#безвотэтоговотвсего

Вы знаете где нас искать👀 Уже сегодня, 16:00, Березы-парк. Да здравствует Лето#безвотэтоговотвсего ❤️ P.s. last chance ухватить билет здесь

Как же легко жить, когда ты всегда прав С одним хорошим человеком за завтраком, недавно, обсуждали простую мысль: если ты тупой, зато железно уверен в себе, жить тебе сильно проще. Не обязательно счастливее - счастье вообще штука мутная и у каждого своя. Но именно проще: меньше сомнений, меньше внутренней возни, меньше ночных заседаний с самим собой по вопросу “а не мудак ли я случайно”. Ты принял решение - значит, оно правильное. Поссорился с человеком - потому, что, это как в песне Биртмана - “человек-говно”. Не взяли на работу - компания ничего не понимает в людях. Проект провалился - команда не вывезла. Проект получился - ну а как иначе, ты же всё нормально объяснил. Все вокруг довольно быстро раскладывается по подписанным коробкам, для всего есть объяснение, нет никакой мишуры и “этой, придуманной какими-то конченными, саморефлексии, прости господи”. Особенно бесит, что эта конструкция часто неплохо работает. Уверенность вообще хорошо продаётся: человек говорит быстро, не мнётся, не навязывает сложных сентенций. Пока ты пытаешься учесть контекст, интересы всех сторон, последствия второго порядка и собственные мотивы, он уже сказал: “Че тут не понятного, херачим”. И половина комнаты с облегчением выдохнула, потому что наконец-то нашёлся человек, который знает ответ, взял родненький все в свои руки. А у тебя внутри что-то вроде мультика “Головоломка-2” (напоминаю, это луууучший мульт на земле про понимание своих эмоций): там прям комитет и совещение, разноголосье мнение и много переживаний и вопросов в формате “а что, если…?”. И в такие моменты смотришь на человека, у которого внутри вместо этого балагана стоит одна большая кнопка “Я ПРАВ”, и испытываешь совершенно искреннюю зависть. Бляха муха, как удобно. Где продают такую голову? Можно ли свою сдать по трейд-ину? Нельзя ли сделать какую-нибудь аккуратную лоботомию в обеденный перерыв, чтобы к четырём уже вернуться на созвон и больше никогда не думать о последствиях собственных решений? Самое мерзотное - здесь не очень работает утешение в духе “зато рефлексирующие люди глубже и в конце концов обязательно победят”. Иногда не победят, иногда уверенный балбес быстрее сделает карьеру, меньше испортит себе нервов и ещё будет совершенно доволен тем, как всё сложилось. Мир вообще не обещал выдавать призы за количество часов, проведённых в сомнениях. Правда, у такой лёгкости часто есть важный нюанс: счёт за неё платит кто-нибудь другой. Подчинённые, которым приходится исполнять дебильное решение. Коллеги, разгребающие последствия. Близкие, которые годами оказываются виноватыми во всех конфликтах. Но сам человек может этого даже не заметить, ведь любое последствие довольно легко объясняется чужой некомпетентностью. Так что зависть к таким людям бывает совершенно честная. Конечно, не к тупости, а к способности всегда оставаться на своей стороне. Потому что рефлексирующий человек временами умудряется быть для себя одновременно обвиняемым, прокурором и главным, забывающим про поддержку, душнилой. #сережинымысли

Люди, которым всё время нужен пожар Пока всё горит, некоторые люди в корпорациях прекрасны. Они мгновенно собираются, перестают спать, находят нужных человеков, пробивают вообще любые согласования и за сутки делают то, что спокойная организация собиралась делать три месяца. Вокруг хаос, в чатах по двести сообщений в час разной степени истеричности, а наш герой наконец-то живёт свою лучшую жизнь. Что характерно, в моменте корпорации таких людей очень любят. Пока остальные пытаются понять, что происходит, он уже что-то починил, с кем-то договорился и принёс результат. После особенно красивого спасения ему дают премию, повышение и ещё кусок ответственности: ну вот же человек, на которого всегда можно положиться. Овации опять же, благодарности на новогоднем корпоративе, грамота с подписью верховного божества. Но, временами, пожары все-таки заканчиваются. В спокойной жизни тому же человеку внезапно становится скучно. Нужно планировать, договариваться заранее, аккуратно доводить до конца и замечать маленькие проблемы до того, как они превратятся в большую жопу. Ну вот быть таким, прям, классическим ответственным менеджером. Результат появляется медленно и тягомотно, публика не аплодирует, а человек, предотвративший катастрофу, внешне вообще ничего героического не сделал, мол это твоя работа, дружок. И бывает интересный, спецэффект, когда пожар появляется, как бы управляемо. Не обязательно сознательно и точно не потому, что человек хочет компании зла или в целом, скажем, тварь. Просто он обещает невозможный срок, берёт больше, чем может унести или запускает одновременно восемь инициатив. Обещания вообще, кажется, являются основным бензином корпоративных пожаров. Через некоторое время всё начинает разваливаться - и вот он снова в привычной стихии. Можно спасать, творить чудеса и ещё раз доказывать, насколько ты незаменим. Получается бомбический цикл: человек участвует в создании проблемы, потом великолепно её решает, а организация запоминает только вторую часть. Как в фильмах про бандосов из 90х: мы сначала тебе проблемы создадим, а потом их же героически решим. Предотвращённый пожар не попадёт в презентацию для правления, а потушенный легко разложить на три слайда под заголовком “команда совершила ну просто невозможное”. Руководителю верхнего уровня здесь особенно легко ошибиться, потому что спокойная надёжность почти всегда выглядит бледнее героизма. Один сотрудник весь год тихо держал систему в порядке - ну молодец, работа такая. Другой в декабре спас квартал, который сам же помог довести до реанимации, - вот это лидер, вот это энергия, вот это надо повышать. Такие люди действительно бывают незаменимы в запусках, разворотах бизнеса и лютых кризисах. Просто опасно ставить человека, которому для ощущения собственной полезности постоянно нужен экстрим, отвечать за спокойную работающую систему. Хороший пожарный - большая ценность. Но когда рядом с ним подозрительно часто что-то загорается, стоит посмотреть не только на то, как красиво он тушит. #сережинымысли

Актуальный словарик Tech/Product 2026 Раз в пару-тройку лет, мы актуализируем наш веселый словарь, который является веселой проверкой того, имеете ли вы отношение к современному теху. В далеком 2021 мы сделали первую версию : — 1. СТО для вас это станция тех обслуживания, а не неведомые единороги 2. Облака - это белогривые лошадки, а не конский ценник 3. Архитектор - это Заха Хадид, а не чувак, который рекомендует всем мышам стать ежиками 4. Кафка - это затейливый писатель экзистенциального беспокойства, а не какие-то там шины. 5. Докер это бородатый мужик, который работает в порту, а не какая-то там мутная хрень про контейнеры 6. Продукт - это докторская колбаса, а не приложения в смартфоне 7. Команда - это Барселона, а не когда 8 плохознакомых людей встречаются по утрам — Но наступил год 2026 и кажется, что словарик пора дополнять, разбираемся вместе и ставим галочки: 8. Харнесс - это что-то из альпинизма или лошадей, но точно не про каких-то там агентов 9. Клод это - офигенный художник, написавший сотню Руанских соборов в разном свете, а не говорящая балалайка 10. Курсор - это палочка, это стрелочка, которая летает по экрану, а не место, где бухгалтер Галина вовсю генерит код 11. Агенты - это люди в плащах, которые встречаются на парковках и передают друг другу чемоданчики. Ну или что-то из матрицы. В крайнем случае - риелторы. Но точно не то, чему теперь хотят делегировать вообще всё. 12. Токены - это жетончики в питерском метро, а не штука, из-за которой теперь финансовый директор спрашивает, почему “эта ваша херобора сожрала $34 000 за месяц” 13. Модель - это либо девушка на подиуме, либо маленький самолётик, который ты клеил в детстве, а не какая-то бесовщина с инференсами 14. Галлюцинация - это повод отдохнуть и, возможно, обратиться к врачу, а не вполне рядовой дефект рабочего инструмента, которому вы только что скормили квартальный отчёт. А если галочек мало, то не благодарите, может оно и к лучшему, что вы не в ИТ 👀

Дружочки, хотим сегодня немного рассказать про наших партнёров и про то, как мы вообще выбираем, с кем делать #летобезвотэтоговотвсего. Все проекты нашего сообщества некоммерческие и мы хотим, чтобы так было всегда. У нас никогда не было задачи собрать на Лете как можно больше партнёров и заставить каждый свободный квадратный метр что-нибудь рекламировать. Наоборот, нам нравится делать проекты с компаниями, с которыми мы совпадаем. По людям, ценностям, подходу к работе и, что немаловажно, по видению прекрасного. Партнёров на Лете немного, зато каждую интеграцию мы придумываем вместе. Нам важно, чтобы всё было частью одного большого праздника, но при этом каждый мог привнести в него что-то своё: свою культуру, своих людей, интересы, идеи или даже немножко безумия. В этом году всё это мы делаем вместе с VK, МТС и IT_ONE ❤️ На зоне VK гостей будет ждать брендированный бассейн с лежаками и играми, детский батут и развлечения, а еще сигарное шале с премиальным баром, вкусные напитки и мороженое весь день. У МТС в шатре будут всеми любимые кальяны, бабл-ти бар с секретным уникальным напитком, а также гости смогут принять участие в дебатах, а ближе к вечеру попеть песни у костра. IT_ONE готовят свою лаундж-зону, диджея и бар, а ещё мастер-класс, на котором можно будет сделать классный общий ковёр) И вот из таких очень разных кусочков в итоге складывается наше Лето. Мы не хотим превращать его в фестиваль на несколько тысяч человек, такой проект когда-нибудь вполне может появиться, но это будет уже совсем другая история. #летобезвотэтоговотвсего нам хочется оставлять небольшим. Про своих. Про близких по духу людей и компании. Про возможность провести день вместе и мы очень рады, что в этом году рядом с нами именно эти ребята. Спасибо, что делаете Лето вместе с нами ❤️

Невидимая работа, которая истощает ваших лучших сотрудников На дворе почти август, количество друзей, клиентов и партнеров в отпусках пробивает все мыслимые границы, ну а мы в субботней рубрике #сережазаваспочитал изучаем вопрос баланса и скрытой части работы, которая мешает адекватно распределять нагрузку. Большинство руководителей оценивают нагрузку сотрудников по часам, дедлайнам и результатам. Но эти показатели не учитывают ментальную нагрузку - постоянную когнитивную и эмоциональную работу, необходимую для того, чтобы держать в порядке задачи, отношения и координацию на работе и дома. На работе это не только контроль сроков и качества. Это совместный поиск решений, управление отношениями, разрешение конфликтов и удержание в голове деталей. Дома - забота о детях, родителях и близких, бытовая логистика, эмоциональная поддержка и планирование. Большинство сотрудников несут обе нагрузки одновременно, и проблема возникает именно в их столкновении. Авторы описывают три последствия: 1. Когнитивная фрагментация. Человек постоянно переключается между рабочими и личными задачами, каждая из которых требует своего набора решений, эмоций и информации. Переключения не просто занимают время - они истощают ресурсы, необходимые для работы. 2. Невозможность расставить приоритеты. Когда во время важной рабочей встречи звонят из больницы или срочная задача появляется по дороге за ребёнком, правильного выбора может не существовать. Энергия уходит уже на необходимость постоянно выбирать между одинаково важными вещами. 3. Перенос стресса. Напряжение из одной сферы перетекает в другую, поэтому истощение создаёт не отдельная задача, а необходимость одновременно держать в голове десятки дел и принимать микрорешения. При удалённой и гибридной работе границы между ролями размылись: чатик за ужином, письма перед сном, бытовые дела между встречами превращают жизнь в состояние «всегда на связи». Руководители не могут управлять личной жизнью сотрудников, но могут уменьшить нагрузку вокруг работы. Авторы видят ряд шагов: Первый шаг - сделать невидимое видимым. Авторы предлагают обсуждать ментальную нагрузку на регулярных встречах, ретроспективах и в опросах: где она сконцентрирована, какие роли перегружены и какие виды невидимой работы отнимают больше всего энергии. После этого часть задач можно убрать, делегировать или автоматизировать, а в остальных случаях - яснее расставить приоритеты и обеспечить время на восстановление. Второй шаг - сделать гибкость настоящей. Если компания разрешает гибкий график, но ожидает мгновенных ответов весь день, это лишь видимость свободы. Авторы предлагают установить основные часы совместной работы и периоды настоящего офлайна. В экстренных ситуациях задачи по подстраховке нужно распределять явно, учитывая загрузку людей, а не ждать добровольцев. Руководители сами должны брать часть дополнительной работы. Третий шаг - создавать буферы в периоды высокой нагрузки. Когда объём основной работы нельзя снизить, можно убрать всё лишнее вокруг неё: сократить необязательные контакты, упростить отчётность, сгруппировать встречи, отложить рассылки, обучение и второстепенные решения. Четвёртый шаг - показывать границы собственным примером. Если топ-менеджеры отвечают на письма ночью и работают в отпуске, именно это сотрудники будут считать культурой компании, независимо от официальных правил. Руководители должны сами отключаться от работы, обозначать часы недоступности и поддерживать сотрудников, которые полноценно используют отпуск. Ментальная нагрузка может выглядеть второстепенной на фоне AI, геополитики и экономической неопределённости, но авторы считают её фундаментальным ограничением для концентрации, качества решений и инноваций. Компании, которые научатся видеть и перераспределять эту невидимую работу, получат более устойчивых сотрудников и лучшую эффективность. Остальные продолжат платить скрытый налог в виде раздробленного внимания, выгорания и ухода людей. Всем хороших выходных 🤗 P.S. Осталась ровно неделя до Лета#безвотвоэтоговотвсего , успевайте зарегистрироваться, билеты почти закончились 👀

Про свое дело после корпоративной карьеры Примерно регулярно я волею случая и судьбы общаюсь с разными приятными корпоративными дружочками, которые стоят перед развилкой, перед которой я сам стоял некоторое количество лет назад. Одним предложением звучит она так: расти дальше в своем корпе/ уйти к соседям за инкризом или же попробовать что-то другое прыгнув в омут с головой. У меня точно нет идеи кого-то отговаривать или наоборот уговаривать идти в свое дело, но есть набор наблюдений, которыми стоит поделиться точно, вдруг кому будет полезно: 1. Если вы прямо сейчас топ-менеджер с большой разветвленной иерархией под вами, то очень важно держать в голове, что работать придется самому, руками и много. Часто этот навык атрофируется, а делегировать в начале прям скажем некому. Это звучит очевидно, но первое, что надо проверить, это остался ли у вас навыки что-то создавать самостоятельно, или вы уже давно руководитель человеков и креатор смыслов 2. Большая идея важнее красивого плана. Вот мне не нравится риторика о том, что в нашем мире ничего не надо планировать, и вообще все так изменчиво и призрачно. Планировать нужно. Но план должен быть гибкий и адаптирующийся, как терминатор из второй части прекрасной франшизы. А самое главное - идея, в которую ты сам веришь. Причем веришь не в публичных разговорах, где нужно держать лицо, а наедине с собой 3. Синдром отличника - враг предпринимателя начальной фазы. Потому что примерно постоянно все идет через жопу и тебе нужно научится с этим жить. Растущий и развивающийся бизнес это постоянная суета и схема “2 радости + 1 геморрой” ежедневно (хотя чаще пропорция обратная). И если внутренний отличник хочет всегда делать хорошо - тут будет очень и очень тяжело. Троечникам проще ) 4. Терпение. Гребаное терпение это навык, которому в корпорациях если и учат, то вообще не всегда. Здесь же терпение это вообще фундаментальная основа выживания. Неважно, клиентский бизнес, услуги, производство, консалтинг - в любой истории очень важно уметь терпеть и ждать, одновременно с этим делая миллион манипуляций для развития и роста 5. Везение. Знаете, с одной стороны без труда не выловишь ту самую рыбку из того самого пруда, а с другой стороны, трудится вокруг этого пруда пять рыбаков с абсолютно одинаковыми снастями, а жирного карася вытягивает один. Вообще не стоит недооценивать степень везения, удачи или кармы, кому уж что ближе. Самое важное, что я бы сейчас сказал себе перед тем самым прыжком: свое дело вообще не является каким-то “следующим уровнем” после корпорации. Это просто другая игра с другими правилами, где часть твоих прошлых суперсил внезапно обесценивается, а какие-то совсем не героические качества вроде терпения, способности делать руками и не разваливаться от ежедневного мракобесья становятся критичными. Ну а если вы всё это прочитали и всё равно думаете “да плевать, Сереж, хочу попробовать” - возможно, с этой мыслью уже действительно стоит что-то делать. #сережинымысли

Про Месси, команду и способность творить чудеса Позавчера закончился чемпионат мира по футболу, сразу скажу, я с детства на эту тему шизанутый, но по иронии судьбы вечно болею за тех, кто проигрывает. В этот раз мне очень хотелось чтобы красиво ушел Месси, поэтому я топил за него и за сборную Англии по привычке (которая в очередной раз сказала мне not today). Если абстрагироваться от пересудов, которые были вокруг чемпионата, то сейчас, по итогу, стал заметен один паттерн, который очень похож на истории, случающиеся в корпорациях. Из 8 матчей на турнире больше половины Аргентина сыграла из режима страшного нервяка и способности создать чудо там, где уже никто не верил. Отыграться с 0:2 и выграть за 10 минут? Легко. Отправить домой ту самую Англию двумя ударами за 6 минут? Пожалуйста. Только конечно пострадать перед этим и оставить всех фанатов седыми - без этого никак. Вот и в корпоративном мире, кажется, очень часто бывает, когда из за кривых или отсутствующих процессов, не тех исполнителей, или еще каких-то внутренних проблем мы собираемся в самый последний момент и за ночь создаем суперрезультат. Ну или за неделю, тут уж в зависимости от масштабности замысла. Со временем это превращается в систему, зачем строить рельсы, по которым что-то едет, если нужно просто собрать все что можно в кулак и напрячься в нужный момент? Эта тактика точно работает, пока у вас есть свой Месси и пока, в какой-то момент обстоятельства не окажутся сильнее вашей способности творить чудеса. На самом деле корпорациям нужны волшебники, они их любят, ведь это сильно ярче чем занудное наведение порядка в том, что копилось годами. И не нужно противопоставлять их группе тех, кто “наводит порядок”. Нужно научиться сочетать магию с рутиной, чтобы одно страховало другое. Когда рельс не хватает - супергерой вытащит все на харизме, но и когда супергерой внезапно выключился (такое бывает, все люди) - рельсы дотащат результат до приемлимого уровня. В общем, Месси в команде нужен, спору нет. Но иногда полезно проверить, не превратилась ли вся ваша операционная модель в “дотерпеть до 80-й минуты, а там он что-нибудь придумает”. А то, как показывает практика, бывает что в самый важный момент этого не случится. Ну а Месси велик, таким его и запомним. #сережинымысли

Дружочки, мы очень любим разбираться в необычных индустриях. С кем только мы не общались в рамках наших эфиров, и вот наконец-то дошли до суперинтересной промышленности, а конкретно - нефтегазовой отрасли. В гости к нам пришел директор по цифровой трансформации "Газпром нефти" - Олег Третьяк. Так вышло, что с Олегом мы знакомы больше десяти лет. Когда-то в знаменитой команде Райффайзенбанка мы вместе творили много интересного. С той поры утекло много воды, и теперь Олег возглавляет цифровизацию крупнейшей нефтяной компании страны. Обойти эту историю стороной было бы преступлением, поэтому мы собрались и приехали к Олегу в Питер, где и поговорили обстоятельно. В этом выпуске вы узнаете: • Про масштаб Газпром нефти и почему 1% оптимизации - это ОЧЕНЬ много. • Про цифровых двойников, роль моделирования в сложных процессах вроде разведки, бурения и добычи нефти. • Про то, как оркестрировать усилия огромной компании в рамках общей программы трансформации. • Про ошибки, методы управления и сложные решения. • И многое другое. Получился долгий, но интересный разговор. Нефтянка - это оооочень непросто, но очень интересно. К такому выводу пришел я. Вам желаем приятного просмотра :) Внутри, как обычно, конкурс и классный мерч от ребят из Газпром нефти! Смотрите и слушайте нас на удобных платформах: VK Видео YouTube Apple Music Яндекс.Музыка С вас лайки и шэры, с нас - новые эфиры ❤️

Привет, дружочки! На связи Лена 👋 Редко пишу сюда, но сейчас очень захотелось поделиться свеженькимм крутым кейсом. Во-первых, потому что мне очень нравится то, что у нас получилось. Во-вторых, потому что такие проекты - большая часть того, чем сегодня живет #безвотэтоговотвсего. 29 июня состоялась конференция Top Tier, которую мы сделали вместе с командой Авито для их high po и high pro сотрудников компании. Каждый раз, когда мы придумываем новый проект, мы ищем идею, вокруг которой действительно захочется собрать людей. Для Top Tier такой идеей стала «Изнанка управления». Когда искали образ, вспомнили сериал «Очень странные дела». В нём есть привычный мир и его изнанка, пространство, которое почти никто не видит, но именно оно влияет на всё происходящее. С управлением, кажется, очень похоже. Есть видимая часть: стратегии, OKR, роадмапы, оргструктуры, красивые презентации. А есть изнанка: неформальное влияние, сложные переговоры, конфликты функций, системные ограничения и решения, которые редко становятся темой публичных выступлений. Именно про эту сторону управления мы и решили поговорить. Вместе с командой Авито мы сделали не классическую конференцию, а управленческую лабораторию: параллельные секции, экспертные дискуссии, разборы реальных кейсов и практические воркшопы. Со стороны #безвотэтоговотвсего мы отвечали за весь контентный продакшн: придумали концепцию, собрали программу, подобрали и подготовили спикеров, выстроили драматургию дня и промодерировали его. Самое приятное в таких проектах, конечно обратная связь.

«Многие участники писали, что это один из самых цепляющих форматов. И сами спикеры, и их опыт дали очень много полезной пищи для размышлений. Спасибо, что разделили с нами эту нетривиальную задачу и сделали этот день запоминающимся ❤️»

Спасибо команде Авито за доверие и готовность экспериментировать вместе. Наверное, это хороший повод чаще рассказывать о таких кейсах, потому командой #безвотэтоговотвсего мы делаем не только классные проекты для сообщества, мы помогаем компаниям создавать сильные профессиональные события, собираем программы конференций, проектируем экспертные дискуссии, запускаем сообщества, придумываем спецпроекты, организуем съёмки и создаём контент, который продолжает жить после мероприятия.

4 скрытые ловушки командной динамики Лето перевалило за середину, самое время для пикников, походов, подозрительных водоемов и прочих летних радостей. Ну а мы в субботней рубрике #сережазаваспочитал разбираемся с любопытными ловушками, влияющими на командную динамику. Современные команды различаются по возрасту, культуре, опыту, специальностям, взглядам и отношению к технологиям и AI. Эти различия могут усиливать инновации, качество решений и адаптивность, но люди не всегда умеют проходить через них без трения. Поэтому даже руководители с хорошими намерениями попадают в четыре типичные ловушки, которые разрушают доверие и мешают сотрудничеству. Первая ловушка - уверенность в собственной правоте. Руководителю кажется, что его интерпретация ситуации единственно верная, а несогласные просто чего-то не понимают. Но люди смотрят на одни и те же события через разный опыт и могут прийти к разным выводам. Опасность начинается тогда, когда убеждённость вытесняет любопытство, а обсуждение превращается в соревнование за право быть правым. Вторая ловушка - непоследовательность между словами и поступками. Руководитель может говорить о командной работе, но награждать только индивидуальные достижения; призывать слушать других, но постоянно перебивать; требовать прозрачности при использовании AI, но скрывать собственное применение AI. Причина не всегда в лицемерии: у всех есть слепые зоны. Однако сотрудники ориентируются прежде всего на поведение, и когда оно расходится с декларируемыми ценностями, доверие падает. Третья ловушка - эмоциональная реактивность. Один человек спокойно воспринимает резкий комментарий, другой потом несколько дней его прокручивает. Кто-то видит в споре здоровую дискуссию, кто-то — неуважение. Реакции зависят от характера, опыта, культуры, уровня стресса и предыдущих взаимодействий. Проблема усиливается, когда руководитель считает чужие эмоции чрезмерными или иррациональными. Задача не в том, чтобы убрать эмоции, а в том, чтобы учитывать их и относиться к ним с любопытством. Четвёртая ловушка - самооправдание. Руководители объясняют, почему они правы, почему обстоятельства вынудили их поступить именно так и почему сложный вопрос лучше пока не поднимать. Объяснение может звучать разумно, но часто мешает учиться. Особенно опасно оправдание бездействия: конфликт уходит под землю, проблемный комментарий остаётся без ответа, стратегическое разногласие не решается и продолжает разрушать доверие и эффективность. Авторы предлагают шесть действий. 1. Лучше понимать собственные триггеры, предположения и привычные реакции. После сложного разговора полезно спросить себя: что я чувствовал, какие выводы сделал заранее и что мог упустить? 2. Возвращаться к уважению, даже если разговор стал напряжённым. Уважение не требует согласия, но предполагает, что чужая точка зрения заслуживает рассмотрения. 3. Говорить честно, признавать неопределённость и называть напряжение прямо, не прячась за организационными формулировками. При этом честность не отменяет эмпатию и внимание к тому, как сообщение повлияет на других. 4. Искать полную картину и перед выводом спрашивать: «Что ещё может быть правдой?» 5. Создавать совместные решения, приглашать разные точки зрения заранее и проверять, чьего голоса в разговоре ещё не было. 6. Действовать последовательно: возвращаться к сложным разговорам, признавать ошибки, уточнять ожидания и нести ответственность за культуру команды. Различия не нужно устранять и превращать команду в место идеальной гармонии. Сильные руководители замечают ловушки, которые возникают из-за столкновения разных взглядов, и учатся проходить через них осознанно. Тогда различия перестают быть источником постоянных конфликтов и начинают работать на качество решений, сотрудничество и результат. Всем хороших выходных и не забывайте купить билетик на Лето#безвотэтоговотвсего , осталось всего 2 недели )

Это был 14й (огого!) завтрак #безвотэтоговотвсего на прекрасной крыше наших дружочков из Авито! Вместе с Сашей Моисеевым (Директор по аналитике Авито) и Женей Григорьевой (Директор департамента маркетинга и PR HH.ru) отлично поразгоняли на тему "Как не бояться топов?" Чуток внутрянки: • Тактика работы с "запугивающим" топом может быть разная, в зависимости от контекста, но хорошая история - вывод во взрослую позицию через открытые вопросы и приземление на детали • Есть подчиненные для которых "бояться топа" - часть сценария, о таких заботимся, кофе, плед, разговор и фокус внимания • Спорить с топами - не врожденный, но тренируемый навык, воспитывается постепенно Следите за нашими анонсами, скоро вернемся, спасибо еще раз Авито за гостеприимство, и да здравствуют завтраки 😍

Дружочки! Уже завтра встречаемся на 14-м завтраке #безвотэтоговотвсего! Тема завтрака: "Как научиться не бояться топов?" Вместе с нами будут: • Евгения Григорьева, Директор департамента маркетинга и PR в hh.ru • Александр Моисеев, Директор по аналитике Авито. Обсудим, как выстраивать отношения с топ-менеджерами, перестать переживать перед встречами с ними и понять, что происходит «по ту сторону стола». У нас есть несколько свободных мест, если хотите присоединиться - регистрируйтесь через нашего бота @breakfast_bvvs_bot и ждите подтверждения заявки. После этого завтрака мы уходим на небольшую летнюю паузу и вернёмся с новыми встречами только в сентябре❤️

Дружочки, в процессе подготовки к нашему лету мы часто вспоминаем встречу прошлого года, не только сам праздник, но и всё, что происходило до него. Например, как накануне встречи под проливным дождем мы закапывали сосиску, чтобы вызвать хорошую погоду. (Если вдруг кто-то не знает этот знаменитый погодный ритуал - погуглите) и, да, мы были готовы абсолютно на всё 😄 и пытались договориться вообще со всеми богами, чтобы лето получилось именно таким, каким мы его задумали и у нас получилось. Но была ещё одна вещь, которая тревожила нас даже больше чем погода. За несколько дней до лета билеты закончились, а люди продолжали писать

«Мы только сейчас увидели анонс.» «А вдруг ещё можно?» «Ну пожалуйста...»

И вот тогда было правда грустно. Не потому, что хотелось создать ажиотаж, а потому, что площадка физически больше не могла вместить всех, кто хотел приехать. Поэтому в этом году мы сразу решили искать место побольше и увеличили кол-во билетов и очень надеемся, что мест хватит всем. Но есть одна вещь, которую мы не хотим менять. Лето по-прежнему остаётся небольшим праздником нашего сообщества. Не фестивалем на тысячи человек, а днём, когда можно встретить старых друзей, познакомиться с новыми людьми и к концу вечера знать половину площадки в лицо. Поэтому количество билетов ограничено, а свободных мест становится всё меньше. Если вы собирались приехать в этом году, не откладывайте регистрацию до последней недели, сейчас самое время приобрести билет (особенно если планируете приехать с семьей, тк детские билеты уже вот-вот закончатся). До встречи 1 августа. Очень ждём ❤️ Регистрация

Когда тебе доверяют лишнее Живешь ты себе значит и работаешь в уважаемой компании: сначала всё выглядит вполне нормально, у тебя хороший начальник, у него (ну как тебе кажется) блистательный подчинённый, вместе вы делаете классные проекты, не сильно парите друг другу мозг и постепенно начинаете доверять чуть больше, чем положено по оргструктуре. После сложной встречи он рассказывает, что дома тоже всё непросто. Ну а чего бы нет, все же люди. Ты слушаешь, иногда что-то советуешь, и отношения от этого даже выигрывают: рядом уже не два кубика из оргструктуры, а два живых человека. Постепенно, начинает подкрадываться проблема. В какой-то момент ты понимаешь, что знаешь уже не просто, как зовут его детей и куда он ездит в отпуск. Ты знаешь про любовницу, мутную договорённость, человека, которого он зачем-то прикрывает, или историю, детали которой настолько стремные, что ты надеешься, что она никогда не всплывет вообще нигде. Причём сам ты никуда не просился, просто однажды оказался тем самым надёжным человеком, которому можно рассказать лишнее и получить в ответ спокойное лицо. Сверхдоверие вообще довольно лестная штука. Когда уважаемый тобой человек пускает за кулисы, легко решить, что это знак особой близости и высокого статуса: ты уже не просто очередной (пусть и важный) винтик, ты почти доверенное лицо, еще не soulmate, но уже же вот совсем близко к солнцу подобрался. Тебе рассказывают то, чего не знают остальные, спрашивают мнение, иногда советуются о вещах, которые к твоей должности никакого отношения не имеют. Для многих это знание прямой стимул для оценки собственной значимости. Мол эгегей, смотрите дружочки, я воооообще не такой как вы тут все, я вооон чо знаю. Но у особого доступа быстро появляется цена: ты начинаешь осторожнее говорить с другими, потому что знаешь лишнее. Трижды думаешь, прежде чем ответить, потому что слоев информации много и как бы чего-тут не задеть. А потом может прилететь просьба что-то не упоминать, подтвердить нужную версию или прикрыть прям таки сомнительное решение И вот ты уже не слушатель, а маленький участник чужого сюжета. Ну или соучастник, тут как больше нравится. Резко включать режим “давайте только по работе” тоже странно. После нескольких лет нормальных отношений это будет выглядеть максимально искуственно и маятник легко качнется в другую сторону. Но и лезть глубже опасно: в чужой личной жизни почти невозможно долго оставаться нейтральным наблюдателем. А еще, конечно, среда формирует требования к тому, как себя вести. Есть компании и руководители, у которых эта грань стерта настолько, что играть там в “мы только по работе” - гарантия проигрыша. Мысли о том, как себя вести, тут конечно же не будет. Потому что все определяет контекст, ваша личная сиутация и намерение, но в чем точно можно быть уверенным, так это в том, что чем глубже тебя пускают в чужую жизнь, тем труднее потом доказать себе и всем, что ты там вообще просто рядом постоял. #сережинымысли

Как сделать так, чтобы компания действовала по новой стратегии ЧМ по футболу входит в свою завершающую фазу, июльская погода пугает смерчами и торнадо, ну а мы в субботней рубрике #сережазаваспочитал разбираемся в статье о том, как заставить компанию не только придумать стратегию, а еще и выполнить ее. Стратегия снова требует всё больше внимания руководителей: компании одновременно занимаются M&A, переизобретением рынков и AI-трансформацией. При этом сама стратегическая работа стала сложнее. Технологические изменения, новые ожидания клиентов и конкурентные модели теперь накладываются друг на друга, сокращая время на корректировку курса. AI лишь повышает ставки: он ускоряет принятие решений, но если их основания ошибочны, неправильные ответы просто появляются быстрее. Проблема в том, что качество стратегий за последние 15 лет снизилось примерно на 40%. Сложность, неопределённость и скорость растут быстрее, чем инструменты, процессы и управленческие способности, созданные для работы с ними. При этом разрыв между победителями и проигравшими увеличивается. Большинство компаний много инвестируют в разработку стратегии, но заметно меньше - в её мобилизацию, то есть в работу между решением и исполнением. Именно она помогает стратегии пережить инерцию организации. Исследование McKinsey среди более чем 400 компаний показало, что способность мобилизоваться сильнее всего отличает компании с высокой прибылью от тех, кто оказывается внизу. Хорошая мобилизация означает три вещи: лидеров назначают на инициативы по соответствию, а не по удобству; ресурсы действительно направляют на стратегические приоритеты; стратегию переводят в детальные планы, по которым команды могут действовать. Авторы выделяют три необходимых действия: 1. Бороться с когнитивными искажениями. Особенно вредят привязка к прошлогоднему бюджету и оценка смелых шагов по одному, а не как портфеля. В большинстве крупных компаний распределение расходов из года в год почти не меняется, даже если мир изменился. Компании, которые перераспределяют ресурсы, получают на 30% более высокую годовую совокупную доходность для акционеров. При этом рискованные проекты часто отклоняют по отдельности, хотя в портфеле их общий риск может почти не вырасти, а ожидаемая доходность - заметно увеличиться. 2. Требовать точности. Расплывчатая стратегия раньше приводила к медленному дрейфу исполнения, а теперь мгновенно каскадируется в тысячи несогласованных действий. Поэтому необходимо чётко формулировать, что компания выбирает делать и что прекращает делать. Когда предположения достаточно точны для проверки, ранние неудачи становятся источником диагностики, а не дестабилизации. Решения, которые меняются при пересказе, невозможно проверить и исполнить. 3. Сознательно развивать постоянную способность к мобилизации. Лучшие компании не собираются только в момент смены стратегии, а остаются готовыми к переносу людей, денег и внимания постоянно. Для этого инициативы и потоки ресурсов должны быть видны в реальном времени, чтобы устаревшие ставки можно было быстро заменить новыми. В Rolls-Royce новый CEO вовлёк 500 лидеров в стратегический процесс ещё до окончательного выбора, а затем разложил решения на инициативы с конкретными владельцами и метриками. Через три года базовая операционная прибыль достигла рекордных 3,5 млрд фунтов, а цена акций выросла более чем в десять раз. Walmart более десяти лет последовательно направлял капитал и людей в e-commerce, используя магазины как центры выполнения заказов. К началу 2026 года выручка этого направления превысила 100 млрд долларов. Главный вывод статьи: выигрывают не просто компании с хорошей стратегией, а те, чьи организации способны действовать по ней. Такая готовность начинается с качественной стратегии, зависит от постоянной мобилизации и не имеет конечной точки. Всем хороших выходных 🤗