Fucking Awesome

Друзі, а порекомендуйте хорошу людинку нам в ruuush.marketing на відповідальну посаду маркетинг-менеджера/ки. Працювати безпосередньо зі мною, повна занятість, безлімітний/безкоштовний доступ до всіх наших курсів. https://docs.google.com/document/d/1BGrMFjZObm7XzBiaONCBk6N1RF3Sk-nHCpC7kcQFmqU/edit?usp=drivesdk

Як можна провести інтерв’ю більш нативним способом, а не класично — запрошуючи на зустріч чи через опитувальник? Дивіться. Усе давно придумано до нас. Найкращий спосіб — піти і жити життя разом зі споживачем. З одним, потім з іншим, потім ще з іншим. Якщо вам здається, що це занадто багато часу, зусиль і грошей — ви маєте рацію. Але така опція існує. Вона називається етнографічним (або антропологічним) дослідженням. І це справді найкращий варіант. Ви отримаєте максимально повну картину з усього можливого. Проте якщо у вас немає ні грошей, ні часу, ні ресурсів на таке, доводиться шукати прийнятніший варіант. І тоді ми починаємо скорочувати кількість зусиль, які вкладаємо, і приходимо до формату ретроспективного інтерв’ю. Таке інтерв’ю дозволяє отримати приблизно те саме, але у значно стислішому вигляді. Тобто ми вже не проживаємо життя разом зі споживачем, а розмовляємо з ним про те, як він живе — у контексті певної покупки. Саме тому ми й проводимо такі інтерв’ю. Я вже згадував про це в попередньому дописі. Дуже вдалий варіант — якщо ми не можемо прожити зі споживачем усе його життя, то можемо «прожити» хоча б маленький шматочок, який називається покупкою. Тобто піти в місце, де відбувається купівля, і безпосередньо спостерігати, як споживачі це роблять. Або навіть поговорити з ними прямо в моменті (це називається контекстне інтервью): «А чому ви це зробили? А чому цього не зробили? А чому саме так відреагували?» тощо. Якщо ж ідеться про споживання — можна піти до них додому, туди, де вони користуються продуктом, і протягом години-півтори прожити разом із ними цей маленький момент споживання. Більш нативно, більш безпосередньо. Це називається home visits. Такий підхід теж практикують багато компаній. Отже, усе впирається в ресурси, час і гроші, які ви готові вкласти в дослідження. Ви просто обираєте — більш скорочений чи більш розширений варіант — виходячи з тих можливостей, які у вас є.

У B2B-компаніях з довгим циклом покупки рішення часто приймають кілька ролей: інсталятор, дилер, технічний спеціаліст і кінцевий клієнт. Як ви визначаєте «core job», коли jobs різних стейкхолдерів конфліктують між собою? У будь-якій закупівлі є людина, якій ця покупка потрібна більше за всіх. Не «зацікавлена» чи «приймає участь». А та, чиє життя стане або залишиться нестерпним, якщо покупка не відбудеться. У неї горить. І хоч скільки б там було у вас людей в закупочному комітеті, ви ніколи не дійдете до покупки, якщо такої людини немає. І дійсно, коли декілька людей приймають в компанії рішення про покупку з довгим циклом, у кожного з цих людей є своя робота. Ви маєте розуміти роботу кожної з цих людей, щоб побачити, де вони створюють бар'єри одне для одного, якщо створюють. Але потім стаєте на шлях тієї людини, якій потрібно найбільше, і дивитеся на покупку з її точки зору. Тоді видно, де саме інші ролі гальмують її рух. Не «чого хоче дилер», а «в якому місці робота дилера зупиняє мою людину — і що я можу зробити, щоб не зупиняла». Знайти цю людину буває непросто. Вона не завжди підписує договір і не завжди найгучніша на зустрічі. Але вона є завжди — інакше закупівлі просто не було б.

І так, з великим відривом перемогло питання про те, за яких умов метод Jobs to Be Done перестає бути корисним. Насправді це досить просте питання. Jobs to Be Done — це метод, який досліджує, як людина приймає рішення. Тобто будь-яка покупка за будь-яких умов, коли людина справді приймала рішення, коли був той момент: «Добре, я обираю ось це, а не інше». У таких випадках Jobs to Be Done корисний. А от у випадках, коли такого рішення немає — коли людина не сама його приймає або приймає несвідомо — метод просто не буде корисним. Наприклад, коли рішення ухвалює держава. Вона вирішує, що ви маєте отримати паспорт у 16 років, і немає сенсу досліджувати Jobs to Be Done отримання паспорта. Там немає жодного Jobs to Be Done. Це не ваше рішення. У вас не було усвідомленого вибору — отримувати паспорт чи ні. Хтось уже прийняв це рішення, і ви просто виконуєте встановлені умови. Це перший випадок. І стосується він не лише держави: так само компанія може приймати рішення за своїх співробітників тощо. У такому разі нам потрібно досліджувати саме того (або тих), хто приймає таке рішення. Інша ситуація — коли людина щось купує, але робить це не зовсім усвідомлено. Рівень залученості в покупку дуже-дуже низький. І, насправді, таке трапляється частіше, ніж ми звикли думати. Людина не думає про те, що купує. Вона просто реагує на щось, пливе за течією, діє рефлективно в певних обставинах. Тобто дії відбуваються, але якщо копнути глибше — рішення там немає. Тут Jobs to Be Done також буде малокорисним. А що ж робити, коли ми стикаємося з цими обмеженнями? Найчастіше ми стикаємося саме з тим, що людина недостатньо залучена в покупку, аби ми могли досліджувати її рішення. У такому разі треба шукати інші способи зрозуміти, що саме вона робила. Найкращий із них — спостерігати за людьми в момент, коли вони виконують ту дію, яка нас цікавить, і прямо в цей момент намагатися їх «поколупати», досліджувати. Це називається дослідженням in situ — у місці, де відбувається дія. Це справді гарна альтернатива. Який же фреймворк тут може стати в пригоді? Споріднений із Jobs to Be Done фреймворк Category Entry Points. Він якраз про ситуації, коли дуже мало люди справді залучені в покупку і в певному контексті просто реагують на категорію або демонструють категорійну поведінку. Ось цей фреймворк ми можемо використати. Або ж просто спостерігати за людьми, щоб зрозуміти, що нам робити далі. Якщо ж ми, наприклад, держава або велика компанія, і хочемо змінювати поведінку людей у ситуаціях, коли вони самі не залучені в ухвалення рішень, тоді нам стане в нагоді фреймворк під назвою COM-B (КОМ-Б). Це фреймворк із поведінкової науки, призначений для діагностики та подальшої зміни поведінки людей. Він саме для таких ситуацій і був розроблений.

Друзі я так давно варюся в темі jtbd що вже не можу відрізнити щось цікаве. Мені здається що ми про всі питання вже стільки разів говорили що всім уже все ясно. Але ж ні, це викривлення когнітивне. Допоможіть мені будь ласка відібрати питання (ми їх отримали від учасників майбутнього майстер-класу по jtbd) на які вам цікаво було б знайти відповідь. 1. Як використовувати підхід JTBD в стратегічному плануванні в компанії? 2. У B2B-компаніях з довгим циклом покупки рішення часто приймають кілька ролей: інсталятор, дилер, технічний спеціаліст і кінцевий клієнт. Як ви визначаєте «core job», коли jobs різних стейкхолдерів конфліктують між собою? 3. Як можна провести інтерв’ю більш нативним методом, а не класично покликати на міт чи через опитувальник? 4. Як звести JTBD до короткого опису, якщо бізнес вирішує декілька питань за допомогою продукту. Як пріоритизувати перелік тих Jobs в списку? 5. Як влаштовувати інтерв’ю, якщо клієнти в сфері переважно закриті до розмови? 6. Де шукати аудиторію для інтерв’ю якщо ЦА дуже нішева? Українські гравці в професійний покер. 7. Як сценарії споживання впливають на купівельну поведінку і вибір покупця? 8. Межа між завданням та вигодою (на практиці). Виявлення емоційних завдань (точніше питання для них). 9. Де (в яких сферах, при яких умовах) — JTBD стає малокорисним? Що натомість? 10. Як Jobs To Be Done накласти на онлайн магазин канцтоварів?

Є двофазна динаміка, яку переживає кожен, хто серйозно взявся за ШІ. Перша фаза — «Тепер я можу все». Два-чотири тижні чистої ейфорії. Те, що раніше вимагало років практики, команди чи значних ресурсів, тепер клод код вирішує за один вечір. Мозок буквально залипає: система винагороди в ньому вибухає від постійних маленьких перемог. Це справді відчувається як надприродна сила. Друга фаза цікавіша бо дуже швидко приходить криза сенсу. Коли бар’єр виконання падає, на перший план виходить дефіцит сенсу. Ти можеш швидко створити робочий продукт, але питання «А кому це потрібно і навіщо?» стає очевидним і єдиним по-справжньому важливим. Раніше можна було ховатися за звичними виправданнями: «бракує ресурсів», «немає команди», «немає часу». Це були цілком легітимні причини не відповідати на головне питання: «Чи потрібно це взагалі комусь і мені в тому числі?» Підприємці, які проходять цей перехід, майже одноголосно кажуть: «Коли я міг робити лише десять відсотків того, що можу зараз, я чітко знав, на чому зосередитися. Тепер доводиться заново вчитися обирати». Історично система освіти була заточена під виконання: вивчи навичку → виконуй функцію → отримуй винагороду. Ця модель стрімко втрачає актуальність. Нова ключова компетенція це вміння формулювати задачі, які справді варто розв’язувати. Це означає: відчувати справжній біль людей, а не вигаданий (гугліть Jobs to be Done); мати внутрішній компас смаку — вміти відрізняти справді хороше від того, що «просто працює» (гугліть taste is eating Silicon Valley) мати достатньо субьєктності для свідомого вибору серед нескінченної кількості можливих напрямків. (гугліть You Can Just Do Things: How High-Agency People Get What They Want Out of Life) І саме в цьому — головний виклик для освіти, як дорослих, так і особливо дітей, не «розв’яжи задачу», а «знайди задачу, яку має сенс розв’язувати». Чи можна цьому навчити системно — велике питання.

Вчора в мене була сесія повільного споглядання мистецтва. Я провів півгодини з дуже цікавою роботою в галереї ZenykArt, де зараз іде виставка арт-брют мистецтва. Повільне споглядання це процесс, коли ви поступово занурюєтесь у картину через серію запитань до себе. Колись давно я прочитав про цю практику в HBR (там це називалось навичкою «стратегічної уважності»), а в Україні це досліджує, практикує та викладає Софія Братченко (дякую їй принагідно за картки-питання). Дуже рекомендую спробувати. Це наче інший рівень взаємодії з мистецтвом. Коли ти з рівня «бачились разок» переходиш на рівень «близько знайомі» з якоюсь роботою.

З ким варто говорити, щоб скласти виграшну стратегію: з тими, хто вже в нас купував, чи з тими, хто ще ні? Дуже часто я чую аргумент, що наша цільова аудиторія це саме ті, хто ще нічого в нас не купував. Їх нібито й треба досліджувати, щоб зрозуміти, чого їм бракує, і «переключити» на наш продукт. Мовляв, ті, хто вже купив, це ті, на кого наш маркетинг спрацював, вони вже з нами. А от ті, хто не відгукнувся, — цікаво, чому. Проблема в тому, що розмовляти з людьми, які ще нічого не купували в нашій категорії, часто не має сенсу. Вони просто не знають, що саме підштовхне їх до покупки. Люди погано прогнозують власну майбутню поведінку й схильні до помилок атрибуції. Вони можуть розповісти, що вам треба зробити, аби схилити їх на свій бік, а потім учинять навпаки — і щиро віритимуть, що саме так і планували. У будь-якому разі вам потрібно говорити з тими, хто вже здійснив покупку, у нас чи в конкурентів. Нас цікавить їхній реальний досвід і причинно-наслідкові зв’язки, які привели до рішення купити. Саме це ми прагнемо зрозуміти, щоб побудувати «причинну модель ринку», тобто усі ланцюжки прийняття рішень про покупку, що існують у категорії. Такі ланцюжки ми називаємо мотиваційними сегментами.

В якийсь момент мені почало здаватися, що книжки — це баласт. Навіщо возити з собою бібліотеку по тісних квартирах, у яких ми опинилися через війну? Це було безглуздо, і взагалі вся бібліотека мала б уміститися в Kindle та Apple Books. Зараз я так не думаю. Мої книжки — це моя ідентичність, моя мозаїка сенсів. Перше, що я планую в новій орендованій квартирі, — це місце під книжкові полиці. Дім — це там, де мої близькі люди, так. А ще — там, де мої книжки.

На ефірі з Денисом Суділковським я згадував криву хайпу, але забув авторство і вирішив освіжити в памʼяті. Крива хайпу Gartner це не модель у науковому сенсі. Це спостереження консалтингової компанії, намальоване красивою кривою: тригер інновації → пік завищених очікувань → яма розчарування → схил просвітлення → плато продуктивності. Досліджень, які б доводили, що технології справді проходять цей цикл, — немає. Більше того: коли аналізували власні прогнози Gartner за роки, виявилось, що більшість технологій цією кривою не рухаються. Одні помирають на піку. Інші виходять на плато без жодної ями. Треті десятиліттями висять у «розчаруванні» — і нікуди звідти не виходять. І все ж я вважаю цю модель дуже корисною. Поясню. ⸻ Цінність хайп-циклу не в здатності прогнозувати розвиток та адопцію технологіі. Він не скаже вам, коли технологія «вистрелить» і чи вистрелить взагалі. Але він розклеює дві речі, які ми постійно зліплюємо в голові. Гучність розмови про технологію і її реальну корисність. Це дві незалежні криві. Хайп рухається за законами медіа й тривоги: чим страшніше і революційніше звучить — тим більше охоплення. Корисність рухається за законами впровадження: інфраструктура, звички, перебудова процесів, ціна помилки. Перша крива стрибає за місяці. Друга повзе роками. Пік завищених очікувань — це момент, коли розрив між кривими максимальний. Про технологію говорять усі, а користь отримують одиниці. Яма розчарування — не «технологія виявилась поганою». Це просто гучність упала до рівня реальної корисності. ⸻ Практичний наслідок: рішення, прийняті на піку хайпу, — це майже завжди реакція на гучність, а не користь. «Всі біжать — і нам треба» — це реакція на першу криву. А платити доведеться за другою. І навпаки: яма розчарування — найкращий момент дивитися на технологію уважно. Туристи розʼїхались, залишились ті, хто знайшов реальні jobs, для яких цю технологію варто наймати. Тому «крива хайпу Gartner» — поганий прогноз, але хороше щеплення від чужої тривоги, яка проявляється у сильному FOMO та бажанні «всі біжать і я біжу».

В нас бувають навчальні інтенсивний настільки своєчасні і вдалі, що здається тільки заради тієї атмосфери що створюють учасники варто ідти навчатись. Щось таке сталось з літньою школою «Claude code для маркетологів». Ми попросили декількох перших учасників цієї школи сказати два слова чому вони вирішили піти вчитися. Може і вам буде корисно:

Уявіть, що все життя ви снідали, обідали й вечеряли виключно в їдальні. Де кожну страву доводилося замовляти і чекати, поки її приготують інші люди. І ось нарешті у вас вдома з’являється власна плита. Claude Code — це як сучасна індукційна плита. Вона працює від електрики, але щоб приготувати складну й справді смачну страву, вам не потрібно розбиратися в електричних полях, схемах чи фізиці. Достатньо поставити посуд і обрати потрібний режим. Так само Claude Code бере на себе всю технічну «кухню»: написання коду, аналіз, структурування та оптимізацію. Вам не обов’язково бути програмістом, щоб вирішувати задачі будь-якої складності. Ви просто чітко формулюєте мету та вимоги — а він забезпечує якісний результат. Як навчитися «готувати» смачні й корисні проєкти, які полегшать життя і масштабують ваш вплив? Про це сьогодні в 19:00 поговоримо з Денисом Суділковським — людиною, яка значно далі за нас просунулася в експериментах з цим потужним інструментом.

Більшість змін відбувається з нами не від хорошого життя. Що еволюція, що стратегія — це відчайдушна спроба пристосуватися до нових умов. Бо виживання — справа добровільна. ⸻ Увага споживачів — новий фронтір конкурентної боротьби. Кращий бренд — це той, хто перемагає в боротьбі за увагу та памʼять. Памʼятаєте «О, Палмолів, мій ніжний гель»? Отож. І я памʼятаю. ⸻ Аня Лісовська, яка свого часу змусила нас згадувати про Палмолів, перезібрала наш курс «6-секундний сторітелінг» — про роботу з коротким форматом комунікації. Другий потік — з глибшими темами та новими лекторами. Старт — 7 липня. Якщо ваша робота повʼязана з масовою комерційною комунікацією — вам туди. Бо я хочу, щоб ви перемагали. PS. Промо-код fckn_awesome -10%.

Як працює споживацький вибір в умовах невизначеності або евристика “one-good-reason”. Суть проста: коли споживач натрапляє на новий продукт чи нову категорію продуктів, в яких він не має досвіду, він не зважує всі плюси й мінуси. Замість цього він шукає одну причину, через яку наявний продукт можна одразу відкинути з розгляду. Знайшов причину — викреслив. Це окремий випадок ширшої евристики “take-the-best», стратегії, у якій рішення приймається на основі однієї найвагомішої ознаки, а не комбінації кількох. Алгоритм “Take the Best” припускає суб’єктивний порядок ознак за їхньою валідністю: спочатку перевіряється найвагоміша ознака, і якщо вона дає однозначну відповідь то пошук одразу зупиняється, без розгляду решти ознак. Чому мозок так робить? Це адаптивна стратегія в умовах обмежень. Це продовження ідеї Г.Саймона про “satisficing”: замість інтеграції всієї доступної інформації, рішення приймається на основі одного, найбільш вагомого критерію і дослідники експериментально показали, що такий “ощадливий” підхід за швидкістю та точністю не поступається, а часом і перевершує складні “раціональні” моделі типу множинної регресії. Ключовий парадокс: “less is more” — більше інформації не завжди означає кращі рішення. У моделюванні «Take The Best», ця стратегія використовує евристику впізнаваності як перший крок, переглядає ознаки за порядком їх валідності та зупиняє пошук одразу, щойно знаходить позитивний доказ на користь одного об’єкта і відсутність такого доказу для іншого і за точністю вона приблизно дорівнює множинній регресії. Тобто люди, які знають менше (і відсікають швидше), іноді роблять точніші висновки, ніж ті, хто намагається зважити все. Споживацька цінність — це динамічна система сигналів, якими люди користуються інтуїтивно й швидко. Споживачі сканують сигнали — і зупиняються, щойно картина стає достатньо зрозумілою. Алан Клемент називає шість таких сигналів. Перший — чи взагалі ця «цінність» бажана? Другий — чи я вірю, що саме цей продукт здатний її створити? Третій — чи зможу я ним користуватись? Четвертий — чи прийнятні витрати на впровадження? Гроші — лише частина. Є ще час, зусилля, ризик помилитись. Пʼятий — чи відчувається справедливий обмін, чи достатньо цінності на цю ціну? Шостий — чи варто наймати цей продукт саме зараз? Шість запитань, але не у фіксованому порядку, не всі обовʼязково, і точно не свідомо. ⸻ Мозок використовує евристику «підрахунок і одна вагома причина проти. (Частковий випадок евристики «take the best»). У людини немає часу й когнітивного ресурсу вивчати кожен варіант детально. Тому мозок працює не як аналітик, що зважує всі за і проти, а як цензор, що шукає першу ж причину сказати «ні». Людина йде по сигналах у довільному порядку. Кожен отримує просту оцінку: плюс або мінус. Або — одну причину, яка зупиняє весь процес одразу без апеляції. Процес закінчується, коли плюсів достатньо, часу більше немає — або зʼявилась ота одна вагома причина проти. Це обмежена раціональність — найефективніший спосіб приймати рішення в умовах неповної інформації. Чи означає це, що раціональний вибір — міф? Не зовсім. Евристика Take-the-best у симуляціях точністю не поступається найскладнішим моделям типу множинної регресії. Просто ця точність досягається не через повноту інформації, а через правильний вибір тієї однієї ознаки, яка має значення.

Михайло, добрий день! Мене звати Влада Белау і я була декілька разів на ваших курсах і дуже давно слідкую за вашою діяльністю та каналом. Я зараз навчаюсь на програмі Behavioral science в Лондонській школі економіки (LSE) і роблю своє магістерське дослідження про процес прийняття рішень в українському професійному контексті. Результати цього дослідження зможуть зробити внесок у те, як влаштований ринок праці в Україні. Я знаю, що ваш канал читає багато людей які взаємодіють з людьми щодня в рамках своєї професійної діяльності - приймають рішення про найм, керують командами, оцінюють роботу інших людей і тд. Я наразі шукаю респондентів для свого дослідження - опитування (15-20 хвилин) і я була б вдячна, якщо ви б змогли поширити цей запит у себе на каналі. Ось посилання на нього https://lse.eu.qualtrics.com/jfe/form/SV_brsBSQzqsXGA9i6 Також, я вважаю, що сама методологія дослідження може бути цікавою багатьом людям на вашому каналі - бо це не просто опитування, а радше експериментальний дизайн. Як окреме заохочення я розігрую 3 сертифікати на 1000 грн до Rozetka. Буду вдячна за відповідь, коли у вас буде час і дам готову публікацію та картинку для поширення дослідження. Дякую дуже і гарного дня!

Хочу підтримати поширення практик behaviur science досліджень ) в Україні.

Знайшов спосіб, як стиснути роки досліджень і рефлексії у два місяці. Це курс «Основи стратегії» від Вані Філіпова. ⸻ Стратегія — це настільки ж про мислення, як і про інструментарій. Налаштувати собі стратегічну оптику — так само важливо, як оволодіти результативними фреймворками. Якщо не важливіше. І от Іван робить курс саме про перше. Не «ось вам десять моделей» — а як взагалі почати мислити стратегічно? І як це мислення застосовувати, щоб приймати справді важливі рішення. ⸻ Я власне і запустив РУУУШ не в останню чергу для того, щоб мати доступ до такого навчального досвіду ). Радію, як дитина льодянику ).

Цінність продукту — це не те, що ви в нього вклали, а те, як її сприймає споживач. А сприйняття — штука складна. Тому маркетологи десятиліттями будують моделі, щоб його описати. Кожна наступна спроба точніша за попередню. Кожна наступна модель краще показує причинно-наслідкові звʼязки між споживацькою цінністю та такими outcomes як задоволення споживача, word-of-mouth, та наміром повторної покупки. Ось як вони еволюціонували (зі свіжого метааналізу 2023 року https://doi.org/10.1177/10946705231222). ⸻ Модель 1. Value-for-money. Найпростіша ідея: цінність = співвідношення «якість / ціна». Те саме value-for-money. Зручно рахувати, легко пояснити, але занадто спрощує реальність, бо цінність це складна сутність. ⸻ Модель 2. Цінність як сума різних видів вигод. Вигода буває не лише раціональна. Holbrook ще в 1999-му описав вісім типів цінності — від ефективності й статусу до естетики, гри й навіть духовності. Ця модель вже ближча до реальності але все ще не описує її точно, бо неможливо мати все що хочеш і щоб тобі за це нічого не було, в реальному житті так не буває. ⸻ Модель 3. Цінність — це ще й жертви. Нарешті Zeithaml нагадав очевидне: щоб щось отримати, людина має від чогось відмовитись. І це не тільки гроші. Час. Зусилля. Звички. Ризик — а раптом не спрацює? Ще ближче до реальності, але є і проблема — коли вигод і жертв стає забагато, важко звести все в одну загальну оцінку. Занадто складно для людського мозку. ⸻ Модель 4. Цінність — це баланс. Найцікавіше. Ця модель поєднує попередні і забезпечує найкращу прогностичну способність. Людина бачить і вигоди, і жертви — і в своїй голові (не завжди усвідомлено) робить trade-off. Зважує. І вже з цього зважування народжується загальне відчуття: «воно того варте» або «ні». Два ієрархічні рівні: окремі вигоди й жертви — і фінальний присуд про цінність загалом. ⸻ Саме четверту модель ми практикуватимемо на літній школі «Проектування споживацької цінності. Доказовий підхід». Але не тільки звідки вона взялася і з чого складається. Головне питання — як перетворити її з наукової схеми на робочий інструмент. Як побачити ці вигоди, жертви й trade-off очима конкретного споживача — через JTBD-підхід. Як будувати ціннісні пропозиції які відображають реальність того як люди приймають рішення про покупку. А до 1 липня діє superearlybird ціна https://www.ruuush.marketing/valprop