#безвотэтоговотвсего

Когда коллега постоянно вмешивается в вашу работу Внезапно пролетающий июнь заставляет задуматься о ценности летних деньков, ну а мы, в субботней рубрике #сережазаваспочитал разбираем материал о тех, кто постоянно сует нос не в свое (но это не точно) дело. В сильных организациях поощряется сотрудничество, а от руководителей ждут, что они будут смотреть шире своей зоны ответственности. Но есть разница между вкладом в общее дело и постоянным вмешательством в чужую работу. Что делать, если коллега раз за разом лезет в ваши решения, раздаёт незапрошенные советы и подрывает работу команды? По словам профессора Карнеги – Меллона Аниты Уильямс Вулли, такое поведение особенно раздражает, потому что задевает автономию, ощущение собственной компетентности и уважение со стороны других. Однако проблема часто имеет и организационную природу. Профессор Мичиганского университета Линди Грир отмечает: когда сотрудничество даёт сбой, причина нередко связана с властью и неясными ролями. Люди хотят участвовать, но не понимают границ. Сначала разберитесь в ситуации. Большинство случаев вмешательства связано не со злым умыслом, а с неуверенностью, непониманием, добрыми намерениями или незнанием. Но стоит проверить и себя: не формулируете ли вы решения как вопросы, не оставляете ли слишком много пространства для трактовок? Спросите себя: любого ли на вашем месте это раздражало бы? Если проблема всё-таки в коллеге, поговорите с ним напрямую, наедине, честно и с эмпатией. Спросите, почему он считает нужным вмешиваться, и постарайтесь понять его логику, не начиная сразу спорить. Найдите хотя бы те 10%, с которыми можете согласиться, и признайте это конкретно. Игнорирование обычно только усиливает напор. Дальнейшие действия зависят от статуса человека. Если это начальник, переносите его обратную связь из публичного пространства в личное: попросите делиться замечаниями заранее или один на один. Если вмешивается коллега вашего уровня, отправляйте ему материалы до встречи и просите изложить мнение письменно. Это заставит либо подготовить содержательную позицию, либо признать, что добавить особенно нечего. Задавайте уточняющие вопросы: почему этот подход кажется плохим и что именно он видит такого, чего не видите вы? Если это младший коллега, превратите его активность в задание: попросите проработать альтернативы и представить выводы на следующей встрече. Полезно заранее подготовить фразы для встреч. Например: «У тебя много мыслей по этому поводу, и я хочу их услышать, но сейчас нам нужно перейти к следующему пункту». Команду стоит предупредить заранее, чтобы люди не воспринимали вмешательство как оценку своей работы. Иногда лучший способ сократить вмешательство – уменьшить число участников. Поэтому важно заранее определить, кому принадлежит решение. Матрица RACI помогает зафиксировать, кто отвечает, кто принимает решение, кого консультируют и кого только информируют. По мнению Грир, оптимальная команда для принятия решения – от двух до четырёх человек. Решения стоит передавать тем, кто ближе всего к работе и лучше разбирается в вопросе, а не автоматически самому старшему. Грир предлагает различать решения типа «сломанная шея», где нужно одобрение сверху, и «ободранное колено», где команда может действовать самостоятельно. Когда всем ясно, кому принадлежит выбор, пространство для вторжения сужается. Главное – выяснять мотивы, находить часть аргумента, с которой можно согласиться, просить заранее формулировать мысли письменно, держать группы принятия решений небольшими и чётко обозначать ответственность. Не считайте вмешательство автоматической попыткой вас подорвать, но не позволяйте захватывать встречи и обходить вас в работе с командой. Всем хороших выходных 🤗

Дружочки! Не поверите, но нам сегодня 3 года! Ровно три года назад я сидел на скамейке в общественном парке родился канал #безвотэтоговотвсего появившийся сначала, как агрегатор постов, разбросанных до этого на разных платформах. Вообще, 3 года это срок, которым мы очень гордимся. Мы стали большим медиа, с регулярным оффлайн присутствием в трех странах и при этом смогли сохранить свою ламповость и идею, которая была с нами с самого первого дня. Наша идея строится на том, что вокруг слишком много корпоративного и не только идиотизма, который временами мешает здравому смыслу прорастать в компаниях, командах или процессах. Нам этот нарратив не нравится, поэтому мы делаем все, чтобы здравый смысл, которого часто не хватает, побеждал. И не важно, вы из теха, продукта, эчара или откуда-то еще. #безвотэтоговотвсего про здравый смысл в управлении, а эта история индефферентна к роли. В честь нашего дня рождения мы решили привести в порядок всю историю о нас, собрав ее на отдельном сайте. Чтобы долго не рыскать по телеге и разным медиаплощадкам, теперь в одном месте можно найти информацию о сообществе, расписание оффлайн встреч и медиаконтент. Нам понравилось, надеемся, что и вам пригодится. Любые идеи по развитию можно и нужно засылать @hi_im_lena Ну и с днем рождения нас, взрослые уже совсем же😻

Когда ты нанял ферзя, а потом узнал про него лишнее Иногда нанимаешь человека и довольно быстро понимаешь, что тебе повезло. Он отлично деливерит, не ноет, умеет собирать вокруг себя людей, не теряется в сложных ситуациях и вообще выглядит тем самым редким ферзём, который одним движением закрывает половину доски. Проходит полгода, и откуда-то сбоку прилетает история про его прошлое место работы. Не слух уровня “говорят, был неприятным человеком”, а что-то действительно стрёмное. Например, что он был замешан в коррупционной схеме, очень некрасиво подставил партнёров или выстроил там систему, после которой несколько человек долго разгребали последствия. И вот ты сидишь с этой информацией и не понимаешь, что делать. У тебя он ведёт себя как заинька. Результат даёт, людей не жрёт, деньги из тумбочки не пропадают. Формально предъявить ему нечего, но внутри уже копошатся демоны переживаний: “А вот это точно случайность? А вот здесь он не готовит что-то похожее? А мы вообще знаем, кого наняли?” Отстой, конечно, в том, что готового правильного решения нет. Можно сказать, что человек имеет право на прошлое, а оценивать его нужно по текущему поведению. Можно, наоборот, решить, что некоторые вещи слишком хорошо показывают внутреннюю конструкцию человека и закрывать на них глаза опасно. Обе позиции звучат разумно, пока это не твоя команда, твоя ответственность и твой риск. Я бы в такой ситуации точно не делал двух вещей. Не стал бы устраивать немедленную публичную казнь на основании чужого рассказа и не пытался бы убедить себя, что прошлое вообще ничего не значит. Значит, еще как и особенно если речь не об одной эмоциональной ошибке, а о последовательном поведении, где человек осознанно переходил границы и причинял другим вполне конкретный ущерб. Дальше придётся разбираться. Проверять факты, отделять чужую обиду от реальных событий, смотреть, насколько история подтверждается из разных источников и выходить таки на прямой разговор. В таком разговоре значение имеет не только содержание ответа. Важно, берёт ли человек на себя хоть какую-то ответственность, понимает ли последствия, пытается ли всё свести к “все вокруг идиоты и мрази” или способен признать, что был неправ. Люди действительно меняются, но обычно те, кто изменился, могут довольно точно объяснить, что именно с ними произошло. А вот полное отсутствие рефлексии часто говорит больше, чем сама старая история. Самое мерзкое в таких историях то, что доказательства могут так и не сложиться в удобную картину, где один точно прав, а другой точно виноват. И тогда тебе придётся решить, с чем ты готов жить дальше: с риском однажды узнать, что предупреждение было правдой, или с мыслью, что ты сломал человеку жизнь за то, чего сам до конца не проверил. #сережинымысли

Дружочки! Кажется, про ИИ сейчас говорят примерно все и примерно везде. Кто-то ждёт, что нейросети скоро заменят половину человечества, кто-то, что это просто модный пузырь, а кто-то уже делегировал ChatGPT половину своей жизни. Короче, пройти мимо этой темы мы просто не могли. Поэтому вместе с Авито мы запускаем пилотный выпуск нового проекта «Давай попроще» - серии разговоров про искусственный интеллект человеческим языком. Без сложных терминов и футуристического пафоса. Это проект, в котором мы пытаемся разобраться, что вообще сейчас происходит с ИИ и что нас ждёт дальше, через разговор людей из совершенно разных миров: ИТ-специалистов, учёных, студентов и тех, кто с нейросетями почти никогда не сталкивался. Этот первый выпуск именно про это. Не про «восстание машин», а про наши реакции на всё происходящее: страх, интерес, раздражение, надежду и желание наконец понять, а что вообще реально умеет ИИ, а что мы сами ему придумали. Внутри получилось всё, что мы любим: немного абсурда, немного тревоги, много честного разговора и периодические попытки понять, а что вообще сейчас происходит. В этом выпуске: ⁃ чего люди на самом деле боятся в ИИ ⁃ какие страхи абсолютно валидны, а какие мы сами себе придумали ⁃ где нейросети реально полезны, а где пока стабильно лажают ⁃ правда ли, что ИИ отберёт у нас работу ⁃ почему опаснее иногда не плохой ИИ, а ленивый человек ⁃ и как объяснить нейросеть бабушке за 30 секунд Получился очень живой разговор, местами смешной, местами тревожный, но без попытки делать из ИИ либо спасителя человечества, либо конец цивилизации. Спикеры: ⁃ Андрей Рыбинцев - Управляющий директор по искусственному интеллекту в Авито ⁃ Денис Гвоздев - стендап-комик ⁃ Наташа Гуляева - менеджер, нутрициолог ⁃ Сережа Щербинин - CEO Faust Consulting, автор в @bvevvs Подкаст доступен на платформах: VK Video RUTUBE С вас лайки и шэры, с нас новые эфиры ❤️

Это был 13й завтрак #безвотэтоговотвсего и разговаривали мы в этот раз на тему «Тяжелая часть управления, решения которые не хочется принимать». Вообще, примерно у каждого руководителя случаются ситуации, в которых решения либо нет, либо оно максимально тяжелое. Вот и мы с нашими спикерами порассуждали как быть, когда: - Твоя суперзвездочка стала токсичить, изменить не получается, а увольнять не поднимается рука - Когда твои сверхлояльные подчиненные перестали дотягивать до твоей же планки - Когда волею судеб пришлось работать с другом, а он в работе оказался не так хорош, как в дружбе - И еще много сложного, но интересного) С нами размышляли прекрасные спикеры; София Широкова - руководитель управления бренда работодателя Т1 и Наджим Мохаммад, Директор по управлению данными МТС-Банка. Было душевнейше, спасибо за площадку дружочкам из Т1, до новых встреч и да здравствуют завтраки ❤️

Когда прозрачность начинает вредить Прозрачность в управлении давно считается чем-то безусловно правильным. Чем больше команда понимает про контекст, решения, ограничения и планы, тем выше доверие, меньше слухов и больше осмысленности в работе. Много лет мы были свидетелям обратной полярности, когда информация жестко дозировалась согласна табели о рангах, и вот в какой-то момент стало нормой делать “рамку прозрачности” сильно шире. Правда, как это часто бывает, и в теме с прозрачностью маятник может шарахнуть в обратную сторону, и вот уже у тебя появляется привычка выгружать на людей вообще всё, что происходит в голове и вокруг тебя. Есть руководители, которые искренне хотят быть открытыми и поэтому тащат в команду весь верхнеуровневый контекст без разбора. Вот совет директоров недоволен (а там, ну совсем не простые дяди и тети и у каждого сложный политически окрашенный контекст). Вот бюджет могут порезать (как, впрочем, и каждый год, ну в какой компании не бывает без резания бюджетов, камон). А вот лично я считаю происходящее сомнительной дичью, но пока ничего сделать не могу, хотя меня конечно все это очень сильно бесит. Формально - ты самый наипрозрачный из прозрачнейших. По факту команда получает огромный объём тревоги, политики и предположений, на которые никак не может повлиять. Люди начинают обсуждать ещё не принятые решения, серьезно напрягаться о том, что вообще может не произойти, а кто-то, с непривычки, вообще решит, что все пропало, и побежит рассказывать об этом первому встречному. Руководитель при этом чувствует себя молодцом: ничего не скрывает, говорит как есть и относится к людям как к взрослым. Только взрослое отношение заключается не в том, чтобы вываливать на человека весь доступный тебе информационный шум. Оно заключается в том, чтобы понимать, какая информация поможет ему лучше действовать, а какая просто передаст ему часть твоей тревоги. Ну и вообще, скажу крамолу, но на работе отношения “взрослый-взрослый”, к сожалению, происходят вообще не всегда. При этом, баланс между “я сижу как граф монте-кристо в замке и никому ничего не рассказываю” и “я сливаю в команду любое дуновение ветерка сверху” - сложная штука. Каждый, в зависимости от сложности корпоративного контекста должен нащупать его самостоятельно. Для меня есть простая проверка, про “хорошую” и “плохую” прозрачность. Хорошая прозрачность даёт человеку опору для действия. Плохая делает его невольным участником чужой тревоги. Поэтому перед очередным откровенным разговором с командой полезно спросить себя: я сейчас помогаю людям лучше понимать что происходит вокруг или просто хочу, чтобы мне стало легче от того, что теперь мы сидим на палеве все вместе? #сережинымысли

Дружочки! Совсем скоро состоится наша 29-я встреча #безвотэтоговотвсего, которая пройдет 30 июня в Сфере Х5 в Парке Горького! Будем говорить про: • Жив ли российский рынок аутстаффа? • Разработка инхаус в 2026 году - это всё ещё базовый минимум или уже роскошный максимум? • Как выживает интеграторский и SaaS-бизнес в эпоху ИИ-истерии? • Почему все хотят «своих», но продолжают покупать «чужих»? Обсуждать мы будем с прекрасными экспертами: • Ирина Сокольская - генеральный директор IT_One • Максим Морозов - СЕО IT Cube • Николай Кныш - СТО ЛеманаПро • Андрей Косинов, Директор вертикали «отдельные бизнес единицы», X5 Tech Успевайте регистрироваться по ссылке и встречаемся с вами 30 июня в 18:30 по адресу: м. Парк Культуры, ул. Крымский Вал, 9, пространство Сфера 👉 https://parksferax5.ru/.

Когда дичь сделал ты Обычно корпоративную дичь довольно приятно разглядывать со стороны. Вот здесь босс зачем-то продавил бессмысленное решение, вот тут кто-то полгода делал вид, что проблемы нет, а потом удивился пожару. Вот там руководитель собрал встречу на 200 человек, два часа вещал уверенным голосом и в конце все разошлись с разным пониманием того, что вообще произошло. Со стороны все видно отчетливо, и, потягивая кофеечек можно рассуждать о кризисе бытия и недвусмысленности идиотизма. Но, обязательно наступает момент, когда источником дичи стал ты сам. Причем сценариев-то масса: не дослушал человека, который был прав и продавил глупое решение. Или пообещал команде одно, а наверху согласился на другое и не объяснил почему. Или нанял откровенно говоря мудака, но очень долго не хотел этого признавать. Короче много есть вариантов дичи, которую ты мог создать ) Это неприятный момент, потому что голова сразу начинает искать красивую упаковку: и контекст был сложный, и времени было мало и вообще на меня сверху давили, а снизу раскачивали. Да и меркурий проклятый ретроградный, как обычно, занимался своими сомнительными астрологическими делами. Часть объяснений может быть правдой. Но проблема в том, что объяснения очень легко превращаются в способ не называть ошибку ошибкой. А пока руководитель занимается внутренней адвокатурой, ничего хорошего вокруг не происходит. Лучшее, что можно сделать в такой ситуации, это назвать случившееся своими словами. Не превращать ошибку в “неидеальную коммуникацию”, “сложный контекст” или “разные интерпретации”. Если ты обосрался, значит, соберись и скажи об этом команде прямо. Дальше важно быстро отделить чувство вины от ответственности. Вина очень любит театральность: сидеть грустным, страдать, всем видом показывать, как тяжело на душе. Ответственность менее эффектна и гораздо полезнее, она спрашивает: кого задело, что сломалось, что можно починить, кому надо сказать правду, какое решение нужно пересмотреть и не сильно париться о том, что “ничего уже не вернууууть”. Команды, кстати, обычно выдерживают ошибки руководителя гораздо лучше, чем его попытки делать вид, что ничего не произошло. Люди не ждут от вас безупречности, они довольно быстро понимают, кто перед ними: тот, кто делает хорошую мину при отвратительной игре, или тот, кто нашел в себе силы показать честный расклад. Поэтому в момент, когда дичь сделал ты, лучше не спасать лицо, а спасать систему. Лицо всё равно уже слегка поехало, просто тебе хочется верить, что никто не заметил. Зато ошибку еще можно признать, а последствия разобрать, и показать, что руководитель отличается от говорящей головы хотя бы тем, что умеет отвечать за собственные решения. #сережинымысли

Внезапно это была 8я оффлайн встреча сообщества #безвотэтоговотвсего в Баку! Мы вернулись в прекрасный город на берегу Каспия и с удовольствием поразгоняли на тему вайбкодинга, ассистируемой и агентской разработки. С нами были: - Артём Арюткин, СРО платформы разработки, Avito - Михаил Кабищев, Head of PaaS, Ozon - Андрей Жуков, консультант в Faust Consulting, ex-CTO RWB - Евгений Финогеев, Head of AI Platform, ecom.tech Полный зал, куча вопросов и отличный нетворкинг ) До новых встреч, Баку, скоро вернемся ❤️

Про лучших людей и невозможную планку С сильными людьми есть одна неудобная особенность: если поставить им обычную задачу, они довольно быстро начинают скучать. Не сразу, конечно. Сначала они честно сделают всё, что нужно, потом аккуратно улучшат по краям, потом найдут три способа ускорить процесс, а потом начнут смотреть в окно с выражением лица “господи, я что, теперь всю жизнь буду перекладывать эти красивые кирпичики с места на место в этом царстве уныния?”. Лучшие люди редко раскрываются на задачах, где всё понятно заранее. Им нужен масштаб, сопротивление материала и ощущение, что там впереди есть что-то, до чего обычным шагом не дойти. Не потому что они обязательно отбитые фанатики, которые мечтают умереть на рабочем месте под гимн компании. А потому что сильному человеку важно чувствовать, что его сила зачем-то нужна. Руководителя сильных рано или поздно накрывает спорная, но рабочая мысль: с лучшими людьми надо иногда требовать невозможного. Не в смысле “сделайте мне за три дня годовой план, а я пока улечу на саусхаб в Сочи”. Это не требовательность, а управленческая дурь. Требовать невозможного - значит ставить такую планку, которая в моменте выглядит слишком высокой, но заставляет команду думать иначе. Потому что нормальная планка почти всегда рождает нормальный результат. Хороший, аккуратный, профессиональный, но нормальный. А высокая планка ломает привычный способ мышления. Люди перестают спрашивать “как нам чуть-чуть улучшить то, что есть” и начинают спрашивать “а что вообще должно быть устроено по-другому, чтобы это стало возможно”. Это тот самый случай когда “нууу ок” - не канает. Нужен такой результат, от которого вокруг воздух задрожит. Но есть важное “но”. Невозможного можно требовать только у тех, кому ты готов дать доверие, свободу и право спорить с самой постановкой задачи. Если ты говоришь “сделайте невозможное”, а дальше контролируешь каждый шаг, запрещаешь сомневаться, режешь углы и требуешь ежедневный отчёт на 17 слайдов, то ты не работаешь с лучшими. Ты просто используешь красивую риторику, чтобы выжать из людей побольше. Работать с лучшими - это не про комфорт. Они будут спорить, раздражаться, сомневаться, приносить неудобные вопросы и иногда говорить, что ваша гениальная идея - полная херня. Но если вы выдержите этот уровень разговора и не снизите планку до безопасного “ну давайте хотя бы нормально сделаем”, у команды появляется шанс создать что-то действительно сильное. Мне посчастливилось иметь вокруг себя нетворк лучших, каждый из них в чем-то безумно крут, и как раз таки эти люди могут делать разницу там, где, казалось бы, шансов нет от слова совсем. И если рядом с вами есть такие люди, не надо прятать их в безопасные задачи. Дайте им планку, до которой обычным шагом не дойти. #сережинымысли

Между ноунеймом и инфоцыганом У руководительской публичности довольно странная репутация.: с одной стороны, все примерно понимают, что для карьеры полезно, когда тебя знают не только три соседних директора и бывший одноклассник-бизнесмен. Когда ты выступаешь, пишешь, модерируешь, участвуешь в нормальных дискуссиях, вокруг тебя постепенно появляется контур узнавания. Люди начинают понимать, как ты думаешь, в чём твоя экспертиза, на какой глубине ты умеешь рассуждать и почему ты вообще не олень, который никому не интересен. С другой стороны, ровно в этот момент начинается весёлая ходьба по тонкому льду. Если тебя слишком мало, ты становишься очередным хорошим, умным, работящим руководителем из большой компании, про которого внутри знают "ну да, вроде нормальный", а снаружи не знает никто. Таких людей много, и часть из них годами удивляется, почему менее талантливые, но более видимые коллеги получают больше возможностей и вкусных офферов от уважаемых компаний. Но если тебя становится слишком много, маятник летит в другую сторону. В какой-то момент окружающие перестают видеть в тебе руководителя и начинают видеть человека, который всё время где-то выступает, что-то комментирует, кого-то учит жизни и подозрительно часто появляется на фотографиях с микрофоном. Ещё полшага, и на горизонте возникает силуэт говорящей инфоцыганской головы, которая лучше всех знает, как строить компании, потому что уже третий год рассказывает об этом на всех доступных сцена. И вот этот баланс между "меня никто не знает" и "меня слишком хорошо знают не за то" держать гораздо сложнее, чем кажется. Особенно если публичность у тебя получается. Потому что рынок очень быстро реагирует на людей, которые умеют связно говорить не банальности: сначала тебя зовут один раз, потом второй, потом просят дать комментарий, записать подкаст, выступить на завтраке, а потом ещё чуть-чуть, потому что "ну ты же классно это объясняешь". Отдельный аттракцион - дорогие коллеги. Почти всегда найдётся кто-то, кто с улыбкой скажет: "Ну понятно, пока ты там на конференциях вещаешь, мы тут работу работаем и дела делаем". Иногда это зависть, а иногда справедливое раздражение. И если так получилось, что за последние 2 месяца ты "вещал кому-то" чаще, чем своей команде, то вопросики конечно тут есть, прямо скажем. Короче говоря, публичность, это всегда тонкий лед, на котором нужно очень аккуратно танцевать. Вот это между "андер и овер публичностью" и есть то самое состояние, которое приносит больше пользы, чем вреда, в долгосрочной перспективе. Главный тест, довольно простой: после всех подкастов, конференций, интервью и прочего весёлого балагана ты спокойно заходишь обратно к своей команде, и у людей не возникает немого вопроса: "А ты вообще, дружище, с нами ещё работаешь или уже только рассказываешь другим, как это делается?" #сережинымысли

Астрологи объявили неделю анонсов, а наши завтраки возвращаются! 13-й завтрак #безвотэтоговотвсего мы решили посвятить прекрасной теме: «Тяжёлая часть управления: решения, которые не хочется принимать». В жизни каждого руководителя хватает неприятностей, и одна из них - сложные решения, которые очень не хочется принимать. Как человеку, который боится похода к стоматологу, руководителю часто страшно и неприятно заводить некоторые разговоры: с токсичным, но звёздным подчинённым; с умным, но нечестным начальником; с друзьями, которые внезапно оказались коллегами. Каждый такой разговор - целое испытание. На нашем завтраке #безвотэтоговотвсего вместе с экспертами попробуем разобраться, что же делать руководителям в подобных ситуациях и как сохранить себя. В теме с нами будут разбираться прекрасные эксперты: • Михаил Бижан - Вице-президент по технологиям, МТС Финтех • София Широкова - Руководитель управления бренда работодателя, Т1 Мест, как обычно, супермало, поэтому регистрируйтесь через нашего бота - @breakfast_bvvs_bot и ждите подтверждения заявки. Если не попадёте на этот завтрак, обязательно позовём вас на один из следующих. В общем, будет тепло, уютно и суперинтересно. До встречи, и да здравствуют завтраки ❤️

Офлайн-встречи #безвотэтоговотвсего возвращаются в Москву! Середина года - время, когда можно подводить промежуточные итоги, делать осторожные выводы и делиться разными сомнениями (а где-то и успехами). Вот и мы решили, что нашу 29-ю встречу в середине года можно посвятить тому, куда мы давненько не заглядывали, а между тем время подвести промежуточные итоги здесь подкралось само собой. В общем, дружочки, наша тема в этот раз - «Разработка в 2026 году: инхаус, аутстафф и всё-всё-всё» Сколько раз нас просили обкашлять с уважаемыми людьми все горести и радости этой повестки сложно сосчитать, что ж, время пришло, о чем же мы пошуршим: • Жив ли российский рынок аутстаффа? • Разработка инхаус в 2026 году - это всё ещё базовый минимум или уже роскошный максимум? • Как выживает интеграторский и SaaS-бизнес в эпоху ИИ-истерии? • Почему все хотят «своих», но продолжают покупать «чужих»? С нами на эту прекрасную тему будут размышлять представители всех лагерей: • Ирина Сокольская - генеральный директор IT_One • Максим Морозов - СЕО Aston • Николай Кныш - СТО ЛеманаПро • иии.. Секретный Гость - X5 Tech В общем, кажется, разговор нас ждёт что надо. Тема большая, мнений много, а людей, которым есть что рассказать не понаслышке, мы собрали отличных. Регистрируемся по ссылке и встречаемся с вами 30 июня в 18:30 по адресу: м. Парк Культуры, ул. Крымский Вал, 9, пространство Сфера 👉 https://parksferax5.ru/.

Когда ты нанял слишком активного подчинённого Ты жил нормальную управленческую жизнь: в календаре было умеренно плохо, в задачах умеренно криво, люди в команде были примерно понятные: кто-то бодрый, кто-то надёжный, кто-то вечно уставший, но с обязательным прогревом перед каждым рывком. В общем, обычный корпоративный зоопарк, где все животные давно знакомы, кормление по расписанию, таблички висят, смотритель привык. Тишь, благодать, мухи не жужжат. И вот, в какой-то момент ты нанял нового человека. Ну нанял и нанял, чо уж там, первый человек чтоли? На собеседовании он казался просто бодрым и умным, нуу активный, ну с идеями, ну глаза горят, бывает, мож просто работу давно ищет. Ты думал, он спокойно встроится, возьмёт кусок работы и будет приносить пользу в человеческом темпе. Но через две недели выясняется, что ты нанял не сотрудника, а “искру, бурю, безумие”. Он уже прочитал все документы, нашёл в них противоречия, поговорил с соседними командами, придумал три инициативы, переписал старый процесс и в 23:40 прислал тебе “короткую концепцию чисто на поглядеть”. Концепция на 18 страниц, с гипотезами, рисками и схемой целевой модели и ни грамма джипитишного слопа. Сначала ты радуешься: потому что вообще-то мечта: человек сам думает, сам бежит, сам берёт ответственность и вообще почти все сам. А потом радость начинает смешиваться с тревогой, потому что вокруг него постоянно что-то происходит. Встречи, идеи, конфликты, новые вводные, вопросы от смежников и ощущение, что в твою спокойную тележку внезапно встроили реактивный двигатель. Ты ж к такому вообще не привык, было тихое, но понятное болотце, а теперь каждый день как на вулкане. И вот тут легко сделать глупость: начать его гасить, потому что страшно, непонятно и вообще хочется как раньше. Но если сказать ему “воу, воу, успокойся и будь как все”, можно очень быстро превратить живого человека в обычного корпоративного хомячка с потухшими глазами. Причём именно за эту энергию ты его, скорее всего, и нанял, просто в момент найма не до конца понял масштаб бедствия. Как бы не было страшновато, но лучшая стратегия - не гасить, а строить рельсы. Сразу договориться о границах: где он может бежать сам, где нужно синхронизироваться, куда лучше не заходить без подготовки и какие политические минные поля в организации выглядят снаружи как виноградная лужайка. Дать ему большую задачу, а не кормить мелкой операционкой: сверхактивный человек без нормального скоупа либо начнёт страдать, либо сам себе придумает работу, и эта работа может оказаться интереснее того, что нужно вам. Отдельно проговорить темп, ритм и время коммуникаций. Потому что для него сообщение в воскресенье вечером может быть просто мыслью по дороге (я вот сам такой, и всех так достаю), а для остальных - жутким сигналом к тому, что нужно бежать и что-то делать. Активные люди часто не понимают, что их скорость сама по себе давит на среду. Слишком активный подчинённый может быть адской управленческой задачей. Он создаёт шум, вскрывает старые проблемы, раздражает аккуратных людей и временами заставляет тебя чувствовать себя диспетчером при запуске ракеты. Но чаще всего это всё-таки подарок судьбы, потому что руководители годами жалуются, что людям ничего не надо, никто не берёт ответственность и все берегут батарейку. А потом приходит человек, которому надо, который берёт и который несёт с собой батарейку на весь район. И лучше бы этот момент не проспать. #сережинымысли

Про Faust Consulting и чем мы вообще занимаемся Редко-редко, но мы пишем здесь о том, что происходит “со второй семьей”, а точнее с Faust Consulting, компанией, случившейся несколько лет назад и выросшей из режима “Сережа кому-то что-то советует” в режим “большая команда в нескольких странах помогает клиентам” Последний год Faust Consulting для меня всё меньше похож на “консалтинг, который продаёт проекты”, и всё больше на попытку собрать нормальную модель работы с большими Product & Tech организациями. В основном это сводится к вопросу вроде “давайте честно разберёмся, где у вас течёт система, почему она течёт, и что с этим можно сделать без имитации бурной деятельности”. Исторически у нас было несколько понятных опор: диагностика Tech & Product, нас до сих пор многие воспринимают в режиме “А, ну это ребята про ИТ-аудиты”. Построение производственного процесса, профессиональные ассессменты, работа с enterprise-архитектурой - все это то, с чего мы начинали. В переводе с консультантского на человеческий это означает четыре довольно простых вопроса: почему ИТ дорогое и непонятное, почему продуктовая разработка не даёт ожидаемого эффекта, почему люди вроде бы хорошие, а телега не едет, и почему архитектура живёт отдельной жизнью от бизнеса. На эти вопросы в больших компаниях редко бывает один красивый ответ, да и фреймворков универсальных как таковых нет, нужно закатать рукава и вместе с клиентом долго и методично, по кирпичику, создавать работающие механизмы там, где что-то исторически сложилось. Важным открытием последнего года является то, что в наших проектах всё чаще сдвигается фокус.Теперь мы гораздо больше смотрим на связку: стратегия – экономика - оргмодель – производственная система – компетенции – архитектура. Потому что если чинить только деливери наше любимое, не трогая принятие решений, стратегию, продуктовую логику и архитектурные ограничения, получается аккуратный ремонт одной комнаты в доме, где в иных местах становится жутковато. Наверное очевидный, для многих, вывод, догнал в итоге нас. Нельзя сделать счастливой компанию, фокусируясь только на продукте и техе. Эффективно работающий бизнес это оркестр, в котором сильно больше, чем два инструмента. И это не о том, что мы теперь готовы чинить вообще все, от АХО до международных юристов. Скорее про то, что сейчас очень часто приходится делать сильный стретч в стороны от теха и продукта, чтобы дать клиенту результат. Отдельно мы смотрим на новые ветки. AI, конечно, не обошел нас стороной, будь он неладен. Но, наша позиция в итоге свелась к тому, что мы точно не хотим бежать продавать “AI-трансформацию под ключ” или делать массовые обучения всех и вся тому, как там навайбкодить новый оракл за вечерок. Мы хотим аккуратно встраивать AI в свой текущий нарратив, подкладывая его как один из инструментов для помощи клиенту. Но если хотите “AI-native компанию за три дня”, то это, конечно, не к нам. Faust Consulting остаётся бутиковой историей для средних и крупных клиентов, где много контекста, политики, накопленного технического и управленческого долга. Многое меняется, но главным для нас все еще остается здравый смысл, как здесь, в нашем прекрасном канале, так и в консалтинге мы считаем, что он когда-нибудь победит :)

Про честное поведение в стрессе Субботняя статья про лидеров в стрессе, с одной стороны интересная, а с другой, небезосновательно показалась некоторым уж слишком ванильной. Мол какие-то единороги, а не руководители в стрессе. Штош, давайте попробуем дать этому вопросу еще более честную оптику, чтобы никого не забыть ) В целом, правда жизни заключается в том, что в реальности руководитель в стрессе часто выглядит гораздо менее вдохновляюще, чем то описывают статьи. Он может не становиться “маяком”, а просто замереть. Ходить с лицом человека, который сейчас все контролирует, хотя внутри у него уже третий день запоя, горит серверная, бухгалтерия, совесть и левый глаз дергается веселым образом. Команда смотрит на него и пытается понять, это у нас взрослое спокойствие или человек уже мысленно уехал в лес жить с енотами, козлами и койотами. Сам он, конечно, говорит себе, что “держит удар”, хотя на самом деле иногда просто не понимает, что делать дальше, и поэтому ничего не делает. Он может не становиться “пожарным”, а начинать тушить все подряд, включая то, что вообще не горело. Влетать в чаты, передергивать приоритеты, отменять вчерашние решения, требовать новые статусы, собирать созвоны, на которых все еще раз пересказывают то, что уже написано в документах. Причем желательно в выходной, а еще лучше всего очно, чтоб вот прям всем планы сломать. Зато все при деле и оооочень ответственно подходят к вопросу. Снаружи это выглядит как энергия и управляемость (ну только для него, пожалуй), а внутри системы превращается в адскую карусель, где никто уже не отличает настоящую срочность от тревоги руководителя, которой просто понадобилась внешняя форма. Он может не становиться “стоиком”, а уходить в ледяную рациональность, где любые эмоции объявляются запретной ахинеей. Люди приходят с тревогой или растерянностью, а в ответ получают таблицу и аккуратное напоминание, что “мы тут вообще-то работу работам, а не сопли друг другу подтираем”. Формально все верно, по-человечески - ну не хотелось бы в таких милых отношениях быть одной из сторон. И через какое-то время команда начинает перестает спорить и сопротивляться, потому что рядом с идеально собранным руководителем иногда невозможно быть живым человеком. Если подумать, то под давлением мы редко становимся лучшей версией себя автоматически. Чаще из нас вылезает то, что и так было внутри, просто в более грубой и менее отредактированной форме. Ну если вы не благородный Джон Сноу конечно (хотя как мы помним и к нему были вопросики). Хорошая новость в том, что это не приговор. Руководителю не обязательно быть безмятежным тибетским монахом или кризисным генералом и организационным психотерапевтом в одном лице. Но ему полезно хотя бы чуточку догадываться, во что именно он превращается, когда давление растет. Не в теории, а по факту: что начинают видеть люди вокруг, когда у тебя мало сна, много неопределенности, плохие новости и ощущение, что сейчас все может поехать. Короче, в стрессе мы редко нарядные и красивые рыцари на белом коне (или хотя бы пони). Но, как обычно, осознание себя в этом моменте помогает стать кааапельку лучше, сделав себе и окружающим жизнь немного проще и управляемей. #сережинымысли

Стресс под контролем: 6 моделей поведения лидеров в кризисе Мокрые снега все-таки обошли нас стороной, на дворе опять приятное лето, а мы, в субботней рубрике #сережазаваспочитал разбираем интересную таксономию руководителей, находящихся под стрессом. Руководители всегда жили со стрессом, но сейчас давление острое: экономика, технологии, геополитика. По индексу Brunswick Group напряжение уже выше, чем на пике пандемии. В опросе 400 топ-менеджеров больше половины сказали, что сильно стрессуют, почти две трети – что за год стресс вырос. Короткий стресс может обострять фокус, но длительный ухудшает решения, сужает перспективу и повышает риск дорогих ошибок. Авторы предлагают рамку из двух осей: видит ли лидер кризис как угрозу или возможность, и реагирует ли спокойно или через действие. Так появляются шесть паттернов. 1. «Маяк» сохраняет спокойствие, когда других трясёт. Он снижает голос, держит темп, смотрит за горизонт и создаёт психологическую безопасность: людям проще признавать ошибки и говорить о неопределенности. Риск в том, что спокойствие считывают как отстраненность или нерешительность, а стабильность превращается в инерцию. Маяку важно объяснять намерение, признавать эмоции команды и показывать движение через маленькие решения. 2. «Алхимик» видит в давлении материал для роста. Турбулентность для него – сигнал, что старая логика больше не работает. Он ищет возможность, а не предсказуемость: «старый плейбук не работает – отлично, напишем новый». Сила – в переизобретении, риск – в хаосе, пивотах и усталости команды. Ему нужна «Полярная звезда»: зачем нужна трансформация, какую проблему она решает, и ритм изменений – рывок и пауза. 3. «Пожарный» расцветает под давлением. Он быстро действует, излучает срочность и мобилизует людей. Если алхимик спрашивает, что новое может стать возможным, пожарный спрашивает, что нужно сделать прямо сейчас. В краткосрочной перспективе появляются решения и ощущение движения. Но при долгом напряжении каждый огонёк кажется пожаром, решения становятся импульсивными, команды выгорают. Пожарному нужно остановиться, вовлекать других и после острой фазы разбирать, что сработало. 4. «Стоик» ведёт через дисциплину и самоконтроль. Под давлением он становится аналитичным, опирается на принципы и разум. В отличие от маяка, который смотрит наружу, стоик воспринимает стресс как угрозу и сужает фокус. Это помогает сохранить стратегическую связность, когда другие срываются. Но если считать эмоции помехой, можно уйти в данные и процесс, когда людям нужна связь. Стоику важно регулировать эмоции, проговаривать напряжение, показывать эмпатию и обсуждать собственное давление с доверенным человеком. 5. «Дипломат» ведёт через такт. Для него кризис – не только стратегический, но и социальный тест. Он снимает напряжение диалогом, удерживает доверие и читает межличностные сигналы так же внимательно, как другие читают финансовые данные. Его сила – не дать команде расколоться. Риск – выбрать консенсус вместо честности и сгладить конфликт вместо того, чтобы его разобрать. Дипломату нужно выводить напряжение на поверхность, встроить несогласие в процесс и ясно обозначать позицию. 6. «Контейнер» ведёт через контроль. Он превращает неопределенность в приоритеты, задаёт структуру, удерживает систему, часто опираясь на узкий круг доверенных людей. Как и пожарный, он действует динамично, но видит стресс как угрозу. В кризисе это спасает от паники: права на решения, дисциплина, управляемый поток информации. Но закрытый режим оставляет организацию тревожной и выключенной. Контейнеру важно сбрасывать давление, расширять угол обзора и показывать, что восстановление и отдых – часть работы под нагрузкой. Главный вывод: правильного паттерна нет. Каждый даёт силу и слепые зоны. Сильные лидеры не застревают в одном стиле, они расширяют диапазон реакций, проверяют в реальном времени, работает ли подход, и делят когнитивную нагрузку с системами, командой, коллегами, наставниками или терапевтом. Под давлением выигрывают те, кто изучил свои реакции и умеет переключаться. Всем хороших выходных 🤗

Дружочки, нас тут периодически спрашивают: а почему вы вообще начали делать #летобезвотэтоговотвсего? И если честно, сначала у нас не было какого-то большого «стратегического замысла». Просто в какой-то момент стало понятно, что нам очень не хватает чего-то… настоящего. Не очередной конференции, «нетворкинг-сессии» или мероприятия, после которого остаётся только бейджик и усталость. А дня, после которого внутри остаётся тепло. Мы много общаемся в онлайне. Созваниваемся, переписываемся, обсуждаем работу, жизнь и всё подряд. Но самые важные вещи почему-то всегда происходят оффлайн. Когда сидишь вечером под гирляндами. Когда случайно знакомишься с человеком и через час разговариваешь так, будто знакомы много лет. Когда кто-то приносит тебе напиток просто потому что «я всё равно шёл». Когда не хочется смотреть в телефон, потому что вокруг уже хорошо. Наверное, поэтому и появилось Лето. Как попытка собрать всех своих в одном месте. Сделать пространство, в котором не нужно никем притворяться. Где можно приехать уставшим, а уехать счастливым. Без пафоса. Без «успешного успеха». Безвотэтоговотвсего. И, кажется, дважды у нас получилось что-то сильно большее, чем просто ивент. Поэтому 1 августа мы снова собираемся вместе. И очень хотим, чтобы вы были рядом. Зарегистрироваться на лето.

Дружочки, вокруг нас не самое простое время, прямо скажем. Частью этого времени является тот факт, что многие теряют работу. Кого-то вежливо сокращают, кого-то невежливо выживают, а где-то схлопываются целые бизнесы. И вот, что хочется сказать, несколько тезисов: - потерять работу это страшно, но зачастую это возможность, глубоко вздохнув, наконец-то осмотреться и увидеть те опции, которые ты раньше просто не замечал - внутреняя собака-самоед, как бы не хотела сказать, что “это тыыы во всем виноват, это твояяяя вина” - не права почти всегда. да, ситуации бывают разные, но грызть себя за потерю работы, в большинстве случаев последнее дело. Дать себе погоревать какое-то время - хорошее дело, но потом нужно двигаться дальше - в момент потери работы очень хочется немедленно схватиться за первую понятную дверь, потому что так тревоге спокойнее. Но иногда лучше не бежать как ошпаренный трудоустроенный хомяк, а дать себе короткую паузу (или долгую, тут уж как накопленная денежка позволит) и честно понять: ты правда хочешь обратно в то же самое, или просто пытаешься побыстрее перестать бояться Рынок, конечно, местами выглядит как грустный цирк с горящими декорациями, но люди всё ещё нанимают людей. А некоторые нанимают их много. Поэтому выдохнули - на вас найдется ваша работа, не сразу, не быстро, но рано или поздно все точно будет хорошо. В общем, всех обняли ❤️