодня принес вам очень близкий мне по духу и мысли пост про дополнительную работу от менеджера с опытом в четверть века https://t.me/morkovka_speredi_morkovka_szadi/574. Жаль, лично с Петром не знаком пока. Мне близок подход не впадать в крайности: не подписываться на всё подряд в надежде, что тебя уж точно похвалят и бонусов насыпят, и не открещиваться от любой работы, ведь от неё, как известно, кони дохнут. Автор рассматривает доп. работу и как потенциальный опцион, который может в будущем дать профит, и как то, о чем нужно хорошенько договариваться, и даже как то, чего надо сторониться, если это явно не контрибьютит в твои внутренние и внешние цели. Ну и люто плюсую к двум простым вопросам, но на которые сложно ответить: — Чего ты хочешь? — Чего ты не хочешь? Как только на них ответишь, то станет сильно понятнее, во что вписываться, а от чего увернуться или напрямую отказаться. Тру стори про ЧСВ Я на днях писал, что мы сделали отдельный канал Менеджмент Хаба с разными рубриками. Вот сегодня там вышел мой пост про реальную историю со сложными переговорами https://t.me/management_hub_official/37

Какую ностальгию сделала команда AvitoTech ко Дню разработчика! В честь праздника вместе со студией FU2RE и 3D-художником Dmitriev Video ребята создали большой портал в прошлое — эмулятор 2006 года будущего разработчика. Внутри — олдскульные игры и викторины, за которые можно получать баллы и подниматься в рейтинге. Топ-3 игроков 15 сентября получат суперпак настоящих разрабов, внутри которого салфетка на монитор из коллаборации с Elnik, плед, сумка и плюшевый талисман — кот Б/У. Так что время сыграть ещё есть! P. S. Сыграть в эмулятор и побороться за призы можно до 15 сентября. Успевайте ❤

Первый царь-митап Менеджмент Хаба! С огромной гордостью могу заявить, что недавно мы в сообществе руководителей Менеджмент Хабе провели свой первый оффлайновый царь-митап. Почему царь? У меня не поворачивается язык назвать его просто митапом. А конференцией тоже назвать не могу только лишь из-за количества людей. В остальном всё как у взрослых. Контентная часть Что в самих сессиях сообщества мы стараемся отойти от голой теории и докладовых форматов, что на мероприятии решили сделать так же. Сделали три потока, в двух из них активности проходили по 2 раза, чтобы желающие посетить побольше разного могли успеть сротироваться между сессиями после перерыва. 1. Командный разбор управленческих кейсов (делал я и Оля Елисеева), который мы не очень удачно назвали «батлом». Первый круг батла как такового было мало, поэтому мы c Олей накидывали встречных вопросов командам, защищающим свой кейс. Но во втором круге команды и зрители начали уже накидывать друг другу и нам с Олей оставалось лишь фасилитировать, да травить разогревающие байки. 2. «Психологический» поток у нас организовывали Женя Идзиковский и София Андрикова, каждый со своей активностью. Люди познавали свои темные стороны лидерства и паттерны поведения, которые им по жизни раньше помогали, а теперь мешают. Я был удивлен, когда Женя попросил меня организовать 30 планшетов, пачку А4 бумаги и 30 коробок восковых мелков 🙂 Отзывы от гостей об обеих сессиях были очень положительные. 3. Витя Корейша и Миша Нимский сделали очень крутую практико-ориентированную активность про разработку и ИИ. Они подняли заранее инфраструктуру, мониторинги, дашборды и прочее, чтобы люди могли не просто агентами порешать какие-то задачи, а именно организовать КОМАНДУ агентов и её уже хороводить. Это было сложно в подготовке и реализации, но оно того стоило. Обвязка Мы сделали буккроссинг, где люди могли обменяться нон-фикшен книгами управленческой тематики (я тоже привез одну). Маша Церетели организовала отдельную сессию спид-нетворкинга, на которой все со всеми перезнакомились и оставили невероятно положительные отзывы об этом (конфам на заметку!) Розыгрыш призов. Оля аж лототрон свой принесла😁 А афтепати…. мммм… Целых два вида на выбор! Часть желающих пошла в забронированный бар, а часть в специально организованную ДнД сессию, где 3 пати приключенцев сначала играли в разных комнатах параллельно, а потом объединились вместе для схватки с финальным боссом по интересно организованной механике. Профессиональная организация Наша чудеснейшая комьюнити менеджер, Маша Виноградова, раньше работала деврелом в бигтехах, поэтому знает толк в мероприятиях. Поверьте мне на слово, я был в ПК и крупных коммерческих конференций, и бигтешных, у нас Машиными силами всё было по части организации, оформлению залов, расписанию и коммуникации на высочайшем уровне. Она не смогла приехать из Питера, но удаленно продолжала в течение всего мероприятия координировать операционку. Без неё я на 146% уверен, получилось бы намного хуже. Примерно 2-3 плотных месяца у нас ушло на организацию всего этого дела с нуля до этой феерии. А люди-то какие! Посещаемости может позавидовать любой митап или конференция. из 95 зарегистрировавшихся пришло 80 человек. 80 вовлеченных, открытых, неравнодушных и сходных по духу и идеям руководителей. Для меня огромная радость и гордость, что удалось столько хороших людей собрать! А где это было и кого благодарить? Было это в московском офисе AvitoTech. Мы невероятно благодарны деврелам Авито, которые помогли с помещениями, с вкусным и сытным кейтерингом, с техникой в залах, с организацией прохода гостей и прочим инфраструктурным, без чего митап не смог бы получиться таким топовым! Канал! Мы завели публичный канал Менеджмент Хаба @management_hub_official, для которого уже придумали очень развесистый контентный план. Будем в нем делиться не просто анонсами мероприятий, но и полезным / интересным контентом для руководителей. Уникальный контен без дублирования из наших каналов. Приходите, я уже и историю на следующую неделю заготовил. Прикладываю фоточки и мем с моим участием 🙂

Теория требований и ресурсов в работе Недавно прочитал у оргпсихолога Аси Исаковой пост про теорию требований и ресурсов в работе. И это прям жиза. Потом как-нибудь расскажу про её лекции, как сам закончу их смотреть. Что за теория такая? Она рассматривает две сущности. Требования: задачи, дедлайны, информационная и эмоциональная нагрузка, повышенная неопределенность. В общем, разряжатели. Ресурсы: деньги, атмосфера в коллективе, признание, поддержка, обучение, возможности для развития, удобные инструменты. Заряжатели. И вы не поверите, теория нам говорит, что надо следить за… БАЛАНСОМ первых и вторых. Вы скажете, ну, очередная очевидность же. Но давайте рассмотрим ситуации дисбаланса, вспомним наш рабочий опыт и как часто вы или ваши руководители бдели насчет этого баланса. Много требований, мало ресурсов Золотая классика. Куча работы, мало ресурсов, люди задолбанные, злые, саботирующие, не принимающие новшества (привет ИИ-буму и его отрицанию). Можно сказать, мол, времена такие, крутиться надо. В общем, да, но в частностях же, если всмотреться, то окажется, что где-то руководитель — трудоголик без семьи и хобби, у которого нога такая же, но не болит, где-то модель найма так специально построена: набираем недорого, выжимаем, берем следующих и т. д. Ну то есть баланс отрегулировать можно, но это не делают или нарочно, или по непониманию. Мало требований, мало ресурсов Я в такой ситуации бывал. Всё актуальное по красоте сделал, а сверх этого никому особо и не нужно ничего, да еще и платят мало. Тут люди либо работают откровенно мало и плохо, либо спустя полдня работы идут другими делами заниматься: одолевают непомерно выросшую библиотеку Стима, или забубенивают свой консалтинг да подкасты с каналами (ни на что не намекаю). Мало требований, много ресурсов Это немного отличается от предыдущего пункта. Тут тоже будет стагнация, но из-за того, что платят хорошо, атмосфера комфортная, забот мало, но любая какая-то новинка и суета потенциально может спугнуть этот комфорт. А в предыдущем случае платят мало, поэтому люди ищут какую-то компенсирующую по ресурсам деятельность. Всегда шучу, что это идеальный вариант, чтобы выйти на пенсию, но никак не могу понять, где такое место. Если знаете, поделитесь по-братски в комментариях 🙂 Много требований, много ресурсов Если «много ресурсов» не просто «ну мы, эцсамое, заплатили по рынку», а к этому еще прибавить моральный аспект из серии психологической безопасности, признания успехов, высоких стандартов качества работы (про это отдельный пост будет), то можно заиметь много высокомотивированных людей, которые фигачат как не в себя не потому, что кто-то требует, какие-то дедлайны жмут, или FOMO с тревожностью толкает вперед, а потому что людям правда приятно, интересно и они небезразличны ко всему происходящему. С такими мне тоже посчастливилось работать, и это было прекрасно. Итог Призываю каждого руководителя подумать о том, какую он создает ситуацию в команде и какая вокруг этой команды. Хороших вариантов, как вы видите, только четверть 🙂 Но баланс можно двигать иной раз даже в ситуациях, где кажется, что выхода нет. Я как-то работал в объективно недоплаченной команде и принимал сколько мог попыток это выровнять. Где-то помогло, а где-то было уже невозможно. Так вот, на уровне межличностных отношений, психологического и организационного комфорта мы создали настолько комфортные условия, что потом очень долго вместе работали в дружбе и согласии, а когда пришло время расходиться, то даже у некоторых ветром глазки надуло, если вы понимаете, о чем я 🙂

Как (не)читать книги и работать с информацией У нас уже был выпуск про то, как написать книгу, но про то, как прочитать книгу, выпуска не было. А теперь такой имеется, да еще и с большим экспертом по этой теме Рустамом Агамалиевым Обсудили, как правильно читать, как писать опорные конспекты, как бросать чтение, как отбирать подходящие книги и причем тут LLM. А еще внезапно про борьбу, уход из топ-менеджмента в учителя, и что читать 50 книг в год – это фигня, а вот 5-7 любо-дорого. Ссылка на выпуск с детальным описанием, дополнительными материалами и площадками для прослушивания https://t.me/kodakodacast/463 А сколько читаете вы книг в год примерно? Я состою в двух книжных клубах: художественный, который ведет жена, и нон-фикшен, который веду я в Менеджмент Хабе. Это оказывает на меня некоторое давление. Плюс еще интересно чего-то вне клубов почитать. Как минимум разгружающую художку перед сном. Я уже Пехова почти всего перечитал, например :) Посчитал по лайвлибу, получается книг 35 за год примерно, из которых около 20 приходится на художку, 10 на какой-нибудь легкий нон-фикшен, типа «4000 недель» и 5 на сложный нон-фикшен, типа Деминга, где надо хорошую проработку провести.

Пока команда небольшая, многое держится на тимлиде. А что происходит, когда людей становится больше? Как сохранять обмен знаниями, включать новичков, выращивать инициативу и связи между людьми, не добавляя ещё один обязательный созвон? 18–19 сентября команда «Огонь» собирает в Петербурге ИЗИ КОМ ДЭЙ. И одна из главных причин туда прийти — оказаться среди людей, которые работают с людьми совсем в разных контекстах: от IT и продуктов до HR, маркетинга, образования и больших брендов. Можно подсмотреть, как похожие задачи решают в других сферах, забрать неожиданные механики себе и познакомиться с теми, с кем в обычной рабочей среде вряд ли пересечёшься. 18 сентября программу собираешь сам, перемещаясь между тремя потоками: • Бизнес — стратегия и масштабирование • Вовлечённость — отношения и работа с людьми • Технологии — системы, AI и инфраструктура На сцене — практики из Т-Бизнеса, СИБУРа, Яндекс Практикума, Газпром нефти, Хабра, Пулково, SimpleWine, «Сообщества изионистов» и других команд. Будут разбирать то, что сами делают и проверяют в работе. 19 сентября докладов не будет вообще: speed-знакомства, мастермайнды с реальными запросами и командные баттлы. • Петербург · 18–19 сентября 👉Посмотреть программу и выбрать формат участия

Я принес. Ликбез по перформанс ревью При изучении какой-то темы часто рекомендуют использовать разные источники информации. Какой-то выступает за, какой-то критикует, а вы всё это поглощаете, перерабатываете и складываете своё мнение про свою реальность. Вот и сегодня вам про перф ревью три разные позиции принес: 1. Скорее плохо / вредно https://www.youtube.com/watch?v=7kJR1tZWtKI 2. Нейтрально https://www.youtube.com/watch?v=WGiUzrFsL2w 3. Скорее хорошо / полезно https://www.youtube.com/watch?v=ceA9zUWp7IU Смотрите и формируйте своё мнение. От себя только хочется добавить секретик, который, на мой взгляд, в этих видео не обсуждался. Результаты перф ревью зависят от трех аспектов: 1. Самый большой и важный – это как поработал человек. Тут никакого лайфхака, НО есть пункты 2 и 3. 2. От того, как руководитель (или сотрудник с руководителем) подбирают цели и задачи на оцениваемый период. Мне на консалтинге как-то приводили пример, когда руководитель еще в начале периода дал какие-то бестолковые задачи и сказал: «Ну, скорее всего, это на пониженную оценку и премию, а дальше разберемся». 3. От того, как руководитель защищает сотрудника на калибровках. Кто-то сражается как лев за своих котяток с их оценками и премиями, а кто-то вялый и мертв внутри, поэтому относится индифферентно к срезанию оценок сотрудников. В общем, от вашего руководителя зависит тоже много чего зависит, поэтому выбирайте его так же внимательно, как выбираете проекты, стек или условия труда.

Узнайте о лучших практиках от топ-менеджеров технологических компаний 📌8 октября, Москва, Кластер «Ломоносов» На бесплатной конференции об ИТ-инфраструктуре, ИИ, данных и кибербезопасности. Selectel ТехноДень соберет на одной площадке топ-менеджеров, технических директоров и экспертов в сфере ИИ, ИБ и разработки, чтобы обсудить актуальные ИТ-тренды 2027. На повестке: 🔺Искусственный интеллект: как эффективно внедрять нейросети в бизнес, как выбрать и масштабировать инфраструктуру для запуска. 🔺Информационная безопасность: новые вызовы и угрозы для бизнеса в эру ИИ и как с ними справляться. 🔺Данные: как работать с большими объемами и как создать собственную платформу данных. 🔺ИТ-инфраструктура: как создать отказоустойчивое решение и оптимизировать его под ваши задачи. Присоединяйтесь к Selectel ТехноДень, чтобы лично задать вопросы экспертам рынка и обменяться опытом. Количество мест ограничено, регистрируйтесь уже сейчас → Реклама. АО "Селектел". erid:2W5zFG9YJq7