Святослав Бирюлин
Ir al canal en Telegram
📈Канал об управлении бизнесом и стратегии. 🔸Актуальная информация от собственника бизнеса и генерального директора с 25-летним опытом управления компаниями в РФ, СНГ и других странах. 👉Сайт: https://sbiryulin.com
Mostrar más2 151
Suscriptores
-124 horas
+57 días
+1430 días
Cargando datos
Canales Similares
Nube de Etiquetas
Menciones Entrantes y Salientes
---
---
---
---
---
---
Atraer Suscriptores
octubre '26oct '26
octubre '26
+14
en 0 canales
septiembre '26
+14
en 2 canales
Get PRO
agosto '26
+25
en 0 canales
Get PRO
julio '26
+29
en 1 canales
Get PRO
junio '26
+13
en 1 canales
Get PRO
mayo '26
+16
en 1 canales
Get PRO
abril '26
+31
en 1 canales
Get PRO
marzo '26
+35
en 1 canales
Get PRO
febrero '26
+18
en 2 canales
Get PRO
enero '26
+29
en 2 canales
Get PRO
diciembre '25
+45
en 3 canales
Get PRO
noviembre '25
+52
en 3 canales
Get PRO
octubre '25
+54
en 0 canales
Get PRO
septiembre '25
+45
en 2 canales
Get PRO
agosto '25
+46
en 0 canales
Get PRO
julio '25
+23
en 1 canales
Get PRO
junio '25
+42
en 3 canales
Get PRO
mayo '25
+24
en 1 canales
Get PRO
abril '25
+33
en 2 canales
Get PRO
marzo '25
+43
en 4 canales
Get PRO
febrero '25
+93
en 2 canales
Get PRO
enero '25
+66
en 1 canales
Get PRO
diciembre '24
+41
en 2 canales
Get PRO
noviembre '24
+40
en 2 canales
Get PRO
octubre '24
+24
en 1 canales
Get PRO
septiembre '24
+10
en 0 canales
Get PRO
agosto '24
+35
en 1 canales
Get PRO
julio '24
+22
en 0 canales
Get PRO
junio '24
+50
en 1 canales
Get PRO
mayo '24
+30
en 1 canales
Get PRO
abril '24
+57
en 3 canales
Get PRO
marzo '24
+53
en 1 canales
Get PRO
febrero '24
+72
en 5 canales
Get PRO
enero '24
+54
en 3 canales
Get PRO
diciembre '23
+60
en 3 canales
Get PRO
noviembre '23
+46
en 2 canales
Get PRO
octubre '23
+23
en 0 canales
Get PRO
septiembre '23
+48
en 0 canales
Get PRO
agosto '23
+42
en 0 canales
Get PRO
julio '23
+34
en 0 canales
Get PRO
junio '23
+19
en 0 canales
Get PRO
mayo '23
+12
en 0 canales
Get PRO
abril '23
+29
en 0 canales
Get PRO
marzo '23
+45
en 0 canales
Get PRO
febrero '23
+37
en 0 canales
Get PRO
enero '23
+32
en 0 canales
Get PRO
diciembre '22
+18
en 0 canales
Get PRO
noviembre '22
+16
en 0 canales
Get PRO
octubre '22
+63
en 0 canales
Get PRO
septiembre '22
+20
en 0 canales
Get PRO
agosto '22
+4
en 0 canales
Get PRO
julio '22
+10
en 0 canales
Get PRO
junio '22
+4
en 0 canales
Get PRO
mayo '22
+16
en 0 canales
Get PRO
abril '22
+13
en 0 canales
Get PRO
marzo '22
+112
en 0 canales
Get PRO
febrero '22
+55
en 0 canales
Get PRO
enero '22
+70
en 0 canales
Get PRO
diciembre '21
+80
en 0 canales
Get PRO
noviembre '21
+115
en 0 canales
Get PRO
octubre '21
+115
en 0 canales
Get PRO
septiembre '21
+78
en 0 canales
Get PRO
agosto '21
+100
en 0 canales
Get PRO
julio '21
+109
en 0 canales
Get PRO
junio '21
+81
en 0 canales
Get PRO
mayo '21
+89
en 0 canales
Get PRO
abril '21
+76
en 0 canales
Get PRO
marzo '21
+39
en 0 canales
Get PRO
febrero '21
+48
en 0 canales
Get PRO
enero '21
+49
en 0 canales
Get PRO
diciembre '20
+741
en 0 canales
| Fecha | Crecimiento de Suscriptores | Menciones | Canales | |
| 17 octubre | 0 | |||
| 16 octubre | 0 | |||
| 15 octubre | +2 | |||
| 14 octubre | 0 | |||
| 13 octubre | +1 | |||
| 12 octubre | +1 | |||
| 11 octubre | +1 | |||
| 10 octubre | +4 | |||
| 09 octubre | +2 | |||
| 08 octubre | +1 | |||
| 07 octubre | 0 | |||
| 06 octubre | +1 | |||
| 05 octubre | 0 | |||
| 04 octubre | 0 | |||
| 03 octubre | 0 | |||
| 02 octubre | 0 | |||
| 01 octubre | +1 |
Publicaciones del Canal
РАЗБОР ХОРОШИХ ПОЛЕТОВ
Через две недели состоится бесплатный вебинар – читайте до конца!
«Разбор полетов» – это обсуждение ошибок, сбоев, неудач.
Полезно, спору нет.
Но разве не столь же полезно обсуждать удачи, триумфы, победы? Подробно, с анализом причинно-следственных связей?
Любой психолог скажет вам – человек во много раз быстрее учится на успехах, чем на ошибках.
Ошибки говорят нам чего делать не следует.
Но знать, что следует делать – куда ценнее.
На свете есть тысячи способов угробить бизнес.
И лишь несколько – добиться взлета.
Провальных стратегий куда больше, чем успешных.
Изучите хоть их все – они все равно не скажут, что нужно делать чтобы развиваться.
А вот ваш успех – это источник ценнейших знаний.
Что вы сделали такого, что привело к успеху? Как это можно использовать и развить?
Но много ли команд разбирают свои успехи так же дотошно, как промахи?
А вы – обсуждаете?
Если нет – рекомендую начать прямо сейчас.
Вспомните достигнутые цели, успешные проекты, удачные ходы.
Разберите их с командой. Раскопайте причины.
И думайте, как это использовать в будущем.
В четверг, 29 октября, в 16:00 по московскому времени я проведу бесплатный вебинар “Как оставаться в фокусе и расти с помощью семи стратегических вопросов: Экспресс-диагностика вашего бизнеса + простой полезный фреймворк”. Мы поговорим о том, как не терять стратегический фокус и какие 7 вопросов CEO всегда должен держать в поле зрения. Участие бесплатное, регистрация не требуется. Вебинар пройдет в Zoom, ссылку выложу тут в день проведения. Поставьте у себя в календаре это мероприятие.
| 2 | ТЕХНОЛОГИИ МЕНЯЮТСЯ БЫСТРО
Привычки потребителей – медленно
В 1995 году заработал первый в мире интернет-магазин – Amazon. Вскоре в Кремниевой долине все были уверены – обычная торговля умрет. Всё уйдет в интернет.
Проматываем на 30 лет вперед. В разных странах по-разному, но в среднем в мире интернет-торговля нигде не превысила 25% от рынка розницы (в США – 17%). Хуже того, ее доля перестала расти.
Пандемия дала ей приличный пинок, но этот эффект выдохся.
Что-то похожее мы можем видеть и в других отраслях. Соцсети заняли свое место в мире. Но самый популярный канал информации для пользователей в 2026 году в мире, после СМИ – емейл-рассылки. Они переживают расцвет.
Подкасты и YouTube тоже цветут. Но из мест, где все желающие делятся друг с другом контентом, они превратились в интернет-радио и интернет-телевидение. 99% успешных видео и подкастов в Интернете – это профессиональные шоу, с редакторами, авторами, операторами, монтажерами, и т.д.
Недавно популярный русскоязычный «ютубер», которого мы в кадре видим одного, рассказал, что у него в команде 43 человека. То есть YouTube уже давно не “соцсеть”.
TikTok начинался как сервис дурацких любительских коротких видео. Сегодня это целые фильмы, 1-3 минуты, снятые командами профи, где ценится умение рассказать за 90 секунд целую историю.
Технологии меняют форму, но не содержание.
Разработчики ИИ-агентов тоже уверяют, что их детища – «почти как люди, ваши персональные ассистенты».
Мир таков, каков он есть, не потому, что технологии такие, а потому что люди и их потребности такие.
Пытаться строить бизнес вокруг новой, блестящей технологии, считая, что она «изменит мир», опасно для вашего кошелька.
Если технология подразумевает радикальную смену потребительского опыта, она навряд ли взлетит.
Успешный бизнес тот, кто:
– Берет обычную, существующую потребность
– Берет привычный способ ее удовлетворения
– Слегка изменяет (например, упрощает) ее с помощью новых технологий
Технология при этом всегда идет третьим пунктом, а не первым.
Не забудьте, что параллельно эти посты выходят в виде емейл-рассылки, которую точно не заблокируют. Вот ссылка.
Понравился пост? Поделитесь им | 374 |
| 3 | ПОЧЕМУ «МОЗГОВОЙ ШТУРМ» НЕ РАБОТАЕТ
Некоторые ложные идеи коварно проникают в нашу жизнь и оказываются на удивление живучи.
Например, знаменитую пирамиду сам автор, Абрахам Маслоу, признал ошибкой (но не успел исправить – умер от инфаркта). Ее всерьез не использует ни один социолог или психолог. Но ее знают даже в детском саду.
Или идея что материальное стимулирование (премия или бонус) может улучшить качество работы сотрудника. Написаны тонны книг о том, что оно может изменить лишь результативность, и часто очень дорогой ценой. Но руководители все равно упорно придумывают «бонусные системы» и ждут чудес.
Или «мозговой штурм». CEO думают: если вывезти руководителей из офиса, усадить за круглый стол и задать правильные вопросы, идеи польются рекой, а к концу дня на столе будет новая стратегия.
Не будет. По двум причинам.
Во-первых, в режиме «шторма» люди не способны придумать новые идеи. Его бесполезность в этом смысле давно научно доказана.
Новые идеи возникают когда в мозг попадает много новых данных, он ищет между ними связи, и находит неожиданные.
Но если ваши «топы» целыми днями сидят в том же офисе, решают те же задачи, откуда в их головах возьмутся новые данные?
Поэтому я уделяю так много внимания подготовке к стратсессиям. Руководителей нужно «напитать» новой информацией – от клиентов, с рынка, с других рынков. Их нужно отправлять в поля, на отраслевые выставки, в другие страны и к конкурентам.
Во-вторых, сама по себе техника «мозгового штурма» чудовищно неэффективна. Вот что говорят данные:
– За то же время, что «шторм» принесет 28 идей, альтернативные методы принесут 80. Почти втрое больше.
– Если в группе 6 или более человек, двое из них говорят 80% времени.
– Если в группе есть босс или авторитетный сотрудник, его идеи подсознательно заставляют членов группы склоняться в ту же сторону, включается «групповое мышление».
– Если в группе 6 или более человек, как минимум одному некомфортно высказывать идеи вслух, и они никогда не будут услышаны.
С некоторых пор я редко использую классический мозговой штурм на сессиях. Есть более эффективные методы.
Не забудьте, что параллельно эти посты выходят в виде емейл-рассылки, которую точно не заблокируют. Вот ссылка.
Понравился пост? Поделитесь им | 491 |
| 4 | СТРАТЕГИЯ – СИСТЕМА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ
Приходит к вам менеджер по продажам и говорит: «Клиент просит скидку, иначе уйдет». Ваши действия?
Если вы считаете, что стратегия – это некий отдельный документ, лучше даже за нее не беритесь.
Потратите время и силы, а толку не будет.
Стратегия – это не документ, а система принятия ежедневных решений.
У бизнеса есть две генеральных задачи:
1. Создать уникальную ценность для клиентов (в виде продуктов и сервисов)
2. Получить ценность от клиентов (в виде выручки выше затрат)
Стратегия отвечает на несколько вопросов:
– Для каких клиентов создаем ценность? Какую именно? Как именно? За счет чего? Какие именно активы и процессы для этого задействуем?
– Как зарабатываем на этом? На чем именно зарабатываем? По каким ценам продаем? Как управляем издержками? На что тратим, а на чем экономим?
Это – фундамент вашего бизнеса.
Если у вас есть такой фундамент, принимать ежедневные решения в десять раз проще.
Приходит к вам, скажем, ваш менеджер по продажам и докладывает: «Клиент такой-то просит скидку еще 10%, иначе уйдет».
Открываем стратегию.
Клиент относится к фокусным? Если нет, пусть уходит. Если да, читаем дальше.
Мы для него создаем уникальную ценность? Если нет, плохо работаем, идем исправлять. Если да, то нужно до клиента это донести, и тогда он сам о скидке забудет.
Можем ли мы все-таки дать скидку? Открываем ценовую стратегию. Если за нас ее писал не ChatGPT, если она продумана и прожита, там есть ответ на этот вопрос.
Стратегия – это набор критериев, по которым вы можете отличить правильные ежедневные от неправильных.
Иначе какой в ней смысл?
Не забудьте, что параллельно эти посты выходят в виде емейл-рассылки, которую точно не заблокируют. Ссылка в закрепленном сообщении👆
Понравился пост? Поделитесь им | 505 |
| 5 | О ГЛУПОСТИ ВОЗНАГРАЖДАТЬ ЗА А, НО ОЖИДАТЬ Б
Недавно вновь наткнулся на статью Стивена Керра 1975 года «О глупости вознаграждать за А, но ожидать Б».
Например, ждать долгосрочной прибыли, но бонусы платить за квартальные показатели.
Можно быть успешными каждый квартал, а в итоге все равно разориться.
В странах, где понимают русский, тоже платят бонусы за краткосрочные результаты, но делают еще и другую ошибку:
– Платят бонусы отделам за их результаты, ожидая, что они сложатся в общий успех. Например, продажам, складу, производству и т.д.
Но за 30 лет практики я видел немало случаев, когда все отделы в «зеленой зоне», а общий результат – в «красной».
Всем вынь да положь бонусы – кроме акционера.
Проблема не в том, что бонусы не работают. Проблема в том, что они не работают в отрыве от других инструментов.
Надеяться, что ваши менеджеры за бонусы сделают компанию успешной – это как рассчитывать, что ваш сын сам выучится играть на скрипке за iPhone Duo.
KPI и бонусы работают только как часть системы:
1. Стратегия
2. Планы мероприятий (не бюджеты!) и проекты
3. Бюджеты
4. Описанные ключевые процессы
5. Коллективные бонусы за стратегические цели
6. Индивидуальные бонусы за операционные результаты
Если же взять только пункты 3 и 6, то получится в старой репризе про пиджак. Пуговицы пришиты намертво, но весь пиджак кривой.
Не забудьте, что параллельно эти посты выходят в виде емейл-рассылки, которую точно не заблокируют. Ссылка в закрепленном сообщении👆
Понравился пост? Поделитесь им | 679 |
| 6 | БАБЛО ПОБЕЖДАЕТ БИЗНЕС: КОНЕЦ ЛЕГЕНДЫ
В 2002 году серфер из США Ник Вудман поехал кататься на доске в Азию, и хотел заснять свои приключения. Но маленькой фотокамеры, которую можно было бы прикрепить на запястье, не нашлось.
Так родилась идея экшн-камеры GoPro. Первая камера, тогда еще пленочная (!), вышла в 2002 году и стала нишевым продуктом для серферов. Деньги на ее производство Вудман занял у родителей.
В 2006 году появились цифровые матрицы, и видеокамера GoPro HERO с широким углом съемки и специальными креплениями стала хитом.
Как раз тогда YouTube превращался в глобальный феномен. Серферы, сноубордисты, парашютисты, лыжники, байкеры, и вообще все желающие снимали ролики о своих прыжках, нырках и полетах на GoPro, и выкладывали на платформу. Выручка GoPro росла вертикально.
В 2014 году GoPro вышло на IPO. В первый же день торгов ее капитализация взлетела до $3 миллиардов, а Вудман ненадолго стал самым богатым молодым руководителем США.
Но сказка вскоре начала заканчиваться. Сначала свое слово сказали китайцы. GoPro начали теснить как no-name конкуренты с копеечными камерами, так и серьезные бренды.
Более того, «китайцы» часто отличались более продвинутым ПО для работы с роликами.
Потом смартфоны научились снимать широкоугольные видео в отличном качестве, и оказалось, что многим «гоупрошникам» этого достаточно.
У Вудмана было много вариантов отреагировать. Но теперь, после IPO, у него были инвесторы. А инвесторов всегда интересует одно – быстрый рост стоимости их акций.
И Вудман пошел за хайпом. Он сказал, что GoPro теперь будет медиакомпанией. Он создал платформу для публикации видео и собирался зарабатывать на рекламе. Рынок идею не оценил – зачем нужен еще один YouTube, только нишевой?
Потом Вудман решил делать дроны с камерами. Логичное решение, но только GoPro никогда этим не занималась, и за всю проданную первую партию покупателям пришлось вернуть деньги. Так-то дроны были хорошие, только не летали и не снимали.
Компании, фокусировавшиеся на дронах, уделали GoPro одной левой.
К началу 2020-х падение продаж камер было уже не остановить. Чтобы выжить, GoPro сделала ставку на экосистему и платные подписки. Клиентам предлагалось облачное хранилище, автоматический монтаж роликов в приложении, безлимитная замена поврежденных камер и скидки на аксессуары.
Это помогло стабилизировать денежный поток, но не решило глобальных проблем с падением спроса на сами камеры.
Пару недель назад американская частная структура Starman Optical приобрела GoPro всего за $285 миллионов. Инвесторы получили около 10% от своих вложений.
GoPro ждет радикальная смена бизнес-модели и стратегии, и камер с таким названием мы больше не увидим.
Мораль сей басни: GoPro была успешной лишь до тех пор, пока делала фокус на клиентах и создавала продукты для них. Как только инвесторы и собственная прибыль стали волновать ее больше, чем клиенты, карета за $3 миллиарда превратилась в тыкву.
Не забудьте, что параллельно эти посты выходят в виде емейл-рассылки, которую точно не заблокируют. Ссылка в закрепленном сообщении👆
Понравился пост? Поделитесь им | 706 |
| 7 | СТРАТЕГИЯ ЗДОРОВОГО ЧЕЛОВЕКА
Продажи Domino’s Pizza в США не дотягивали до плановых. В некоторые кварталы они даже снижались.
В обычной компании пошли бы проверенным путем:
– Уволить директора по продажам и нанять нового
– Изменить «систему мотивации»
– Накидать в меню побольше «топпингов» и начинок, которые нравятся директору
– Уволить нового директора по продажам – не справился, – и нанять другого
В Domino’s Pizza поступили иначе.
Они два года изучали потребителей фаст-фуда – и не только пиццы. Провели тысячи интервью.
В процессе они наткнулись на два инсайта:
– Число людей, часто или всегда едящих в одиночестве, растет во всем мире. Все больше молодых людей не торопятся заводить семьи или образовывать пары. Им норм в компании интернета. И им не нужна пицца – она слишком большая. Если они хотят фаст-фуда, то выберут бургер или сэндвич.
– Когда семья или компания заказывает одну пиццу на всех, это всегда компромисс – для всех или хотя бы для части. И многим это не нравится.
И тогда Domino’s Pizza выпустила индивидуальную маленькую прямоугольную пиццу. И продажи этой мини-пиццы уверенно растут.
Эта компания:
– Не добавила больше сыра.
– Не начала агрессивное промо
– Не начала разбрасываться скидками
Она создала продукт, нужный людям.
Вам тоже ничего не стоит пойти к своим потребителям и поговорить с ними. Они всегда рассказывают очень много интересного.
На B2C рынках это чуть сложнее. На B2B-рынках – проще и быстрее.
Но создать успешный продукт и успешную стратегию можно только прислушиваясь к клиентам. А не в тиши лаборатории, и не на мозговом штурме.
Не забудьте, что параллельно эти посты выходят в виде емейл-рассылки, которую точно не заблокируют. Ссылка в закрепленном сообщении👆
Понравился пост? Поделитесь им | 637 |
| 8 | ЧТО ДОЛЖЕН КОНТРОЛИРОВАТЬ CEO
А что – не
Одни CEO ничего не контролируют. Ищут тех, кто «будут работать сами». Результат –бизнес уводят или разоряют.
Другие контролируют всё. Результат – полное отсутствие инициативы. И роста бизнеса.
Третьи контролируют лишь некоторые рандомные вопросы. Результат – хаос. Выручка, может, и растет, но затраты растут быстрее.
Контролировать всё – невозможно. Не контролировать ничего – беспечно.
Нужно контролировать «самое главное». Но что главнее всего? Без стратегии на этот вопрос не ответишь.
При построении операционной системы бизнеса мы поступаем так:
– Определяем главные ценности, которые будет создавать бизнес для клиентов.
– Выявляем ключевые процессы, которые эту ценность будут создавать.
– В этих процессах выявляем главные точки, где они будут сбоить или создавать риски.
– Определяем еще несколько важных точек, связанных с финансами и рисками.
– По этим точках выставляем опережающие показатели.
– Собираем их в дэшборд для CEO.
Показателей получается немало, но некоторые нужно контролировать ежемесячно (или даже чаще), другие – лишь раз в квартал.
У бизнеса есть две задачи:
– Создавать ценность для клиентов
– Превращать ее в ценность для бизнеса
И CEO должен контролировать узловые точки создания ценность. Причем не по запаздывающим показателям (продажи, прибыль, маржа), а по опережающим.
Хотите так же? На этой неделе продажи «Построения операционной системы бизнеса» закрываются. По ссылке все детали и контакты. | 742 |
| 9 | Предприниматели любят бюджеты, потому что те содержат больше цифр, чем слов. А планы и стратегии – наоборот.
Но использовать только бюджет в качестве плана – это как планировать будущее своих детей, прогнозируя лишь сколько вы потратите на их образование и какие оценки они получат. | 771 |
| 10 | БЮДЖЕТИРОВАНИЕ ВМЕСТО ПЛАНИРОВАНИЯ
Невеселые сентябрьские мысли
Каждый год, осенью, вы не планируете – вы бюджетируете. Это не одно и то же.
Бюджет ≠ план. Бюджет – это сколько мы хотим потратить и заработать. План – как именно мы хотим это сделать.
Бюджет на это не отвечает:
Во-первых, есть задачи, которые не требуют дополнительных затрат (сотрудники решают их в рабочее время за зарплату). В бюджете их нет. Значит, их нет нигде.
А во-вторых, в бюджете планируются деньги, но не время. Распишите те же задачи в виде плана, хоть от руки на салфетке – и вы сразу увидите, что он не выполним. Денег у вас, может, и хватит. Времени – нет.
––
Бюджетирование делается на один год – как будто он будет последним. Это как подыскивать школу для ребенка на год. Без стратегии бюджет лишен смысла.
Без стратегии вы не заложите в бюджет на 2027 год затраты, которые будут работать на вас в 2028-м.
––
Бюджет и план продаж воспринимаются как клятва. Не выполнил план? Ты слабак! Минус – бонусы, похвалы от начальства, и самоуважение. Плюс – лишний алкоголь по вечерам.
Но так относиться к планам – дикость. Это бы еще канало в воображаемом мире, где будущее предсказуемо, а значит все планы и цели – точно выполнимы. Но мы, увы, в нем не живем.
––
Все любят сравнивать себя со своими же планами. Выполнил? Не выполнил?
Как по мне, сравнивать себя со своими прошлогодними фантазиями толку мало. Куда важнее сравнивать себя с собой прошлыми. Мы стали сильнее, опытнее, умнее? Клиенты любят нас больше? Наши продукты стали уникальнее?
Если да, то бизнес становится сильнее, и пёс с ними, с годовыми целями. Если нет, бизнес хиреет, и его смерть – лишь вопрос времени.
––
Мы столько душевных сил тратим на бюджет, что, когда утверждаем его, сразу высекаем его в камне. Лишь бы не возвращаться к нему больше.
А потому план по затратам выполняется неукоснительно (потому что тут всё в наших руках), а план по продажам обычно отстает (тут не все от нас зависит).
Прибыль трещит по швам, все злые, мотивация на нуле. Но можно иначе.
Нужно относиться к будущему как к гипотезе. И к продажам, и к затратам. И затраты нести только тогда, когда гипотеза о продажах подтвердилась. Или не нести.
Так можно не со всеми затратами, но со многими – можно.
––
Жить годовыми финансовыми циклами разумно разве что в сельском хозяйстве. Когда вы бюджетируете на календарный год, в ноябре у вас есть хоть какой-то план лишь на месяц вперед.
Это бред.
Лучше планировать на шесть месяцев, зато ВСЕГДА иметь план на 6 месяцев вперед. Это называется «скользящее планирование».
––
Нельзя делать новое, не совершая ошибок. Каким бы ни был у вас бюджет на 2027 год, он не будет выполнен. Но это не важно.
Важно, чему вы научитесь по дороге.
Осталось только одно место на разработку операционной системы бизнеса. Читайте больше тут.
Понравился пост? Поделитесь им. | 850 |
| 11 |  Друзья, не смог удержаться от публикации – трудности современных корпоративных коммуникаций. Всем хороших выходных! | 723 |
| 12 | Пост в поддержку друзей.
Сейчас многие из моих клиентов и друзей стали распределенными командами. Их сотрудники и офисы раскиданы по свету, но у многих при этом остались люди в СНГ.
Как всех оформлять? Как оплачивать их работу безопаснои без сложных схем? Как искать новых?
Мои друзья из Mellow уже давно помогают закрывать эти вопросы.
— Один договор с компанией Mellow, вместо десятков с каждым исполнителем.
— Платежи исполнителям в 100+ странах, включая СНГ
— Счета-фактуры и акты выполненных работ по каждой сделке. Документы для вашей налоговой и финансовой отчетности формируются автоматически.
— Автоматизированная передача интеллектуальных прав и подпись NDA.
— Помощь в прохождении валютного контроля, оплате налогов и подготовке документов для номад-виз для ваших исполнителей.
— Бесплатная помощь с поиском нужного человека для проекта на платформе AI Scout для быстрого и эффективного поиска фрилансеров.
Словом, если вы работаете с исполнителями или фрилансерами из разных стран, вы можете решить с Mellow все вопросы поиска, договорных отношений и оплаты.
Такие бизнес-модели, как у Mellow, мои самые любимые. Они четко закрывают потребности клиентов и создают понятные ценности, помогая клиентам сфокусироваться на их бизнесе, а не на операционных проблемах. | 691 |
| 13 | УСТОЙЧИВА ЛИ ВАША БИЗНЕС-МОДЕЛЬ?
Экспресс-тест – чертова дюжина вопросов
Бизнес-модель (БМ) – это конкретный способ, которым компания создает ценность для клиентов (в виде продуктов и сервисов), а потом монетизирует ее (например, в виде прибыли).
Если оба элемента БМ – создание ценности и монетизация ценности, – устойчивы и стабильны, то устойчива и сама БМ.
Например, если вы продаете то же, что и все вокруг, то есть не создаете никакой уникальной ценности для клиентов, ваша БМ не устойчива. Ее может опрокинуть любой конкурент с мало-мальски инновационным продуктом.
Если вы создаете ценность, но не умеете монетизировать ее (клиентам нравится ваш продукт, но они не готовы платить за него, или платят мало), ваша БМ тоже шаткая.
Если ваша БМ неустойчива – нужно либо срочно ее «чинить», либо строить новую.
ЭКСПРЕСС-ТЕСТ – ОЦЕНИТЕ УСТОЙЧИВОСТЬ ВАШЕЙ БИЗНЕС-МОДЕЛИ
Часть 1 – способность создавать ценность (для клиентов)
1. Знаете ли вы точно какие потребности своих клиентов вы закрываете? Это должны быть 2-3 четко выраженных потребности, которые клиентам трудно закрыть без вас.
2. Будут ли эти потребности актуальны и через 2-3 года?
3. Работаете ли вы фокусно только с клиентами, у которых есть такие потребности? Или распыляетесь на всех подряд?
4. Забираете ли вы с рынка значимую долю таких клиентов (у которых есть такие потребности)? Или вы – лишь мелкий игрок на этом поле?
5. Создаете ли вы для клиентов уникальную ценность в виде продуктов или услуг, которые не предлагает больше никто (или предлагают лишь пара конкурентов)?
6. Получаете ли вы регулярно обратную связь от клиентов напрямую (не от отдела продаж, не из отчетов по продажам, а лично)?
7. Знаете ли вы точно, какие ваши активы, материальные и нематериальные, влияют больше всего на создание клиентской ценности? Например, станки, компетенции, бренд, ПО, склады, транспорт, корпоративная культура? Развиваете ли вы эти активы системно и последовательно?
8. Знаете ли вы точно, какие ваши процессы влияют больше всего на создание клиентской ценности? Например: обработка заказов, производство, складская логистика, клиентская поддержка и т.д. Развиваете ли вы эти процессы системно и последовательно?
Часть 2 – способность монетизировать ценность (для бизнеса)
9. Позволяет ли ваша уникальная клиентская ценность (продукты и услуги) получать вам маржу выше среднерыночной в продажах?
10. Позволяет ли эта ценность вам не кредитовать ваших клиентов за свой счет?
11. Дает ли эта клиентская ценность вам какие-то преимущества в закупках?
12. Ваши активы из п. 7 – если сопоставить клиентскую ценность, которую они генерят, со стоимостью их содержания и развития, они себя окупают?
13. Ваши процессы из п.8 – если сопоставить ценность, которую они генерят, с их стоимостью, они себя окупают?
Если поиск ответа на какие-то вопросы вызвали у вас трудности, ваша бизнес-модель точно нуждается в доработке, а, возможно, и в полном пересмотре.
Скидка за ранее бронирование услуги по разработке операционной системы (см. здесь) заканчивается сегодня. Но одно место еще есть. Мы с участниками их бизнес-модели проработаем глубоко и основательно.
Понравился пост? Поделитесь им. | 722 |
| 14 |  Есть ли у вас конкурентные преимущества? Видите ли вы свой продукт “с внешней стороны бутылки”? Смотрите в новом коротком видео. | 643 |
| 15 | ПОКАЗАТЕЛЬ, КОТОРЫЙ ЧАСТО НЕДООЦЕНИВАЮТ
И напрасно
Недавно я сидел на заседании совета директоров в далекой азиатской стране. Я вхожу в СД этой компании и отвечаю за стратегию.
Рутинное заседание – итоги периода. CEO показывал на экране цифры и графики. В том числе – рост доли рынка.
«А зачем мы вообще используем этот показатель?», спросил один из членов совета. «Какая разница какая у нас доля? Важно как мы растем и сколько зарабатываем!».
Это напомнило мне цитату из Стива Джобса.
В 1997 году, когда Джобс сменил Джона Скалли на посту CEO (которого, к слову, сам когда-то и нанял), Apple была на волосок от смерти.
Если бы заклятый враг, Microsoft, не заплатил Apple тогда $150 млн (чтобы избежать антимонопольного преследования), не видать бы нам айфонов.
Так вот, Джобса спросили – что было не так со Скалли и его командой? Он ответил:
«Они больше думали о своей славе и богатстве чем о том, что когда-то создало Apple – умении делать компьютеры, которыми бы люди хотели пользоваться. Они слишком много думали о прибыли. Что им стоило бы делать — это получать разумную норму прибыли и наращивать долю рынка, чем мы всегда занимались».
То есть Джобс ставил долю рынка выше прибыли.
На первый взгляд звучит странно. Но только на первый.
Рост доли рынка – признак того, что клиенты предпочитают ваши продукты продуктам конкурентов.
Значит, вы действительно создаете для них высокую ценность.
Конечно, есть и дурацкие способы нарастить долю рынка, например демпинг.
Но если ваша доля рынка растет без потери прибыли – вы молодцы.
А ваша доля рынка растет?
Я говорил, что возьму три компании до конца года на разработку операционной системы, но уже осталось только два места, одно уже занято (подробнее об операционной системе см. здесь). А еще не забудьте, что скидка при бронировании в августе закончится через неделю!
Понравился пост? Поделитесь им. | 806 |
| 16 | КАКОЙ ПОКАЗАТЕЛЬ В БИЗНЕСЕ – САМЫЙ ГЛАВНЫЙ?
Задайте этот вопрос 100 CEO, и 85 из них скажут «прибыль». Оставшиеся 15 окажутся более продвинуты в финансах и предложат EVA или ROE.
Большая прибыль, это, конечно, отлично (разве что только не в момент расчета налога на нее).
Проблема с этим показателем в том, что он запаздывающий. Ежемесячно он опаздывает дней на 20, а за год – почти на целый квартал.
Но дело тут не только в том, что мы получаем цифры поздновато, а в том, что он отражает даже не вчерашнюю, а позавчерашнюю ситуацию.
В 2007 году прибыль Nokia составила рекордные 8,2 миллиарда евро. Если вы вдруг забыли – в январе того же года Стив Джобс презентовал первый iPhone.
Технически Nokia уже была трупом, но отчеты еще радовали глаз.
Но даже если вам никогда не выпадет честь быть уничтоженным самой Apple, это не значит, что вы в безопасности.
В маркетинге есть понятие «лаг оттока», или «скрытый отток». Это промежуток времени, когда ваши клиенты уже недовольны вами, но еще не настолько, чтобы хлопнуть дверью.
В отчете о прибыли (ну, или об убытках – у кого как) это никак не отражается. И даже в отчетах по продажам этого тоже не видно.
Клиенты еще покупают, пусть ворча и по инерции. Но весьма вероятно что это уже ваши будущие бывшие клиенты.
Большинство CEO этого не видят, потому что финансовые отчеты этого не показывают. А менеджеры, даже если и в курсе реальной ситуации, не торопятся приносить шефу плохие новости.
И счастливый CEO летит в отпуск, думая, что в бизнесе все пучком. Но завтра терпение клиентов лопнет – и аля улю.
Уберечься от этого просто – нужно ввести в качестве обязательного показатель удовлетворенности клиентов. И научиться его измерять. Это, кстати, совсем не сложно и не дорого.
Удовлетворенность клиентов – показатель опережающий. Он поможет вам заметить, что ваши клиенты навострили лыжи к конкурентам до того, как они уже сбежали. И вы, может быть, еще успеете их остановить.
В наше время обходиться без этого показателя могут разве что отчаянные смельчаки или неисправимые оптимисты. Настоятельно рекомендую сделать его обязательным, как еженедельные планерки.
Те три компании, кто в конце сентября вместе со мной приступит к разработке их операционных систем (места еще есть – см. закрепленное сообщение) точно научатся его измерять и использовать.
Понравился пост? Поделитесь им. | 799 |
| 17 |  Скоро осень – сезон годового планирования. Несколько важных мыслей по этому поводу. | 735 |
| 18 | Почему вам все-таки нужна стратегия
Недавно меня пригласили в закрытый клуб предпринимателей, выступить с небольшим спичем. Потом были вопросы.
В том числе мой любимый: «Почему мы никогда не видели слитых в сеть стратегий Apple, Amazon, Google, Tesla? Ведь уж кто-кто, а эти-то должны быть самыми стратегичными?!»
И правда, вы легко найдете в сети фото королевской особы в одних подштанниках, а вот стратегий топовых компаний там нет.
Потому что их нет в природе.
Apple, Amazon, Google и другие легенды прекрасно живут без стратегий – потому что могут себе это позволить.
Их прибыль так велика, что они могут инновировать на всю катушку, во все стороны сразу, не переживая за финансовые последствия.
Как говорят в США, «они кидают все идеи в стену и смотрят что прилипнет».
– В 2015 году Amazon списал 174 миллиона долларов на провальный проект Fire Phone. Джефф Безос даже не поморщился.
– За 28 лет существования Google запустил и закрыл 307 больших продуктов (включая, например, социальную сеть!), или в среднем 11 продуктов в год.
– В 2023-м Apple похоронил проект «Титан», беспилотный электромобиль, закопав в нем 10 миллиардов. И что? Сейчас компания стоит более 5 триллионов.
– В 2026-м стало известно, что Цукерберг потратил 80 миллиардов на идиотскую идею метавселенной. Но Цук не застрелился в гараже из отцовского ружья. Он пожал плечами и сказал: «Бывает!».
Эти ребята могут вываливать на рынки десятки провальных продуктов (как Apple Vision Pro, например) и финансировать любые свои завиральные идеи. Их основной бизнес работает как печатный станок, и такие потери не оставляют на нем и царапины.
А вот если у вас нет лишних 80 миллиардов, у вас этот номер не пройдет.
Вам придется писать стратегию, потому что вы вынуждены делать тяжелый выбор.
Ваши ресурсы ограничены, и для вас критически важно куда их направлять, а куда – нет.
Вы должны точно знать:
– Кто ваши целевые клиенты, а кто – нет.
– Какие их потребности вы будете закрывать, а какие – не будете.
– Какие активы вы будете развивать, а какие оставите как есть.
– В какие процессы вы будете инвестировать, а в какие нет.
Потому что если вы ошибетесь, вы не сможете пожать плечами и сказать «бывает!».
Если ваш бюджет на инновации огромен, но составляет лишь малую долю от вашей прибыли, можете не забивать себе голову стратегией.
А вот если нет – то, увы, придется.
Напомню – этой осенью я возьму только три компании для разработки Операционной системы их бизнесов. Подробности в закрепленном сообщении👆
Понравился пост? Поддержите этот канал, поделитесь постом с теми, кому это может быть интересным! | 924 |
| 19 |  Sin texto... | 743 |
| 20 | Если:
– Вы не хотите тратить полгода на стратегию, но и не хотите действовать вслепую
– Вы устали от того, что бюджет каждого года перестает выполняться уже в первом квартале, а к концу второго его приходится серьезно корректировать
– Вам надоело, что проекты развития постоянно отстают от графика
– Вам хочется, чтобы то, что вы запланируете на 2027 год, осуществилось близко к плану
– Вы хотите иметь не абстрактные стратегии, а конкретные планы работы с KPI
вам понравится мой новый продукт «Операционная система вашего бизнеса».
До конца года я смогу взять только три компании на разработку их операционных систем. Больше не смогу из-за высокой загрузки и потому, что качественная работа требует много времени.
Все подробности об операционной системе вашего бизнеса по ссылке.
Смотрите также короткое видео ниже👇
Если интересно – пишите @BiryulinSvyatoslav или на мейл sbb@sbiryulin.com | 715 |
