Проектная экспертиза с Пужановой

Часть 2: пять способов не потерять общую картину проекта В предыдущем посте разбирали хирургический подход к безопасности: перед необратимым действием важно проверить не свою уверенность, а основания для решения. Что из этой логики я бы перенесла в управление проектами? 1. Пауза перед необратимым решением В хирургии рекомендуют короткую проверку перед пересечением важных структур. В проекте такую контрольную точку стоит поставить перед размещением крупного заказа, утверждением существенного изменения или началом работ по спорному решению. Вопрос не «все согласны?», а: «Что мы обязаны проверить до того, как цена ошибки резко вырастет?». 2. Критерии вместо ощущения готовности «Мы готовы к следующей стадии» - «Согласованы исходные данные, проверены интерфейсы, определены владельцы критических рисков», то есть проверяемые основания для решения. Это управленческая аналогия хирургического принципа: сначала подтвердить необходимые признаки, а уже потом действовать. 3. Общая картина вслух Чек-лист хирургической безопасности ВОЗ предусматривает командные проверки в трёх критических точках: до анестезии, до разреза и до выхода пациента из операционной. Участники проговаривают важную информацию, а не рассчитывают, что каждый всё помнит. Проектный аналог - короткая сверка перед критической работой: - Что изменилось? - Какие допущения больше не работают? - Какие опасения есть у смежных функций? 4. Второй взгляд до ошибки, а не после В рекомендациях SAGES обращение к другому хирургу при сложных условиях — часть безопасной работы. В проекте независимая экспертиза тоже должна помогать проверять решение, а не восприниматься как наказание за недостаточную компетентность руководителя. 5. Заранее определённые условия смены плана. Если безопасно продолжать операцию выбранным способом не удаётся, рекомендации предусматривают альтернативные подходы. В проекте полезно заранее договориться, по каким сигналам мы пересматриваем технологию, последовательность работ, контрактную стратегию или решение о продолжении. Иначе легко оказаться в ловушке: «Мы уже столько вложили - нужно дожать». Главный смысл этих практик — не замедлять каждое действие. А не позволять команде быстро и согласованно двигаться по уже неверной картине реальности. Перед следующим необратимым шагом я бы задавала один вопрос: «Какие факты показывают, что мы правы, и что мы сейчас можем не замечать?». Пользуйтесь! #тунельноеМышление #принятиеРешений

Например: Срыв поставки длинноциклового оборудования Ситуация. EPC-проект газоперерабатывающей установки, этап закупок. Поставщик компрессора сообщает, что заводские испытания сдвигаются на 6 недель. Компрессор лежит на критическом пути. Механическая готовность по договору с заказчиком наступает через 9 месяцев, за просрочку предусмотрены штрафы (LD). Разбираемся: Что здесь не суждение? Вот что можно подсчитать: ✔️ запас по графику; ✔️ сумму штрафа за неделю просрочки; ✔️ стоимость ускорения. Это знания и расчёт. С ними справится планировщик или ИИ-ассистент по данным графика. Где начинается суждение? Вариантов несколько, и все допустимы: 1. Ждать. Работы на площадке перестроить так, чтобы сдвиг съели частично. 2. Принять компрессор без части испытаний и провести их на площадке. Так выигрываются 4 недели, но риск по качеству и гарантиям переходит на подрядчика. 3. Перейти к альтернативному поставщику. Это стоит дороже, а квалификация нового поставщика и закупка займёт время. 4. Ускорить поставщика за доплату. Гарантии, что это поможет, нет. Данных не хватает. Неизвестно, насколько поставщик надёжен (это первый перенос или уже третий). Неизвестно, согласится ли заказчик на испытания на площадке. Неизвестно, хватит ли подрядчику монтажа фронта работ. Цели конфликтуют: - срок против стоимости; - качество и безопасность против штрафов; - отношения с заказчиком против маржи проекта. Как выглядит обоснованное решение? То что сейчас все чаще называют «суждением»? Руководитель проекта выбирает гибрид: А) работы на площадке перестраиваются уже сейчас; Б) одновременно поставщику ставится промежуточная контрольная точка через 2 недели; - если её не выполнят, проект переходит к варианту 2, но только после согласования с заказчиком и с изменением договора; В) вариант 3 отклонён: переквалификация и закупка займёт больше времени, чем задержка. Решение фиксируется письменно. В записи указано, какие допущения сделаны, какие триггеры будут отслеживаться и кто отвечает за каждый из них. P.S. Пять опытных руководителей проекта, скорее всего, выберут разное. Вопрос в том, насколько обоснован и устойчив каждый выбор 😜 Канал: проектная экспертиза с Пужановой

Интересно, что на конференции Сбер в пятницу в контексте «что делать, когда уже .. ИИ с нами» чаще стали упоминать слово «суждение». И так - как будто мы удивляемся и выделяем это в отдельный пласт навыков и задач. Удивительно. Мы в мире больших проектов считали это не просто навыком, а а даже тестом на профпригодность РП

Это шедевр!

Продолжаем посту про туннельное мышление. Перед тем как резать, хирург должен усомниться в том, что видит В хирургии есть рекомендация: перед пересечением важных анатомических структур сделать короткую паузу и заново проверить, правильно ли они определены. Не потому, что хирург недостаточно опытен. А потому, что уверенность и правильность — не одно и то же. Для руководителя проекта это тоже важное различие. Туннельное мышление - это фиксация на одной задаче или одной версии происходящего, при которой другие сигналы выпадают из внимания. В операционной такая ловушка может выглядеть так: хирург сформировал представление об анатомии и продолжает действовать, не замечая несоответствий. Ошибочное распознавание анатомических структур — одна из ключевых причин повреждения желчных протоков при удалении желчного пузыря. В проекте своя версия этой ситуации: «Причина задержки - подрядчик. Нужно усилить контроль». Команда усиливает контроль. Хотя проблема уже не в дисциплине подрядчика, а в противоречиях документации, изменениях объёма или недоступности фронта работ. Как хирурги защищаются от этой ловушки? ✔️ Например, при лапароскопическом удалении желчного пузыря рекомендуют получить Critical View of Safety — «критический вид безопасности»: подтвердить конкретные анатомические признаки, а не полагаться на впечатление «всё выглядит знакомо». ✔️ Перед пересечением структур предусмотрена дополнительная пауза для проверки. ✔️ Если безопасно разобраться в анатомии не удаётся, рекомендации предусматривают изменение подхода и обращение за помощью к другому хирургу. Логика принципиальна: Не «я уверен, значит, продолжаем». А «какие наблюдаемые признаки подтверждают, что можно продолжать?». При этом сама пауза - не волшебная защита: в руководстве она предложена как хорошая практика на основе экспертного мнения, а её самостоятельное влияние на частоту повреждений пока недостаточно изучено. Для меня здесь важный управленческий урок: опыт не отменяет проверку. Он помогает понять, где без неё нельзя. Продолжение следует - следующем посте пять практик, которые можно перенести из этой логики в управление проектами #тунельноеМышление #принятиеРешений

Воскресное

Мы начинаем 15й бизнес-форум по стоимостному инжинирингу. Сегодня говорим про инвестпроекты, бюджет, сроки, контракты, заказчик-подрядчик, крупные решения, люди и инсайты:)

Не нашенский индекс, но показательный - как меняется приоритет в фондовых ставках

Сегодня была прекрасная HR премия от BITOBE и ЭКСПЕРТ РА - черный лебедь. Приятно, что наши феи HR-PM-клуба заслуженно отмечены лучшими кейсами сотрудничества и развития отрасли.

4. Когда вокруг постоянные изменения, что важнее для первой команды: быстрее синхронизироваться вокруг одного решения или сохранять пространство для разных позиций и несогласия? Где проходит граница? Граница проходит по моменту решения. До решения нужно максимум разногласий, после решения нужна полная синхронизация, а вернуться к спору можно только по заранее заданным триггерам. Почему несогласие до решения критично? В экспериментах Соломона Аша студенты сравнивали длину линий: поодиночке они ошибались меньше чем в 1% случаев. Но когда 7-8 подставных участников уверенно называли неверный ответ, три четверти людей хотя бы раз соглашались с очевидной ошибкой. Если же хотя бы один человек в группе отвечал иначе, конформизм падал примерно в четыре раза. Один союзник. А это равные по статусу студенты и нулевая цена ошибки. В первой команде давление статуса намного сильнее. А вот христоматийный кейс «Челленджера». Накануне запуска в январе 1986 года инженеры подрядчика рекомендовали не стартовать на холоде: утром ожидалось около плюс двух градусов, а уплотнения были повреждены даже при плюс двенадцати. На внутреннем совещании прозвучало: «Снимите шляпу инженера и наденьте шляпу менеджера». Голосовали четыре руководителя, инженеров не допустили. Синхронизировались быстро, но вокруг неверного решения. А вот обратный пример. В 1960-х никто не знал, твёрдая ли поверхность Луны или аппарат утонет в пыли. Спор мог идти годами. По известной истории Королёв закрыл его запиской «Луна твёрдая» и подписался: взял ответственность за допущение. Но команда Кемурджиана не перестала сомневаться, а заложила сомнения в конструкцию: восемь колёс с независимыми двигателями вместо гусеницы, которая при разрыве обездвиживает аппарат. «Луноход-1» отработал втрое дольше гарантированного срока и прошёл больше 10,5 км. Какие правила здесь уместны? ✔️ Тип решения задаёт скорость. Обратимые решения принимаются быстро и там, где мы разбираемся лучше всего (где у нас хорошая компетенция/экспертиза). Необратимые проходят полноценный спор. ✔️ Синхронизация вокруг допущения не отменяет сомнения. Сомнения превращаются в запас прочности решения. ✔️ Несогласие фиксируется вместе с триггером пересмотра: финансовым, конфигурации проекта или накопленными изменениями (существенными для сроков и стоимости проекта)