Бизнес в условиях неопределенности / Тарасов Константин

Еще один вариант как собрать стратегию роста для бизнеса. Сейчас активно пишу кейсы для своего сайта и заметил, что у компаний, которые идут к выручке 1 млрд, в общем-то, есть одинаковые ограничения, которые надо преодолеть. Например - управление финансами, про которые писал в прошлом посте. Скоро выпущу статью и там будут остальные типовые ограничения. А вот на уровне отделов ограничения могут быть очень разными и специфическими. Пример: У отдела В2В-продаж цель на год вырасти в 3 раза по выручке. Понятно, что растить нужно все метрики, и к этой цели можно прийти очень разными стратегиями. Что рассматривали как основные гипотезы роста: 🤔Нанять больше продавцов, 🤔Активнее использовать маркетинг 🤔Привлекать партнеров для продаж 🤔Поднять конверсии (тут было гигантское количество идей) 🤔Повысить чек 🤔Увеличить производительность менеджеров и разное другое После ранжирования идей, сфокусировались на росте чека. Быстроза 2 месяца и 12 гипотез поняли, что нынешний сегмент еще готов +30% роста чека сделать, а дальше уже просто не покупает. А значит эта гипотеза потянула за собой смену клиентского сегмента и выпуск новых продуктов. А значит это повлияло на стратегию остальных отделов - маркетинга и продуктового. А потом саппорта, кадров и так далее. А значит и стратегию всей компании, в итоге, собирали опираясь на главное ограничение в продажах. Поэтому иногда мы сначала ставим большие цели, потом идет в проверку гипотез, а только потом у нас появляется более-менее реалистичная стратегия)

По отношению к финансам можно понять на какой стадии развития компания Заметил, что компании с выручкой ±150 млн/год проходят одинаковую стадию, без которой не могут дальше расти. Они начинают профессионально управлять своими деньгами. Как обычно бывает ДО: Руководитель сам все считал, сам решал куда и на что потратить деньги, иногда даже чистую прибыль то посчитать не мог до рубля, просто примерно прикидывал. Но компания растет, транзакций становится больше и руководитель уже не успевает со всем управиться. Могут начаться косяки с выплатами и с инвестициями в развитие. Один мой клиент с содроганием говорил «у меня уходит 2 полных дня в месяц только, чтобы зарплату всем посчитать». И наступает очевидная потребность привлечь человека на подсчет и управление финансами. Внешне - это простой этап: найм и передача процессов. А внутри бывает сложно на это решиться. Ведь деньги - это очень «интимный» вопрос. Владелец бизнеса как бы обнажает все «свои» деньги перед другими людьми. Но без этой честности компания не сможет рости и бежать дальше. Например к тому же 1 млрд выручки) Короче, хочешь рости - наведи порядок в деньгах.

Что делать, если в бизнесе все стало получаться? Нечасто, но так бывает) Конечно, сначала стоит порадоваться и насладиться этим моментом🥳. А потом на еженедельной встрече я задаю вопрос: Если все так хорошо получается, то, может быть, повысим цели? Причем повысить можно двумя вариантами: 📈За нужный срок добиться больших цифр (как сделать больше?) ⏳Добиться нужных цифры за более быстрый срок (как сделать быстрее?) У меня были такие примеры: 1. Руководитель онлайн школы рассказывая планы на 2024 год спокойно объясняет как они сделают 200 млн. Стали думать как сделать больше - 300 млн за год? И оказалось, что появляются вопросы к своему маркетингу и продажам. Оказалось, что надо запускать новый продукт и еще менять РОПа (а это не хотелось, так как в команде были почти семейные отношения). Возникла дилемма, которую руководителю не хотелось решать, поэтому он ставил комфортные планы по развитию. 2. Руководитель маркетинга в средней ИТ-компании довела отдел до отличных показателей и уже почти почивала на лаврах. Сходили в личные цели (вот тут про это) и увидели, что амбиций еще много и подумали - а как сделать +30% за ближайшие полгода. И сразу пошли сложные масштабные гипотезы, которые раньше откладывали, а сейчас можно заняться. Вывод: если у вас (или ваших сотрудников) все хорошо, то увеличивайте цели. Обычно это воспринимается хорошо. Потому что есть эфория от того, что уже сейчас все получилось, и готовы брать повышенные обязательства. (особенно если это связано с личными целями). А если будет сопротивление, то это повод поразбираться с мотивацией сотрудника. ЗЫЖ: На повышенные цели еще обычно соглашаются, так как нельзя признать, что не готов взять новые обязательства, если справляешься с прежними. Интересно - это остаток социалистического «5летка за 2 года» или капиталистическая страсть к обогащению.

привет, это мы радуемся наступлению лета всей семьей. К теме канала никак не относится. Хотя, конечно, хороший отдых и любимые люди - это фундамент для существования в условиях неопределенности😍 А теперь новый пост:

Расфокус - откуда он берется? «Простая» мысль, которую проповедуют трекеры: Сфокусируйся на самом важном и будешь быстрее расти. Я в 9 классе сфокусировался на обучении гитаре, и каждый день играл по 2 часа. Конечно, я научился. А потом на первой работ изучил 1С за несколько месяцев, занимаюясь им по 8 часов в день) А откуда берется расфокус у руководителей? Я писал уже про принцип 2х голов. Вот как это проявляется в реальности: На прошлой неделе делал с владельцем небольшого юридического бизнеса диагностику. Оказалось, что человек одновременно управляет 15ю отделами/проектами/людьми, а еще у него ежедневный спорт, семья с двумя детьми, обучение на МВА и, наверняка, что-то еще о чем он не успел рассказать. Психика такого взрослого человека постоянно испытывает перенапряжение от множества входящей информации и тем, чем «вынуждена» заниматься и принимать решения. Человек становится рассеянным и неэффективным. Причина такого поведения, думаю, в предпринимательском характере и амбициях, которые требуют делать много и побыстрее. Но долго так не вытянуть. В такой ситуации просто так вернуться в «сфокусированное» состояние невозможно. Одного трекерского призыва "сфокусируйся" не достаточно(( Нужно переизобретать систему планирования, регуляции и контроля. Напишу про это в следующих постах.

Типология сотрудников по отношению к изменениям по Крюгеру В далеком 2012 году, когда я затеял изменения процессов в своей веб-студии, у меня был один самый важный сторонник - руководитель технического отдела Саша. Вместе с ним мы по вечерам постоянно обсуждали планируемые изменения, а потом он же внедрял это у себя в отделе. Я мог на него положиться и это существенно ускорило прогресс. Конечно мне хотелось, чтобы все мои сотрудники были как Саша, чтобы все в компании загорелись идеями развития. НО так не бывает😩 Каждому трекеру и руководителю важно учитывать типологию сотрудников по отношению к изменениям, предложенную Крюгером. Она помогает понять, как сотрудники воспринимают изменения и как с ними лучше работать. 1. Сторонники: Инициаторы изменений. Они открыты новому и готовы поддерживать всё новое. 2. Потенциальные сторонники: Поддерживают изменения, но нуждаются в мотивации и примерах. 3. Скрытые противники: Относятся к изменениям с осторожностью, не вовлекаются и не проявляют свои опасения. 4. Противники: Открыто сопротивляются изменениям и предпочитают стабильность. Поэтому сейчас в первые же недели трекинга (или любого проекта по изменениям) я предлагаю лидеру найти еще себе сторонников в команде. Мы проходим почти по всем участникам команды и выбираем потенциальных сторонников. Они усилят проект и станут проводниками изменений, помогая убедить скептиков и минимизировать сопротивление противников.

5 тезисов про меня, чтобы познакомиться с новыми подписчиками: – Тут пишу про инструменты развития бизнеса. В основном про трекинг, в основном для малого бизнеса до 1 млрд. – Вообще меня интересует почти все, что связано с управлением изменениями в бизнес-системах. Изучаю это в своем подкасте, учусь на курсах. Пишу про это тут тоже. – Сам я еще и предприниматель. Первый бизнес сделал еще в 2006 году. До сих есть небольшая студия интернет-рекламы, где я вышел из операционки. – Люблю делать небольшие курсы про управление, ценность, маркетинг. Весь список можно посмотреть на моем сайте – Женат, есть сын, живу в Москве, родной край - Урал) Если есть запрос на консультацию или супервизию по трекингу, то можно писать в личку @tarasovkn

Алгоритм развития для новых руководителей (и любого сотрудника) Часто наблюдаю ситуацию: руководитель ожидает, что его сотрудники возьмут ответственность и быстро достигнут новых целей. Вроде он и объяснил всё(цели, задачи, необходимость), и сотрудники покивали, что согласны, но прекрасное будущее не приближается ни на шаг. Движение начинается, когда сотрудник поймет, зачем лично ему нужны «ответственность» и «развитие». Начните проводить встречи 1-1: 1. Узнайте личные цели сотрудника на 1~3 года вперед. Это, вообще, далеко не все руководители знают, но как тогда управлять человеком!? Важно понять их личные желания, например большое путешествие или новое образование, и рассчитать необходимые для этого деньги. 2. Свяжите рабочие цели с их личными целями. Например, заработок в 300 тыс. рублей в месяц для покупки квартиры через 2 года. 3. Составьте план действий на ближайшие 2-3 месяца. Например, заключить крупный контракт или сократить расходы отдела на 30%. 4. Соберите индивидуальный план развития на 12 месяцев. Список навыков и умений, которые нужно развить для достижения следующего уровня. И как сотрудник получит эти навыки: какие тренинги и когда пройдет. 5. Проводите регулярные ревью. Раз в месяц или квартал обсуждайте прогресс и корректируйте план. Такая встреча руководителя с каждым сотрудником должна зажечь мотивацию на изменение. Сотруднику и руководителю должно стать кристально понятно - для чего достигать новых целей, которых хочет начальник. А уже потом обсуждать, что конкретно делать.

Добавили меня в новую тг-папку про бизнес. Что интересно: в этой папке есть эксперты из разных отраслей - IT, реклама, технологии, консалтинг, деньги, управление, бизнес-процессы и прочее. И каждый участник пишет про тонкости и опыт в своей сфере, лайфхаки и оригинальные идеи. ➡️ Сохраняйте папку "Люди Дела" – можно подписаться на все каналы или выбрать самые интересные для себя темы.

Как изменить привычки Я много лет хотел регулярно ходить в спортзал, но не ходил. Последний год хожу регулярно. Получилось на силе воли, и потому что стал замечать: неделя без спорта – и сразу себя чувствую с "плоской попой". Еще помогло упоминание модели Курта Левина на курсе про обучение взрослых. Ведь обучение взрослых - это во многом про изменение привычек. У Левина три стадии: размораживание (осознание необходимости изменений), изменение (процесс внедрения нововведений) и замораживание (закрепление изменений). Если что-то новое не получается, значит, я ещё на стадии «разморозки» и сопротивление всё ещё больше новой потребности. Нужно либо повысить потребность, либо уменьшить сопротивление. Например, для трёх тренировок в неделю надо найти минимум шесть часов, отказавшись от чего-то привычного. Так и в бизнесе: если кто-то в команде не вовлечен, нет смысла его ускорять. Иду разобраться, насколько перемены ему необходимы на самом деле. Ну и после «заморозки» цикл повторяется – нужно снова размораживать привычное, чтобы внедрять новое.