#безвотэтоговотвсего
Открыть в Telegram
Про управление людьми, построение команд, работу с мотивацией, смыслами и айтишечкой в этом вашем крупном интерпрайзе и не только в нем Chat @bvevvsbackstage Сайт https://безвотэтоговотвсего.рф
Больше7 687
Подписчики
Нет данных24 часа
+37 дней
+9430 дней
Архив постов
7 687
Дружочки,
ноябрь — самое время предаваться осенней хандре, собираться вместе и обсуждать что-нибудь интересное. Вот и нам кажется, что настало время пошатать тему, которая бередит умы множества руководителей из различных компаний в 2026 году. И это, конечно же, AI, но не простой. Самое время обсудить тему «Оргдизайн в эпоху ИИ».
Ведь существующий оргдизайн продукта и теха в крупных компаниях сложился за предыдущие 10–15 лет. Кросс-функциональные команды, аджайлы, рост екома, появление продуктовой разработки — всё это сложило некий паззл, который теперь начинает отчаянно шататься под лавиной ИИ-зации всего и вся.
Ведь на повестке куча вопросов:
• Что теперь из себя должны представлять команды? Как там уже жить с tiny/micro teams или ещё рано?
• Как должны измениться роли CTO/CPO и прочих CDTO в свете всего происходящего?
• Что будет с мидл-менеджментом?
• А что делать с зависимостями, согласованиями и правом принимать решения? Команда-то может стать tiny, но вокруг неё всё ещё вполне себе корпоративное адище.
Разбираться с нами будут прекрасные эксперты:
• Николай Кныш, CTO ЛеманаПро
• Александр Лукьянченко, CTO Acrhitecture, Avito
• Михаил Бижан, Вице-президент по технологиям, МТС Финтех
• Иван Мыздриков, Директор по продуктам VK Tech (CPO), VK
Встречаемся 25 ноября в 18:30 в офисе VK по адресу Ленинградский проспект, 39с79.
Регистрируемся через нашего бота @breakfast_bvvs_bot
Мест мало, а желающих ой как много 👀 Приходите, будет огненно! 🔥
7 687
Про управленческое бессилие и ремонт
Последние 16 месяцев я делал ремонт. Не просто какая-то там косметика, а ремонтище, с бетонами, стеклохолстами, ломанием стен и прочими радостями. Как некий управленец со стажем, я, в начале этого пути решил подстелить себе соломки со всех сторон. Хоть мне и говорили примерно все, что любой ремонт - это адский ад, и лучше бы его в жизни избежать, и тем не менее я решил, что когнитивные, финансовые и управленческие усилия сделают ситуацию управляемой.
Нашелся толковый дизайнер (спойлер, единственный из всей этой братии, кому не хотелось оторвать руки и кого я всем рекомендую), протендерили бригаду, все нужные люди с умным видом несколько раз облазили каждый сантиметр нашей бетонной коробки. В итоге я получил некий Гант, в котором красиво было нарисовано что за 7-8 месяцев наша квартира будет готова. Стоит ли говорить, что миллионы мух не могут ошибаться, и этот ремонт оказался куда большим сатанизмом, чем даже казалось по рассказам других.
Начиная от вечного “ой мы забыли что-то охеренно важное и теперь +2 недели на переделку”, заканчивая тем, что в какой-то момент на нас ОБИДЕЛСЯ прораб. Жизнь меня конечно не готовила к такому ) Но самое прикольное - наблюдать за собственным бессилием. Ты же в работе привыкаешь к тому, что вопросы можно решить либо умными людьми (что часто), либо деньгами (что редко), либо умным руководством (что не всегда). А тут их нельзя решить никак! Деньги твои ничего не решают, потому что “у нас во всей Москве есть всего один мастер который умеет так класть пол, а у него укус жопы собакой дела - подождите две недели”. В экспертизе этих людей ты нихрена не понимаешь, потому что не для того тебя мама растила ты всю жизнь разбирался в этих ваших айтишках, а не в том, как стяжку пола делать.
А руководство, это вообще цирк, потому что в целом, не важно сколько там контроллеров стоит над конечным укладывальщиком плитки, он - человек творческий, хочет работает, хочет плов готовит. Поэтому все эти ваши планы, ганты, система контроля это все здорово, пока реальность не огреет по башке.
Бессилие учит принятию. В какой-то момент, я помню, мы обсуждали легальные способы перелома ноги прораба, и в эту минуту стало очевидно, что куда-то не туда мы жизненную энергию расходуем. Причём принять пришлось обидную для собственного самолюбия вещь: наличие у тебя управленческого опыта вообще не гарантирует способности управлять чем угодно. Можно годами выстраивать процессы, нанимать сильных людей, разруливать сложные конфликты и вполне успешно руководить бизнесом, а потом потерпеть сокрушительное поражение от мужика со шпателем.
Ну и коль скоро ты не рожден талантливым строителем, то это хороший повод еще раз вспомнить, что в этой жизни ты контролируешь не все, и есть неприятности на которые стоит тратить свои нервы, а есть все остальные. И лучше бы ремонт записать во вторую категорию.
P.S. Ремонт в итоге доделан, в квартиру заехали через 14 месяцев 🥹
P.P.S. Никогда больше не буду делать ремонт (скриньте) 😅
7 687
Про поведение лидера в кризисных ситуациях
Вообще, на фоне всего, что происходит вокруг, подумалось про то, как по разному можно трактовать “эффективное поведение руководителя в ситуации, когда вокруг полная жопа”. В зависимости от контекста компании и их руководители ведут себя, местами, почти полярным образом в одинаковых ситуациях. Давать советы тем, у кого все не очень хорошо - дело неблагодарное. Но есть ряд паттернов и антипаттернов в том, как ведут себя руководители, и вот их то, точно, можно разобрать:
1. Коммуникации во время кризиса. Здесь есть, как мне кажется, два антипаттерна в обе стороны. Один - режим тишины на всех уровнях. Причем, если режим тишины во взаимодействие с внешним миром часто оправдан, то со своими собственными сотрудниками часто смотрится странно. Его часто оправдывают нарративом типа “нам пока нечего сказать, а идиотами перед людьми мы выглядеть не хотим”. Я придерживаюсь школы мысли, которая говорит что “сообщить сотрудникам, что мы пока не знаем что делать/недостаточно информации” - сильно лучше и полезнее, чем просто молчать. Но есть и вторая крайность, когда на коммуникацию отдается слишком много фокуса, и люди, которые должны ручищами спасать ситуацию, вынуждены сидеть на очередном многочасовом таунхолле и отвечать на все вопросы.
2. Поиски виноватых и глубокие выводы. Здесь, кажется, все давно придумано. Сначала решаем проблему - потом ищем кого карать (если есть внутренний источник проблемы). Но вот что-то не дает руководителям развести это по сторонам, поэтому часто в процессе решения кризиса фокус уходит на то, чтобы по быстрее уволить того самого, кто не досмотрел, не подумал и не позаботился. Эмоцию понять можем, но бизнесу в моменте это никак не помогает
3. Централизация управления. В кризис очень хочется собрать всех самых ценных людей в одну комнату, создать штаб и замкнуть решения на себя. Иногда это действительно необходимо, особенно когда нужно быстро распределять дефицитные ресурсы или принимать решения с последствиями для всей компании. Но легко увлечься и начать согласовывать через штаб примерно всё, включая вопросы, с которыми команды прекрасно справлялись самостоятельно ещё вчера. В результате люди, которые ближе всего к проблеме, ждут разрешения действовать, а руководство превращается в бутылочное горлышко. Мне кажется, здесь важно быстро определить, какие решения действительно должны приниматься централизованно, а какие лучше вообще не поднимать наверх. Как известно, способность быстро принимать решения на местах - катастрофически важна именно в кризисных ситуациях
4. Попытка сохранить обычный порядок работы. У некоторых руководителей в кризис включается режим “никакой паники, продолжаем выполнять планы, и не такие метели в нас летели”. Сама по себе идея здравая: бизнес не может полностью остановиться при каждой неприятности. Но иногда ситуация уже требует отказаться от половины прежних приоритетов, а компания продолжает проводить кубиары, запускать новые инициативы и требовать выполнения всех ранее согласованных KPI. Есть и обратная крайность, когда абсолютно любая деятельность объявляется второстепенной по отношению к кризису. Через пару недель выясняется, что кризис ещё не закончился, зато нормальную работу компании успели основательно развалить.
Вообще, кризис быстро показывает, чего стоят управленческие принципы руководителя. В спокойные времена легко рассуждать про доверие, автономность, открытость и прочие радости, но когда всё летит к херам, выясняется, во что человек действительно верит. И я совершенно не считаю, что в кризис нельзя менять правила игры: иногда нужно централизовать решения, ограничивать коммуникации и лично лезть в операционку. Важно при этом то, способен ли руководитель отличить действительно необходимые чрезвычайные меры от собственного желания всё контролировать. А главное - хватит ли у него ума и смелости вернуть людям полномочия, когда острая фаза закончится. Потому что кризисы проходят, а привычка управлять компанией в режиме ЧП иногда остаётся на годы.
#сережинымысли
7 687
Пора научиться закрывать продукты
Середина осени наступила максимально внезапно, до нового года (!) остается 11 недель, а мы в субботней рубрике #сережазаваспочитал изучаем вопрос, с которым сталкиваются примерно все продуктовые компании.
Компании умеют запускать цифровые продукты, но с их закрытием справляются заметно хуже. В международном исследовании 2019 года более 1600 продакт-менеджеров оценили управление завершением жизненного цикла продукта ниже остальных 14 ключевых навыков. Одна из причин - страх реакции пользователей: все помнят громкие скандалы, петиции и обвинения в адрес компаний, отключивших любимый сервис.
Эван Шеллшир из BCG X изучил примерно 360 закрытий цифровых продуктов и сервисов почти за двадцать лет. Он сопоставил публичную реакцию с причинами закрытия, размером аудитории, способом уведомления и другими обстоятельствами. Получилось четыре любопытных вывода.
1. Масштаб проблемы сильно переоценивают. Около 40% закрытий не вызвали вообще никакой заметной публичной реакции. А среди тех, на которые люди обратили внимание, негативными оказались лишь примерно треть. То есть скандал, которого все так боятся, — скорее исключение. При этом исследование основано на доступных публичных следах: отсутствие найденной реакции ещё не означает, что каждый пользователь остался доволен.
2. Заметность закрытия и недовольство им — разные вещи. Компании обычно думают о них как об одной проблеме и готовят подробные планы коммуникаций. Но анализ показал, что количество пользователей, масштаб объявлений и объяснения компании позволяют относительно неплохо предсказать, заметят ли закрытие. А вот предсказать, разозлятся ли заметившие, по тем же факторам почти не получается. Масштабная коммуникационная кампания может просто сделать событие известнее, не сделав его менее болезненным.
3. Важнее всего, кто остаётся без продукта. Здесь автор сравнивает Google Reader и Inbox by Gmail. Первый закрывали на фоне сокращения аудитории: случайные пользователи уже ушли, остались немногочисленные, но очень преданные поклонники. Их протест оказался одним из самых заметных в исследовании. Inbox, напротив, закрыли в рамках действующей стратегии, предложив пользователям переход на альтернативное решение. Это прошло гораздо спокойнее.
Получается парадокс: у продукта с падающей популярностью оставшиеся пользователи могут быть особенно к нему привязаны. Поэтому перед закрытием стоит смотреть не только на общий размер аудитории, но и на активность тех, кто продолжает пользоваться продуктом, а также на их отношение к нему. Главный ресурс стоит направлять на внятную альтернативу для этих людей и честное объяснение причин закрытия, а не на красоту прощального объявления.
4. Тишина тоже бывает обманчивой. Windows Phone ушёл почти без протестов, но это не свидетельство мастерски организованного закрытия: большинство пользователей покинули платформу задолго до этого. А прекращение поддержки Adobe Flash Player, которым пользовались в интернете два десятилетия, просто не могло остаться незамеченным при любом плане коммуникаций. Размер аудитории во многом заранее определяет публичный масштаб события.
Вывод автора довольно практичный. Продукты следует закрывать раньше и осмысленнее, соизмеряя усилия с реальной заметностью решения и уделяя особое внимание пользователям, которым трудно расстаться с сервисом. Иначе компания годами содержит полуживые продукты из бюджетов, которые могли бы пойти на новое развитие, а накопившееся разочарование клиентов никуда не исчезает.
Пожалуй, самое интересное здесь - привычка считать отказ от продукта репутационным риском, не сравнивая его с ценой бесконечного продолжения поддержки. Иногда последняя и для бизнеса, и для пользователей оказывается выше.
Всем хороших выходных 🤗️️️️️️
7 687
Как вы обращаетесь с чужими контактами?
Вчера писал про знакомства и привычку просить интересных людей знакомить меня с другими интересными людьми. И подумал, что за этой практикой скрывается прикольная штука: у всех нас совершенно разная этика обращения с чужими контактами.
Я знаю людей, для которых телефон хорошего знакомого - почти что личный актив. Они годами собирали свой круг общения, инвестировали в отношения и совершенно не горят желанием открывать к нему доступ. Есть те, кто с удовольствием знакомит людей между собой, но обязательно сначала спрашивает разрешения. И есть те, кто искренне считает, что чем больше хороших людей друг друга знают, тем лучше для всех.
А ещё есть любопытный парадокс: мы можем обижаться, когда кто-то без спроса передаёт наш номер, но при этом радоваться, когда нас неожиданно знакомят с очень интересным человеком.
А какая у вас личная политика обращения с контактами? И где для вас проходит граница между щедростью, заботой и нарушением чужих границ?
#сережинымысли
7 687
Знакомиться - это работа
Я довольно много времени трачу на знакомства с новыми людьми. Причём речь не про нетворкинг в привычном его понимании, когда ты приходишь на конференцию, обмениваешься пятнадцатью контактами и потом пытаешься вспомнить, кто все эти люди и зачем вы друг другу понадобились.
Мне кажется, что знакомиться с людьми, искренне и вдумчиво их слушать, пытаться понять, чем они живут, что их интересует и как они смотрят на мир, - отдельный и серьезный труд. Причём рассказывать о себе не менее важно, чем слушать. Если человек после полутора часов разговора ничего о тебе не понял, полноценного знакомства тоже, скорее всего, не случилось.
За последние годы у меня сложилась практика, которую я считаю одним из лучших способов расширять круг общения. Я регулярно прошу интересных мне людей познакомить меня с другими интересными им людьми. Без конкретного запроса, без попытки найти потенциального клиента или решить какую-то задачу. Просто потому, что если мне интересно общаться с человеком, есть неплохая вероятность, что среди его знакомых найдётся кто-нибудь не менее любопытный. Этой суперспособности меня научила одна прекрасная личность, за что ей большущее спасибо.
И по моему опыту, эта модель на порядок эффективнее любых конференций и массовых мероприятий. В первую очередь из-за совершенно другого качества внимания. На конференции у тебя обычно несколько минут разговора, вокруг ещё сотня людей, кто-то постоянно отвлекается, а оба собеседника мысленно уже готовятся к следующему знакомству. На встрече один на один у вас есть час-полтора, в течение которых можно спокойно поговорить, задать вопросы, поспорить, рассказать какие-нибудь истории и действительно составить представление друг о друге.
Конечно, далеко не каждое знакомство оказывается удачным. Иногда быстро понимаешь, что у вас мало общего, иногда разговор почему-то не складывается, а иногда встреча оказывается совершенно неожиданно интересной. И это, пожалуй, ещё одна причина, почему мне нравится такой формат: заранее практически невозможно предсказать, кто и чем тебя удивит. Особенно если не пытаться оценивать человека исключительно через его должность, компанию и потенциальную полезность.
Есть, правда, один нюанс. Чтобы вся эта история работала, нужно самому быть готовым тратить время и внимание, а ещё - знакомить людей между собой. Причём не механически пересылать контакты, а хотя бы немного подумать, почему этим двоим может быть интересно встретиться. Мне кажется, это довольно приятный способ проявлять заботу о людях, которые тебе нравятся.
Ну и совершенно практический совет: заведите любимое проверенное место для таких встреч, где вкусно кормят, не слишком шумно и никто не гонит через час. Потому что даже если знакомство окажется совсем мимо, в худшем случае вы просто хорошо позавтракаете.
А иногда за таким завтраком начинается дружба, сотрудничество или какая-нибудь клевая история, о которой ещё вчера ни один из вас даже не подозревал.
#сережинымысли
7 687
AI, оргдизайн и карьера: опрос от Авито и #безвотэтоговотвсего
AI пришел, оргструктуры зашевелились. А что на самом деле происходит с командами и людьми?
Кажется, сейчас у каждой второй tech-компании есть разговоры про AI, эффективность и трансформацию. Меняются процессы, пересобираются команды, появляются новые инструменты и требования к людям. А вместе с этим, вопросы про роли, карьерные треки и то, как вообще теперь расти внутри компании.
Но что из этого реально меняет жизнь команд, а что пока существует преимущественно в презентациях?
Мы тут с дружочками из Авито решили немного разобраться в происходящем и запускаем исследование.
Хотим посмотреть, как tech-компании меняют роли, команды и карьерное развитие на фоне AI и трансформации оргмоделей. И особенно интересно понять, насколько изменения, которые задаются на уровне руководителей, доходят до остальных уровней организации.
Поэтому нам нужен ваш опыт, не только tech-директоров и прочих больших мальчиков и девочек, но и всех, кто работает с командами, людьми и технологиями.
Что нужно сделать?
Потратить 7–10 минут
👉 Пройти опрос
Ответы собираем до 25 октября.
В идеале хочется собрать побольше живого опыта из разных компаний и ролей. Чем больше ответов, тем интереснее получится картина.
А мы в уже в ноябре поделимся с вами результатами. Без раскрытия отдельных компаний, зато с возможностью посмотреть, что вообще происходит на рынке и как чужой опыт соотносится с вашим.
Короче, если у вас в компании уже внедряют AI, пересобирают команды, меняют роли или пытаются понять, как теперь растить людей, самое время рассказать, как оно у вас на самом деле.
Заранее спасибо всем, кто впишется ❤️
7 687
Можно ли научить многозадачности?
В нашем бизнесе я всё чаще замечаю одну закономерность. Самые ценные люди, с которыми мне доводилось работать, обладают способностью, которую довольно трудно описать через привычные профессиональные компетенции. Они умеют держать в голове несколько совершенно разных контекстов, невероятно быстро между ними переключаться и, просто офигительно деливерить результат.
Условно, утром человек обсуждает с CEO одного клиента проблемы оргдизайна, через час разбирается в экономике продукта другого, после обеда собирает концепцию сложного исследования, а вечером успевает придумать какое-нибудь неожиданное решение для третьего проекта. И везде действительно глубоко погружается в предмет, а не просто изображает присутствие с джипитей на перевес.
При этом я встречал немало исключительно умных и профессиональных людей, которым такой режим категорически не подходит. Им нужно несколько часов для погружения в задачу, желательно без отвлечений, а после переключения приходится заново собирать предыдущий контекст. Они могут выдавать прекрасный результат, но в нашем бизнесе разница в производительности между такими специалистами и теми, кто способен уверенно вести три-четыре проекта, бывает огромной.
И вот меня давно занимает вопрос, насколько этому вообще можно научить? Что это вообще, баг или фича?
С одной стороны, с опытом начинаешь быстрее распознавать знакомые ситуации, выделять главное, не тратить время на второстепенные детали и выдавать первое неидеальное суждение достаточно быстро. Всё это вполне развиваемые навыки.
С другой стороны, есть люди, у которых такая скорость словно работает из коробки. И есть те, кто даже после многих лет практики остаётся прекрасным, но довольно медленным специалистом. Причём дело не только в скорости мышления, но и в способности быстро переходить от размышлений к действиям, спокойно оставлять задачи незавершёнными и возвращаться к ним без долгого повторного погружения или глубокой рефлексии.
Короче для меня - возможность качать многозадачность и скорость смены контекста - капец какая важная опция. Было бы классно услышать истории людей, которые когда-то могли нормально работать только над одной задачей, а потом научились жонглировать четырьмя без потери качества и особенно интересно, что именно помогло им этому научиться.
#сережинымысли
7 687
Друзья,
мы приняли решение отменить завтрашнюю оффлайн встречу. Понимаем, что многие строили планы на этот вечер вторника и хотели в классной компании его провести, но также понимаем высокую чувствительно темы непрерывности бизнеса и того, что в текущий момент десятки компаний занимаются ей непосредственно, а для многих последняя неделя стала настоящим испытанием.
Сил и крепких нервов всем, кто решает проблемы 24х7.
Уже скоро мы вернемся с анонсом ноябрьской оффлайн встречи #безвотэтоговотвсего , не переключайтесь.
Все будет хорошо ❤️
7 687
Без подвига не считается
Знаете людей, у которых любая рабочая задача превращается в приключение с преодолением невероятных трудностей? Попросишь такого организовать встречу на десять человек, а через пару дней услышишь историю о сопротивлении трёх департаментов, невменяемых переговорах, непреодолимых обстоятельствах и личном героизме. В реальности эта вся драма описывает задачу класса “закажи пиццу в офис”.
Причём самое интересное, что он может совершенно искренне считать произошедшее подвигом. Для него работа и выглядит как бесконечное преодоление обстоятельств, а любая задача требует предварительного погружения окружающих в масштаб предстоящих страданий. В какой-то момент начинаешь замечать, что сложность задачи почти не влияет на сложность рассказа о ней. Попросил подготовить документ, организовать мероприятие или разобраться с подрядчиком - всё равно получишь сюжет примерно на три часа третьей части «Властелина колец». В режиссерской версии, офкос.
Меня в этом архетипе больше всего интересует, откуда берётся потребность постоянно подчёркивать трудность собственной работы. Есть подозрение, что для некоторых людей она становится главным доказательством профессиональной значимости. Ведь если ты решил задачу быстро и без особых проблем, то чем, собственно, занимался? А когда пришлось неделями согласовывать, договариваться, преодолевать сопротивление и спасать ситуацию, всем сразу понятно, насколько ты незаменим.
Особенно хорошо такая модель приживается в компаниях, где принято восхищаться героизмом. Руководитель с удовольствием слушает, как сотрудник три ночи не спал ради важного запуска, и совершенно не интересуется, почему запуск потребовал трёх бессонных ночей. На следующем общем собрании героя благодарят, коллеги аплодируют, а человек, который организовал аналогичную работу спокойно и без приключений, в лучшем случае получает короткое “спасибо”.
И я точно не призываю качать маятником в обратную сторону и обесценивать примерно любой результат. Более того, иногда задача действительно оказывается сложнее, чем выглядела вначале, и человеку приходится совершать маленькие трудовые подвиги. Но мне кажется, что умение правильно оценить масштаб задачи, не потратить на неё втрое больше усилий, чем требуется, и не втянуть половину компании в решение локальной проблемы - тоже вполне себе профессиональное мастерство.
И вот его, кстати, гораздо труднее заметить и оценить. Потому что главный результат такой работы - куча проблем, которые даже не успели возникнуть, и совещания, которые никто не назначил. А историю о том, как ты просто взял и нормально всё сделал, на три часа не растянешь. Даже в режиссёрской версии.
#сережинымысли
7 687
Недосып руководителя - проблема всей команды
Октябрь продолжает радовать теплом и красотами осени, а мы, в субботней рубрике #сережазаваспочитал изучаем принтереснейшее исследование, в кои-то веки ни слова об ИИ )
В свежей статье Harvard Business Review нейробиолог Элс ван дер Хелм разбирает, почему недостаток сна у руководителей влияет на всю команду и почему за десять лет разговоров о важности отдыха ситуация почти не изменилась.
В 2016 году опрос почти 200 руководителей показал: 43% недосыпают как минимум четыре ночи в неделю. Летом 2026-го автор повторила исследование среди 1009 менеджеров и топов США. Результат — 39%. Трекеры сна особо не помогли: среди тех, кто следит за сном, регулярно недосыпают 39%, среди остальных — 38%.
При этом 48% руководителей уверены, что недостаток сна почти или совсем не влияет на качество их управления. Даже среди тех, кто недосыпает четыре ночи в неделю, так считают 36%. Проблема в том, что после череды коротких ночей человек начинает недооценивать собственное ухудшение: уставший мозг не очень хорошо оценивает самого себя.
А последствия вполне рабочие. В анализе McKinsey на 189 тысячах человек из 81 организации выделены четыре поведения, отличающие эффективных руководителей: ориентация на результат, решение проблем, поиск разных точек зрения и поддержка людей. Недосып ухудшает все четыре. Другие исследования показывают, что невыспавшиеся начальники чаще срываются на подчинённых, публично их унижают или игнорируют. Вовлечённость команды в такие дни падает.
Автор считает главным препятствием корпоративную культуру и предлагает разделять две вещи: что в компании разрешено и что принято поощрять.
С разрешениями всё довольно предметно. Можно ли перенести звонок на семь утра? Нужно ли отвечать на позднее письмо до утра? Нормально ли презентовать после ночного перелёта? Среди руководителей, которым организация не позволяет ставить сон в приоритет, 51% регулярно недосыпают; среди тех, кому позволяет, — 35%.
Причём сдвиг возможен без корпоративной программы «здорового сна». В эксперименте с 39 взводами армии США командиров всего час учили учитывать сон подчинённых, поощрять отдых перед сложными днями и самим вовремя ложиться. Через месяц их солдаты более чем вдвое чаще спали свыше семи часов, чем контрольная группа. В ИТ-компании Fortune 500 сотрудникам дали больше самостоятельности в выборе места и времени работы — спустя год они спали дольше, хотя про сон их вообще не учили.
С поощрениями ещё интереснее. Шесть из десяти руководителей говорят, что в их компаниях недосып считается признаком преданности делу. В такой культуре 94% хотя бы раз за месяц скрывали усталость, в остальных компаниях — 57%. И дело не в том, что первые фактически меньше спят. Просто рассказать, как работал до двух ночи, престижно, а признаться утром, что плохо соображаешь, стыдно. Исследования 2024 года обнаружили, что рассказы о недосыпе действительно могут повышать статус среди коллег.
Получается два разных управленческих рычага. То, что руководитель позволяет, влияет на количество сна. То, что он хвалит, — на готовность людей признаться, что они устали. Одно другое не заменяет.
Для диагностики автор предлагает три шага. Сначала честно посмотреть на свой сон и поведение: сколько ночей недосыпал, сколько поздних писем отправил, когда последний раз похвалил кого-то за работу ночью. Затем замечать у команды устойчивые сочетания ошибок, раздражительности, рассеянности и усталости — не ставить диагноз, а начинать разговор. И наконец, анонимно спросить людей, сколько они спят, скрывают ли усталость и чувствуют ли право нормально отдыхать.
В финале у автора хорошая формулировка: политика компании в отношении сна существует всегда, даже если никто её не писал. Она живёт в календарях, сообщениях и в том, за что начальство раздаёт похвалу.
Всем хороших выходных
7 687
Кем угодно, только не дешевле (с)
Подоспели результаты октябрьского опроса #безвотэтоговотвсего, в котором я предложил дружочкам представить довольно неприятную ситуацию: пятый месяц ищешь работу, собеседований много, оффера нет, а денег осталось ещё на четыре месяца. При этом сам считаешь, что изначально вполне адекватно оценивал свои возможности. Что будешь менять первым?
Ответили более 350 участников, и результаты мне показались занятными.
Самый популярный вариант, набравший 29%, - расширить поиск на соседние профессии и индустрии, даже если это частично обнуляет накопленный опыт. Ещё 22% готовы снизить требования к компании, продукту и руководителю, лишь бы должность и деньги оставались нормальными. 16% начнут рассматривать роли на один-два уровня ниже, 14% готовы жёстко уронить зарплатные ожидания на 25–30%. Столько же, 14%, продолжат искать ровно то, что искали.
Меня больше всего удивило соотношение между первым и четвёртым вариантами. Сменить профессиональное направление готовы вдвое больше людей, чем существенно снизить запрос по деньгам.
Ведь переход в соседнюю профессию тоже часто связан с потерей в доходах, а заодно с необходимостью заново доказывать свою состоятельность. Ты можешь потерять привычный статус эксперта, часть профессиональных связей и конкурентное преимущество, которое собирал последние десять лет. И всё-таки этот вариант выглядит для участников опроса привлекательнее прямого снижения зарплатных ожиданий.
У меня есть гипотеза, что дело отчасти в том, как мы объясняем подобные решения самим себе. Уход в новую индустрию можно воспринимать как эксперимент, расширение кругозора и новый карьерный этап. А снижение зарплатных ожиданий гораздо сложнее отделить от неприятной мысли про поражение и вот это вот все.
Хотя в реальности смена профессии может оказаться куда более болезненным компромиссом, чем временная потеря четверти дохода. При этом, я жосско одобряю тех, кто не побоялся в свое время сменить профессию несколько раз. Обычно - это очень интересные люди.
Второй занятный результат - готовность каждого пятого поступиться качеством компании и руководителя. Это тоже не самый дешёвый выбор. Плохую компанию можно пережить, а можно через полгода обнаружить себя в ещё худшем положении: с новой строчкой в резюме, атараксом в солонке и необходимостью снова выходить на рынок. Но здесь, вероятно, срабатывает другая логика. Человек пытается сохранить то, что считает своими основными карьерными достижениями: деньги и уровень роли. Остальное становится предметом торга.
Короче, у каждого из нас есть своя иерархия карьерных компромиссов, и она не всегда рациональна. Особенно когда выбирать приходится между тем, что ты много лет строил, и тем, что рынок готов предложить тебе прямо сейчас.
#сережинымысли
7 687
Дружочки! Уже на следующей неделе встречаемся на нашей 31-й встрече ❤️
13 октября собираемся в офисе Лемана Тех, чтобы поговорить о том, как сегодня меняется подход к непрерывности бизнеса и как компаниям адаптироваться к миру, где угрозы становятся всё сложнее и непредсказуемее.
Обсудим:
• что действительно важно резервировать, а что уметь быстро пересобирать;
• где заканчивается разумная устойчивость и начинаются неоправданные затраты;
• как выстраивать технологии, команды и процессы так, чтобы бизнес продолжал работать даже тогда, когда привычные сценарии больше не срабатывают.
Разобраться во всём этом нам поможет отличный состав спикеров:
• Виктор Корейша — руководитель направления Managed Services, Ozon
• Сергей Путятинский — независимый эксперт, экс-вице-президент по операционной деятельности и ИТ БКС
• Василий Гигаури — CTO, Честный знак
• Андрей Приморский — директор направления «Инфраструктура», ЛеманаТех
Если ещё не зарегистрировались — самое время это сделать по ссылке 👀
13 октября ждём вас в офисе Лемана Тех: проспект Лихачёва, 15.
Совсем скоро увидимся! До встречи, дружочки 😻
7 687
Октябрьский опрос #безвотэтоговотвсего подоспел. Вы ищете работу уже пятый месяц. Откликов и собеседований было много, но оффера нет. Денег осталось ещё месяца на четыре. Вы уверены, что ваша изначальная планка была адекватной. Что меняете первым?
7 687
В каждой компании два CEO
Речь, как бы мог подумать пытливый читатель, не про истории аля Авито, где два со-СЕО поделили власть. Тут малеха другая история. Один из них настоящий. Живой человек, который ходит на встречи, принимает решения, иногда ошибается, умеет разговаривать ртом и даже высказывать свои мысли предельно ясно.
Второй живёт в коллективном сознании компании. Этот второй CEO гораздо интереснее. Он “такое не любит”, “на это точно спросит про экономику и будет жестко драть за каждую цифру”, “сейчас очень топит за AI и просит его в каждой истории”, “не поймёт такой заход”. У него есть вкусы, триггеры, любимые формулировки и прям целая система ребусов, которую сотрудники годами передают друг другу. Такой, фильм Сплит (кстати топовейший) в корпоративной обертке.
Причём настоящий CEO обо всём этом может знать довольно мало, вероятно Булгаковское “Решительно ничего из того, что там написано, я не говорил” ему было бы очень даже близко, если бы кто-то рассказал о его корпоративном альтер-эго.
Этот конструкт неизбежно запускает внутрикомпанейское “угадай мелодию”. Вместо того чтобы спросить человека, чего он хочет и какой именно вопрос пытается решить, несколько слоёв организации начинают собирать наиболее правдоподобную версию ответа на вопрос, который никто толком не задавал.
Три недели угадайка и вот команда умных и высокооплачиваемых пришла под светлы очи. Он смотрит на материал, над которым работали двадцать умных людей, и вполне логично думает: раз они все пришли именно с этим, значит, считают это правильным направлением. А двадцать умных людей пришли с этим исключительно потому, что были уверены: именно этого хочет он.
В результате решение поддерживают все, хотя его, возможно, вообще никто не хотел. Для наблюдателя со стороны сюрность зашкаливает, а меж тем это рельность. Что характерно, это вообще не всегда про СЕО-авторитарного тирана, которого боятся. Мифологией можно обрасти, даже если ты вполне средний руководитель.
Другое дело, что, зачастую, чем выше руководитель, тем сильнее эффект “второго СЕО”. С настоящим человеком большая часть организации почти не разговаривает, зато с его воображаемой версией общается каждый день. Ей показывают слайды, под неё меняют аргументы, ради неё запускают инициативы и иногда вполне всерьёз перестраивают куски компании.
Вот только самое грустное в этой истории, что настоящий CEO вполне может, в какой-то момент, с удивлением обнаружить, что компания уже полгода делает то, чего он никогда не просил. Но, правда в том, что большая часть вины в этом - его собственная.
#сережинымысли
7 687
Я хочу, чтобы меня все поняли
У руководителей есть очень человеческая слабость: страшно хочется, чтобы люди не просто сделали то, о чём ты говоришь, а ещё поняли, почему ты этого хочешь, согласились с логикой и желательно сами в неё поверили. Причины этого копать не будем, тем более у всех они свои. Но рождает это желание, обычно, кучу дополнительной работы.
Ты запускаешь изменение (почти не важно какое), рассказываешь, зачем оно нужно, отвечаешь на вопросы. В комнате сидят, условно, 15% тех, кто уже поверил и готов бежать, 40% тех, кто в целом ок, но у них есть вопросики, ещё 30% сомневаются и хотят посмотреть, что получится, и 15% считают, что ты несёшь полную чушь и вообще пора бы кукуху проверить.
Сразу скажу, на мой вкус, это совершенно нормальная картина с точки зрения распределения. Проблемы начинаются, когда руководитель решает, что хорошая коммуникация должна в итоге превратить эти четыре группы в одну. Тогда львиная доля внимания почему-то достаётся последним пятнадцати процентам. Именно они приходят после общего созвона с длинным списком возражений. Потом им назначаются дополнительные встречи-разъяснения. Для них собираются новые аргументы, цифры, анализы. Им ещё раз объясняют контекст, потом ещё раз отвечают на те же вопросы немного другими словами.
Ведь бесит же, что рядом с тобой есть люди, которые всё услышали и всё равно думают, что ты неправ. Но задача руководителя вообще не в том, чтобы выиграть этот спор. Если переводить ту условную раскладку выше в работу, то настоящая задача лежит в середине. Сорок процентов “в целом ок” должны получить достаточно ясности, чтобы спокойно включиться. Тридцать процентов сомневающихся должны увидеть первые результаты, услышать нормальные ответы на свои вопросы и понять, что здесь есть логика, даже если они пока не готовы купить её целиком.
А последние пятнадцать процентов вполне могут так и остаться против. Причин может быть масса, но важно помнить, что е всякое несогласие лечится качеством презентации и риторики. Убеждение при этом никто не отменял: руководитель, который просто объявляет решения и считает, что дальше все обязаны строем их исполнять, довольно быстро перестаёт понимать, что происходит вокруг. Надо объяснять, слушать, отвечать на сильные возражения и иногда менять собственное решение. Просто у этого процесса нет цели “100% согласных”.
Мне кажется, полезно после любой большой коммуникации смотреть не на самого громкого несогласного, а на распределение целиком. Сколько людей поняли, что происходит? Сколько готовы попробовать? Где реальные сомнения, которые можно снять фактами или опытом?
Потому что легко потратить две недели на человека, который не собирался соглашаться ни при каком наборе аргументов, и почти не поговорить с теми пятьюдесятью людьми, которых вполне можно было сдвинуть. В общем, дружочки, не обязательно убедить всех. Важно не потратить на самых несогласных больше сил, чем на тех, кого ещё можно сдвинуть.
#сережинымысли
7 687
Bain Technology Report 2026.
Дружочки,
октябрь залетел в чат с невероятной стремительностью, а в наши цепкие лапы попал 80-страничный отчет Bain про технологии 2026. Поэтому в субботней рубрике #сережазаваспочитал разбираемся, что же там понаписали глобальные светила.
Вообще, отчет конечно же весь про ИИ, но главный нерв там не “какая модель лучше” и даже не “где ROI” (//хотя нам с пацанами категорически интересно где он//). Следующий этап, по версии Bain, - перестройка экономики и компаний вокруг ИИ: от дата-центров и софта до оргдизайна, разработки и того, за что будут платить клиенты.
Самая большая цифра - $6 трлн. К 2031 году ежегодные расходы на AI-инфраструктуру могут дойти до $1,5 трлн. Чтобы такой объём инвестиций сходился, нужен рынок ИИ примерно на $6 трлн в год. Подписки, реклама и корпоративные эффекты дают пока лишь $1,2–1,8 трлн потенциальной выручки. Остальные ~$4,2 трлн должны прийти из новых рынков: автономного транспорта и промышленности, physical AI и робототехники, новых лекарств, материалов и других продуктов, которых сегодня ещё нет. Одной автоматизацией текущей работы вся эта стройка не окупится.
Для компаний главный термин отчёта - absorption: насколько быстро организация умеет поглощать новые возможности ИИ и превращать их в результат. До 90% компаний всё ещё сидят в режиме отдельных инструментов и узких кейсов. Те, кто пошёл в полноценную перестройку процессов, по данным Bain, получают 10–25% роста EBITDA (//загадочность подобных предсказаний нашу редакцию всегда умиляет//). На каждый доллар технологии у таких трансформаций приходится примерно четыре доллара на людей и процессы. Узкое место уже всё меньше в моделях и всё больше в самой организации.
Отсюда сильный кусок про оргдизайн. Доля инженерных организаций с классической пирамидой за два года упала с 66% до 29%. AI fluency как критерий найма упоминается втрое чаще, чем чистый скилл кодинга. Команды сжимаются до 3–5 человек, роли смешиваются, разработчики забирают тестирование и деплой, продакты - прототипирование и часть кода. При этом 70% компаний всё ещё принимают решения централизованно. Код едет быстрее, а согласования и эскалации остаются прежними. Структуру поменяли, а модель принятия решений - не доехала.
То же происходит внутри SDLC. Разработчики делают примерно на 21% больше задач, но время ревью растёт на 91%, а количество параллельных потоков - на 47%. Бутылочное горлышко переезжает из написания кода в проверку. У лидеров три общих свойства: знания о системе доступны агентам; большая часть проверки качества автоматизирована; сам SDLC рассматривается как продукт с владельцем, родмапом и метриками.
Ещё один важный кусок - про SaaS. Bain оценивает новый рынок agentic AI в США примерно в $100 млрд, причём больше 90% пока никем не занято. Деньги лежат в человеческой работе между системами: собрать данные из разных мест, понять контекст, принять решение, кого-то догнать, что-то эскалировать. Поэтому преимущество смещается от владения system of record к владению контекстом всего воркфлоу, а монетизация - от лицензий на пользователя к оплате за использование и результат.
Отдельный привет заказной разработке (она еще жива), потому что клиент начинает говорить: «Если ваши разработчики теперь с AI делают ту же работу на 30% быстрее, почему я должен продолжать платить за те же 20 человек?» И Bain пишет, что это уже происходит: на продлениях клиенты требуют до 20% повышения эффективности, а новые контракты разыгрываются исходя из предположения, что деливери будет стоить минимум на 30%, иногда на 50% дешевле. Причём сами сервисные компании ещё далеко не всегда умеют такую производительность реально и стабильно обеспечивать.
В итоге, умники считают, что вопрос 2026 года уже не в том, насколько хорош ИИ. Доступ к сильным моделям постепенно становится общим. Разница будет в том, насколько быстро компания умеет переделывать вокруг них процессы, права принятия решений, данные, архитектуру и коммерческую модель.
Всем хороших выходных 🤗
7 687
Дружочки! До нашей 31-й встречи осталось меньше двух недель! ❤️
13 октября встречаемся в офисе Лемана Тех, чтобы поговорить о том, как меняется подход к непрерывности бизнеса и как компаниям перестраиваться в мире, где угрозы становятся всё более сложными и непредсказуемыми.
Поговорим о том:
— что действительно нужно резервировать, а что — уметь быстро пересобирать;
— где заканчивается разумная устойчивость и начинается лишняя стоимость;
— как выстраивать технологии, команды и процессы так, чтобы компания могла продолжать работать даже тогда, когда привычные сценарии перестают работать.
А разобраться во всём этом нам поможет очень крутой состав спикеров:
• Михаил Кабищев — Head of PaaS Ozon
• Сергей Путятинский — независимый эксперт, экс-вице-президент по операционной деятельности и ИТ БКС
• Игорь Маслов — CTO, вице-президент Т-Банк
• Андрей Приморский — директор направления «Инфраструктура», ЛеманаТех
Регистрируйтесь по ссылке и ждём вас 13 октября в офисе Лемана Тех, по адресу проспект Лихачёва, 15
Очень ждём вас! До встречи, дружочки 😻
7 687
Про Faust
Последние 3.5 года я строю бизнес. Когда-то возникшая идея о том, что компаниям в России и не только нужна практическая помощь с их технологической и продуктовой повесткой выросла в большую команду, десятки клиентов и широкую географию.
Начинающий бизнес, помимо того что он решает задачу выживания, он также пытается понять кто он про что он. В самом начале истории, помню, я общался с Сергеем Рыжиковым, нашим большим другом, основателем и СЕО Битрикса. И он сказал: “Все круто, но, Сереж, уберите “сonsulting””. Я не до конца тогда понял, что он имел ввиду, на это потребовалось три года.
И вот осенью 2026 года, я точно могу сказать, что мы - не консалтинг. Мы ровно те ребята, которые решат вашу проблему. Дорогой и медленный тех? Непонятно как развивается продукт? Че вообще делать с этим AI? Наша задача не отдать вам проклятые слайды (мы умеем их рисовать лучше всех, но они просто инструмент). Мы хотим помогать решать проблемы наших клиентов. Делать так, чтобы то, что сейчас не работает - работало.
И если для этого нужно залезть по локти, бок о бок вместе с клиентом во внутрянку его бизнеса - мы делаем это. Потому что для нас важен результат. При этом, мы не самые няшные заиньки на районе. Мы не стремимся вам понравится, у нас есть вагон и маленькая тележка принципов, мы в целом довольно упертые ребята. Поэтому наши проекты мы делаем по любви. Это когда ЛПР может и хочет, а мы сделаем все, чтобы затащить требуемый результат.
Поэтому Faust, это сильно больше, чем consulting. Это идея о том, что решить проблему клиентам можно по разному. Но главное - ее решить.
Это и продолжим делать с новым именем.
7 687
Смотреть на выскочек
В субботу был на конференции Авито, где выступал астроном Владимир Сурдин. Его спросили, как вообще двигать что-то вперёд и развивать новое. Он ответил коротко: "Смотреть на выскочек".
Фраза мне очень понравилась, потому что всё действительно новое довольно редко выглядит в момент появления убедительно и аккуратно. Чаще рядом оказывается некий персонаж, который зачем-то лезет туда, куда остальные уже решили не лезть, задаёт вопросы, которые считаются закрытыми, и упорно тащит идею, про которую вокруг уже успели объяснить, почему она не сработает.
Со стороны такой человек обычно выглядит скорее упоротым, чем визионером. Системам с такими людьми вообще тяжело, ведь гораздо проще иметь дело с понятным: вот сильный специалист, вот его следующий уровень, вот продукт, который можно улучшить ещё на 15%, вот идея, которую легко сравнить с пятью похожими. Всё измеримо, всё четенько и, главное, все безопасно до стерильности.
А выскочка приносит что-то кривое, может плохо объяснять или вообще предлагать штуку, которой пока не с чем сравниться. И пока результата нет, понять, перед тобой будущий большой прорыв или просто дурень, который очень долго ошибается - сложно.
Конечно, отсюда не следует, что любой фрик - непризнанный гений. Большая часть странных идей так и останется странными идеями. Если десять человек говорят тебе, что ты несёшь чушь, вполне возможно, что они просто правы.
Но Сурдин ведь и не сказал «верить выскочкам». Он сказал на них смотреть. Не списывать слишком быстро только потому, что человек плохо помещается в привычную систему координат и не требовать от новой идеи уже на старте выглядеть так, будто она пять лет существует, доказала экономику и прошла три комитета.
Большим компаниям с этим нарративом особенно тяжко. Мы любим говорить, что хотим людей с предпринимательским мышлением, которые будут что-то переизобретать и двигать рынок. А потом строим найм, оценку, бюджетирование и все остальное так, чтобы через них лучше всего проходили люди, которые умеют быть убедительными внутри уже существующих правил.
Короче, котаны, уметь жить с разными, в том числе с неординарными выскочками - вот один из элементов секретного соуса, помогающего великим компаниям продолжать быть великими. А быть таким выскочкой - занятие неблагодарное: довольно долго единственным доказательством твоей правоты остаётся твоя собственная уверенность, а она, как известно, вообще ничего не доказывает.
P.S. Ну и Сурдин - клевый ) если не смотрели подкасты с ним - очень рекомендуем 😎
#сережинымысли
