آموزه های سازمانی

راهنمای کاربردی خرابکاری در سازمان‌های دشمن! 🔸این سند جالب مربوط به سال ۱۹۴۴ (یک سال پیش از پایان جنگ جهانی دوم) است. اداره خدمات استراتژیک سیا آن را برای نیروهای خود در کشورهای اشغالی آلمان نازی نظیر فرانسه و نروژ تهیه کرده و دستورالعمل‌های خرابکاری را شرح داده است که در اینجا به برخی از آنها اشاره می شود. 🔸نکته جالب و قابل توجه در این سند این است که بسیاری از نکات ذکر شده در آن، متاسفانه در بسیاری از سازمانها و ارگان‌ها قابل مشاهده است و می توان نتیجه گرفت که انجام این موارد در سازمانها، تضمین‌کننده نابودی و افول آنها، و خودداری از موارد زیر، راهنمای کمک به رشد و توسعه سازمان‌ها است. ◀️ سازماندهی و مدیریت ▪️همه چیز را از طریق "کانال‌های رسمی" انجام دهید. اجازه ندهید راه میان‌بُری برای تسریع تصمیم گیری‌ها دنبال شود. ▪️زیاد حرف بزنید، تا می‌توانید طولانی صحبت کنید و تجربه های خودتان را با شرح و تفصیل بسیار برای دیگران بگویید. ▪️تا جایی که ممکن است همه چیز را برای "بررسی بیشتر" به کمیته ها حواله دهید. ▪️تا می‌توانید به بحث‌های نامربوط بپردازید و موضوعات بی‌فایده را مطرح کنید. ▪️ملّا لغتی باشید و روی جزئیات نوشتاری و "شیوه درست نگارش" متن ها تاکید کنید. ▪️به بحثی که در جلسه قبل رویش تصمیم‌گیری کرده‌اید برگردید و سعی کنید موضوع را دوباره باز کنید. ▪️از لزوم "احتیاط" سخن بگویید، "منطقی" باشید و از دیگر همکاران خود هم بخواهید مانند شما "منطقی" باشند و از عجله و شتاب که در آینده باعث خجالت‌شان بشود پرهیز کنند.   ◀️ برای مدیران ▪️در تقسیم کارها، همیشه اول به کارهای غیرمهم بپردازید و حواس‌تان باشد کارهای مهم به دست آدم‌های کاربلد نیفتند. ▪️برای کارها و محصولات غیرمهم روی کیفیت عالی تاکید کنید. ▪️به کارکنان ناشایسته روی خوش نشان دهید و آنها را ارتقاء دهید. ▪️وقتی کارهای مهم برای انجام دارید، تا می‌توانید جلسه برگزار کنید. ▪️تا می‌توانید رویه‌ها و تاییدهای لازم در فرایندهای اداری را زیاد کنید. هر کار ساده را حداقل سه نفر باید تایید کنند. ◀️ برای کارکنان ▪️آهسته کار کنید. ▪️به بهانه‌های مختلف تا می‌توانید کارتان را قطع کنید. ▪️خوب کار نکنید و از ابزار و تجهیزات و شرایط کار نامناسب ناله کنید. سعی کنید از اینکه این چیزهای ساده نمی‌گذارند کارتان را درست انجام دهید شکایت کنید. ▪️تجربه و دانش خود را در اختیار تازه واردها و دیگر کارنابلدها قرار ندهید. https://www.hsdl.org/?view&did=750070 کانال آموزه های سازمانی @orgteachings

همیشه مسیرهایی که فکر می‌کنیم زودتر ما را به مقصد می‌رسانند، شاید انتخاب درستی نباشند... کانال آموزه های سازمانی @orgteachings

راهنمای کاربردی خرابکاری در سازمان‌های دشمن! 🔸این سند جالب مربوط به سال ۱۹۴۴ (یک سال پیش از پایان جنگ جهانی دوم) است. اداره خدمات استراتژیک سیا آن را برای نیروهای خود در کشورهای اشغالی آلمان نازی نظیر فرانسه و نروژ تهیه کرده و دستورالعمل‌های خرابکاری را شرح داده است که در اینجا به برخی از آنها اشاره می شود. 🔸نکته جالب و قابل توجه در این سند این است که بسیاری از نکات ذکر شده در آن، متاسفانه در بسیاری از سازمانها و ارگان‌ها قابل مشاهده است و می توان نتیجه گرفت که انجام این موارد در سازمانها، تضمین‌کننده نابودی و افول آنها، و خودداری از موارد زیر، راهنمای کمک به رشد و توسعه سازمان‌ها است. ◀️ سازماندهی و مدیریت ▪️همه چیز را از طریق "کانال‌های رسمی" انجام دهید. اجازه ندهید راه میان‌بُری برای تسریع تصمیم گیری‌ها دنبال شود. ▪️زیاد حرف بزنید، تا می‌توانید طولانی صحبت کنید و تجربه های خودتان را با شرح و تفصیل بسیار برای دیگران بگویید. ▪️تا جایی که ممکن است همه چیز را برای "بررسی بیشتر" به کمیته ها حواله دهید. ▪️تا می‌توانید به بحث‌های نامربوط بپردازید و موضوعات بی‌فایده را مطرح کنید. ▪️ملّا لغتی باشید و روی جزئیات نوشتاری و "شیوه درست نگارش" متن ها تاکید کنید. ▪️به بحثی که در جلسه قبل رویش تصمیم‌گیری کرده‌اید برگردید و سعی کنید موضوع را دوباره باز کنید. ▪️از لزوم "احتیاط" سخن بگویید، "منطقی" باشید و از دیگر همکاران خود هم بخواهید مانند شما "منطقی" باشند و از عجله و شتاب که در آینده باعث خجالت‌شان بشود پرهیز کنند. ◀️ برای مدیران ▪️در تقسیم کارها، همیشه اول به کارهای غیرمهم بپردازید و حواس‌تان باشد کارهای مهم به دست آدم‌های کاربلد نیفتند. ▪️برای کارها و محصولات غیرمهم روی کیفیت عالی تاکید کنید. ▪️به کارکنان ناشایسته روی خوش نشان دهید و آنها را ارتقاء دهید. ▪️وقتی کارهای مهم برای انجام دارید، تا می‌توانید جلسه برگزار کنید. ▪️تا می‌توانید رویه‌ها و تاییدهای لازم در فرایندهای اداری را زیاد کنید. هر کار ساده را حداقل سه نفر باید تایید کنند. ◀️ برای کارکنان ▪️آهسته کار کنید. ▪️به بهانه‌های مختلف تا می‌توانید کارتان را قطع کنید. ▪️خوب کار نکنید و از ابزار و تجهیزات و شرایط کار نامناسب ناله کنید. سعی کنید از اینکه این چیزهای ساده نمی‌گذارند کارتان را درست انجام دهید شکایت کنید. ▪️تجربه و دانش خود را در اختیار تازه واردها و دیگر کارنابلدها قرار ندهید. https://www.hsdl.org/?view&did=750070 کانال آموزه های سازمانی @orgteachings

لطفا از دفتر کارتان بیرون بیایید! 🔸اغلب مدیران تازه‌کار خواسته یا ناخواسته در بدو ورودشان به دنیای مدیریت به تکیه زدن به صندلی مدیریت و گذراندن ساعات متمادی در دفتر کارشان گرایش پیدا می‌کنند و این مساله پس از مدتی به یکی از عادات کاری آنها تبدیل می‌شود. 🔸اما اگر شما هم جزو آن دسته از مدیران تازه‌نفسی هستید که دغدغه اصلی‌شان پیدا کردن راهی برای آفرینش تصویری مثبت از خود و سازمان در ذهن آنها است، باید بدانید این هدف ارزشمند از طریق نشستن در دفتر کار قابل تحقق نیست، بلکه نیازمند آن است که مدیر با افرادش از نزدیک ارتباط برقرار کند و ارزش‌ها و دیدگاه‌های شرکت را به آنها منتقل سازد. 🔸باز کردن در اتاق مدیریت و همچنین حضور یافتن مدیران در اتاق کارمندان یا سالن تولید می‌تواند تاثیر بسزایی در نزدیک‌تر شدن مدیران و کارکنان داشته باشد. بر این اساس، شکل‌گیری روابط دوستانه بین مدیریت و کارمندان هر شرکت، می‌تواند منجر به این شود که فرهنگ سازمانی به شکلی مطلوب به تمام اجزای سازمان منتقل شود و پس از آن است که بسیاری از غیرممکن‌ها امکان‌پذیر خواهد شد. 🔸خلق تصویری مثبت از سازمان در ذهن کارکنان می‌تواند باعث شود سخت‌ترین پروژه‌ها از نظر کارکنان آسان و امکان‌پذیر جلوه کنند. اما تحقیقات نشریه HBR نشان داده که فقط ۴۲ درصد از کارمندان و کارگران در جهان از شناختی نسبی و محدود از ارزش‌ها و استراتژی‌های سازمانی شرکت‌هایی که در آن مشغول به کار هستند، برخوردارند و بیش از ۹۵ درصد از کارمندان یا از بسیاری از ارزش‌ها و استراتژی‌های شرکت‌های خود بی‌خبرند یا با آن موافق نیستند. 🔸عامل اصلی این عدم همسویی، در فقدان ارتباط سازنده بین مدیران و کارکنان نهفته است و نتیجه آن می‌شود که از یکسو، مدیران کارکنان را به کم‌کاری متهم می‌کنند و از سوی دیگر، کارکنان نیز مدیران را افرادی می‌دانند که نفسشان از جای گرم بلند می‌شود و درک درستی از شرایط حاکم بر سازمان ندارند. ◀️ برای حل این مشکل چه باید کرد؟ در پاسخ به این پرسش می‌توان موارد زیر را پیشنهاد کرد: ▪️ارزش‌ها و اهداف کلیدی سازمان‌تان را به‌صورت پیوسته و به هر بهانه‌ای به تمام کارکنان‌تان یادآوری کنید. ▪️تصویری روشن و دلپذیر از سازمان در ذهن کارکنان پدید آورید و آن را در تمام گفتگوهای کاری با پرسنل رعایت کنید. به‌عنوان مثال اگر در فرهنگ شرکتی شما دروغگویی امری ناپسند است، سعی کنید هم خودتان راستگو باشید و هم دیگران را به راستگویی تشویق کنید. ▪️تصویرسازی از ارزش‌های مورد قبول سازمان‌تان را به‌طور روزانه انجام دهید، نه صرفا در زمان برگزاری جلسات عمومی فصلی یا سالانه با کارکنان. ▪️راههای تحقق اهداف و پیاده شدن استراتژی‌ها را برای کارکنان شرح دهید. ▪️مطمئن شوید که کارکنان‌تان پیام‌های ارسالی از سوی شما را به درستی فهمیده‌اند. برقراری ارتباط با کارکنان فقط به خوب سخن گفتن با آنها و انتقال پیام به آنها نیست، بلکه نیازمند شنیدن فعال و تبادل نظر با کارکنان نیز هست. منبع: HBR کانال آموزه های سازمانی @orgteachings

یک زندگی رضایت‌بخش خیلی بهتر از یک زندگی موفق است، زیرا موفقیت ما بوسیله دیگران اندازه گیری می‌شود، ولی رضایت‌مان بوسیله روح، ذهن و قلب خودمان اندازه‌گیری می‌گردد. کانال آموزه های سازمانی @orgteachings

اگر سه نفر شما را اسب خطاب کردند، بروید و یک زین بخرید! 🔸«اگر سه نفر شما را اسب خطاب کردند، بروید و یک زین بخرید!» این یک ضرب‌‌المثل مجارستانی است که دوری کلارک آن را بر سر زبان‌ها انداخت. کلارک، نویسنده و مشاور بازاریابی استراتژیک است و البته «کارشناس برندسازی شخصی». او سال‌هاست که در زمینه وجهه حرفه‌‌ای و برداشت دیگران، تحقیق می‌کند. به اعتقاد او، راز موفقیت حرفه‌‌ای در عصر حاضر، متمایز بودن از دیگران و به زبان حرفه‌‌ای، برندسازی شخصی است. 🔸برند شخصی، وجهه شما در محیط حرفه‌‌ای است. شما سال‌ها تلاش کرده‌‌اید برای خودتان وجهه و اعتباری دست و پا کنید. وقتی اتاق را ترک می‌‌کنید، می‌‌دانید دیگران درباره‌‌ شما چه می‌‌گویند: «او یک بازاریاب خلاق است» یا «فلانی، یک وکیل کارکشته است». اما این تنها مزیت برند شخصی نیست. 🔸طبق نظر دوری کلارک، در دنیای شلوغ و پر همهمه امروز که رقابت در آن به شدت تنگاتنگ است، اگر کارشناس یک حوزه بخواهد از دیگران متمایز شود یا اصطلاحا «به چشم بیاید» تنها راهش این است مدیریت وجهه و برندسازی شخصی را یاد بگیرد. او می‌‌گوید: «برند شخصی شما مثل کارت ویزیتتان است.» 🔸او طی سال‌های اخیر، بارها ناچار شده به دلایل مختلفی مثل از دست دادن شغلش، برند شخصی خود را بازبینی و دوباره تعریف کند. از گزارشگر گرفته تا کارشناس کمپین‌‌های سیاسی، استاد دانشگاه و نویسنده مستقل. همین باعث شد او به حوزه برندسازی شخصی علاقه‌‌مند شود و نهایتا دو کتاب در این‌باره بنویسد. او معتقد است که در بازار متغیر امروز، همه ما باید برندسازی شخصی را بلد باشیم و بتوانیم در صورت نیاز، آن را بازتعریف کنیم. 🔸او با اشاره به این ضرب‌‌المثل مجارستانی «اگر سه نفر شما را اسب خطاب کردند، بروید و یک زین بخرید» تاکید می‌کند که اگر چند نفر، نظری یکسان درباره شما داشتند، باید لحظه‌‌ای مکث کنید. شاید میان تصویر شما از خودتان و تصویر دیگران از شما، شکاف عمیقی وجود داشته باشد. پس باید همواره، نظرات دیگران نسبت به خودمان را زیر نظر داشته باشیم. 🔸او می‌‌گوید: «بارها از خود بپرسید که من از بیرون چطور دیده می‌‌شوم؟ خودم دوست دارم از نگاه دیگران، چه شکلی دیده شوم؟ اگر بتوانید این دو را با یکدیگر همسو کنید، گام مهمی در راستای برندسازی شخصی برداشته‌اید.» او می‌‌گوید: «به برندسازی شخصی به چشم یک پروژه نگاه کنید.» ◀️ برند شخصی، ضامن امنیت شغلی 🔸امروز، اکثر افراد حرفه‌‌ای می‌‌دانند داشتن یک برند شخصی چقدر ارزشمند است. به هر حال، اگر نام شما در سازمان، با یکسری نقاط قوت یا ویژگی‌‌ها گره نخورده باشد، احتمالا در سازمان‌تان نامرئی هستید. شاید الان در این جایگاه با این مشکلی نداشته باشید اما برای پیشرفت، باید خود را به نوعی از دیگران متمایز کنید. 🔸اگر یک برند شخصی قدرتمند داشته باشید، مردم معمولا فرصت‌‌های جدید را به شما پیشنهاد می‌کنند یا دوست دارند با شما کار کنند. یک برند شخصی قدرتمند، مثل بیمه‌‌ای است که به شما امنیت شغلی می‌دهد. منبع: hbr کانال آموزه های سازمانی @orgteachings

آنچه امروز یاد می‌گیرم، دیروزِ من را غلط نمی‌سازد، بلکه موجب بهتر شدن فردای من می‌شود. کانال آموزه های سازمانی @orgteachings

امیدواری و پارادکس "استاک دیل" 🔸این مفهوم را جیم کالینز، استاد برجسته دانشگاه استنفورد وارد ادبیات مدیریت کرد. استاک دیل، مدیر یک شرکت چند میلیارد دلاری نیست، بلکه استاک دیل نام بلندپایه‌ترین افسر نظامی است که در جنگ ویتنام اسیر شد. بیش از ۷ سال اسیر بود و در یکی از اردوگاه‌های زندانیان جنگی، شکنجه‌های وحشتناکی را تجربه کرد؛ بدون حقوق انسانی، بدون تاریخ آزادی، بدون پشتیبانی. 🔸او نه تنها در آن شرایط دوام آورد که جان بسیاری را نجات داد. یک سیستم ارتباطی رمزی بین اسرا درست کرد. برای آنکه اعتراف اجباری نکند صورتش را با تیغ برید و اطلاعات را به صورت محرمانه برای کشورش ارسال می کرد و ... جیمز کالینز با او مصاحبه ای کرد و از او پرسید «چه کسانی در آن سختی‌ها دوام آوردند و چه کسانی دوام نیاوردند و نابود شدند؟» 🔸پاسخ او تکان دهنده بود: "خوش‌بین‌ها در هم شکستند!" کسانی که منتظر بودند به زودی اتفاق مثبتی بیفتد و آن‌ها از این مهلکه رها شوند. خوش‌بین‌ها می‌گفتند: حتماً این کریسمس آزاد می‌شویم و به خانه بازمی‌گردیم. کریسمس می‌رسید و آن‌ها آزاد نمی‌شدند. بعد می‌گفتند دیگر حتماً تا عید پاک (چند ماه بعد) خلاص خواهیم شد.» عید پاک هم می‌رسید و اتفاقی نمی‌افتاد. تکرار این رویه باعث می‌شد که در هم بشکنند و به تدریج از درون فرو بریزند. 🔸چرا پروفسور کالینز نام این پدیده را پارادکس گذاشته است؟ چون می‌گوید که امیدواری مثبت باید کنار دیدن واقعیت‌های منفی باشد. از این جهت پاراداکس است که یک امر منفی (واقعیت‌های مهلک) کنار یک امر مثبت (امیدواری) قرار می گیرند و همزمان باهم پیش می‌روند؛ بدبینی و امیدواری. کانال آموزه های سازمانی @orgteachings

عصر جدید نیروی کار؛ بازآموزی یا حذف؟ 🔸تازه‌ترین گزارش مجمع جهانی اقتصاد نشان می‌دهد بازار کار جهانی با یکی از بزرگ‌ترین دوره‌های تحول خود روبه‌رو شده است. برآوردها حاکی از آن است که تا سال ۲۰۳۰ حدود ۲۳ درصد مشاغل جهان به‌دلیل هوش مصنوعی، اتوماسیون و تغییرات اقتصادی دستخوش تغییر خواهند شد. 🔸براساس داده‌های WEF، طی پنج سال آینده حدود ۶۹ میلیون شغل جدید ایجاد می‌شود، اما هم‌زمان نزدیک به ۸۳ میلیون شغل نیز از بین خواهد رفت؛ یعنی خالص بازار کار جهانی ممکن است با کاهش حدود ۱۴ میلیون شغل مواجه شود. 🔸گزارش می‌گوید بیش از ۴۴ درصد مهارت‌های فعلی کارکنان تا پایان دهه نیاز به به‌روزرسانی خواهد داشت. مهارت‌هایی مانند تحلیل داده، کار با هوش مصنوعی، امنیت سایبری و تفکر تحلیلی با رشد سریع تقاضا روبه‌رو هستند، در حالی که مشاغل تکراری اداری و پردازش‌های ساده بیشتر در معرض حذف قرار دارند. 🔸اکنون حدود ۷۵ درصد شرکت‌های بزرگ جهان اعلام کرده‌اند که به‌دلیل توسعه AI و اتوماسیون، بخشی از فرآیندهای خود را بازطراحی خواهند کرد. هم‌زمان بیش از ۸۰ درصد کارفرمایان گفته‌اند سرمایه‌گذاری در آموزش مجدد کارکنان به اولویت اصلی آن‌ها تبدیل شده است. 🔸گزارش همچنین به بحران کمبود مهارت اشاره می‌کند. در بسیاری از اقتصادهای پیشرفته، شرکت‌ها با وجود کاهش رشد اقتصادی هنوز برای جذب نیروی متخصص مشکل دارند. تنها در حوزه فناوری، کمبود نیروی ماهر می‌تواند تا سال‌های آینده صدها میلیارد دلار هزینه بهره‌وری ایجاد کند. 🔸نقش مدیران منابع انسانی نیز در حال تغییر است. بسیاری از شرکت‌ها اکنون به‌جای تمرکز صرف بر استخدام، به سمت ساخت «نیروی کار مقاوم» حرکت کرده‌اند؛ یعنی کارکنانی که بتوانند سریع با فناوری‌های جدید، بحران‌های اقتصادی و تغییرات بازار تطبیق پیدا کنند. 🔸طبق برخی برآوردها، هوش مصنوعی می‌تواند تا سال ۲۰۳۰ بیش از ۱۵ تریلیون دلار به اقتصاد جهانی اضافه کند؛ اما توزیع این سود برابر نخواهد بود. کشورها و شرکت‌هایی که سریع‌تر در بازآموزی و مهارت‌آموزی سرمایه‌گذاری کنند، مزیت رقابتی بیشتری خواهند داشت. ◀️ اقتصاد جدید شاید بیش از هر زمان دیگری یک سؤال اساسی مطرح کند: در آینده، ارزشمندترین نیروی کار چه کسی خواهد بود؟ کسی که بیشتر می‌داند، یا کسی که سریع‌تر یاد می‌گیرد؟ منابع:World Economic Forum | PwC | McKinsey اکونومیست فارسی @orgteachings

برای دستیابی به اهداف بزرگ، یک برنامه نیاز داری و یک زمان ناکافی! زمان وقتی کم باشد ناچار می شوی تمرکز کنی، بهره‌ور باشی و سنجیده عمل کنی و در نتیجه به مقصد برسی. 👤لئونارد برنشتاین کانال آموزه های سازمانی @orgteachings

درباره تاب آوری 🔸تاب‌آوری روانی یعنی بازگشت به زندگی عادی پس از تجربه‌های تلخ و سخت. اگر بتوانیم در مواجهه با ناملایمات تاب بیاوریم و به‌رغم سختی‌ها به رشد و زیستن شادمانه ادامه بدهیم، یعنی تاب‌آوری در ما زیاد است. 🔸اگر این ویژگی و توانایی را در خود تقویت کنیم، بعد از تجربه رنج‌ها، فشارها و شکست‌ها، و تلخی‌های زندگی می‌توانیم دست‌ها را به زانو بگیریم و دوباره از جا بلند شویم. تاب‌آوری کمک‌مان می‌کند زخم‌ها را التیام ببخشیم و لحظه‌ها را شادتر و آرام‌تر زندگی کنیم. مثلاً فرض کنید تصادفی سخت رخ داده و از نظر جسمی آسیب دشواری دیده‌اید. تحمل وضعیت و تلاش برای بهبودی، همراه با ناامید و خسته‌نشدن از روند درمان، نشان می‌دهد فردی تاب‌آور هستید. ◀️ چگونه مهارت‌های تاب‌آوری را تقویت کنیم؟ روش‌های زیر در تقویت ویژگی های تاب آوری کمک‌مان می‌کنند: ▪️حواس‌مان به سلامت‌مان باشد و خودمراقبتی را فراموش نکنیم. ▪️با تقویت حس بخشش در خود از بند کینه‌ها و عقده‌ها رها شویم. ▪️از تجربه‌هایمان برای دیگران بگوییم و آنها را با دیگران در میان بگذاریم. ▪️سبک زندگی‌مان را سالم کنیم، برای نمونه خوب بخوابیم و خوب بخوریم. ▪️در زندگـی منظم باشیـم و با هدفمندی به لحظه‌هایمان معـنا بدهیم. ▪️به خودمان اجازه تجربه احساسات مختلف را بدهیم و احساسات‌مان را سرکوب نکنیم. ▪️در صورت نیاز، برای مدیریت بهتر احساسات‌مان به مشاور و روان‌شناس مراجعه کنیم. ▪️برای حل مشکلات، منتظر ننشینیم و ابتکار عمل را به‌ دست بگیریم و مسائل را حل کنیم. ▪️بدانیم به چه حمایت‌ها و پشتیبانی‌هایی در زندگی نیاز داریم و از کمک این پشتیبانان بهره ببریم. ▪️روی نکات مثبت هرچیز دست بگذاریم و با مثبت‌اندیشی عاقلانه و واقع‌بینانه روحیه‌مان را بالا ببریم. کانال آموزه های سازمانی @orgteachings

خطرناک‌ترین شکل قدرت، نه در هیولاها که در آدم‌های عادی است؛ آن‌ها که فقط اطاعت می‌کنند و فکر نمی‌کنند. 👤 هانا آرنت کانال آموزه های سازمانی @orgteachings

گوش شنوا داشته باشید! 🔺مردی برای خود خانه ای ساخت و از خانه قول گرفت که تا وقتی زنده است، به او وفادار باشد و بر سرش خراب نشود و قبل از هر اتفاقی وی را آگاه کند و خانه نیز پذیرفت. 🔺مدتی گذشت. تَرَکی در دیوار ایجاد شد. مرد فوراً با گچ ترک را پوشاند. بعد از مدتی در جایی دیگر از دیوار ترکی ایجاد شد و باز هم مرد با گچ تَرَک را پوشاند و این اتفاق چندین بار تکرار شد و روزی ناگهان خانه فرو ریخت. 🔺مرد با سرزنش، قولی که گرفته بود را یادآوری کرد و خانه پاسخ داد: "هر بار خواستم هشدار بدهم و تو را آگاه کنم، دهانم را با گچ گرفتی و مرا ساکت کردی؛ این هم عاقبت نشنیدنِ هشدارها!" برگرفته از: مثنوی معنوی کانال آموزه های سازمانی @orgteachings

روزگار همیشه بر یک قرار نمی‌ماند. روز و شب است. روشنی دارد، تاریکی دارد. پایین دارد، بالا دارد، کم دارد، بیش دارد. دیگر چیزی از زمستان باقی نمانده. تمام می‌شود. بهار می‌آید. هوا ملایم می‌شود. دست و دل مردم باز می‌شود. 📖 جای خالی سُلوچ ✍ محمود دولت آبادی کانال آموزه های سازمانی @orgteachings

اگر هدف زیادی سطح پایین باشد، حوصله‌مان سر می‌رود. اگر هم زیادی سطح بالا باشد مضطرب می‌شویم. نقطه‌ی ایده‌آل این است که تحت فشار قرار بگیریم، اما دستپاچه نشویم. 📖 راهنمای زندگی ✍ جولیان باگینی @orgteachings

روانشناسی قدرت! 🔸برداشت عمومی در ارتباط با علت رفتار غالبا مستبدانه یک صاحب قدرت این است که فرد مزبور انسانی است که ذاتاً از طبیعتی مالامال از خصلت‌های منفی، از قبیل خودبزرگ‌بینی، کیش شخصیت و نگاه از موضع بالا در رابطه خود با انسان‌های دیگر است. 🔸اما مطالعاتی که در زمینه‌های مشترک روانشناسی و علوم سیاسی بعمل آمده، نشان می‌دهند که چرا افراد قدرتمند در اکثر مواقع و در طول تاریخ به نحوی شگفت‌انگیز از خود رفتاری به کلی متفاوت، پیش و پس از به قدرت رسیدن نشان می‌دهند و رفتار و کردار و حتی نحوه سخن گفتن فرد بطور بارزی پس از رسیدن به قدرت دست‌خوش تغییر می‌گردد. 🔸ادم گالینسکی، روانشناس اجتماعی در دانشگاه Northwestern University-Kellogg School of Management سالها پیش روی گردهی از دانشجویان آزمایشی انجام داد که نتیجه‌ آن این بود که قدرت باعث می‌گردد که به نحوی اعجاب‌آور، فرد تازه به قدرت رسیده، از لحظه تکیه زدن به جایگاه قدرت رفته‌رفته جهان پیرامون خود را تنها از منظر خود می‌بیند و بطور اسرار‌آمیزی تجزیه تحلیل‌ها و تصمیماتش در جهت حفظ و بقاء قدرت خویش است. 🔸دستیابی به قدرت باعث می‌گردد که فرد به سرعت تمامی مهارت‌های خود را در ایجاد رابطه عاطفی با پیروان خود به فراموشی سپرده و دیگر دیدگاه‌های آنان را نبیند و صدای آنان را نشنود. او تنها چیزهائی را می‌بیند که دوست دارد ببیند و صداهائی را می‌شنود که دوست دارد بشنود. 🔸در حقیقت فرد قدرتمند با دستیابی به قدرت به این نتیجه می‌رسد که لابد توانائی‌های فردی و مهارت‌های تخصصی و یا قدرت مدیریت او از دیگران یک سر و گردن بالاتر بوده که توانسته گوی سبقت را از دیگران برباید. او با خود می‌اندیشد، اگر من برتر از همه نبودم چه دلیلی داشت که به این موفقیت و مقام برسم؟ از این لحظه به بعد او خود را بطور بی‌وقفه محق می‌داند که وزن به مراتب بیشتری به نظرات خود بدهد و انتخاب مردم را اینگونه تفسیر کند که چون نمی‌توانسته‌اند و یا نمی‌دانسته‌اند که چگونه کار‌ها باید سامان داده شود به من روی آورده‌اند. 🔸اما اشکال بزرگتر در اینجاست که وقتی از نظرات مردم سخن به میان می‌آید خواست‌های آنان نیز با نظراتشان درهم می‌آمیزد. وی هرگز توجه نمی‌کند که هر چند ممکن است در باب مدیریت و یافتن راه حل، نظر مردم صائب نباشد (که در آن هم بحث است) اما قرار نیست “خواسته‌هایشان” نیز هم‌پای “نقطه نظرات غیرتخصصی‌شان” در هم آمیخته و فاقد اعتبار گردد. ◀️ در نهایت، الزاماً این خصائل فردی که در مسند قدرت نشسته نیست که رفتار او را رقم می‌زند، بلکه در اکثر موارد این پروسه رسیدن به قدرت است که از فرد شخصیت جدیدی می‌سازد. این فرآیند می‌تواند کاراکتری افتاده و درویش مسلک و همراه مردم را به مستبدی سرسخت و نفوذناپذیر و بی‌توجه به خواست مردم مبدل کند. تغییر و تحول یاد شده بخصوص برای آنان که خود را خادمین خداوند و یا مردم می‌دانند سخت هشدار‌دهنده است. کانال آموزه های سازمانی @orgteachings

شکار مار پیتون توسط مورچه‌ها! قدرت در کار تیمی و اتحاد است... کانال آموزه های سازمانی @orgteachings

🔸ما که در اردوگاه كار اجباری زندگی مي‌كرديم، به چشم می‌ديديم مردانی را كه به كلبه‌های ديگر می‌رفتند و ديگران را دلداری می‌دادند و آخرين تكه نانشان را هم به آن‌ها می‌بخشيدند. 🔸درست است كه شمار اين مردان زياد نبود، امّا همين هم ثابت می‌كند كه همه چيز را می‌توان از یک انسان گرفت مگر یک چيز: آخرين آزادی بشر را در گزينش رفتار خود در هر شرايط موجود و گزينش راه خود. 📖 انسان در جستجوی معنا ✍🏻 ویکتور فرانکل کانال آموزه های سازمانی @orgteachings

توانایی هم‌ذات‌پنداری و ستم به دیگران! 🔸بقا و خوشبختی بشر، در گرو زندگی جمعی است، و زندگی جمعی بدون «هم‌ذات‌‌پنداری»، اردوگاه مرگ جمعی و تدریجی است. هم‌ذا‌ت‌پنداری یعنی درک ما از رنج یا لذت دیگران، آنسان که آن رنج یا لذت، گویی در وجود ما رخ داده است. بدون هم‌ذات‌پنداری، زمینه‌ای برای اخلاق اجتماعی و زیست اخلاقی باقی نمی‌ماند، جز تازیانۀ قانون که آن نیز در برابر خودخواهی‌ها و منفعت‌طلبی‌های انسان، چندان کارایی ندارد. 🔸در واقع آنچه ستم را بر دیگری آسان می‌کند، ناتوانی ستمگر از درک رنجی است که ستمدیده می‌برد. جامعه‌ای که اعضا و اجزای آن، همدیگر را نمی‌بینند و بر دردهای یک‌دیگر نمی‌گریند، مجموعه‌ای فاسد و رو به فنا و اضمحلال است. چنین جامعه‌ای، نه جایی برای زیستن و بالیدن، که زندانی برای رنج کشیدن و افسردن است. 🔸خانم هانا آرنت در کتاب «آیشمن در اورشلیم» به‌خوبی نشان می‌دهد که میان ستم به دیگری و توانایی در هم‌ذات‌پنداری، رابطه‌ای معکوس و بسیار دقیق وجود دارد؛ یعنی هر قدر که فردی یا جامعه‌ای در هم‌ذات‌‌پنداری ناتوان‌تر باشد، در ظلم و بزهکاری و کشتار، توانمندتر و جسورتر است؛ زیرا رنج دیگری در او هیچ احساسی برنمی‌انگیزد تا مانع او شود. 🔸بر پایۀ تحقیقات خانم هانا آرنت، آدلوف آیشمن، افسر ارتش نازی آلمان و از متهمان هولوکاست، انسانی خانواده‌دوست، مؤدب، برخوردار از همۀ پرنسیب‌های اجتماعی و حتی افکار مثبت بود؛ اما ذره‌ای قدرت هم‌ذات‌پنداری نداشت. به همین دلیل کشتن انسان‌ها برای او آسان بود و معنایی جز عمل به وظیفۀ سازمانی‌ نداشت. 🔸هم‌ذات‌پنداری، بیش‌و‌کم در طبیعت همۀ انسان‌ها هست، اما راه‌هایی وجود دارد که آن را تقویت می‌کند یا به سطح لازم برای زیست جمعی می‌رساند. موسیقی، قصه، رمان و سینما، بیشترین توفیق را در تقویت و تشدید هم‌ذات‌پنداری در میان انسان‌ها دارند و به ما می‌آموزند دیگران نیز وجود دارند، رنج می‌برند و همچون ما درد می‌کشند. سینما و هر هنر یا فن یا برنامه ای که بتواند انسان را از لَختی خویش بیرون بیاورد، و او را از درد و رنج دیگری متاثر بکند، اخلاقی‌ترین کار ممکن را کرده است. کانال آموزه های سازمانی @orgteachings

گاهی کار درست این است که رویای ناممکن را در سر بپرورانیم؛ ناممکن را بخواهیم، برای ناممکن فریاد بزنیم. شاید تاریخ همان موقع گوش سپرده باشد... شاید تاریخ همان موقع پاسخ بدهد‌... 👤آریل دورفمن کانال آموزه های سازمانی @orgteachings