#безвотэтоговотвсего

Дружочки! С вами на связи Лена✌️ Мы тут подумали, что, наверное, стоит проговорить одну важную штуку про наши мероприятия. Мы довольно долго сознательно не занимаемся превалидацией участников. Нам не очень близка идея, что по должности, компании в профиле или набору строчек в резюме можно заранее понять, хороший перед тобой человек или нет. Должность вообще довольно мало говорит о человеке. Можно быть прекрасным CEO, можно быть прекрасным джуном, а можно в любой из этих ролей быть человеком, с которым лучше не садиться за один стол) Но при этом есть несколько простых правил, которые для нас важны. Во-первых, мы приходим общаться, а не продавать друг другу всё, что у нас накопилось в отделе продаж. Поэтому если человек не спрашивал про ваш продукт, не стоит превращать знакомство в презентацию на 20 минут. Во-вторых, мы стараемся уважать личное пространство. Если человек не хочет продолжать разговор, не хочет знакомиться - это нормально. Ну и есть ещё несколько совсем простых вещей. Если мероприятие с регистрацией и рассчитано на конкретное количество людей, пожалуйста, не приводите с собой внезапно ещё троих дружочков (я всегда на связи и готова ответить есть ли парочка свободных мест даже когда рега закрыта - напишите). У нас иногда физически нет на них места. Если вы задаёте вопрос в рамках дискуссии - задавайте вопрос.) Необязательно превращать его в собственный доклад на 12 минут (только если вы вдруг абсолютно уверены что эти 12 минут станут лучшими для всех участников ивента - такое, редко, но бывает ). Если снимаете происходящее - давайте помнить, что вокруг вас живые люди. Официальную часть, конечно, снимаем, а вот личные разговоры и случайно попавших в кадр людей не очень хочется превращать в контент без необходимости. И ещё одна важная штука: иногда люди рассказывают на мероприятиях что-то личное или рабочее, что не предназначалось для публикации (для более отрытого разговора мы все реже стали делать записи встреч). Давайте не уносить такие истории дальше, если на это не было согласия. При этом мы понимаем, что никакой свод правил не способен предусмотреть вообще всё. Поэтому у нас есть несколько простых принципов. Мы можем вмешаться, если кому-то становится некомфортно. Можем попросить прекратить конкретное поведение. И, если ситуация совсем не исправляется, можем попросить человека уйти. И да, эти правила одинаковы для всех. В общем, мы по-прежнему не хотим заниматься превалидацией и заранее решать, кто у нас хороший, а кто нет. Мы скорее хотим договориться о простой вещи: на наших мероприятиях можно быть разными. Но нельзя вести себя так, чтобы из-за этого другим людям становилось некомфортно. Ждём вас на наших встречах ❤️

Дружочки, наш пятнадцатый завтрак #безвотэтоговотвсего, в этот раз по теме “Королевство кривых метрик: как научиться считать нужное?” прошел в прекрасном офисе ребят из ППР. Нет более мутной темы в корпорациях, чем метрики. Все их терпеть не могут, куча путаницы вокруг, ни у кого толком не получается сделать систему, которая бы всех устроила. Поговорили и про мешанину из метрик и KPI, и о том, что метрики дают компании единый язык и конечно про абьюз любой системы метрик, какой бы красивой она не была С нами шуршали прекрасные эксперты: • Елена Серегина, Founder datalatte.ru, автор метода «Пирамида метрик» • Станислав Скреминский, директор департамента бизнес-аналитики, группа компаний Передовые Платежные Решения Скоро вернемся, следите за анонсами и да здравствуют завтраки 😻

Как руководителям противостоять пессимизму в трудные времена Сентябрь, со своими безумнымм яркими красками пролетел со скоростью ветра, а мы, в субботней рубрике #сережазаваспочитал изучаем любопытное исследование о том, как же руководителю справляться с пессимизмом, когда вокруг все не ок. Мишель Гилан пишет о состоянии, знакомом многим командам после долгого периода плохих новостей, увольнений и реорганизаций: объективно ситуация уже может стабилизироваться, а люди продолжают жить в режиме «готовимся к следующему удару». Инициативы становится меньше, встречи тускнеют, разговоры всё чаще сводятся к тому, что ещё может пойти не так. В одном эксперименте люди, которые утром три минуты смотрели негативные новости, к концу рабочего дня на 27% чаще называли весь день плохим, чем те, кто видел нейтральный контент. Постоянный поток угроз усиливает естественную склонность мозга замечать плохое и может привести к выученной беспомощности — ощущению, что собственные действия всё равно ничего не меняют. По данным автора, люди с высоким уровнем рабочего оптимизма в три раза чаще демонстрировали высокую вовлечённость, на 40% чаще получали повышение в течение года и в пять раз реже выгорали. Но лечить пессимизм мотивационными речами и обязательным позитивом бесполезно: необходимость изображать хорошее настроение сама связана с большим выгоранием. Вместо этого Гилан предлагает идею «устойчивого оптимизма»: ясно видеть проблемы, но сохранять ощущение, что действия всё ещё способны влиять на результат. Руководитель может поддерживать такой настрой тремя способами: 1. Собственное поведение. Люди считывают, чему руководитель уделяет внимание, что объявляет срочным и как относится к восстановлению. Полезно замечать не только угрозы, но и признаки прогресса, благодарить за конкретную работу, явно расставлять приоритеты и показывать, что отдых — часть нормальной производительности. В одном полевом эксперименте сотрудники-фандрайзеры, которых менеджер коротко поблагодарил, на следующей неделе сделали примерно на 50% больше звонков. 2. Помощь людям иначе интерпретировать стресс. В исследовании менеджеров UBS одну группу учили воспринимать стресс как угрозу, другую — как сигнал, который может обострять внимание и помогать действовать. Через четыре месяца обе группы испытывали больше стресса из-за отраслевого кризиса, но у второй группы связанные со стрессом симптомы снизились на 23%, а показатели работы и удовлетворённости были лучше.Отсюда две практики. «Проверка сигнала»: вместо требования «успокойся» спросить, что именно стресс пытается защитить и какая важная для человека ценность сейчас под угрозой. И принцип «да, и» из импровизации: признать реальность — «запуск провалился», «мы потеряли клиента» — и продолжить фразу конкретным следующим действием. Не замазывать проблему, но и не позволять плохой новости становиться последней точкой разговора. 3. Делать заметными хорошие события, которые обычно теряются в общем шуме. Автор приводит пример HR-руководителя, которая во время тяжёлых увольнений стала спрашивать людей: «Расскажи что-нибудь хорошее, что случилось сегодня». Люди начали замечать и запоминать небольшие победы. В другом исследовании около 31% сотрудников оказались оптимистично настроены, но не выражали этого вслух. Гилан предлагает простой трёхдневный цикл: в первый день конкретно похвалить кого-то за хорошую работу, во второй — снять с коллеги небольшое препятствие, в третий — написать человеку, с которым давно не общался, ничего от него не прося. Такие мелкие действия возвращают ощущение связи и того, что усилия всё ещё имеют значение. Главный тезис статьи не в том, что руководитель должен делать вид, будто всё хорошо. Оптимизм не починит плохую стратегию или небезопасную среду. Его задача — не дать сложной реальности превратиться в убеждение, что действовать бессмысленно. В трудные периоды работа лидера во многом состоит в том, чтобы сохранять у команды ощущение: проблемы реальны, но на что-то мы всё ещё можем влиять. Всем хороших выходных 🤗

Дружочки, в наших подкастах самое классное (для нас) это открывать для себя что-то новое. Каждый раз кажется, что ну вот чем может удивить очередной гость из бизнеса, а он может, да еще как. Короче, в гости к нам пришел Кирилл Гришин, СЕО Дринкит с которым получилось основательно (и весело) поговорить про: ⁃ что вообще происходит с кофейной индустрией в России и мире и почему в (казалось бы) красном океане есть место новому? ⁃ как автоматизация и ИИшечка помогает Дринкиту расти и развиваться и причем тут Додо? ⁃ какой кофе популярнее всего в кофейнях и как складывается экономика чашки? ⁃ где брать вдохновение на открытие новых форматов? В общем получился суперинтересный разговор, если вы еще не фанат Дринкита, то после просмотра - точно им станете) Смотрите и слушайте нас на удобных платформах: VK Видео YouTube Apple Music Яндекс.Музыка С вас лайки и шэры, с нас - новые эфиры. ❤️

Уже через три недели встречаемся в 31-й раз, чтобы вместе разобраться, как меняется подход к непрерывности бизнеса и как перестроиться в эпоху постоянно растущих угроз. Еще недавно управление непрерывностью во многих компаниях было довольно понятной дисциплиной: резервные площадки, дублирование критичных систем, планы восстановления, учения раз в год. Риски тоже выглядели более-менее знакомо и раскладывались по отдельным сценариям — отказ инфраструктуры, кибератака, сбой поставщика, авария. Сегодня эта логика начинает ломаться. Угрозы становятся одновременно технологическими, физическими, геополитическими и организационными, возникают быстрее, цепляются друг за друга и все хуже укладываются в заранее написанные планы. Поэтому меняется и сама идея непрерывности. Теперь это не столько способность «восстановиться после сбоя», сколько умение продолжать работать в среде, где сбои становятся постоянной частью реальности. - Что действительно нужно резервировать, а что — уметь быстро пересобирать? - Где заканчивается разумная страховка и начинается бессмысленная стоимость устойчивости? - Как проектировать технологии, цепочки поставок, команды и управление так, чтобы компания не просто переживала очередной кризис, а сохраняла способность принимать решения и действовать, когда привычные сценарии перестают работать? В этом нам поможет разобраться наш крутой состав спикеров: • Миша Кабищев — Head of PaaS Ozon • Сергей Путятинский — Независимый эксперт, ех. Вице-президент по операционной деятельности и ИТ БКС • Игорь Маслов — Главный технический директор, вице-президент Т-Банк • Андрей Приморский — Директор направления Инфраструктура ЛеманаТех Ждём всех 13 октября в офисе Лемана Тех (проспект Лихачева 15) Регистрируемся по ссылке, и до встречи, дружочки!❤️

Это была, не поверите, 30я оффлайн встреча #безвотэтоговотвсего Отлично поразгоняли с чудесными экспертами про найм в продукте и техе в конце 2026 года. И про то как же искать работу, и что делать с нетворком и как выстраивать стратегии. С нами были Екатерина Загуменнова, Татьяна Фомина, Илья Забелин и Ирина Калкина и множество прекрасных гостей. Уже завтра ждите свежий анонс и до новых встреч, дружочки ❤️

Когда сильных людей становится больше, чем следующих ролей  В эпоху дешевых денег и/или бурного роста у крупных компаний работает одна и та же формула: если ты становишься сильнее, для тебя рано или поздно находится больший масштаб. Новая команда, ещё один уровень ответственности, соседнее направление, руководящая роль пошире. Компания сама растет, и вместе с ней растет количество мест, куда можно двигать людей. У многих эта математика сейчас перестаёт сходиться. Организация уже не удваивается каждые два года, управленческие слои скорее схлопываются, чем размножаются, а сильные лидеры при этом продолжают расти. Через какое-то время в одной компании легко набирается пяток человек, каждый из которых уже готов к следующему масштабу, при наличии одного свободного кресла. В процессах типа succession planning появляются кучки ready now преемников, которым отдать-то особо и нечего. Примерно в это же время компания начинает думать, а что собственно еще можно поделать в ситуации, когда "умненьких много, а мест для них мало"? Потому что формально способов действительно много. Можно дать человеку новый домен, более сложные решения, больший мандат, влияние за пределами своей функции, работу через других руководителей. Всё это вполне настоящее развитие. Но человек обычно хорошо чувствует, когда его масштаб реально изменился, а когда ему просто придумали ещё одну деятельность поверх старой роли, чтобы было о чём поговорить на перф ревью. Есть и ещё одна проблема: любое реальное расширение масштаба теперь почти всегда связано с выбором. Если одному лидеру отдали более крупный кусок, значит, кто-то другой его не получил. Если сильного руководителя перевели в соседнее направление, текущий начальник лишился лучшего человека. Если честно признали, что внутри компании следующего шага для человека в обозримом будущем нет, вполне возможно, что он начнёт искать этот шаг снаружи. Все это сильно меняет саму роль руководителя в развитии людей. Раньше можно было одновременно делать хорошо сотруднику, своей команде и компании: человек рос, получал повышение, оставался рядом и приносил больше пользы. Сейчас эти интересы всё чаще расходятся. Иногда хороший ход для человека означает, что твоя команда станет слабее. А хороший ход для компании - отдать его туда, где лично тебе будет сильно неудобнее. А иногда нормальное отношение к человеку вообще требует сказать ему: "Слушай, ты эту роль уже перерос, а следующую я тебе сейчас дать не могу, возможно у соседей по площади есть что-то интереснее". Короче, развитие - это череда выборов с обеих сторон, и в ситуации невертикального роста почти каждый такой выбор кому-то помогает, а кому-то создаёт проблему. Главный нюанс времени здесь в том, что компания больше не может обещать сильному человеку следующий уровень просто за то, что он до него дорос. А руководитель - делать вид, что интересы человека, команды и компании всегда можно аккуратно совместить. Иногда придётся выбирать. И довольно часто - не в пользу собственной команды. #сережинымысли

Дружочки, уже на следующей неделе пройдет наш пятнадцатый завтрак #безвотэтоговотвсего😻 28 сентября поговорим о метриках: как не утонуть в цифрах, выбрать действительно важные показатели и не попасть в ловушку красивых данных. Осталось буквально несколько мест! Хотите присоединиться - регистрируйтесь через нашего бота @breakfast_bvvs_bot и ждите подтверждения заявки. До встречи за кофе и полезными разговорами ☕️❤️

Все правы, просто в разное время Есть тип корпоративных споров, которые могут жить месяцами именно потому, что в них нет человека, который очевидно несёт чушь. Продажи хотят дать клиенту скидку, потому что квартал надо закрывать сейчас. Продукт против, потому что через год такой прайсинг разнесёт всю модель. Тех просит ещё три месяца на переделку архитектуры, потому что через два года нынешняя конструкция станет неподъёмной. Финансы смотрят на бюджет этого года и совершенно справедливо спрашивают, почему платить за нужно проблему, которая пока даже не случилась. Все сидят за одним столом, смотрят примерно на одни и те же данные и приходят к противоположным выводам. Мы обычно разбираем такие истории как конфликт интересов, функций или людей. Продажи опять думают только про выручку, технари хотят построить космолёт, продукт живёт в прекрасном будущем, финансы всё режут, общее целеполагание говно, согласия в товарищах нет. Иногда так и есть, но довольно часто причина проще: люди оптимизируют компанию на разных отрезках времени. Решение может быть отличным на горизонте трёх месяцев и ужасным на горизонте трёх лет. Можно сократить людей и очень красиво закончить год, одновременно выкопав яму следующему. Можно не трогать старую платформу ещё два года и сэкономить довольно много денег, если заранее принять, что третий год окажется очень дорогим. Можно отказаться от крупного клиента, потерять квартальную выручку и при этом расчистить себе совершенно другой бизнес на несколько лет вперёд. Проблема в том, что горизонт редко лежит на столе вместе с остальными вводными. Люди спорят про само решение так, будто существует одно правильное, хотя каждый в голове отвечает на немного другой вопрос. “Надо ли нам это делать?” на самом деле может означать “поможет ли это выполнить план декабря?”, “будет ли это хорошей идеей через год?»”или “не проклянёт ли нас за это следующая команда через пять лет?”. Мне поэтому всё больше нравится в таких спорах сначала выяснять не позиции, а даты. Если мы выбираем оптимальное решение до конца года, каким оно будет? А если должны прожить с последствиями три года? Что мы выигрываем сейчас и какой счёт оставляем на потом? И наоборот: сколько сегодняшних денег мы готовы отдать за будущую устойчивость, которая ещё довольно долго никак не проявится в отчётности? Это, конечно, не убирает конфликт. Компания всё равно должна выбрать, каким будущим она готова пожертвовать ради какого настоящего, и универсально правильной пропорции тут нет. Но иногда оказывается, что самый дорогой вопрос в комнате вообще не “что делать?”. А “к какому моменту мы хотим оказаться правы?” #сережинымысли

Стресс на работе не всегда связан с перегрузом Сентябрь пролетает со скоростью света, в парках творится красивующее осеннее безумие, ну а мы в субботней рубрике #сережазаваспочитал изучаем любопытные результаты исследования. На фоне увольнений, реструктуризаций и расширения ролей сотрудники всё чаще испытывают стресс. По данным Gallup, 40% работников по миру сообщили, что накануне испытывали сильный стресс, а 56% - что испытывают трудности. Обычно это связывают с ростом нагрузки: почти половина работников в 2024 году говорила, что объём работы вырос, а в 2025-м количество сообщений вне рабочего дня и поздних встреч продолжило расти. Авторы статьи считают, что проблема шире. Они проанализировали 60 лет исследований - 515 работ с участием почти 788 000 сотрудников - и выделили три разных стрессора: ⁃ ролевую неопределённость, когда человек не понимает, чего от него ждут и как будут оценивать результат; ⁃ ролевой конфликт, когда одновременно предъявляются несовместимые требования; ⁃ ролевую перегрузку, когда работы объективно больше, чем можно выполнить. Главный вывод: эти три стрессора дают разные последствия и требуют разных управленческих решений. Ролевая неопределённость оказалась самым разрушительным фактором для удовлетворённости работой, вовлечённости, приверженности компании, ощущения справедливости, производительности и готовности помогать коллегам. Причина проста: когда человек не понимает, что именно должен сделать, где заканчивается его ответственность и по каким критериям его оценивают, даже обычная работа становится стрессовой. Ролевой конфликт сильнее всего связан с выгоранием, психологическим дистрессом, контрпродуктивным поведением и желанием уволиться. Типичный пример — от сотрудника одновременно требуют безупречного сервиса и минимального времени на каждого клиента. Выполнить оба требования невозможно, и человек постоянно оказывается между конкурирующими ожиданиями. При этом исследование не обнаружило связи ролевого конфликта с текущей производительностью: сотрудники могут продолжать выдавать хороший результат, но постепенно выгорать и хотеть уйти. Перегрузка сильнее всего связана с негативными эмоциями и физическими симптомами: раздражительностью, тревогой, головными болями и нехваткой восстановления. Любопытно, что переработки при этом положительно коррелировали с вовлечённостью — возможно, потому что высокая нагрузка воспринимается как вызов или просто требует постоянной мобилизации. Поэтому высокая вовлечённость может маскировать накопившийся вред. Практический вывод для руководителей - сначала понять источник стресса. Авторы предлагают три прямых вопроса: понимает ли сотрудник, чего от него ждут; получает ли он противоречащие друг другу запросы; хватает ли ему времени и ресурсов. Если проблема в неопределённости, руководители должны прояснять роли, приоритеты, критерии хорошей работы и способы действовать при изменениях. Если конфликтуют требования, не стоит перекладывать на сотрудника задачу «самому договориться со стейкхолдерами» - приоритеты должны разводить руководители. Если проблема в перегрузке, советы по тайм-менеджменту не помогут, пока в систему продолжает поступать слишком много работы: нужно решать, что продолжать, что отложить, а что остановить. Авторы отдельно подчёркивают: цель не в том, чтобы убрать любую неопределённость, конфликт или пиковую нагрузку. Они неизбежны. Проблема начинается, когда они становятся хроническими, а у сотрудников нет полномочий, информации или ресурсов, чтобы с ними справляться. Итог статьи: рабочий стресс нельзя сводить к «слишком много работы» и отдавать на откуп wellness-программам, HR или индивидуальной стрессоустойчивости. Ясность ожиданий, конфликтующие требования и объём нагрузки - это прежде всего вопросы того, как спроектирована работа и как ею управляют. Всем хороших выходных 🤗

В хорошей команде можно сказать “нет”. Не в смысле быть упоротым нонконформистом и отказываться от всего подряд, а в смысле иметь право на аргументированное несогласие. Можно сказать руководителю, что идея плохая, срок нереалистичный или приоритет выбран неверно. Если руководитель предлагает херню - ему об этом говорят прямо. Можно поспорить с коллегой, который гораздо опытнее тебя или формально находится выше в иерархии. Совсем не обязательно, что в итоге согласятся именно с тобой: вы можете всё обсудить, принять другое решение и пойти его делать. Важно, чтобы после этого между вами ничего не сломалось. Формально говорить “нет” обычно никто не запрещает. Вопрос в том, что происходит потом. Как и чем это тебе аукается. Люди очень быстро считывают такие вещи. Если несколько раз за несогласие прилетело по рукам, дальше никакого специального запрета уже не требуется. Команда сама научится приносить руководителю решения, которые ему нравятся, поддерживать идеи, в которые не особенно верит, и молчать там, где раньше спорила. И вот это право на нормальное “нет” для меня одна из самых ценных характеристик хорошей команды. Может даже главная. Особенно если в ней работают сильные люди, которых вроде бы именно ради собственного мнения, опыта и способности принимать решения туда и позвали. Мне вообще очень нравится работать с людьми, которым можно сказать “нет”, получить в ответ “почему?”, поругаться полчаса, принять решение и дальше спокойно пойти обедать вместе. И ещё приятнее, когда ровно так же можно сказать “нет” мне. Поэтому меня гораздо больше пугает не человек, который регулярно говорит мне «нет», а момент, когда люди, мнению которых я доверяю, вдруг перестают это делать. Потому что вряд ли я внезапно стал во всём прав. Скорее они просто решили, что спорить со этим товарищем больше не имеет смысла. #сережинымысли

Дружочки, мы сегодня с рекомендацией Avito.Tech.Conf. Это такая конференция, которую каждый год собирает команда лидов Авито в Москве. Не совсем конференция в классическом смысле, где 48 докладов, 17 параллельных потоков и к концу второго часа уже хочется обратно в свой прекрасный зум. Скорее место, где люди, которые управляют сложными командами и системами, собираются поговорить про то, что у них болит прямо сейчас. В этом году на повестке: ⁃ как перестраивать команды в эпоху AI-агентов; ⁃ как не превратиться в того самого «эффективного менеджера», которого все тихо ненавидят; ⁃ как масштабироваться, когда ресурсов традиционно меньше, чем хотелось бы. Будут доклады, воркшопы, мастермайнды и всякие форматы, где можно не только послушать, но и поговорить с живыми людьми. А еще организаторы, кажется, решили, что просто разговаривать про управление недостаточно, поэтому сделали всякие странные и прекрасные штуки: настоящий гараж от Авито.Авто, аукцион редких товаров, бильярдную и даже IT-погреб с авторскими настойками и закрутками. В общем, 26 сентября встречаемся в AG Loft. Подать заявку на офлайн-участие можно (и нужно) уже сейчас, так как на офлайн осталось очень мало мест. До встречи на Avito.Tech.Conf ❤️

Людей не нужно зажигать Позавчера на подкасте мы довольно долго разгоняли тему компаний, в которых людям интересно работать, и я поймал себя на раздражении от самой формулировки “зажечь огни земли сотрудника”. В классической управленческой картинке всё, в целом просто. Есть человек, которому надо дать понятную цель, объяснить смысл, правильно вдохновить, и дальше он с горящими глазами побежит к результату. Проблема в том, что человек приходит на работу не заготовкой деревянного Буратино. С собой он несет воспитание, амбиции, образование, отношение к деньгам и весь текущий геморрой. Компания получает не чистый лист, в которую можно залить правильную мотивацию, а клубок сложностей, большая часть которых к компании вообще не относится. Поэтому у меня есть ощущение, что вклад самой компании в эти самые «горящие глаза» сильно переоценён. Не знаю, 30% там или 40%, но точно не 100. При этом компании очень любят вести себя так, будто всё находится у них в руках. Правильно сформулируем миссию, красиво каскадируем цели, CEO выступит на таунхолле, руководители поговорят про смыслы - и вот теперь человек должен быть вдохновлён и что-то там зажечься должно. А у человека в этот момент может быть развод, ощущение, что он уже перерос свою роль, усталость смены трех руководителей или вот нога болит третий месяц как. И ему вот вообще не до ваших смыслов. И это вообще не значит, что он плохой сотрудник. Но отсюда не следует и обратное, что компания ни на что не влияет. Влияет, и ещё как, только, как мне кажется, влияние это довольно асимметричное. Зажечь человека с нуля трудно, а потушить очень легко. Можно дать ему сильную задачу, свободу, хорошую команду, а потом сверху добавить бессмысленные согласования, руководителя, который принимает все решения за него, пару месяцев работы в стол и прочие радости. И никакая миссия тут уже не поможет. Поэтому мне всё меньше нравится вопрос “как мотивировать людей”. Он как будто сразу предполагает, что у руководителя есть какой-то универсальный ключ к чужой голове. Молчу о том, что основы психологии знает, ну типа 3% руководителей. Гораздо полезнее, по-моему, сначала понять, кого ты вообще нанял и что этому человеку важно. Совпадает ли это с тем, что работа реально может ему дать. И не делаешь ли ты каждый день что-то, что это совпадение постепенно ломает. Одному нужен сложный вызов. Другому -сильные люди вокруг. Третьему - автономность и чтоб отвалили и дали работать. Четвёртому - деньги и нормальная предсказуемая жизнь. В этом смысле компания, в которой интересно работать, - это не место, где у всех одинаково горят глаза от одной и той же великой цели. Скорее это место, где достаточно много разных людей находят свою причину включаться, а компания не слишком усердно пытается объяснить им, какой именно эта причина должна быть. #сережинымысли

Уже совсем скоро наша 30-я офлайн-встреча в Москве! И есть хорошие новости: мы повторно открыли регистрацию. Так что если вы собирались, но до сих пор не успели зарегистрироваться, сейчас самое время ловить момент 👀 Поговорим о том, как изменился рынок найма в продукте и техе: как сегодня ищут работу специалисты и руководители, насколько всё решает нетворк и что вообще теперь работает в построении карьеры. 📍 23 сентября, Сбер.Среда, Земляной Вал, 9А Залетайте, пока есть места!

Что мы готовы простить сильному руководителю На неделе спрашивали, что люди готовы простить действительно сильному руководителю. Ответило чуть больше 400 человек, и результаты получились интереснее, чем я ожидал. Больше всего готовы терпеть политику и игры наверху - 30%. Почти столько же, 29%, слабую обратную связь. Ещё 23% готовы жить с резкостью и тяжёлым характером. При этом микроменеджмент готовы простить только 7%, хаос и постоянную смену приоритетов - 8%. То есть, похоже, индульгенция за силу у руководителя всё-таки есть, но распространяется она довольно выборочно. Получается, что в наших реалиях вполне можно быть неприятным человеком. Можно не очень хорошо разговаривать про развитие и обратную связь, тем более, что тех кто в такое умеет и правда единицы, так что корпоративный народ прямо скажем не избалован. Можно довольно активно играть в политику - причём подозреваю, что часть людей вообще считает это необходимой частью работы большого начальника (с чем мы скорее согласимся). Если он умеет выбивать ресурсы, защищать команду, договариваться наверху и в нужный момент кого-то продавить, его «политические игры» для подчинённых вполне могут выглядеть как полезная функция. Но гораздо хуже мы переносим вещи, которые начинают каждый день залезать непосредственно в нашу собственную работу. Когда руководитель десять раз перепроверяет и докапывается до мышей, хочется свалить от него независимо от того, насколько он умный. Когда сегодня мы идём направо, завтра налево, а в четверг выясняется, что последние две недели вообще были экспериментом, сила руководителя тоже довольно быстро перестаёт радовать. Выходит так, что мы готовы прощать руководителю довольно много его личных особенностей. Даже некоторые явные недостатки управленческого стиля. Но гораздо хуже прощаем то, что отнимает у нас возможность нормально делать собственную работу. Наверное, поэтому тяжёлый характер получил втрое больше голосов, чем микроменеджмент. С неприятным человеком можно научиться взаимодействовать. С человеком, который всё время стоит у тебя над душой, гораздо сложнее сохранить ощущение, что тебе вообще доверили какую-то работу. Со слабой обратной связью тоже можно жить, особенно если задачи интересные, команда сильная, а руководитель принимает хорошие решения. Неприятно, но терпимо. А вот компенсировать начальника, который каждую неделю меняет направление движения, уже гораздо сложнее. В общем, сильному руководителю, похоже, действительно многое прощают. Но сила покупает ему право быть сложным человеком гораздо легче, чем право делать сложнее жизнь всем вокруг. #сережинымысли

Про счастье работать с профессионалами Вчера мне нужно было вылететь из Шереметьево и я заказал такси. Оставим вопрос цены, это лирика. Приехал красивый бизнес-класс, мы с семьей погрузились и помчали в аэропорт. Метров через 300 я заподозрил неладное, когда на светофоре водитель на АКПП два раза не смог переключить режим drive из режима parking. Потом раз примерно 6 до третьего кольца я показывал куда ехать, но думаю ладно, бывает, навигация и все дела. Прикол был дальше, когда выяснилось что на платной трассе водитель не был вообще ни разу (куда там чего пихать в терминалах оплаты в душе не знает). И, вишенка, в аэропорт на автомобиле он тоже, так то, ни разу не ездил. В итоге почти 2 часа в пути, куча петель, пропущенный заезд в аэропорт и пешочком от трассы с чемоданами. И вот вся эта история, помимо лютой ненависти в моменте к нашему главному такси-сервису в стране натолкнула меня на простую мысль: как же я радуюсь когда хоть где-то встречаю профессионала в 2026. Для меня «профессионал» это тот кто хорошо и в деталях знает свое дело. Водитель, который, бляха муха, знает куда ехать. Консультант, который не просто назначает бесполезные синки раз в час и рисует слайды, а может привнести ценность клиенту. Электрик, который не просверлит тебе стену случайно ровно там, где была проводка. Вход в любую профессию стал экстремально прост, и это конечно прекрасно, демократизация профессий и все такое, но вот сейчас, в 2026м году мне прям до зубной боли не хватает правильного количества професссионалов на квадратный сантиметр. А когда это все-таки случается, ты хватаешься за этого человека и не отпускаешь, потому что ну а когда так еще повезет. В общем, берегите профессионалов, котаны, они редкий, вымирающий и немодный нынче вид. #сережинымысли

Дружочки! Раз в месяц мы закидываем опрос, по которому потом пишем пост. В этот раз нам интересно, что вы готовы простить тому самому, очень сильному руководителю, ведь есть ощущение, что по настоящему сильным готовы прощать чуть больше, чем остальным.

У нас тут особая специфика. Вообще, примерно любая компания считает себя уникальной. Не важно, общаетесь ли вы с банком, ритейлом, телеком-оператором или производителем настойки на клоповке (кстати рекомендуем) - каждая расскажет о том, какой у нее особый исторический пусть, сложное технологическое и организационное наследие и прочие витиеватости бытия. И в целом, мы, в консалтинге, сами одобряем эту идею, действительно - компании уникальны, стандартные фреймворки, будь они неладны, чаще вредят, чем помогают, тупорылый копипаст чего угодно приводит только к тупорылому результату. Все это ясно-понятно, тут речь немного про другое. Когда “специфика” становится экскьюзом от того, чтобы вообще что либо делать. Есть у меня ощущение, что в некоторых компаниях сложность со временем превращается почти в предмет гордости. Новому человеку начинают объяснять, что он просто пока не понимает, насколько здесь всё непросто. Что вот этот процесс невозможно упростить, потому что он исторически связан ещё с тремя. Что здесь нельзя просто взять и поменять оргструктуру, потому что есть особая система влияния. А в цикл бюджетирования вообще не лезь, там до тебя десяток полег. И чем дольше ты это слушаешь, тем больше возникает ощущение, что сложность уже давно перестала быть проблемой, которую хочется решить, вместо этого она стала частью корпоративной идентичности. Вокруг неё выросли люди, которые прекрасно знают все тайные тропы. Кто кому должен позвонить, где согласовать в обход процесса, какую формулировку использовать, чтобы документ прошёл с первого раза, и почему никого категорически нельзя трогать в ноябре. Эти люди действительно очень полезны внутри существующей реальности. И именно поэтому идея эту реальность упростить временами воспринимается почти как покушение на порядок вещей. Потому что производная от любой корпоративной сложности - это количество таких уникальных решал-мостиков-костылей на квадратный сантиметр. Каждый раз, когда не получилось сделать нормальный процесс - возникала потребность в еще одном человечке, который бы держал конструкцию и не давал бы ей расползаться. Я вообще не за то, чтобы всё упрощать до трёх квадратиков или кубиков на слайде. Реальный бизнес сложный, и часть этой сложности никуда не денется. Но сложность - довольно странный повод для гордости. Особенно если половина организации уже занята тем, чтобы героически справляться с ней каждый день. И последнее. Худшее, что можно сделать в такой ситуации, - создать роль «директор по эффективности/упрощению/трансформации» и попросить его «что-нибудь уже с этим всем сделать». А остальные в это время будут тихонько хыхыкать и наблюдать за довольно предсказуемым концом этой истории. #сережинымысли

Всем привет, на связи Сергей Путятинский. Как и многие, некоторое время назад я увидел пост Сережи про менторство и решил присоединиться к этой замечательной истории. Я занимаюсь технологиями уже 25 лет только официально по трудовой, управленческий стаж больше 20 лет. Последние 20 лет работаю в финансовом секторе, но хорошо понимаю ритейл, 4 года работал в ИТ компании, есть опыт работы в советах директоров и в качестве члена advisory board со стартапами, опыт управления финансовым бизнесом. Менторством занимаюсь лет пять, не ставлю себе в этой области личных целей кроме одной - поделиться знаниями, помочь построить карьеру. Готов работать с начинающими карьеру в управлении и с сформировавшимися топами, которые чувствуют, что тупик или чего-то не хватает, наступают на одни и те же грабли. Мне интересны люди, которые хотят развиваться, готовы видеть проблему в себе, а не в окружении, ставят понятные, пусть и недостижимые на первый взгляд цели. Что могу дать: преодоление управленческих кризисов, принятие решений, формирование сильных команд, выход из зоны комфорта, создание понятной системы управления, умение слышать не только себя, но и бизнес, понимание следующего шага в карьере и куда дальше может вывезти кривая карьерного трека, огромный нетворк, практический и трезвый взгляд, практика, практика и ещё раз практика. Почему имею право в принципе об этом говорить? Вырастил десяток действующих ит-директоров больших компаний. Люблю помогать тем, кто хочет меняться, нравится видеть результат в виде достижений других людей. С особым удовольствием публикуюсь на этой площадке и ничего не говорю о своих ценностях, потому что этот канал полностью соответствует тому, во что я верю - реальные управленческие кейсы, честный диалог без купюр про то, о чем не пишут в бизнес - литературе, главный критерий - результат твоей компании, твоей команды и твой личный. Я готов взять в менторство 2 человек. Формат работы: вводная бесплатная сессия (30 мин) — проверить химию и обсудить запрос, затем 3 часовые сессии. Стоимость одного часа — 20 т.р. После каждой сессии сверяемся, вносим корректировки. Весь заработок с менторства сразу уходит нашим друзьям и партнерам из Vetland Adoption - лучшего приюта для кошек и собак. Подумайте два, а лучше три раза про запрос, и, если кажется, что нащупали его, заполните эту простую анкету - и мы с вами свяжемся 🙂

Кажется, мы только недавно приехали в Баку, а это уже наша 9я оффлайн-встреча #безвотэтоговотвсего здесь ❤️ Очень рады снова оказаться в этом прекрасном городе на берегу Каспия и провести вечер за разговорами о том, что происходит с продуктовым маркетингом. В этот раз с нами были: - Илья Николаев, Marketing & user acquisition at Tabby; - Пётр Сурмаки, Chief of Growth at Birmarket; - Сиддхартх Мантри, Chief Product Officer at inDrive; - Тимур Мерлин, директор центрального маркетинга и коммерческого департамента Авито Получился тот самый вечер: полный зал, много вопросов, живое обсуждение и, конечно, отличный нетворкинг. А если не получилось быть с нами офлайн - оставляем запись дискуссионной панели: VK Video https://vkvideo.ru/live-226803614_456239172 YouTube https://youtube.com/live/KNvsOapojBo?feature=share Спасибо, Баку, и до встречи — мы обязательно вернёмся❤️