Время тренинга
Open in Telegram
Организационная психология для лидеров и HR От тренера-консультанта Марии Тихоновой www.mariatikhonova.ru Записаться на сессию: @Mariatih
Show more6 641
Subscribers
-124 hours
-287 days
-7230 days
Data loading in progress...
Similar Channels
Tags Cloud
Incoming and Outgoing Mentions
---
---
---
---
---
---
Attracting Subscribers
September '26
September '26
+6
in 0 channels
August '26
+24
in 1 channels
Get PRO
July '26
+33
in 1 channels
Get PRO
June '26
+48
in 1 channels
Get PRO
May '26
+210
in 1 channels
Get PRO
April '26
+446
in 0 channels
Get PRO
March '26
+145
in 0 channels
Get PRO
February '26
+89
in 3 channels
Get PRO
January '26
+71
in 14 channels
Get PRO
December '25
+322
in 3 channels
Get PRO
November '25
+455
in 0 channels
Get PRO
October '25
+631
in 1 channels
Get PRO
September '25
+277
in 0 channels
Get PRO
August '25
+325
in 0 channels
Get PRO
July '25
+530
in 0 channels
Get PRO
June '25
+302
in 3 channels
Get PRO
May '25
+114
in 0 channels
Get PRO
April '25
+266
in 2 channels
Get PRO
March '25
+1 003
in 15 channels
Get PRO
February '25
+331
in 1 channels
Get PRO
January '25
+73
in 3 channels
Get PRO
December '24
+705
in 11 channels
Get PRO
November '24
+366
in 3 channels
Get PRO
October '24
+92
in 6 channels
Get PRO
September '24
+857
in 3 channels
Get PRO
August '24
+450
in 1 channels
Get PRO
July '24
+384
in 2 channels
Get PRO
June '24
+353
in 21 channels
Get PRO
May '24
+579
in 17 channels
Get PRO
April '24
+258
in 1 channels
Get PRO
March '24
+24
in 1 channels
Get PRO
February '24
+11
in 0 channels
Get PRO
January '24
+21
in 0 channels
Get PRO
December '23
+11
in 0 channels
Get PRO
November '23
+68
in 1 channels
Get PRO
October '23
+36
in 0 channels
Get PRO
September '23
+81
in 0 channels
Get PRO
August '23
+37
in 0 channels
Get PRO
July '23
+36
in 0 channels
Get PRO
June '23
+20
in 0 channels
Get PRO
May '23
+95
in 0 channels
Get PRO
April '23
+187
in 0 channels
Get PRO
March '23
+51
in 0 channels
Get PRO
February '23
+45
in 0 channels
Get PRO
January '23
+32
in 0 channels
Get PRO
December '22
+325
in 0 channels
| Date | Subscriber Growth | Mentions | Channels | |
| 10 September | +1 | |||
| 09 September | 0 | |||
| 08 September | +1 | |||
| 07 September | 0 | |||
| 06 September | +1 | |||
| 05 September | 0 | |||
| 04 September | 0 | |||
| 03 September | 0 | |||
| 02 September | +2 | |||
| 01 September | +1 |
Channel Posts
Почему после одних тренингов руководители меняются, а после других нет?
Исследователи изучают этот вопрос уже не одно десятилетие!
Один из крупнейших метаанализов в области развития руководителей, опубликованный Journal of Applied Psychology, объединил 335 независимых выборок. Его вывод обнадеживает: качественные программы действительно могут улучшать знания, рабочее поведение и организационные результаты.
Что значит «качественные»?
Лучше работают программы, в которых участники:
• разбирают реальные рабочие ситуации
• наблюдают примеры нужного поведения
• практикуются
• получают обратную связь
• учатся в нескольких форматах
• возвращаются к материалу между модулями
• применяют инструменты непосредственно в работе.
Другой метаанализ охватил 107 исследований переноса управленческого обучения в работу.
Ученые сравнивали не только самооценки участников, но и оценки их руководителей, коллег и подчиненных. Перенос навыков был выше, когда программа опиралась на реальные требования должности и включала практическую отработку.
Международные исследования подтверждают: для изменения поведения недостаточно рассказать, как можно действовать по-другому, эффективный тренинг - это не лекция, а интерактивный формат.
Какие изменения после управленческих тренингов считаются типичными?
• более четкая постановка задач
• определение сроков и критериев результата
• промежуточный контроль
• планирование и расстановка приоритетов
• делегирование
• обратная связь
• активное слушание
• работа с конфликтами.
А вот некоторые результаты встречаются реже:
• руководитель начинает сам запрашивать обратную связь
• дает сотрудникам больше автономии
• использует делегирование для развития людей
• учится управлять собственной эмоциональной реакцией
• перестает считать работу 24/7 нормой
• создает профессиональные связи для обмена опытом.
Почему эти результаты особенно интересны?
Они показывают, что произошло не только освоение новых инструментов, но и изменение управленческой позиции. Руководитель перестает быть человеком, который должен все знать, все контролировать и все успевать. Он учится распределять ответственность, слышать людей, развивать команду и замечать риски, связанные с его персональными деструкторами.
Но мы с вами понимаем: положительный отзыв участника еще не доказывает устойчивый результат тренинга. Эффективность обучения, согласно модели Киркпатрика, стоит проверять на четырех уровнях:
1. Как участник воспринял программу?
2. Что он освоил?
3. Что изменил в своем поведении?
4. Как это повлияло на команду и рабочие результаты?
Поэтому было бы интересно узнать через несколько месяцев после тренингов: заметили ли сотрудники, что их руководитель стал действовать иначе.
@ExecutiveTrainer
https://vk.com/vtreninga
| 2 | Полезные привычки руководителя: что меняется после тренинга
Программа подготовки кадрового резерва близилась к завершению, и я спросила участников тренингов: «Что изменилось в вашей работе после тренингов?». Ответы показали: новые инструменты постепенно превращаются в управленческие привычки. Вот какие:
1. Ставить задачи четко
Формулировать ожидаемый результат, определять сроки, использовать SMART и заранее обсуждать возможные сложности.
2. Делить большие задачи на части
Разбивать объемную работу на понятные этапы, расставлять приоритеты по срочности и сложности.
3. Контролировать в процессе, а не только в конце
Проводить промежуточный контроль, вовремя замечать отклонения и помогать сотруднику скорректировать работу. Участники отмечают, что это напрямую влияет на качество результата.
4. Делегировать осознанно
Учитывать сильные и слабые стороны сотрудников, передавать им более серьезные задачи и при этом давать достаточно автономии. Так руководитель освобождает время для собственной работы, а сотрудники получают возможность развиваться.
5. Регулярно обмениваться обратной связью
Не только чаще давать обратную связь сотрудникам, но и запрашивать ее у команды.
6. Больше слушать и меньше спешить с выводами
Сначала выяснять: «Почему не получилось?», «Что помешало?», «Какая помощь нужна?» Активное слушание и сбор информации постепенно заменяют привычку сразу критиковать или искать виноватого.
7. Работать с мотивацией команды
Проводить мотивационные беседы, проявлять больше внимания к сотрудникам и создавать условия, в которых людям интереснее работать.
8. Спокойнее разрешать конфликты
Управлять эмоциями, выслушивать разные стороны и искать решение, а не действовать сгоряча.
9. Управлять не только командой, но и собственным временем
Использовать планирование, визуализацию задач и матрицу Эйзенхауэра для расстановки приоритетов Реалистично оценивать нагрузку, договариваться о переносе пересекающихся сроков и переставать считать работу 24/7 нормой.
10. Обращаться к коллегам за опытом
Поддерживать профессиональные связи, обсуждать сложные ситуации с руководителями других предприятий и совместно находить решения.
В ответах участников был особенно заметен общий сдвиг: от управления через срочность, постоянный контроль и эмоциональную реакцию — к ясным договоренностям, доверию и диалогу. А еще участники говорили про большее спокойствие и уверенность в себе: можно вовремя уйти с работы; можно не корить себя за то, что невозможно успеть всё; можно не делать за сотрудников, а помогать им становиться сильнее.
Но насколько такие изменения типичны для результатов управленческих тренингов?
В следующем посте сравню ответы моих участников с результатами международных исследований тренинговых эффектов. И покажу, в чем наша картина совпадает с мировой практикой, а в чем заметно выходит за рамки обычных результатов.
@ExecutiveTrainer
https://vk.com/vtreninga | 186 |
| 3 |  Video message | 234 |
| 4 |  Video message | 230 |
| 5 |  Как правильно самоутверждаться в роли начальника 😎 | 312 |
| 6 |  Почему команда сильных профессионалов не всегда становится сильной командой?
На конференции «Оценка персонала» я буду модерировать секцию «Оценка команд: запросы бизнеса, кейсы и инструменты».
Для меня как организационного психолога и бизнес-тренера это особенно интересная тема. По результатам индивидуальной оценки мы многое узнаем о каждом человеке. Но что происходит, когда люди объединяются в команду? Кто усиливает других, кому достается неподходящая роль, где скрыты риски — и какие данные действительно помогают руководителю принимать решения?
Будем разбирать реальные кейсы:
- как составить портрет команды и понять, с чего начинать новому руководителю;
- как оценка помогает принимать управленческие решения в социальной сфере;
- какие данные позволяют прогнозировать командную эффективность;
- что можно увидеть при оценке команды топ-руководителей;
- как прошел первый опыт оценки команд на федеральном конкурсе «Лидеры России»;
- как в УЧИ.РУ внедряли оценку AI-компетенций, ошиблись — и благодаря этому нашли рабочее решение.
Среди спикеров — эксперты Института дополнительного профессионального образования социальной сферы Москвы, Газпромбанка, Formatta, Президентской платформы «Россия — страна возможностей», ЭКОПСИ и УЧИ.РУ.
Моя задача как модератора — не просто следить за временем. Я постараюсь соединить разные кейсы в цельную картину, задать спикерам вопросы, которые обычно остаются за рамками презентаций, и вместе с участниками разобраться: можно ли действительно измерить команду?
Приходите, если вам важно не просто оценивать людей, а понимать, какие команды они создают и что с результатами этой оценки делать дальше.
🕦 14 сентября, 11:45–13:25
📍 г. Москва, Москва Сити, Корпоративный университет РСХБ, Зал 1. Или онлайн.
🎤 Модератор — Мария Тихонова, организационный психолог и бизнес-тренер
Буду ждать вас именно в нашей секции ❣️
@ExecutiveTrainer
https://vk.com/vtreninga | 430 |
| 7 | А у вас в календаре есть время на размышления?
В прошлом посте я писала об управленческой рефлексии — способности руководителя остановиться и осмыслить: что происходит, почему я действую именно так и что стоит изменить. И тут возникает вполне практический вопрос: когда этим заниматься?
Майкл Портер и Нитин Нория из Harvard Business School несколько лет изучали, как CEO крупных компаний распоряжаются своим временем. 27 руководителей в течение 13 недель фиксировали практически всю свою жизнь. В итоге исследователи получили около 60 000 часов наблюдений.
Картина получилась довольно узнаваемая. Вспомнила, как сама была топ-менеджером 😎 В среднем CEO работали 9,7 часа в будний день, занимались рабочими вопросами в 79% выходных и даже в 70% дней отпуска. 72% рабочего времени занимали встречи. Причем 36% времени уходило на реакцию на возникающие проблемы и события.
При таком режиме день руководителя очень легко превращается в бесконечную последовательность:
встреча, сообщение, проблема, решение, следующая встреча…
То, куда руководитель направляет свое время, показывает, как именно он управляет организацией.
Если все время занято операционкой — значит, руководитель управляет преимущественно через операционное вмешательство.
Если календарь забит встречами, на которые его пригласили другие, — возможно, чужая повестка начинает управлять руководителем.
Если нет времени на людей — декларации о том, что «люди для нас важны», мало что значат.
А если в календаре нет пространства, где не нужно немедленно отвечать, решать и действовать, — когда руководитель думает?
Авторы исследования отдельно подчеркивают необходимость времени для самостоятельной работы и размышлений.
Откройте календарь за последние две недели и посмотрите на него как на данные о собственном стиле управления.
👀 Что съедает большую часть моего времени?
👀 С кем я провожу больше всего времени, соответствует ли это моим приоритетам?
👀 Какие встречи действительно требуют моего участия?
👀 На что я постоянно реагирую вместо того, чтобы управлять этим системно?
И главное: где в моем календаре время, когда я думаю о том, как я управляю?
@ExecutiveTrainer
https://vk.com/vtreninga | 351 |
| 8 |  За что надо доплачивать сотрудникам? 😎 | 375 |
| 9 | Руководитель, который не рефлексирует, повторяет свои ошибки снова и снова
У руководителей вообще плохо со временем на размышления.
Встреча закончилась неудачно — новая встреча. Сотрудник отреагировал неожиданно — а вот уже заходит следующий. Принял неверное решение — появились три срочные проблемы.
Кажется, что мы приобретаем опыт просто потому, что много работаем.
Но опыт и обучение — не одно и то же.
Есть интересное исследование Di Stefano, Gino, Pisano и Staats. В полевом эксперименте одни сотрудники последние 15 минут рабочего дня продолжали работать, а другие тратили это время на письменный разбор того, чему научились за день.
В итоге группа рефлексии показала на итоговом тесте результат на 22,8% выше.
То есть иногда 15 минут думать о работе полезнее, чем еще 15 минут работать.
Мне кажется, для руководителей это особенно важно. Потому что управленческие ошибки редко выглядят как ошибки.
«Сотрудник безынициативный».
«Команда сопротивляется».
«новички тупят, надо все разжевывать по сто раз».
«На него нельзя положиться».
«Приходится все контролировать самому».
А если начать разбирать конкретные эпизоды, могут появиться совсем другие вопросы:
— После чего сотрудник перестал проявлять инициативу?
— Где я дал слишком мало ясности, а где, наоборот, передавил контролем?
— Какую проблему команды я второй месяц объясняю «не теми людьми»?
— Какой разговор я откладываю?
— Что я продолжаю делать просто потому, что привык?
— В какой ситуации мой привычный управленческий стиль уже перестал работать?
Признание возможности таких вопросов к себе — это уже начало рефлексии. Не «я молодец / я не молодец», а:
Что произошло ?
Что сделал я / моя роль в этом?
Почему я так поступил?
Какой получил эффект?
Что мог сделать иначе?
Что попробую в следующий раз?
И главный вопрос:
«Что в этом месяце я понял(а) о себе как о руководителе, чего не понимал(а) месяц назад?»
Если ответа нет — возможно, месяц дал много опыта, но мало обучения.
Я сделала классный шаблон дневника управленческой рефлексии. Он поможет саморазвитию, если заполнять хотя бы раз в месяц. И обязательно заканчивать 1-2 выводами и 1-2 идеями управленческих экспериментов на следующий месяц
(потому что хорошая рефлексия заканчивается, вообще-то, изменением поведения).
Поставьте + в комментариях или напишите мне в л/с @Mariatih, если хотите его получить.
Взамен попрошу актуальный кейс из вашей управленческой практики: описание ситуации и вопрос, который Вас волнует.
@ExecutiveTrainer
https://vk.com/vtreninga | 382 |
| 10 |  Компания без начальников? Управленческий эксперимент Рикардо Семлера
В начале 1980-х 21-летний Рикардо Семлер возглавил бразильскую компанию Semco, основанную его отцом. Это был вполне традиционный промышленный бизнес: оборудование, насосы, смесители, поставки для судостроения и других отраслей. И вполне традиционная организация — жесткая иерархия, контроль, много уровней управления.
Начинал Семлер как жесткий и авторитарный босс. Получив управление компанией, он в первый же день уволил значительную часть высшего менеджмента и взялся перестраивать бизнес сверху вниз. Позже он вспоминал, что к 25 годам столкнулся с серьезными последствиями хронического стресса. Постепенно его представления об управлении начали меняться.
В основе новой философии оказалась такая идея: если мы считаем людей взрослыми и ответственными за пределами компании, странно превращать их в детей сразу после того, как они приходят на работу.
Семлер стал сомневаться практически во всех привычных атрибутах менеджмента: зачем начальник должен решать, когда человеку приходить на работу? Зачем скрывать от сотрудников финансовые результаты? Зачем строить несколько этажей иерархии между человеком, который выполняет работу, и человеком, который принимает решение?
Один из принципов Семлера — постоянно спрашивать «зачем?». Если на вопрос «зачем существует это правило?» несколько раз подряд нельзя получить убедительного ответа, возможно, правило вообще не нужно. Позднее этот подход превратился почти в философский принцип Semco: меньше контроля, больше доверия и ответственности.
Семлер не ограничился красивыми словами. В Semco сотрудники получили доступ к финансовой информации компании. Многие сами определяли рабочее время. Рабочие участвовали в обсуждении важных решений. Были созданы комитеты сотрудников, способные влиять на управленческие вопросы. Часть руководителей определяла собственное вознаграждение, а сотрудники участвовали в оценке и выборе руководителей. Прибыль распределялась с участием работников.
При этом это была не анархия и не идея «каждый делает что хочет». Логика была другой: свобода должна сопровождаться информацией и ответственностью.
Семлер прямо связывал три элемента: демократия позволяет людям влиять на условия своей работы, участие в прибыли создает экономическую ответственность за результат, а открытая информация позволяет понимать последствия собственных решений.
А что с результатами? В 1982 году выручка Semco составляла около 4 млн долларов, а к 2003 году — около 212 млн. Численность выросла примерно с 90 до 3000 человек. Компания пережила тяжелые кризисы бразильской экономики, диверсифицировалась и создавала совместные предприятия с крупными международными корпорациями.
Но, может быть, главное наследие Семлера не в цифрах, а в вопросе, который он поставил: если сотруднику нельзя доверять принимать решения о собственной работе — зачем мы вообще его наняли?
Еще в 1989 году в Harvard Business Review он описывал Semco как компанию, которая относится к своим сотрудникам как к ответственным взрослым. На фоне управленческой культуры того времени это звучало почти радикально. Сегодня многое из того, что тогда казалось экзотикой — прозрачность, автономные команды, гибкое рабочее время, участие сотрудников в принятии решений, сокращение управленческой иерархии — вошло в словарь современного менеджмента.
@ExecutiveTrainer
https://vk.com/vtreninga | 403 |
| 11 |  Как правильно оценить риски при делегировании собеседования😎 | 391 |
| 12 | Обучение как фактор мотивации: новые цифры от PwC
Недавно разговаривала с руководителем о сотруднике, который заметно потерял мотивацию к работе: работает нормально, но без прежнего интереса и инициативы.
— Может, ему денег добавить? - размышляет руководитель.
— А когда он последний раз чему-то учился?
— Давно. Но он хороший специалист. Зачем? Он и так всё умеет.
Вот это «он и так всё умеет» меня и зацепило.
Потому что для самого сотрудника оно может звучать совсем иначе. На оценочных интервью часто слышу: «Я уже несколько лет делаю одно и то же. Хотелось бы какого-то развития».
Хочу познакомить вас с интересными данными. В глобальном исследовании PwC Hopes and Fears 2025 приняли участие почти 50 тысяч работников из 48 стран и 28 отраслей.
Два вывода из этого исследования, на мой взгляд, особенно важны для руководителей:
❣️Работники, которые чувствуют поддержку в повышении квалификации, на 73% более мотивированы, чем те, кто не ощущает поддержку.
❣️Сотрудники, которые считают, что все их нынешние навыки останутся актуальными в ближайшие три года, почти вдвое более мотивированы, чем те, кто полагает, что их навыки потеряют актуальность.
То есть обучение — это не только про компетенции. Оно ещё и про сообщение, которое получает сотрудник: «У тебя здесь есть будущее. Мы готовы в тебя вкладываться. Нам важно, каким специалистом ты станешь завтра».
Причём доступ к развитию распределён далеко не равномерно. По данным PwC, только 51% сотрудников без управленческой должности считают, что располагают необходимыми ресурсами для обучения и развития. Среди топ-руководителей таких уже 72%: у них ресурсы точно есть.
Получается любопытный парадокс. Мы привыкли думать: сначала сотрудник должен быть мотивирован — и тогда компания будет в него вкладываться. А исследование предлагает посмотреть на эту связь с другой стороны: возможность развиваться сама может создавать мотивацию.
Что с этим делать руководителю?
👉 Во-первых, обсуждать с сотрудниками не только текущие результаты, но и будущую профессиональную ценность: какие навыки будут нужны через два-три года и какие из них стоит начинать развивать уже сейчас.
👉 Во-вторых, не сводить развитие к фразе «у нас есть корпоративный университет». Возможность обучения и ощущение поддержки обучения — не одно и то же.
Поддержка руководителя — это когда он говорит: «Вот куда меняется наша работа. Вот что тебе стоит освоить. Давай подумаем, где ты можешь это попробовать. И я готов дать тебе такую возможность».
И, наконец, полезно время от времени обсуждать с сотрудником такой вопрос:
«Чему тебе стоит научиться в ближайший год, чтобы через три года быть востребованным специалистом?»
@ExecutiveTrainer
https://vk.com/vtreninga | 417 |
| 13 | Когда прошлое незаметно принимает решения за нас
В воскресенье в «Аргументах и фактах» вышла моя статья о психологических сценариях — тех самых случаях, когда умом мы понимаем, что поступаем нелогично, но почему-то снова делаем то же самое.
В статье я разбираю три случая из практики. Во всех проблема была не столько в сегодняшней ситуации, сколько в привычном способе справляться с ней. Когда-то этот способ действительно помогал: бороться с авторитетами, быстро доказывать свою состоятельность и двигаться дальше, все контролировать и просчитывать риски... Но бывает, что обстоятельства изменились, а личная стратегия осталась прежней. И тогда наши сильные качества и привычные способы действия начинают мешать.
Ответственность может превратиться в гиперконтроль.
Самостоятельность — в неспособность просить о помощи.
Амбициозность — в невозможность остановиться.
Чувствительность к отношению окружающих — в постоянную борьбу за признание.
Какой способ поведения когда-то мне помогал, а теперь начал мне мешать?
Над таким вопросом стоит поразмышлять, и даже прийти на консультацию. Особенно когда человек уже многое понимает про себя, но обнаруживает, что в определённых ситуациях раз за разом оказывается на одной и той же дорожке.
О том, как формируются такие сценарии и можно ли перестать танцевать под старую пластинку — в моей новой статье в АиФ.
«Перевернуть пластинку»: как прервать сценарии прошлого и начать жить
@ExecutiveTrainer
https://vk.com/vtreninga | 387 |
| 14 | 🧠 #УмХорошоДваЛучше
Разбираем кейс "Лояльный или результативный?"
💼 Ситуация: нужно выбрать руководителя — опытного сотрудника компании со средними результатами или сильного кандидата с рынка, которого пока не знают внутри компании.
❓Вопрос: кого выберете и почему?
Своими взглядами делятся Мария Тихонова, эксперт по оценке и развитию организаций, команд и руководителей, и Сергей Вепренцев, управляющий партнёр «Маркетика» и «Деловая репутация».
Мария Тихонова подчёркивает, что выбирать между кандидатами нужно по принципу кто лучше соответствует задаче компании:
Как специалист по оценке, я бы не принимала решение на основе этих данных, а собрала бы дополнительную информацию.
Во-первых, уточнила бы задачи руководящей должности: что нужно компании от этой позиции — прорыв, новое видение или поддержание текущих процессов? На основе этой информации сформировала бы профиль роли с конкретными качествами и навыками, которые помогут добиться успеха.
Во-вторых, сделала бы более подробную оценку первого кандидата: что лежит в основе доверия команды? Можно прояснить это с помощью анонимного опроса и бесед с ключевыми людьми. И обязательно стоит уточнить, как проводилась оценка результатов, поискать, в чем причина того, что они средние.
В-третьих, изучила бы второго кандидата: провела серию интервью по принципу 360 градусов с его руководителями, коллегами и сотрудниками с прошлых мест работы, определила особенности культуры, в которой он добился высоких достижений, и оценила его личные особенности, мотивацию и навыки.
В итоге мы будем отвечать не на вопрос «лояльный или результативный», а на вопрос «какой кандидат больше подходит для решения нашей задачи». Идеального кандидата, как правило, не существует, но можно осознанно выбрать того, который больше всего подходит для данной задачи на этом этапе развития компании.
Поспешные решения на основе ограниченной информации, эффект знакомства, предвзятость «свой-чужой», эффект ореола и другие когнитивные искажения здесь могут быть особенно вредны.
Сергей Вепренцев отмечает, что выбор кандидата должен определяться задачей бизнеса и рисками каждого варианта:
Я бы выбирал не между «своим» и «чужим», а между двумя наборами рисков.
Внутренний кандидат лучше знает людей, процессы и культуру компании. Это сокращает период адаптации и делает назначение более предсказуемым. Но если его результаты уже сейчас средние, возникает вопрос: что именно изменится после повышения и почему он вдруг станет сильным руководителем?
Сильный кандидат с рынка — это больше неопределённости. Ему потребуется время, чтобы разобраться в контексте и завоевать доверие команды. Зато он может принести новый опыт, другие управленческие практики и увидеть то, к чему внутри компании давно привыкли.
Поэтому для меня главный критерий — задача бизнеса.
Если нужен рост, изменения, перестройка подходов — хорошим решением может стать сильный кандидат с рынка. Если задача — сохранить стабильность и преемственность, преимущество может быть у внутреннего кандидата.
Но назначать человека только потому, что «он давно с нами и все его знают», я бы не стал. Лояльность и знание компании — важные плюсы, но они не должны компенсировать недостаток управленческой силы.
И ещё один важный вопрос: кого из этих двух кандидатов команда готова признать руководителем не по должности, а по компетентности?
💬 А как бы вы выбирали в этой ситуации? Ждём ваши аргументы в комментариях.
Предлагайте свои управленческие кейсы — самые интересные разберём в следующих выпусках! | 358 |
| 15 |  Новый способ оценить карьерный потенциал сотрудника 😎
Давайте, друзья, познакомимся и оценим свой потенциал по этой методике!
Посмотрите на себя самокритично и поставьте
👌 если вы злюка-одиночка,
😍 - если растратчик
🙏 - если лентяй
👀- если вы неопознанный гоминид
🤝- если вы негодный кинестетик
Если вам ничего из этого не подходит, напишите в комментариях, кто вы. | 363 |
| 16 | Зачем составлять индивидуальные планы развития сотрудников?
Ответ пришел, откуда не ждали – из опроса hh.ru, апрель 2026, 3000+ соискателей, жители РФ.
75% уверены, что для достижения карьерных целей им необходимо развивать профессиональные навыки. Однако только 33% участников исследования в общих чертах представляют, какие компетенции необходимо усилить, еще 14% ощущают нехватку знаний и навыков, но не понимают, каких именно. 7% признались, что никогда не анализировали собственные компетенции.
По данным опроса, треть опрошенных признали, что их текущих компетенций не хватает для эффективного выполнения текущих рабочих задач. Еще 38% считают, что не смогут уверенно чувствовать себя на рынке труда через три-пять лет, если останутся на том же уровне профессионального развития, а 37% уверены, что именно нехватка компетенций мешает им претендовать на повышение зарплаты или более интересную должность.
Улучшить свои компетенции, чтобы уверенно чувствовать себя на рынке труда в ближайшие три-пять лет, чаще всего хотят представители рабочих профессий (51%), ИТ-специалисты (48%), сотрудники сферы искусства, развлечений и массмедиа (45%), науки и образования (43%), а также розничной торговли (42%).
Компании, которые создадут возможность оценки компетенций, помогут спланировать развитие и добиться успеха, станут не просто работодателем, а средой профессионального роста и центрами притяжения для специалистов. Ведь сегодня сотрудникам важно не просто работать, а понимать: здесь я расту, здесь мои навыки становятся сильнее, здесь у меня есть профессиональное будущее.
Именно для этого и нужны индивидуальные планы развития — как мост между текущим уровнем сотрудника и тем результатом, который нужен ему и бизнесу.
ИПР нужен, чтобы:
— перевести тревогу «мне не хватает навыков» в конкретные шаги
— показать сотруднику, какие компетенции нужны для роста, повышения дохода и уверенности на рынке труда
— связать личные карьерные цели человека с задачами компании
— сделать обучение адресным
— повысить вовлеченность, лояльность и удержание специалистов.
ИПР отвечает сотруднику на вопрос: «Что мне делать, чтобы стать ценнее?»
А компании — на вопрос: «Как быстрее и точнее вырастить нужные компетенции внутри команды?»
Наступает время осознанного развития. Не просто учить, а помогать видеть маршрут. Не просто оценивать, а давать точку роста. Так, друзья?
@ExecutiveTrainer
https://vk.com/vtreninga | 434 |
| 17 |  Команда не проявляет инициативу — в чем проблема и как все исправить
Вы приходите на планерку со свежими идеями, а в ответ — тишина. Задаете вопрос: «Ребята, что думаете?» — и видите лишь потухшие взгляды. Ждете предложений, а получаете лишь безропотное исполнение. С таким подходом бизнес долго не протянет. По сути, вы его везете в одиночку. Пора остановиться и спросить себя: что я делаю не так?
Про ошибку № 1 ─ критерии подбора сотрудников ─ писала здесь.
Ошибка 2: условия работы не оставляют места инициативе
Не редкость, что компании декларируют ценность инициативы, но строят процессы так, что у сотрудников просто нет пространства для размышлений. Плотный график, жесткие регламенты, KPI на выполнение и горящие дедлайны — и ноль минут на анализ, общение, поиск новых решений.
Если система работает на пределе, инициативы не будет. Нет ресурсов: времени и ментальной энергии.
Постоянная работа в режиме аврала и цейтнота убивает любое стратегическое мышление. В таких условиях любое отклонение от шаблона воспринимается как помеха. А люди перестают думать о том, как сделать лучше, и концентрируются на том, как не ошибиться.
Творчество требует свободы. Поэтому проанализируйте, есть ли у команды время «думать о великом» и пересмотрите нагрузку.
Например, можно выделить часы без совещаний и дать коллективу возможность собираться для обмена идеями, снять часть операционной нагрузки с самых перспективных сотрудников.
А еще что важно? Психологическая безопасность
А еще? Читаем здесь — большой материал для Lenta.ru, после регистрации бесплатно.
@ExecutiveTrainer
https://vk.com/vtreninga | 467 |
| 18 |  Команда не проявляет инициативу и тянет бизнес ко дну — в чем проблема и как все исправить?
Вы приходите на планерку со свежими идеями, а в ответ — тишина. Задаете вопрос: «Ребята, что думаете?» — и видите лишь потухшие взгляды. Ждете предложений, а получаете лишь безропотное исполнение. С таким подходом бизнес долго не протянет. По сути, вы его везете в одиночку. Пора остановиться и спросить себя: что я делаю не так?
Про ошибку № 1 писала здесь.
Ошибка 2: условия работы не оставляют места инициативе
Не редкость, что компании декларируют ценность инициативы, но строят процессы так, что у сотрудников просто нет пространства для размышлений. Плотный график, жесткие регламенты, KPI на выполнение и горящие дедлайны — и ноль минут на анализ, общение, поиск новых решений.
Если система работает на пределе, инициативы не будет. У нее нет кислорода. Нет ресурсов: времени и ментальной энергии.
Постоянная работа в режиме аврала и цейтнота убивает любое стратегическое мышление. В таких условиях любое отклонение от шаблона воспринимается как помеха. А люди перестают думать о том, как сделать лучше, и концентрируются на том, как не ошибиться.
Творчество требует свободы. Поэтому проанализируйте, есть ли у команды время «думать о великом» и пересмотрите нагрузку.
Например, можно выделить часы без совещаний и дать коллективу возможность собираться для обмена идеями, снять часть операционной нагрузки с самых перспективных сотрудников.
Ошибка 3: нет мотивации и вовлеченности
Сотрудники не будут проактивными «просто так». Если они за свою инициативу не получают чего-то важного именно для них — деньги, признание, карьерный рост, они перестают стараться.
Сотрудник, если он не совладелец компании, направляет свою энергию и творчество на то, что важно лично для него, на свои личные дела. Чтобы сотрудник вносил свой вклад в успех компании, его личные интересы должны совпадать с целями бизнеса.
Ваша задача как руководителя заключается в том, чтобы создать среду, где становится возможным совпадение интересов бизнеса и отдельно взятого сотрудника. Чтобы понять, насколько ваша текущая система мотивации и вовлеченности эффективна, проанализируйте ее.
Вопросы для руководителя:
Про смысл
Знают ли сотрудники планы компании на год?
Про безопасность
Как мы разбираем ошибки? Ст | 1 |
| 19 |  Еще про мотивацию 😎 | 415 |
| 20 |  Лидерство без унижения: опыт одного капиталиста
Бренд Brunello Cucinelli производит luxury одежду, обувь и аксессуары. Его кашемировые свитеры стоят тысячи евро, среди клиентов — мировые знаменитости, предприниматели и политики. Компания уже много лет остается одним из самых успешных мировых производителей товаров класса люкс.
Но интересен Кучинелли не только своим бизнесом. Его называют создателем модели гуманистического капитализма.
История миллиардного бизнеса началась в очень бедной семье. Отец Брунелло работал на фабрике, где сотрудников унижали и эксплуатировали. Юный Брунелло задумался о том, чтобы создать успешный бизнес с человеческим лицом. Путь к бизнесу лежал через изучение античных стоиков. Своими учителями Брунелло Кучинелли называет Сенеку и Марка Аврелия, а еще он много читал Платона, Аристотеля, Конфуция, а из западных логиков - Канта и Спинозу. Прямо факультет психологии МГУ 1-й курс!
От античных мыслителей он перенял представления о достоинстве, умеренности и ответственности руководителя, а у Канта взял идею, что человек не должен быть только средством достижения цели.
Главная идея его философии простая: бизнесу нужна прибыль, но она не должна достигаться ценой человеческого достоинства.
Эту идею он воплотил в жизнь. В компании Brunello Cucinelli:
• сотрудники получают зарплату выше средней по рынку
• рабочий день заканчивается в 17.30, и после этого времени нельзя писать письма и звонить коллегам по работе
• обед длится 1,5 часа
• значительная часть прибыли инвестируется в развитие деревни Соломео, где находится штаб-квартира компании: реставрацию исторических зданий, театр, библиотеку, культурные проекты.
При этом компания много лет демонстрирует устойчивый рост и остается одним из самых успешных мировых брендов в сегменте luxury.
Почему так? Брунелло считает, что в luxury невозможно создать выдающийся клиентский опыт, если сотрудники эмоционально истощены. Если человек постоянно работает на пределе, уходят не только силы, но и внимание, инициатива, желание делать работу красиво.
Кучинелли много говорит о достоинстве, культуре и эстетике рабочего пространства.
Исследования организационной психологии показывают, что среда действительно влияет на отношение людей к своей работе, аккуратность, уровень ответственности и готовность соблюдать нормы.
В компании высокие требования к качеству работы, но требовательность не сопровождается унижением. Прибыль остается целью бизнеса, но достигается с уважением к человеку.
Есть ли ограничения у этой модели?
Думаю, да. Такую модель нельзя просто скопировать.
Она работает потому, что ценности владельца встроены практически во все управленческие решения — от организации рабочего дня до инвестиционной политики. Если оставить только внешние атрибуты («не писать вечером», «сделать красивый офис»), а стиль управления останется прежним — такого результата не будет.
Мне кажется, главный урок Кучинелли в том, что он показал реальную возможность срединного пути, между жестким менеджментом и непрактичным гуманизмом.
А в тех бизнесах, где вы работаете, друзья, как думаете — такое возможно?
@ExecutiveTrainer
https://vk.com/vtreninga | 495 |
