Head of L&D
Open in Telegram
706
Subscribers
-224 hours
-57 days
+1630 days
Data loading in progress...
Similar Channels
No data
Any problems? Please refresh the page or contact our support manager.
Tags Cloud
Incoming and Outgoing Mentions
---
---
---
---
---
---
Attracting Subscribers
September '26
September '26
+1
in 0 channels
August '26
+47
in 1 channels
Get PRO
July '26
+63
in 1 channels
Get PRO
June '26
+16
in 1 channels
Get PRO
May '26
+40
in 1 channels
Get PRO
April '26
+32
in 0 channels
Get PRO
March '26
+38
in 0 channels
Get PRO
February '26
+56
in 0 channels
Get PRO
January '26
+42
in 0 channels
Get PRO
December '25
+25
in 1 channels
Get PRO
November '25
+36
in 0 channels
Get PRO
October '25
+50
in 0 channels
Get PRO
September '25
+46
in 1 channels
Get PRO
August '25
+33
in 0 channels
Get PRO
July '25
+47
in 0 channels
Get PRO
June '25
+115
in 1 channels
Get PRO
May '25
+109
in 1 channels
Get PRO
April '25
+113
in 1 channels
| Date | Subscriber Growth | Mentions | Channels | |
| 06 September | 0 | |||
| 05 September | 0 | |||
| 04 September | 0 | |||
| 03 September | 0 | |||
| 02 September | +1 | |||
| 01 September | 0 |
Channel Posts
«Тримай руку на пульсі!» — казав мені один із моїх вчителів.
Не проконтролюєш — все піде по...
Не нагадаєш — забудуть.
Не перевіриш — зроблять все через одне місце.
Логічно?
Логічно.
І я, як керівник-новачок, контролював усе із завзяттям фанатика.
Можна було зробити тату на грудях: «I love мікроменеджмент».
— А що із задачею?
— А тепер?
— А це куди?
— А коли?..
І все прекрасно працювало.
Правда, був один маленький нюанс: тільки відвернешся — як усе стопорилося.
Значить, що?
Правильно — більше контролювати.
Тільки проблема була не в людях, а в тому, що я сам привчав їх нічого не робити самостійно.
Навіщо? Кервник же за все відповідає.
У результаті отримав команду, яка сидить і заглядає до рота.
Скажуть — зробимо. Не скажуть — не зробимо.
Виходить таке замкнуте коло: все та всі працюють, тільки коли контролюєш.
Контроль — нормальна функція управління.
Проблема починається тоді, коли ми контролюємо не результат і відхилення від нього, а сам факт того, що людина щось робить.
Тоді контроль перестає бути інструментом управління.
І стає способом заспокоїти тривожного керівника.
А потім...
Потім я вигорів і зайнявся дауншифтингом. Але то окрема історія.
А ми з вами цього тижня поговоримо про контролерів-тривожників.
І вже завтра почнемо з керівника, який щиро вважає: якщо він перестане дивитися — всі одразу перестануть працювати.
| 2 |  No text... | 131 |
| 3 |  No text... | 152 |
| 4 |  No text... | 153 |
| 5 | Якщо я скажу: "Кожен тягне ковдру на себе."
Здогадаєтесь про що це?
Іноді метафорою донести свою думку до колег набагото простіше, ніж годинами пояснювати очевидні речі.
"Передаємо естафетну паличку" = ми свою частину закінчили, далі ви самі.
"Наче їдемо в одному вагоні, але чомусь в різні сторони" = у нас неузгоджені цілі.
Або, працюємо злагоджено, як лебідь, рак та щука.
Цікаво, чи використовуєте ви метафори у своїй роботі чи житті?
Поділіться в коментарях метафорами, які у вас на слуху, та контекстом, в якому їх застосовуєте. | 157 |
| 6 | У деяких компаніях усі страшенно зайняті.
Щось горить. Хтось біжить. Хтось героїчно рятує ситуацію. А потім усе повторюється знову.
Тут цінують не тих, у кого нічого не горить.
А тих, хто красивіше гасить.
У новій ПДФ-ці — про Пожежну частину.
Систему, де Білка-менеджмент не просто виживає.
Його ще й регулярно нагороджують. | 181 |
| 7 |  No text... | 180 |
| 8 | P.S. підготував для вас в ночі допис про наступну систему управління, але забув опублікувати.
Покажу вже у вечорі. | 184 |
| 9 | "Капець скільки в нас роботи!"
Мало хто знає, що того, як влаштуватися працювати в офіс, я працював приймального товарів у Novus (аж три тижні).
Робота по 12 годин. Низька зп, велика відповідальність. Одна пропущена палета зі скоропортом могла тобі коштувати двомісячної зп.
І знімали...
+ фізичні навантаження.
Це була тимчасова робота, поки я шукав підхолящу посаду.
А потім, у перший день в офісі я почув від колег, які перекладали бумажки (буквально): "..лять, як за..ла ця важка робота!"
Пам'ятаю, я тоді ще подумав: "якщо це важка робота, то що ж чекає на мене?"
Зізнавайтеся, чи були у вас подібні інсайти? | 193 |
| 10 |  No text... | 181 |
| 11 | Для нас Борис Джонсон — передусім друг України.
Але це не означає, що він святий у менеджменті.
Під час пандемії: сьогодні рухаємося в один бік, завтра — в інший, післязавтра збираємо нараду, щоб зрозуміти, куди ми взагалі бігли.
З боку — енергія та лідерство.
Усередині — хаос і команда, яка чекає чергового повороту.
Офіційне британське розслідування назвало цю культуру токсичною й хаотичною.
А я називаю це Білка-менеджментом державного масштабу.
Розбираємо пана Джонсонюка. | 205 |
| 12 | Можете мене привітати:
відсьогодні, я офіційно військовий.
Чим саме я буду займатися та де сказати не можу. Але, як каже пан президент: "це буде потужно".
І одразу поділюсь ахуем першого дня. Сьогодні спостерігав, як командир (телефоном) покроково пояснював підлеглому як відкрити двері ключем.
Проблема виявилася в тому, що двері були не ті.
Як сказав командир: "я мобілізований з 2022 року і вже нічому не дивуюся" | 217 |
| 13 |  No text... | 210 |
| 14 | У деяких керівників робочий день виглядає як стихійне лихо.
Мітинги.
Повідомлення.
Термінові задачі.
Ще одна «геніальна» ініціатива.
І десь між цим усім тихо помирає головний пріоритет.
З боку — людина паше без зупинки.
По факту — багато руху, мало завершених результатів.
Це і є Білка-менеджмент: коли зайнятість починають плутати з продуктивністю, а постійний аврал — з нормально організованою роботою.
У документі розібрав, як це колесо розкручується, чому команда швидко заражається тією ж метушнею і що має з’явитися замість вічного «терміново».
Іноді проблема не в тому, що керівник мало працює.
А в тому, що він дуже багато працює не над тим. | 225 |
| 15 |  No text... | 250 |
| 16 | "Я така затуркана, така затуркана!"
Була в мене така підлегла - керівник напряму.
"Дупа в милі" - так можна було б описати її діяльність.
Бігає, носиться, постійно щось вирішує, але пріоритетні завдання стоять на місці.
Я їй: "Правильно розставляй пріоритети!"
А вона: "В мене стільки задач, і постійно прилітають!"
Хоча більшу частину задач сама на себе й вішає.
Я й за собою час від часу помічаю таку поведінку: коли я не хочу щось робити - створюю ураган непотрібних задач, щоб виглядати зайнятим. І відтягую вирішення головної проблеми.
Чому?
1. Є страх обісратися.
2. Задача велика, або незрозуміла, або важкі наслідки...
3. Невміння розставляти пріоритети.
4. Система винагороджує імітацію діяльності.
І тоді, як казав один із моїх керівників: "Ми створюємо вітер".
Я такий підхід називаю Білка-менеджмент. Коли ми ховаємо невирішені проблеми за ворохом непотрібних задач. Більш детально розповім завтра.
А зараз подивіться на свою роботу:
Скільки задач ви виконали минулого тижня?
А яку проблему насправді вирішили?
Якщо на другому запитанні ви трохи зависли — можливо, у вас уже зʼявився пухнастий хвіст.
Цього місяця я можу взяти в навчання лише трьох керівників.
Ми не будемо вчитися встигати ще більше. Будемо вчитися визначати головне, прибирати зайве й будувати роботу так, щоб задачі рухали результат, а не просто створювали вітер.
Якщо впізнали себе — напишіть мені в особисті. Розповім про формат навчання. | 240 |
| 17 |  No text... | 257 |
| 18 |  No text... | 244 |
| 19 | У багатьох керівників є сліпі зони.
Частину з них вони справді не бачать.
А частину бачать чудово — просто не хочуть визнавати.
І це заважає обрати правильне рішення та дії.
Я свого часу не бачив, що мене зливають.
А коли побачив, відмовлявся у це повірити: "Як так, я ж стільки років та праці вклав у цю компанію?"
В результаті мене таки злили.
Один мій клієнт хоче стати найкрутішим спецом в Україні. Але вперто не хоче бачити, що це суперечить його життєвим цілям та цінностям. В результаті "топчеться на місці".
З іншим ми малювали модель актуальної ситуації, і виявилося, що все зовсім не так, як він собі це уявляв.
Проблема в тому, що самостійно побачити власну сліпу зону майже неможливо.
Інакше вона не була б сліпою)
Тому в індивідуальному навчанні ми працюємо не з абстрактними кейсами.
Беремо ваші реальні управлінські ситуації:
- відділяємо факти від емоцій та власних інтерпретацій;
- знаходимо, де ви ходите по колу;
- розбираємо можливі рішення;
- переводимо все це в конкретні дії.
У вересні я можу взяти в таку роботу лише трьох людей.
Якщо відчуваєте, що вперлися в стіну, але не розумієте, де саме проблема, — напишіть мені в особисті.
Можливо, вам не бракує ще одного управлінського інструменту.
Можливо, ви просто не бачите того, що вже давно лежить перед очима. | 244 |
| 20 |  No text... | 228 |
