Проектная экспертиза с Пужановой
Ir al canal en Telegram
Об экспертизе проектов и принятии решений. Стикеры pm_prii ™️ https://t.me/addstickers/prii_expert
Mostrar más1 457
Suscriptores
Sin datos24 horas
+17 días
Sin datos30 días
Cargando datos
Canales Similares
Nube de Etiquetas
Sin datos
¿Algún problema? Por favor, actualice la página o contacte a nuestro gerente de soporte.
Menciones Entrantes y Salientes
---
---
---
---
---
---
Atraer Suscriptores
noviembre '26nov '26
noviembre '26
+2
en 0 canales
octubre '26
+207
en 1 canales
Get PRO
septiembre '260
en 1 canales
Get PRO
agosto '260
en 1 canales
Get PRO
julio '260
en 2 canales
Get PRO
junio '260
en 1 canales
Get PRO
mayo '260
en 2 canales
Get PRO
abril '260
en 0 canales
Get PRO
marzo '260
en 1 canales
Get PRO
febrero '260
en 1 canales
Get PRO
enero '260
en 3 canales
Get PRO
diciembre '250
en 1 canales
Get PRO
noviembre '250
en 1 canales
Get PRO
octubre '250
en 0 canales
Get PRO
septiembre '250
en 0 canales
Get PRO
agosto '250
en 1 canales
Get PRO
julio '250
en 0 canales
Get PRO
junio '250
en 1 canales
Get PRO
mayo '250
en 1 canales
Get PRO
abril '250
en 0 canales
Get PRO
marzo '250
en 0 canales
Get PRO
febrero '250
en 1 canales
Get PRO
enero '250
en 1 canales
Get PRO
diciembre '24
+31
en 1 canales
Get PRO
noviembre '24
+449
en 3 canales
Get PRO
octubre '24
+40
en 1 canales
Get PRO
septiembre '24
+46
en 1 canales
Get PRO
agosto '24
+58
en 2 canales
Get PRO
julio '24
+39
en 2 canales
Get PRO
junio '24
+23
en 2 canales
Get PRO
mayo '24
+20
en 1 canales
Get PRO
abril '24
+40
en 1 canales
Get PRO
marzo '24
+80
en 1 canales
Get PRO
febrero '24
+18
en 0 canales
Get PRO
enero '24
+18
en 0 canales
Get PRO
diciembre '23
+25
en 0 canales
Get PRO
noviembre '23
+551
en 1 canales
| Fecha | Crecimiento de Suscriptores | Menciones | Canales | |
| 13 noviembre | 0 | |||
| 12 noviembre | 0 | |||
| 11 noviembre | 0 | |||
| 10 noviembre | 0 | |||
| 09 noviembre | 0 | |||
| 08 noviembre | +1 | |||
| 07 noviembre | 0 | |||
| 06 noviembre | 0 | |||
| 05 noviembre | 0 | |||
| 04 noviembre | 0 | |||
| 03 noviembre | 0 | |||
| 02 noviembre | +1 | |||
| 01 noviembre | 0 |
Publicaciones del Canal
В искусстве не важно „что“. Самое важное - „как“. Нужно, чтобы дошло до каждого, чтобы душу трогало - тогда это настоящее, иначе никак.
Прекрасная Майя Михайловна Плисецкая
| 2 |  Как «сшить» два континента. Почему тоннелю под Беринговым проливом нужен не только проходческий щит, но и проектный подход?
В этом кейсе я бы разделила три задачи: построить сложное сооружение, трезво оценивать инновации и договориться о ценности между стейкхолдерами.
Цифры из публичных заявлений: ✔️ Протяженность: 98–112 км
✔️ Пропускная способность: около 100 млн т/год
✔️ Стоимость: около $8 млрд (657 млрд руб.) на основную часть - туннель; $205,4 млрд (16,87 трлн руб.) с учётом. инфраструктуры (Reuters, РБК, Коммерсантъ).
✔️ Сроки: менее восьми лет строительства в предложении Дмитриева, завершение проектирования к концу 2026
Сложная инженерия, но есть аналоги
Евротоннель имеет протяженность 50,5 км, включая 37 км под морем, и отдельный сервисный тоннель (Getlink). Готардский базисный тоннель проходит через Альпы на протяжении 57 км (SBB). Практика есть, хотя это не полные аналоги Берингова перехода. Здесь добавляются арктическая логистика, наземные подходы и стыковка железнодорожных стандартов. «Очень сложно» не означает «невозможно», но существующий опыт не заменяет изысканий и обоснования трассы.
Где отдельно стоят инновации
Упоминается The Boring Company, связывая ее технологии с резким снижением стоимости; это предложение, не объявление подрядного контракта (Reuters).
Эту часть я бы выделила в план проверки гипотез: геология, диаметр, устойчивый темп проходки, безопасность и экономия по всему комплексу работ. Базовый вариант нужно считать отдельно от инновационного, не превращая обещанную экономию в обязательства до ее обоснования.
Главная задача: согласовать ценность
Главный управленческий вопрос для меня: кому и зачем нужен переход, кто платит и какие риски принимает? Ниже гипотезы по интересам сторон:
✔️Государства: какой эффект оправдывает вложения и какие гарантии доступа нужны? При маршруте через Канаду ее интересы также должны быть учтены.
✔️Грузовладельцы: какие объемы они готовы направить по коридору и при каких тарифах, сроках и надежности?
✔️Инвесторы и операторы: кто оплачивает подходящую инфраструктуру и эксплуатацию, принимает риски недозагрузки и закрытия границ?
✔️Местные сообщества, включая коренные народы: какие выгоды получат, какие воздействия допустимы и как участвуют в решениях?
Общественная польза и доходность инвестора не обязаны совпадать. Если выгоды получают одни, а расходы и риски несут другие, нужна согласованная модель их распределения.
Хозяйке на заметку:
Я бы потребовала карту ценности: участник → результат → измеримый критерий → вклад → риск → обязательства. Техническую проработку и переговоры нужно вести параллельно: проходческий щит не заменит соглашение о том, ради чего строится коридор.
Мой вывод: нужно «сшить» не только континенты, но и интересы участников.
А в ваших проектах согласовывают только техническое задание или еще и то, что каждая сторона считает ценным результатом/ценностью?
#ПроектнаяЭкспертиза #Мегапроекты #Стейкхолдеры #кейс | 176 |
| 3 | Вовочка, ты почему так часто глаза закатываешь? Мозгами любуюсь:)
В 1998 году Кэрол Дуэк и Клаудия Мюллер провели серию экспериментов со школьниками. После выполнения заданий одних детей хвалили за ум, других - за старание.
Разница буквально в одной фразе: «Ты, должно быть, хорошо разбираешься в таких задачах» или «Ты, должно быть, хорошо потрудился». Но последствия оказались разными. Дети, которых хвалили за ум, чаще избегали сложных заданий и хуже справлялись после неудачи. Те, кого хвалили за усилия, охотнее выбирали возможность научиться новому и сохраняли мотивацию при трудностях.
Всего исследователи провели шесть исследований с участием 412 пятиклассников 10–12 лет.
Особенно интересен следующий этап.
После трудных заданий детям снова предложили задачи более доступного уровня. Казалось бы, уверенность должна восстановиться. Но группа, которую хвалили за ум, справилась хуже, чем в начале. А группа, которую хвалили за усилия, продолжила улучшать результат.
Почему?
Похвала за ум незаметно меняла смысл задачи. Теперь нужно было не разобраться, а подтвердить: «Я действительно умный». Тогда ошибка становилась не информацией о способе решения, а угрозой представлению о себе.
Дуэк описывает это как установку на фиксированные способности в противоположность представлению, что способности можно развивать.
И ещё одна цифра: когда детей попросили анонимно сообщить свои результаты, почти 40% участников, которых хвалили за интеллект, завысили баллы. Среди тех, кого хвалили за усилия, около 12–13%. Даже без публичного разоблачения сохранить образ успешного оказалось важнее точности. | 340 |
| 4 |  Какая красивая русская речь…
Сестра Сергея Есенина Шура.
А вот и он сам:
Закружилась листва золотая
В розоватой воде на пруду,
Словно бабочек легкая стая
С замираньем летит на звезду.
Я сегодня влюблен в этот вечер,
Близок сердцу желтеющий дол.
Отрок-ветер по самые плечи
Заголил на березке подол.
И в душе и в долине прохлада,
Синий сумрак как стадо овец,
За калиткою смолкшего сада
Прозвенит и замрет бубенец.
Я еще никогда бережливо
Так не слушал разумную плоть,
Хорошо бы, как ветками ива,
Опрокинуться в розовость вод.
Хорошо бы, на стог улыбаясь,
Мордой месяца сено жевать…
Где ты, где, моя тихая радость —
Все любя, ничего не желать?
1918 г. | 335 |
| 5 |  #делимсязнаниями
Интуиция руководителя - самый дорогой риск инвестиционного портфеля.
◾️ 98,4% бюджета освоено. 44,7% объектов введено. Где результат?
Эти цифры из заключения Счётной палаты об исполнении федерального бюджета за 2025 год показывают одну из ключевых проблем проектного управления: выполнение финансового плана ещё не означает достижения результата.
61% крупнейших проектов в России превысили бюджет. 73% сорвали сроки.
- и у каждого из них был бизнес-кейс, комитет и подпись.
◾️ Почему инвестиционные комитеты продолжают утверждать оптимистичные оценки?
◾️ Почему руководители защищают проекты, которые уже потеряли экономическую привлекательность?
◾️ И почему попытка ускорить строительство иногда делает его дороже и дольше?
🐚 В интервью РБК Екатерина Пужанова (t.me/pm_prii), директор по инжинирингу ПМСОФТ, разбирает восемь управленческих мифов, которые дорого обходятся капитальным проектам.
В материале - данные международных исследований, российская практика, когнитивные ошибки руководителей и конкретные изменения в процедурах инвестиционного управления.
Главный вопрос интервью: как перестать управлять ожиданиями и начать управлять качеством решений?
◾️ Читать на РБК полную версию | 366 |
| 6 | Часть 2: пять способов не потерять общую картину проекта
В предыдущем посте разбирали хирургический подход к безопасности: перед необратимым действием важно проверить не свою уверенность, а основания для решения.
Что из этой логики я бы перенесла в управление проектами?
1. Пауза перед необратимым решением
В хирургии рекомендуют короткую проверку перед пересечением важных структур.
В проекте такую контрольную точку стоит поставить перед размещением крупного заказа, утверждением существенного изменения или началом работ по спорному решению.
Вопрос не «все согласны?», а:
«Что мы обязаны проверить до того, как цена ошибки резко вырастет?».
2. Критерии вместо ощущения готовности
«Мы готовы к следующей стадии» -
«Согласованы исходные данные, проверены интерфейсы, определены владельцы критических рисков», то есть проверяемые основания для решения.
Это управленческая аналогия хирургического принципа: сначала подтвердить необходимые признаки, а уже потом действовать.
3. Общая картина вслух
Чек-лист хирургической безопасности ВОЗ предусматривает командные проверки в трёх критических точках: до анестезии, до разреза и до выхода пациента из операционной.
Участники проговаривают важную информацию, а не рассчитывают, что каждый всё помнит.
Проектный аналог - короткая сверка перед критической работой:
- Что изменилось?
- Какие допущения больше не работают?
- Какие опасения есть у смежных функций?
4. Второй взгляд до ошибки, а не после
В рекомендациях SAGES обращение к другому хирургу при сложных условиях — часть безопасной работы.
В проекте независимая экспертиза тоже должна помогать проверять решение, а не восприниматься как наказание за недостаточную компетентность руководителя.
5. Заранее определённые условия смены плана.
Если безопасно продолжать операцию выбранным способом не удаётся, рекомендации предусматривают альтернативные подходы.
В проекте полезно заранее договориться, по каким сигналам мы пересматриваем технологию, последовательность работ, контрактную стратегию или решение о продолжении.
Иначе легко оказаться в ловушке: «Мы уже столько вложили - нужно дожать».
Главный смысл этих практик — не замедлять каждое действие. А не позволять команде быстро и согласованно двигаться по уже неверной картине реальности.
Перед следующим необратимым шагом я бы задавала один вопрос:
«Какие факты показывают, что мы правы, и что мы сейчас можем не замечать?».
Пользуйтесь!
#тунельноеМышление #принятиеРешений | 395 |
| 7 | Например:
Срыв поставки длинноциклового оборудования
Ситуация. EPC-проект газоперерабатывающей установки, этап закупок. Поставщик компрессора сообщает, что заводские испытания сдвигаются на 6 недель. Компрессор лежит на критическом пути. Механическая готовность по договору с заказчиком наступает через 9 месяцев, за просрочку предусмотрены штрафы (LD).
Разбираемся:
Что здесь не суждение?
Вот что можно подсчитать:
✔️ запас по графику;
✔️ сумму штрафа за неделю просрочки;
✔️ стоимость ускорения.
Это знания и расчёт. С ними справится планировщик или ИИ-ассистент по данным графика.
Где начинается суждение?
Вариантов несколько, и все допустимы:
1. Ждать. Работы на площадке перестроить так, чтобы сдвиг съели частично.
2. Принять компрессор без части испытаний и провести их на площадке. Так выигрываются 4 недели, но риск по качеству и гарантиям переходит на подрядчика.
3. Перейти к альтернативному поставщику. Это стоит дороже, а квалификация нового поставщика и закупка займёт время.
4. Ускорить поставщика за доплату. Гарантии, что это поможет, нет.
Данных не хватает. Неизвестно, насколько поставщик надёжен (это первый перенос или уже третий). Неизвестно, согласится ли заказчик на испытания на площадке. Неизвестно, хватит ли подрядчику монтажа фронта работ.
Цели конфликтуют:
- срок против стоимости;
- качество и безопасность против штрафов;
- отношения с заказчиком против маржи проекта.
Как выглядит обоснованное решение? То что сейчас все чаще называют «суждением»?
Руководитель проекта выбирает гибрид:
А) работы на площадке перестраиваются уже сейчас;
Б) одновременно поставщику ставится промежуточная контрольная точка через 2 недели;
- если её не выполнят, проект переходит к варианту 2, но только после согласования с заказчиком и с изменением договора;
В) вариант 3 отклонён: переквалификация и закупка займёт больше времени, чем задержка.
Решение фиксируется письменно. В записи указано, какие допущения сделаны, какие триггеры будут отслеживаться и кто отвечает за каждый из них.
P.S. Пять опытных руководителей проекта, скорее всего, выберут разное. Вопрос в том, насколько обоснован и устойчив каждый выбор 😜
Канал: проектная экспертиза с Пужановой | 283 |
| 8 |  Интересно, что на конференции Сбер в пятницу в контексте «что делать, когда уже .. ИИ с нами» чаще стали упоминать слово «суждение». И так - как будто мы удивляемся и выделяем это в отдельный пласт навыков и задач.
Удивительно. Мы в мире больших проектов считали это не просто навыком, а а даже тестом на профпригодность РП | 265 |
| 9 |  Sin texto... | 236 |
| 10 | Это шедевр! | 274 |
| 11 |  Продолжаем посту про туннельное мышление. Перед тем как резать, хирург должен усомниться в том, что видит
В хирургии есть рекомендация: перед пересечением важных анатомических структур сделать короткую паузу и заново проверить, правильно ли они определены.
Не потому, что хирург недостаточно опытен. А потому, что уверенность и правильность — не одно и то же.
Для руководителя проекта это тоже важное различие.
Туннельное мышление - это фиксация на одной задаче или одной версии происходящего, при которой другие сигналы выпадают из внимания.
В операционной такая ловушка может выглядеть так: хирург сформировал представление об анатомии и продолжает действовать, не замечая несоответствий. Ошибочное распознавание анатомических структур — одна из ключевых причин повреждения желчных протоков при удалении желчного пузыря.
В проекте своя версия этой ситуации:
«Причина задержки - подрядчик. Нужно усилить контроль».
Команда усиливает контроль. Хотя проблема уже не в дисциплине подрядчика, а в противоречиях документации, изменениях объёма или недоступности фронта работ.
Как хирурги защищаются от этой ловушки?
✔️ Например, при лапароскопическом удалении желчного пузыря рекомендуют получить Critical View of Safety — «критический вид безопасности»: подтвердить конкретные анатомические признаки, а не полагаться на впечатление «всё выглядит знакомо».
✔️ Перед пересечением структур предусмотрена дополнительная пауза для проверки.
✔️ Если безопасно разобраться в анатомии не удаётся, рекомендации предусматривают изменение подхода и обращение за помощью к другому хирургу.
Логика принципиальна:
Не «я уверен, значит, продолжаем».
А «какие наблюдаемые признаки подтверждают, что можно продолжать?».
При этом сама пауза - не волшебная защита: в руководстве она предложена как хорошая практика на основе экспертного мнения, а её самостоятельное влияние на частоту повреждений пока недостаточно изучено.
Для меня здесь важный управленческий урок: опыт не отменяет проверку. Он помогает понять, где без неё нельзя.
Продолжение следует - следующем посте пять практик, которые можно перенести из этой логики в управление проектами
#тунельноеМышление #принятиеРешений | 306 |
| 12 |  Воскресное | 276 |
| 13 |  Mensaje de video | 447 |
| 14 |  Mensaje de video | 475 |
| 15 |  Mensaje de video | 458 |
| 16 |  Mensaje de video | 421 |
| 17 |  Mensaje de video | 449 |
| 18 |  Mensaje de video | 410 |
| 19 |  Mensaje de video | 377 |
| 20 |  Mensaje de video | 361 |
