StratMen (Strategic Mentoring)
Ir al canal en Telegram
Об искусстве стратегии #стратегия #развитие #лидерство #психология Для консультаций пишите на pro100lean@yandex.ru
Mostrar más769
Suscriptores
-124 horas
-37 días
-430 días
Carga de datos en curso...
Canales Similares
Nube de Etiquetas
Menciones Entrantes y Salientes
---
---
---
---
---
---
Atraer Suscriptores
agosto '26
agosto '26
+9
en 3 canales
julio '26
+28
en 2 canales
Get PRO
junio '26
+6
en 0 canales
Get PRO
mayo '26
+21
en 1 canales
Get PRO
abril '26
+16
en 1 canales
Get PRO
marzo '26
+13
en 1 canales
Get PRO
febrero '26
+15
en 1 canales
Get PRO
enero '26
+15
en 1 canales
Get PRO
diciembre '25
+25
en 1 canales
Get PRO
noviembre '25
+23
en 1 canales
Get PRO
octubre '25
+26
en 1 canales
Get PRO
septiembre '25
+29
en 1 canales
Get PRO
agosto '25
+6
en 0 canales
Get PRO
julio '25
+13
en 1 canales
Get PRO
junio '25
+20
en 2 canales
Get PRO
mayo '25
+21
en 0 canales
Get PRO
abril '25
+23
en 1 canales
Get PRO
marzo '25
+50
en 1 canales
Get PRO
febrero '25
+46
en 3 canales
Get PRO
enero '25
+24
en 2 canales
Get PRO
diciembre '24
+22
en 1 canales
Get PRO
noviembre '24
+24
en 2 canales
Get PRO
octubre '24
+30
en 2 canales
Get PRO
septiembre '24
+21
en 1 canales
Get PRO
agosto '24
+44
en 1 canales
Get PRO
julio '24
+33
en 3 canales
Get PRO
junio '24
+33
en 1 canales
Get PRO
mayo '24
+33
en 2 canales
Get PRO
abril '24
+51
en 3 canales
Get PRO
marzo '24
+48
en 2 canales
Get PRO
febrero '24
+60
en 6 canales
Get PRO
enero '24
+66
en 3 canales
Get PRO
diciembre '23
+69
en 4 canales
Get PRO
noviembre '23
+23
en 3 canales
Get PRO
octubre '23
+234
en 2 canales
| Fecha | Crecimiento de Suscriptores | Menciones | Canales | |
| 31 agosto | +1 | |||
| 30 agosto | 0 | |||
| 29 agosto | 0 | |||
| 28 agosto | 0 | |||
| 27 agosto | 0 | |||
| 26 agosto | 0 | |||
| 25 agosto | 0 | |||
| 24 agosto | +1 | |||
| 23 agosto | +3 | |||
| 22 agosto | 0 | |||
| 21 agosto | 0 | |||
| 20 agosto | 0 | |||
| 19 agosto | +1 | |||
| 18 agosto | 0 | |||
| 17 agosto | 0 | |||
| 16 agosto | 0 | |||
| 15 agosto | 0 | |||
| 14 agosto | +1 | |||
| 13 agosto | 0 | |||
| 12 agosto | 0 | |||
| 11 agosto | 0 | |||
| 10 agosto | 0 | |||
| 09 agosto | 0 | |||
| 08 agosto | 0 | |||
| 07 agosto | +1 | |||
| 06 agosto | 0 | |||
| 05 agosto | 0 | |||
| 04 agosto | 0 | |||
| 03 agosto | 0 | |||
| 02 agosto | 0 | |||
| 01 agosto | +1 |
Publicaciones del Canal
Три урока от Басё: как стихи о зимнем дожде раскрывают законы управления системами
«Первый зимний дождь —
Я иду вперёд,
Путешественник, так меня зовут».
Мацуо Басё написал это в 1687 году, открывая свой путевой дневник, отправляясь в зимнее путешествие по Японии. Три короткие строки. И в них — три урока о системах, которые большинство управленцев никогда не усваивают.
Посмотрите, что на самом деле происходит в стихотворении. Сначала меняется окружающая среда. Приходит зима. Идёт дождь. Поэт не контролирует это и не жалуется. Нам ли быть в печали?
Затем — реакция. Он не борется с дождём. Он не ждёт, пока он закончится. Он делает нечто более странное: он даёт себе имя в соответствии с путешествием, а не с дискомфортом.
Это первый урок: когда окружающая среда меняется, выжившие меняют не только тактику. Они меняют свою идентичность.
Большинство компаний поступают наоборот. Рынок меняется, и они прилагают больше усилий, чтобы оставаться теми, кем были раньше. Идёт дождь, и они называют себя жертвами погоды, а не путешественниками по дороге. Те же условия. Совершенно другая система.
—Житие мое…
—Какое житие твое, пёс смердящий?
Второй урок скрыт в средней строке: «Я продолжаю свой путь».
Дождь — это входящий фактор. Продолжающийся путь — это ответная реакция. Между ними лежит настоящее решение: принять дискомфорт как часть путешествия или позволить ему остановить его. Басё уравновешивает помеху не устраняя её, а создавая для неё пространство. Препятствие не блокирует путь. Оно становится его частью.
Третий урок — самый тихий и глубокий.
Разберите стихотворение на части. Человек. Дорога. Ливень. Три обычные вещи. Ни одна из них не содержит «путешественника». Соедините их вместе в один момент, и появится путешественник.
В терминах теории систем это эмерджентность: целое создаёт нечто, чем не обладает ни одна часть. Ваша компания работает так же. Ничьё должностное описание не определяет вашу культуру. Ни один отдел не владеет вашей репутацией. Ни один человек не является вашим стимулом. Эти вещи живут между частями, рождаясь из того, как части встречаются — как путешественник, рождённый из человека, дороги и дождя.
Вот почему «починка» отдельных частей компании редко бывает достаточной. Вам также придётся изменить способ соединения частей.
Итак, вот вопрос, который древний поэт задаёт каждому управленцу:
Первый зимний дождь прямо сейчас обрушивается на вашу организацию. Некоторые изменения вы не выбирали и не можете остановить (например, СВО). Вы не можете выбирать погоду. Вы можете выбрать своё имя. Как вы себя назовёте? «Мокрый стратег»😎?
| 2 | Границы стратегии: как определения задают основу стратегического мышления
Чтобы понять, что такое развитие стратегического мышления необходимо определить:
1⃣ Что такое развитие?
2⃣ Что такое стратегия?
3⃣ Что такое мышление?
Если вы не знаете хотя бы одно определение из трёх понятий, то успеха не ждите.
Определить означает назначить пределы. От этого до этого-стратегия. Всё остальное стратегией не является. Определил ли Сунь-Цзы в трактате «Искусство войны» что такое стратегия? Нет. Он определил что такое война (путь обмана). Почему Сунь-Цзы не определил что такое стратегия. Ответ он дал в этой максиме:
«Все люди могут видеть тактику, с помощью которой я побеждаю, но никто не может видеть стратегию, из которой развивается победа».
Дать определение стратегии означает дать возможность различить победу.
В исследовании по безопасности под руководством С.П.Никанорова (основателя научной школы концептуального анализа и проектирования систем организационного управления) утверждается, что
«Прогресс высшего управления в США связан с увеличением роли строго определяемых понятий и “логизацией” процессов принятия решений».
Напомню, что стратегия-это принятые решения, а не план😎.
Таким образом, прогресс управления зависит от умения определять понятия. В том числе такие понятия, как «развитие», «стратегия», «мышление». Определять не так, как глава МИД РФ С. Лавров: «по-пацански». Определять надо сущностно.
Вывод: Развитие стратегического мышления невозможно без чёткого понимания базовых категорий — «развитие», «стратегия» и «мышление»: умение сущностно определять понятия задаёт границы и критерии, позволяющие отличать стратегическое от тактического и выявлять истинные источники успеха. Как показывает цитата Сунь‑Цзы, стратегия остаётся невидимой, пока не сформулированы её основания, — именно поэтому она не сводится к набору действий или плану, а раскрывается через принятые решения. Опора на строго определённые понятия и логическую проработку решений (как подчёркивает подход С. П. Никанорова) становится ключевым фактором прогресса в управлении: без «логизации» и точных определений любые усилия рискуют остаться интуитивными и разрозненными, а не системными и результативными. | 61 |
| 3 | Как не попасться на удочку первого впечатления: стратегия разумного наблюдения
Первое впечатление о человеке возникает почти мгновенно — и именно эта скорость делает его одновременно и удобным инструментом, и коварной ловушкой. Мы привыкли опираться на интуицию: считанные секунды наблюдения за внешностью, голосом и манерами позволяют нам выстроить целостную картину личности. В повседневной жизни такая когнитивная экономия оправдана — нам действительно приходится принимать решения, располагая минимумом данных. Однако склонность принимать эту предварительную интерпретацию за истину чревата ошибками: разум охотно подбирает подтверждения своей гипотезе и игнорирует то, что ей противоречит. Разберём, как избежать превращения первого суждения в устойчивое предубеждение, и покажем, почему проверка гипотез в разных обстоятельствах — ключ к более точному пониманию людей.
Первое впечатление, которое у вас складывается о человеке, — это интерпретация, основанная на ограниченной информации. Если воспринимать её как окончательный вердикт, то эта интерпретация будет казаться более достоверной, чем того заслуживают имеющиеся данные. Вы видите, как он выглядит, слышите его голос, наблюдаете за его манерами, и почти сразу же ваш разум начинает выстраивать объяснение. Это полезно, потому что людям приходится выносить суждения, располагая неполной информацией. Но именно на этом этапе начинаются ошибки: как только разум выстраивает связную картину, ему становится проще замечать доказательства, которые её подтверждают, а не опровергают.
Опасность заключается не в том, чтобы составить первоначальное суждение. Опасность заключается в том, чтобы за него зацепиться😎. Человек, который кажется высокомерным, может быть просто сдержанным. Тот, кто кажется неуверенным, может быть осторожным. Тот, кто кажется необычайно покладистым, может просчитывать последствия разногласий. Первое наблюдение даёт вам возможные варианты, а поведение в различных обстоятельствах — доказательства, позволяющие их различать.
Вот тут-то и становится полезным различие между «холодным» и «тёплым» чтением. При «холодном» чтении на основе ограниченных данных выдвигается гипотеза. При «тёплом» чтении эта гипотеза проверяется на основе последующего поведения. Вы наблюдаете за человеком в меняющихся обстоятельствах, при изменении стимулов, в сложных ситуациях, когда ему есть что терять и когда у него мало причин действовать. Со временем закономерность становится более информативной, чем первое впечатление.
Поэтому разумный стратег-наблюдатель наряду с первым суждением задаётся вторым вопросом:
Какие доказательства могут свидетельствовать о том, что я неправ?
Этот вопрос привносит дисциплину, которой нет в интуитивном подходе. Он заставляет наблюдателя сохранять осторожность, обращать внимание на противоречивые доказательства и не позволяет удобной интерпретации превратиться в предубеждение.
Цель изучения людей не в том, чтобы составить о них мнение за пять минут. А в том, чтобы делать более точные прогнозы после пятидесяти встреч.
Некто злонамеренный | 66 |
| 4 | Проект «Внутренний свет»
Информационный пост.
Уважаемый партнёр!
Проект «Внутренний свет» выходит на международный уровень: работы Ксении Малыш находят отклик у аудитории за пределами страны, а концепция проекта — о ценности внутреннего мира и бережном отношении к себе — универсальна и понятна в разных культурах.
Важная часть миссии проекта — поддержка талантливых детей: мы создаём для них пространство для творческого самовыражения и даём возможность быть услышанными. Кроме того, «Внутренний свет» транслирует истории людей из бизнеса, которые добились успеха собственными силами, — это про силу характера, упорство и веру в своё дело. Так проект становится платформой признания тех, кто вдохновляет других своим примером.
Участие в проекте — возможность укрепить репутацию вашего бренда как социально и культурно значимого игрока на глобальной арене. Партнёрство с «Внутренним светом» выделит вас среди конкурентов и сформирует образ компании, которая поддерживает ценности, важные для широкой международной аудитории.
Предлагаем прозрачные условия сотрудничества и гибкие форматы интеграции с учётом международного позиционирования.
Будем рады обсудить с каждым, как «Внутренний свет» может усилить вашу репутационную стратегию на мировом уровне.
С уважением,
Куратор проекта Ксения Малыш.
+79031175299
Email angelmk94@gmail.com
Международное сотрудничество
Чащина Ирина
+79120411739
mbs.perm@yandex.ru | 70 |
| 5 | Стратегия ожидания: как внешние условия меняют ценность возможности
Навеяло последними предложениями о наставничестве и партнёрстве😎.
Возможность редко бывает чем-то статичным, лежащим перед вами как на ладони. Её ценность меняется в зависимости от внешних условий, а это значит, что при принятии решения о том, действовать или подождать («подумать»), нужно учитывать не только саму возможность, но и то, что происходит вокруг.
Бизнес-возможность может стать более привлекательной по мере снижения неопределённости или обесцениться после того, как конкурент предпримет какие-то действия. Переговоры могут стать более успешными, если другая сторона будет более мотивирована, или менее успешными, если исчезнет ваш самый сильный конкурент. На первый взгляд возможность может выглядеть одинаково, но условия, определяющие её ценность, могут существенно измениться.
Вот почему вопрос выбора времени нельзя сводить к «действуй быстро» (а-ля «думай медленно, решай быстро) или «наберись терпения». Более полезный вопрос — что меняется, пока вы колеблетесь («думаете»). Информация может стать более актуальной. Цены могут измениться. Конкуренты могут принять решение. Отношения могут укрепиться или ослабеть. Ваши собственные возможности могут расшириться — или незаметно исчезнуть.
Ожидание имеет стратегическую ценность, когда эти действия улучшают ваше положение. Оно становится опасным, когда они улучшают положение кого-то другого. Есть и ещё один нюанс: вы редко наблюдаете за происходящим со стороны. Это нужно уметь. Ваша собственная задержка может повлиять на действия других участников. Конкурент может расценить вашу нерешительность как слабость. Партнёр по переговорам может стать более требовательным. Тот, кто был готов к сотрудничеству, может переключить внимание на что-то другое. Иногда ожидание сохраняет возможность выбора, а иногда сигнализирует о том, что вы готовы от неё отказаться.
Таким образом, правильный выбор времени требует внимания к направлению изменений, а не просто к течению времени. Соответствующие переменные постоянно меняются, и в зависимости от них решение становится более выгодным или затратным.
Подходящее время для действий определяется не столько временем, сколько направлением изменения внешних условий.
Некто злонамеренный | 67 |
| 6 | „Козёл отпущения“ как стратегия: когда вина становится рычагом влияния
Организациям не всегда нужен кто-то, кого можно обвинить. Им нужен тот, кто сможет взять на себя вину, не дестабилизируя структуру вышестоящего руководства. Вот почему существует «козёл отпущения».
Когда могущественная организация терпит неудачу, реальный вопрос редко звучит так:
«Кто стал причиной неудачи?»
Более важный вопрос:
«Чьё увольнение позволит всем остальным продолжать свою работу?»
Человека с небольшим влиянием обычно легче принести в жертву, чем человека, обладающего влиянием, связями, институциональными знаниями или стратегической ценностью. Поэтому ответственность спускается вниз, пока не дойдёт до того, чьё увольнение обойдётся дешевле, чем ущерб, причинённый разоблачением вышестоящих лиц.
Этот человек может быть даже компетентным. Он может идеально выполнять свою работу. Он может просто занимать должность, на которую можно возложить ответственность за неудачу, не угрожая структуре власти.
И вы, возможно, уже являетесь таким человеком в своей организации, даже не осознавая этого. Вам дают ответственность без достаточных полномочий. Вы берёте на себя ошибки, которые не совершали. Вас ставят перед сложными ситуациями, в то время как решения принимаются где-то выше вас. Затем, когда исход становится неудобным, ваше положение становится самым простым способом завершить историю.
Но есть ещё один аспект, который большинство людей упускают из виду. Быть «козлом отпущения» не означает автоматически проигрышную позицию. Иногда человек, принимающий на себя вину, получает доступ, близость, защиту, компенсацию, влияние или продвижение по службе, которые были бы невозможны с его предыдущей должности.
Подчинённый, ставший незаменимым для влиятельного начальника, может добровольно нести бремя, от которого другие отказались бы. Политический деятель может принимать на себя критику общественности, сохраняя при этом положение лидера. Руководитель может взять на себя ответственность за провальную операцию в обмен на авторитет, ресурсы или будущую должность.
Сделка проста: вы принимаете на себя ущерб. Кто-то влиятельный гарантирует, что этот ущерб не уничтожит вас. Это не обязательно эксплуатация. Иногда это обмен рычагами.
Таким образом, стратегическая ошибка заключается не в том, чтобы стать «козлом отпущения». Ошибка заключается в том, чтобы стать «козлом отпущения», не понимая, что вы получаете взамен. Если вы собираетесь нести вину, знайте, что вы получаете за это. Если ответ — ничего, вы — расходный материал😎.
Если ответом является расширение доступа, увеличение полномочий, усиление защиты или позиция, с которой вы в конечном итоге сможете контролировать игру самостоятельно, возможно, вы совершаете продуманный обмен.
Власть не исключает жертв. Она определяет, кто приносит жертвы, кто получает выгоду и превращается ли жертва в рычаг влияния.
Некто злонамеренный | 75 |
| 7 | С просторов запрещённой сети😎:
Выйду ночью в поле с Канье
В дорогом винтажном белье.
Мы пойдëм с Канье пó полю, fuck yeah
Мы пойдëм с Канье по пóлю, fuck yeah
Я морошки захвачу туесок.
Я Канье налью берёзовый сок.
И себе налью. Чокнемся с Канье.
Всем удачи и здоровья семье.
Я скажу Канье, ну ты, брат, даëшь:
Ты по шару ходишь, поëшь.
Все видали то - скука и тоска.
Полезай ка лучше на Колобка.
На Арене тишь да гладь, благодать.
Надо после на рыбалку сгонять.
Я тебе, Канье, покажу наш пруд.
Сапоги твои как раз подойдут.
Я скажу: Канье, гляди, друг и брат.
Это блещет за окном Петроград.
Утром с бодуна за пивцом бредя
Здесь любой алкаш моднее тебя.
Покажу Канье Дыбенко сполна.
По притонам повожу Купчинá.
Здесь, скажу, Канье, все мои кенты -
Черносотенцы-отцы, как и ты.
Я скажу Канье: пора, брат, пора.
Ты неплохо тут зажëг на ура.
Время пронеслось, близится рассвет.
Ты споëшь "Седую Ночь" или нет? | 86 |
| 8 | Мы не слепы — мы выбираем не видеть: как убеждения закрывают нам реальность
Глаза бесполезны, когда разум отказывается видеть.
Некто злонамеренный
Окно может быть совершенно чистым и при этом ничего не открывать тому, кто решил держать шторы закрытыми. Человеческое восприятие работает примерно так же. Мы не сталкиваемся с реальностью такой, какая она есть. Мы интерпретируем её через слои убеждений, памяти, культуры, страха и ожиданий. Два человека могут стать свидетелями одного и того же события и уйти с совершенно разными версиями того, что, по их мнению, произошло.
Доступ к информации не гарантирует понимания. Мы можем обладать беспрецедентными знаниями и оставаться интеллектуально пленниками предвзятости подтверждения, предрассудков, идеологии или эго. Доказательства становится удивительно легко отвергнуть, когда их принятие угрожает личности, мировоззрению или системе, в защите которых мы эмоционально заинтересованы. Иногда слепота – это не неспособность видеть. Это отказ пересмотреть то, что, как мы уже решили, должно быть правдой.
Человечество страдает этой слепотой. Несправедливость может оставаться видимой в течение нескольких поколений, если достаточное количество людей нормализует её. Вред становится традицией, предрассудки становятся здравым смыслом, а молчание становится соучастием. Справедливость является ценностью только в том случае, если общество верит в эту ценность. Вписанное в конституции, высеченное над зданиями суда или повторяемое в публичном дискурсе, это слово само по себе не обладает моральной силой, если только люди, учреждения и культуры не захотят воплотить его в жизнь, когда это неудобно, непопулярно или дорого.
Самая опасная слепота — это верить, что слепы только другие люди. Открытый разум – это не человек без убеждений. Это тот, кто достаточно смел, чтобы задать им вопросы. Ваши глаза могут показать вам то, что стоит перед вами, но интеллектуальное смирение определяет, способны ли вы распознать это. Возможно, величайшая слепота человечества заключается не в том, что оно не видит того, что скрыто, а в том, что оно учится комфортно жить с тем, что всегда было видимым.
Вывод: главная угроза стратегии — не внешние обстоятельства и не нехватка данных, а «добровольная слепота»: люди видят факты, но интерпретируют их так, чтобы не ломать привычную картину мира. Отсюда вытекает стратегический императив: стратегия должна быть спроектирована не только под реальность, но и под человеческие искажения восприятия😎. | 88 |
| 9 | Каждый из нас идёт к своей Итаке: чему учит „Одиссея“ о силе характера
Немного Одиссея. Так-то Нолан показывает 3 сюжетных линии:
1⃣ Линия пути Одиссея. Герой сталкивается с мифическими опасностями: встречается с циклопом, проходит между Сциллой и Харибдой, попадает на остров волшебницы, сталкивается с бурями и другими испытаниями. У Нолана эти эпизоды поданы как эпические сцены с упором на реализм и масштаб.
2⃣ Линия Итаки. Пока Одиссей борется с внешними угрозами, его дом оказывается под угрозой изнутри: женихи фактически захватывают дворец, давят на Пенелопу и расшатывают порядок на острове.
3⃣ Линия вины и искупления. Нолан добавляет к классическому сюжету психологическую глубину: Одиссей рефлексирует над последствиями своих решений (в том числе над хитростью с Троянским конём) и постепенно приходит к пониманию цены своих поступков. Эта линия, на мой взгляд, самая главная.
Большинство помнит Одиссея из-за Троянского коня. Но его истинное величие началось после окончания войны.
Десять лет он сталкивался со штормами, кораблекрушениями, великанами, ведьмами и песней сирен. Однако его самые опасные враги не имели клыков:
Отчаяние. Нетерпение. Искушение сдаться.
Каждый этап представлял собой свое испытание: удовольствие, заставляющее забыть о своей цели; гнев, заставляющий терять рассудок; гордость, приводящая к падению.
Одиссей выжил не потому, что был непобедим. Он выжил, потому что никогда не прекращал продвигаться к Итаке.
У каждого из нас есть своя Итака. Цель, миссия, жизнь, которую нужно построить.
Вопрос не в том, сколько монстров вам встретится на пути. Вопрос в том, придёшь ли ты тем же человеком, которого оставил... или лучше.
«Никакой ветер не будет попутным для тех, кто забыл свою гавань».
Сенека
👉Возможно, это урок, который «Одиссея» оставляет каждому человеку, стремящемуся управлять собой. Одиссей не сражался с монстрами. Он боролся с собой😎. | 99 |
| 10 | Американских рэперов-искусствоведов,восторгающихся Гитлером, почитаем,своих же творческих детей угнетаем. Традиционные ценности? Не,не слышали. Всё смешалось в доме Облонских... | 96 |
| 11 | Пройдитесь по земле, прежде чем стратифицировать семена: новый взгляд на развитие компании
Природа демонстрирует мощную истину: потенциал часто присутствует задолго до того, как он будет проявлен.
Желудь уже содержит в себе архитектуру дуба. Пчела не имеет особой ценности сама по себе, однако тысячи пчел образуют функционирующий улей благодаря общей ориентации, дифференцированным ролям, общению и коллективной координации. Муравьи демонстрируют другой принцип: дисциплинированные усилия становятся эффективными, когда индивидуальная работа организована на благо целого.
В организациях эквивалентом желудя является не слайд со стратегией, плакат с ценностями или заявления вождей. Это скрытая способность, уже закодированная в людях, отношениях, убеждениях, поведении управленцев, культуре и моделях работы.
Видение. Цель. Доверие. Безопасность. Сотрудничество. Обучение. Адаптивность. Ответственность. Устойчивость. Это не лозунги. Они являются организационными эквивалентами почвы, воды, света, питательных веществ, корней и структуры — условий, которые определяют, останется ли желудь в спящем состоянии или станет дубом.
Но, как пел Шнур, «есть один момент». Два жёлудя падают с одной и той же ветки. Один приземляется в укромной ложбинке, другой — на наветренном склоне. Прошло тридцать лет, и один из них стоит широко и прямо. Другой сильно накренился, все его ветви растут с подветренной стороны, и вся его архитектура — свидетельство того, что ни одно семя не смогло противостоять непогоде. Даже самый тщательный анализ показал бы, что эти два желудя идентичны. Семя содержит в себе готовность. Форма появляется извне, в результате взаимодействия готовности и места. Таким образом, взгляд, направленный внутрь, может с поразительной точностью определить скрытый потенциал, но при этом совершенно не учитывать погодные условия.
👉Пройдитесь сначала по земле, прежде чем стратифицировать семена 😎(стратификация — это агротехнический приём: садоводы искусственно имитируют природные условия, чтобы вывести семена из состояния покоя и ускорить их прорастание). | 97 |
| 12 | Не перевоспитывайте сотрудников — перестройте систему: простая стратегия для руководителей
Людей на удивление трудно убедить, когда речь идет о том, чтобы заставить их действовать в ущерб собственным интересам. Можно сколько угодно говорить о преданности, но если предательство приносит лучшие результаты, то рано или поздно все забудется. Вы можете призывать людей к сотрудничеству, но, если в результате сотрудничества они будут нести убытки, а лавры достанутся другим, поддерживать сотрудничество станет сложнее.
Вот почему некоторые проблемы невозможно решить, просто изменив убеждения людей. Измените то, к чему приводит их выбор, и их поведение изменится вместе с этим.
Руководитель, который постоянно призывает сотрудников проявлять инициативу, может ничего не добиться, если за каждую ошибку будет следовать наказание, а за правильные решения — поощрение. Возможно, проблема не в недостатке амбиций, а в том, что в сложившейся обстановке проявлять инициативу стало слишком дорого. Измените последствия, и, возможно, вам не понадобится ещё одна мотивирующая речь.
Это одна из самых полезных идей в изучении стимулов: люди реагируют не только на то, что им говорят, но и на то, что диктуют обстоятельства. Когда система поощряет коррупцию, апелляция к моральным качествам сама по себе является слабой защитой. Более эффективные системы в первую очередь сокращают возможности для коррупционных действий и снижают их выгоду. Этот принцип выходит далеко за рамки формальных организаций.
Если вы хотите, чтобы кто-то перестал опаздывать, постоянные жалобы могут принести меньше пользы, чем создание условий для соблюдения пунктуальности. Если вы хотите, чтобы люди делились информацией, сделайте сотрудничество выгодным для всех, а не позволяйте накоплению информации становиться источником личного преимущества.
Важное различие заключается в разграничении понятий «убеждение» и «проектирование». Убеждение пытается изменить то, чего кто-то хочет. Проектирование меняет то, что происходит, когда люди стремятся к тому, чего они уже хотят. Второе может быть значительно мощнее.
Это не значит, что люди — это машины, которых можно запрограммировать с помощью поощрений и наказаний. У людей есть ценности, эмоции и принципы, и иногда они сознательно делают выбор вопреки своим непосредственным интересам. Но если одно и то же поведение повторяется у разных людей, стоит задуматься о чем-то большем, чем просто индивидуальный характер.
Если в одной и той же среде все занимают оборонительную позицию, возможно, это поощряется.
Если все соревнуются за кредит, возможно, кредит ограничен.
Если все скрывают ошибки, возможно, честность обходится слишком дорого.
Если все зациклены на каком-то показателе, возможно, этот показатель контролирует доступ к чему-то, что им нужно.
Можно продолжать призывать людей вести себя по-другому, а можно сделать так, чтобы им было проще выбрать лучший вариант поведения😎. Это принципиально иной подход к лидерству.
Это также объясняет, почему сильные системы часто кажутся более стабильными, чем слабые. Когда стимулы, ожидания и последствия в достаточной мере согласованы, меньше энергии тратится на то, чтобы постоянно убеждать людей делать то, к чему их подталкивает окружающая среда.
Лучшие системы не зависят полностью от исключительных качеств. Нет. Они делают так, чтобы обычный личный интерес не противоречил желаемому результату. В этом и заключается настоящее стратегическое преимущество. Если вы понимаете, что люди ценят, чего боятся лишиться, чего хотят добиться и какие решения в их окружении обходятся слишком дорого, вы часто можете влиять на поведение человека, не контролируя его. Вы больше не пытаетесь одержать верх в споре с ними. Вы меняете правила игры, на которые они реагируют. А это более глубокая форма влияния.
Убеждение направлено на то, чтобы изменить игрока. Стратегия меняет условия, в которых игрок делает выбор.
Некто злонамеренный | 121 |
| 13 | Когда обсуждение шрифта важнее стратегии: разбираем закон тривиальности Паркинсона
В 1957 г. британский историк Сирил Норткот Паркинсон описал явление, известное нам сегодня, как закон тривиальности.
Его пример был почти абсурдным. Комитету необходимо одобрить строительство ядерного реактора стоимостью в миллионы. Решение принимается за несколько минут, практически без обсуждения.
На очереди строительство сарая для велосипедов. Внезапно у каждого есть свое мнение. Сколько это должно стоить. Из какого материала он должен быть изготовлен? Где он должно стоять? Как это должно выглядеть? Споры идут гораздо дольше, чем споры о ядерном реакторе. Почему? Потому что ядерный реактор слишком сложен, чтобы большинство людей могли его компетентно обсуждать. Но всем понятен сарай для велосипедов😎.
Почти 70 лет спустя мы заменили ядерный реактор на слайды презентации на совещании. 5 минут об инвестициях в миллион $. 40 минут о том, должен ли KPI быть красным или жёлтым. 3 минуты о том, почему проект задерживается на полгода. 20 минут о шрифте на презентации.
И проблема не только в потраченном времени. Проблема в том, что мы начинаем путать объём дискуссий с качеством управления. Встреча может быть очень оживленной, в ней может участвовать каждый, у нас может быть 10 разных мнений... без пересмотра каких-либо важных вещей😎.
Иногда мы больше всего говорим о том, что значит меньше всего. Потому что гораздо приятнее иметь мнение о цвете слайда, чем задать вопрос, на который у нас может не быть ответа:
Принимаем ли мы правильное решение?
Подумайте об этом😎.
P.S. Напоминаю, что стратегия-это принятые решения, а не план. Когда вы разрабатываете стратегию, вы думаете о ядерном реакторе или сарае для велосипедов? | 201 |
| 14 | Не можете преуспеть в найме — не преуспеете и в бизнесе: суровая математика успеха
Если вы не можете разбогатеть в найме, вы не разбогатеете, становясь предпринимателем. Люди любят притворяться, что предпринимательство — это кратчайший путь к свободе. Это не так. Это просто другое поле битвы😎.
Суровая реальность проста: качества, необходимые для того, чтобы подняться на высокооплачиваемую должность — компетентность, стрессоустойчивость, умение решать проблемы под давлением и стратегическая хитрость — это те же самые качества, которые необходимы для успеха в бизнесе.
Если вы не можете подняться в структурированной системе, почему вы думаете, что выживете в системе беззакония, которой является рынок?
«На зарплате нельзя разбогатеть». Ложь. Можно — если вы достаточно ценны.
«Но вы не будете свободны». Тоже ложь. Предприниматели тоже не свободны. Они скованы своими клиентами, инвесторами, сотрудниками, сроками, общественным имиджем и базовым выживанием😎.
Каждый — раб своего успеха. Разница лишь в том, кто держит цепь.
Некто злонамеренный
Зарплата может владеть вами. Стартап может владеть вами. Ваши амбиции могут владеть вами. Лишь немногие вырываются из этого замкнутого круга, и делают это одним из трёх путей:
1⃣ Исключительные навыки (заработная плата)
2⃣ Исключительное влияние (владение,собственность)
3⃣ Исключительное созидание (инновации)
Всё остальное — шум и суета сует. Правда жестока и неизбежна:
Если вы не можете преуспеть в одной области, вы чудесным образом не преуспеете и в другой.
Успех — это черта личности задолго до того, как он становится образом жизни😎. | 132 |
| 15 | «Одиссея» Кристофера Нолана или в одно окно смотрели двое
Прочитал вот этот текст отзыва на фильм «Одиссея» Кристофера Нолана:
«Режиссеру на удивление точно удалось передать менталитет британских политический элит через образы героев фильма. Как понимает, так и воссоздает.
Во всех эпизодах транслируется одно и тоже:
• Мир враждебен и жесток;
• Сначала стреляй, потом разбирайся;
• Стреляй во всех, кто не ты;
• Право силы превыше всего;
• Обман - способ победить врага тогда, когда силы равны;
• Когда силы не равны и враг сильнее, надо бежать или прятаться;
• Мир - это житница, в которой сильный в праве брать что угодно, сколько угодно у всех, кто слабее;
• Не можешь убить - отрави;
• Предавать «других» ради своих интересов это нормально;
• Женщины = коварство и беда;
• Дети это не ценность, а ресурс для достижения прагматичных целей;
В фильме никто не пытается договорится, вся дипломатия построена на обмане (коварстве), праве сильного.»
Сразу вспомнился Гарри Гаррисон и его цикл «Мир смерти», который начался с романа «Неукротимая планета». Там почти всё то же самое, что и в отзыве. Занятно и то, что автор отзыва пишет про недоговороспособность. А ведь сам он также демонстрирует недоговороспособность (знаком с ним). Как говорится:
В чужом глазу соринку видим, а в своём бревна не замечаем.
Автор отзыва пишет, что режиссёр «точно передал менталитет британских политических элит», но далее перечисляет универсальные формулы насилия и прагматизма, которые не являются специфичными именно для британских элит (например, «сначала стреляй, потом разбирайся» или «право силы превыше всего» — это архетипические установки, встречающиеся в разных культурах и эпохах). Получается логический разрыв: нет связи между «британскими элитами» и приведёнными тезисами. И вообще: где древние греки и где современная британская элита? Зачем натягивать сову на глобус? Это губительный подход.
Утверждение автора отзыва, что во всех эпизодах транслируется один и тот же набор установок, требует доказательств (перечень сцен, цитат, контраста). Их нет. Это гипербола, которая делает оценку необъективной.
В списке есть утверждения, которые противоречат друг другу по логике действия: с одной стороны, «право силы превыше всего», с другой — «когда силы не равны и враг сильнее, надо бежать или прятаться». Это не ошибка мира, а ошибка формулировки: автор отзыва подаёт это как единую идеологию, хотя на деле это две разные тактики (нападение и выживание), которые не обязаны быть совместимы в одной доктрине. Всё смешалось в доме Облонских…
Дабы не следовать принципу «не читал, но осуждаю» вчера сходил и посмотрел фильм. Ничего из того, что автор текста поста написал, я не увидел. Вспоминайте Омара Хайяма:
В одно окно смотрели двое…
Я увидел совсем другое. Фильм актуальный в нашей стране во время СВО, т.к. поднимает вопрос:
Каким человек придёт в морально-психологическом плане с войны: тем же или иным?
У меня есть ответ на этот вопрос в виде гипотезы. Чуть позже напишу подробнее и про гипотезу, и ряд размышлений по фильму. А сам фильм понравился. Хотя с чернокожей Еленой, конечно, переборщили😎. | 134 |
| 16 | Любитель копирует действие, стратег изучает систему: как перестать делать то, что не работает
Многие люди терпят неудачу, копируя видимое действие, не понимая невидимой системы, которая сделала действие эффективным.
У быстрой реки старый рыбак с тихой точностью закинул сеть. Сеть раскрылась над водой и вернулась, наполненная рыбой. Наблюдавшая сверху обезьяна видела только движение и пришла к выводу, что процесс прост:
Закинуть сеть и вытащить еду.
Когда рыбак остановился отдохнуть, обезьяна выхватила сеть и попыталась воспроизвести увиденное. Вместо этого сеть обвилась вокруг неё и обезьяна, запутавшись, упала.
Обезьяна скопировала действие, не понимая метода. Именно так люди идут к успеху:
Пацан к успеху шёл! Не получилось, не фартануло!
Они имитируют бизнес-модель, не понимая экономики. Они копируют чью-то уверенность, не понимая, какая компетентность стоит за ней. Они воспроизводят чей-то распорядок дня, не понимая обстоятельств, сделавших его эффективным. Они заимствуют видимость стратегии, оставаясь в неведении о методе достижения результата.
Стратег редко добивается успеха из-за одного видимого действия. За действием стоят годы практики, накопленные знания, выбор времени, размышления, позиционирование и адаптация. Уберите эти основы, и одно и то же поведение может привести к совершенно другому результату.
Вот почему опасно подражание без понимания. Изучайте, что делают успешные люди, но не останавливайтесь на достигнутом. Спросите:
💠Что они понимают, а вы нет?
💠Какие условия заставляют их стратегию работать?
💠От каких предположений это зависит?
💠Что произойдет, если эти условия изменятся?
Форму можно скопировать. Метод необходимо понять😎.
Любитель копирует действие. Стратег изучает систему, которая заставляет этот метод работать.
Некто злонамеренный | 108 |
| 17 | Броня из вежливости: скрытая стратегия тех, кто умеет править
Каждый человек носит маски — одни для защиты, другие для манипулирования, третьи для выживания.
Власть — это искусство выбора, когда какую маску надеть и когда её снять.
Вы не можете править аудиторией, если она вас читает😎. Прозрачность — добродетель только для тех, кому нечего защищать. У каждого есть что защищать — репутацию, возможности, близких или стратегию. Открытость — это роскошь, а не обязанность.
Мудрые скрывают свой огонь за вежливостью, свою стратегию за обаянием, своё презрение за улыбкой.
Ваша маска — это не ложь, это броня. Это интерфейс между правдой и восприятием. В мире, построенном на оптике (оптика = тщательно подобранные впечатления, которые видят люди — костюм, время, контекст и слова — а не просто внешность), подлинность — всего лишь ещё одно оружие наивных.
💠Те, кто тщательно отполирует свои маски, контролируют историю.
💠Те, кто срывает свои маски слишком рано, забываются — их обнажают догола, прежде чем они поймут правила.
Лицо — это то, с чем ты рождаешься. Маска — это то, что ты создаешь. И в конце концов, мир помнит маску, а не человека.
Некто злонамеренный | 120 |
| 18 | Ценности на словах, поведение на деле: как система вознаграждений переписывает культуру
💠Организация может рассказать вам о своих ценностях. Но её система вознаграждений покажет, что она ценит на самом деле.
💠Организация может заявлять о важности сотрудничества, одновременно продвигая того, кто постоянно присваивает себе личные заслуги.
💠Организация может проповедовать качество, вознаграждая сотрудников исключительно за скорость работы.
💠Организация может восхвалять удовлетворённость клиентов, оценивая менеджеров в первую очередь по выручке.
В конце концов, люди замечают это несоответствие. И они адаптируются. Это не обязательно требует нечестности или плохого характера. Люди рационально обращают внимание на последствия, связанные с их выбором. Если одно поведение приносит признание, продвижение по службе, деньги или доступ, а другое приносит мало вознаграждения, первое поведение становится стратегически привлекательным😎. Со временем организация получает больше того, что она поощряет, и меньше того, о чем она просто говорит. Это создает одно из важнейших правил организационной власти:
Озвучиваемые ценности описывают культуру, которую организация хочет иметь. Стимулы показывают поведение, которое она фактически формирует.
Некто злонамеренный | 113 |
| 19 | Иерархия власти: урок Джека Ма о настоящих правилах игры
Большинство людей считают, что богатство дарует им свободу. Они полагают, что, достигнув определенного уровня успеха, становятся неприкасаемыми — выше последствий, вне контроля, невосприимчивыми к возмездию. Это фантазия, которая незаметно разрушает империи. Потому что в реальности богатство не ставит вас выше системы. Оно ставит вас прямо в поле зрения системы. И чем выше вы поднимаетесь, тем менее снисходительной становится система.
В октябре 2020 года Джек Ма сделал то, о чем предупреждают влиятельных людей никогда не делать. Он говорил, не учитывая аудиторию. На саммите на набережной Бунд в Шанхае, в окружении тех самых регуляторов, которые контролируют финансовую архитектуру Китая, он выбрал не дипломатию, а публичную критику. Он назвал их систему устаревшей. Он высмеял их образ мышления. Он лишил их лица в культуре, где лицо — это сила и власть. Это была не просто критика. Это было публичное переосмысление авторитета. И именно здесь была пересечена черта.
До этого момента Джек Ма был не просто богат. Он был символом. Как соучредитель Alibaba Group, он представлял собой вершину китайского предпринимательства — человек, чья компания обработала больше транзакций, чем Amazon и eBay вместе взятые. Его состояние оценивалось в 61 млрд. $. Его влияние простиралось за пределы рынков и затрагивало различные нарративы. Он не играл по правилам. Он стал частью совета директоров.
И именно поэтому система не могла позволить ему ошибиться. Ответный удар был не громким, а хирургически точным. IPO Ant Group на сумму 37 млрд. $ — крупнейшее в истории — было отменено в одночасье. Регуляторное давление на Alibaba Group усилилось. Начались расследования. Оценки рухнули. За несколько недель были уничтожены сотни миллиардов. Затем наступила тишина. Джек Ма исчез из поля зрения общественности. Не как зрелище, а как послание.
Дело было не в одной речи. Дело было в иерархии. В таких системах, как Китай, власть не конкурирует публично — она тихо навязывается. Уважение — это не вежливость, а структура. И публичное унижение власти не воспринимается как выражение позиции. Это воспринимается как вызов. А вызовы не обсуждаются и нейтрализуются.
За этим последовали не только финансовые потери, но и структурные сокращения. Джек Ма потерял более 30 млрд. $ лично. Alibaba Group потеряла сотни миллиардов долларов рыночной стоимости. Ant Group была вынуждена провести реструктуризацию. Контроль был снят. Влияние было ограничено. Империя не была разрушена. Она была поглощена. И это гораздо более продвинутая форма власти.
Наивные видят в этом несправедливость. Стратегически мыслящие видят в этом наставление😎. Никогда не путайте публичность с авторитетом. Никогда не принимайте богатство за неприкосновенность. И никогда не забывайте, что над вами всегда есть слой — тот, который не заявляет о себе, но определяет исход событий, несмотря ни на что.
Самый опасный враг — это не конкуренция. Это неправильная оценка положения. Джек Ма пал не потому, что был слаб. Он пал потому, что говорил так, будто был высшей властью в системе, где это было не так. А власть, когда ей бросают неправильный вызов, не спорит. Она корректирует вас.
Сегодня он существует. Но не так, как прежде. Его видят изредка. Слушают внимательно. Он занимает тихое положение. Человек, который когда-то определял импульс, теперь олицетворяет сдержанность. Не потому, что он потерял интеллект. Просто он усвоил единственный важный урок на вершине:
Когда ты понимаешь структуру, ты говоришь внутри неё. Когда ты игнорируешь её, ты становишься её примером для других отступников.
Некто злонамеренный | 123 |
| 20 | Большой пост 👉 https://dzen.ru/a/aoFNp0geKyT1LSeh | 105 |
