Continuous Learning_Startup & Investment

엔비디아 창업자 젠슨황이 교토에 있는 한 신사에서 정원사를 만났다. 엄청나게 큰 정원... 죽은 이끼를 따고 있는 정원사에게 물었다. "정원이 너무 넓지 않냐". 정원사의 대답, "25년 정원을 가꿨고, 시간은 충분하다." 누군가는 죽은 이끼 하나하나 처리 하는 이 작업을 사소한 일로.. 비난할 수도 있겠다. '내 인생은 왜 죽은 이끼 처리하는 인생인가' 하면서... 어쩌면, 자기 인생 비관할 수도 있고. 소위 말하는 짜치는 일이라고 치부할 수도 있고... 그런 생각으로 나 혼자 이 넓은 정원 관리하라니... 귀찮아지고. 그렇게 겉으로 보이는 부분들만 쳐내면서 '관리'만 할 수도 있겠다. 인터뷰 속에 이 정원사는 그렇게 일을 대하지 않았던 것 같다.. 평생 나는 이 일 했고, 시간은 아직도 많고. 내가 매일 할 수 있는 일들에 의미를 부여하면서 정성 다해서 가꾼다. 장기적인 시야로... 매일 조금씩, 아무리 넓어도 조금씩 하다보면 다 채울 수 있는 것. 그렇기에 시간이 많다고 대답하지 않았으련지. 내가 기여할 수 있는 것을 기여하면서 살면 한 인생으로서 충분히 가치있다는 말 하고 싶지 않았으련지. 사람마다 해석하는 게 다르겠지만... 나는 이렇게 읽었다. https://www.hankyung.com/article/202406171169i

#통신 #인프라 #통신장비 #이더넷 AI 추론 서비스가 확산되면 전세계적으로 더 많은 트래픽이 동시다발적으로 발생할 것. 이에 중장기적으로 AI 데이터센터용 스위치(400Gbps 이상) 수요가 일반 데이터센터용 스위치(100-200Gbps), 유무선 통신장비로까지 이어질 수 있는 측면. 블룸버그는 26년경부터 AI 학습시장(HW)보다 이를 제외한 Generative AI 시장이 커질 것이라 전망. 현재 AI 데이터센터는 대부분 엔비디아의 인피니밴드를 채택 중. 허나 AI 데이터센터에서도 이더넷 스위치 침투율이 시간을 두고 올라올 수 있는 측면, 빅테크들은 ①네트워크 운영에 있어 항상 개방성/호환성을 강조해왔고 ②AI 생태계 전반에 있어 엔비디아 의존도 낮추기 위한 노력 때문 ③엔비디아도 시스코와 협력해 이더넷 스위치 제품군 확장 위한 노력 시작. https://blog.naver.com/invesqueeze/223476724696

https://youtu.be/xRqWPlcvLVo?si=cMMoPDMnuZeAewO1 GOAT

질문에 답하는 것이 중요한 이유-- 1. 경영자 한 분을 만났는데 이런 말을 한다. "코칭이라는게 효과가 있습니까? 나보다도 전문성 없는 분이 질문만 하고 답은 다 내가 내는데 코치는 거져먹는거 아닌가요? 그것보다는 오히려 경영 연륜이 풍부한 분들에게 컨설팅이나 원포인트 가르침을 받는게 더 효과적이지 않을까요?" 2. Ebs에서 전국 수능 0.1프로 학생들의 놀라운 성과에 어떤 변수가 관련이 높은지 파악하는 프로그램을 진행한적이 있다. 그 중요한 변수 중 하나가 "메타인지" 임을 말했다. 공부 못하는 학생들은 자신이 무엇을 아는지? 무엇을 모르는지? 가 불 분명한데 반해, 공부를 잘하는 학생들은 이 부분이 명확했다. 3.그러면 메타인지를 높여 실력을 향상 하는 좋은 방법은 무엇일까? 세 가지 방법이 있다고 한다. 1) 질문에 답함 2) 기록하여 복기함 3) 가르쳐봄 4. 몇년전 호기심에 나도 코칭을 1년간 배운적이 있다. 배우면서 나도 초기에는 유사한 생각을 했다. 왜냐하면 코칭의 핵심은 "질문을 하는 것"이었기 때문이다. "그러면 이거 아무나 할수 있는거 아닌가?" 라는 생각이 들었다. 답을 내가 가지고 있다면 굳이 코치를 왜 찾아야할까? 나혼자 고민하면 되지. 5.그런데 그게 아님을 깨달았다. 좋은 질문들을 받고 답하면 뭔가 내 안의 숨은 보화가 드러나는 느낌이다. 질문이란 내 안의 감추인것을 드러내고 연결해주는 파워풀한 도구임을 깨달았다. 6. 물론 모르는 것은 배워야한다. 수영법을 모르면 배우면 된다. 질문에 답을 한다고 수영을 할수 있게 되지 않는다. 그러나 이미 우리의 머리 속에는 지금까지 살아오면서 쌓여진 수 많은 경험과 지식이 있다. 그것은 마치 dots들 처럼 의식 또는 무의식속에 분산되어 있다. 문제는 우리 스스로로 내가 무엇을 아는지? 무엇을 모르는지? 명확히 알지 못한다는 것이다. 7. 이것을 clarify해주고 숨겨진 dots들을 connecting 해주는 것이 바로 "질문"이다. 8. 좋은 질문은 어떤 효과가 있을까? 1)답하기 위해 생각이라는 것을 하게된다. 생각을 하게 되면 의식, 무의식에 감추어져 있던것을 끄집어 내게 된다. 생각한다는 것은 피곤하기에 뇌가 별로 좋아하지 않는 활동이다. 이에 TV나 넷플릭스, 유튜브, 좋은 강의를 들어도 생각이라는 것을 하지 않게 되는 경우가 대부분이다. 그러나 질문을 받으면 생각을 안할수 없다. 2) 내 입으로 내 뱉은 말이기에 나의 "자율"이 강화된다. 인간은 남들이 시키는 것보다 스스로 선택한것에 더 강한 동기를 갖는다. 3) 내 입으로 내 뱉은 말이기에 "책임"이라는게 생긴다. 9. 그러므로 질문은 파워풀하다. 질문을 잘 하는 사람을 만나면 삶이 바뀌고 비즈니스가 바뀔수 있다. 상대가 꼭 성공한 사람이 아니어도 상관없다. 10 그러므로 코치나 멘토를 만났는데 뭘 가르쳐줄 생각은 안하고 질문만해서 짜증나더라 라는 생각은 하수의 생각이다. 11. 나도 사람들이 와서 멘토링을 해달라거나 인사이트를 나눠달라고 하면 대개 질문을 해본다. 질문에 답하다보면 스스로 상대가 깨닫는 경우가 많다. 그러하지 못한 경우라도 그가 답한것을 정리를 해주면 된다. 강연을 하게되도 가능한 한두가지 질문을 하며 지금 당장 답을 기록해볼것을 요청한다. 그리고는 말한다. "아마 몇 달 후 제 강의는 하나도 기억나지 않지만 여러분이 직접 답한 이 것은 여전히 기억될것입니다. 듣는 것으로는 아무 변화가 안생깁니다. 그러나 자신이 답한 것은 자신을 행동으로 이끌 가능성이 높습니다" 12. 주위에 코치가 있다면 질문을 요청하고 답해보시라. 없다면 책을 읽을때 좋은 질문이 있다면 스스로 질문에 답하고 이를 기록해보시라. 13. 내가 지금까지 받은 질문 중 내게 가장 큰 도움을 준 질문은 이것이었다. "아무 제한이 없다면 하고 싶은것이 무엇인가? 당신 앞에 하얀 백지가 주어졌다면 무엇을 그리고 싶은가?" 14. 링친님들은 질문을 환영하시는가? 어떤 질문이 당신의 삶에 영향을 주셨는가?

“오늘의 불행은 언젠가 내가 잘못 보낸 시간의 보복이다.”―나폴레옹 https://www.donga.com/news/Opinion/article/all/20190422/95158350/1

언섹시 비즈니스에서 저희 회사 이야기를 담아주셨습니다. 두달 전에 인터뷰 한 건데, 사실 그 이후로도 업데이트가 많았어서 제 목소리로 오랜만에 근황 업뎃을 해봅니다. 1. 요즘은 100억 이하의 IT 회사나 서비스를 사고 파는 일을 하고 있습니다. 지금 하고 있는 딜 중에는 400억 밸류가 넘어가는 곳도 있지만, 보통 5~50억 사이이긴 합니다. 이 업을 하다보니 VC들이 찍어주는 그 밸류가 절대 현금화할 수 있는 밸류가 대부분이 아님을 가장 피부로 느끼고 있어요. 정말 슬프게도 끔찍한 경우들이 많고, 그래서 무조건 유니콘만 외치던 3~5년 전의 저는 이제 없고, 5년, 10년이 걸리더라도 계속 강한 해자를 만들어나갈 수 있는 사업을 하나씩 만들고 있습니다. 하면 할 수록 깊어지는 것. M&A 플랫폼은 그러한 영역 중 하나라고 생각해요. Winner takes all도 아닌데, Cross border도 진짜 비어 있고요. 2. 오래 도전 하기 : 예전의 저는 조급했습니다. 3년 안에 100억을 벌어야겠다고 오만하게(?) 생각했으니까요. 하지만 더 중요한 건, 타석에 서있으면서 신이 내린 기회가 왔을 때 안타든 홈런이든 치는 거였습니다. 계속 있는 게 핵심이더라고요. 그리고 오래 도전하기 위해서는 수익을 내야지 오래 할 수 있겠더라고요. 그리고 그 수익은 처음에는 조금 짜치는 일이어도 됩니다. 타석에 서있을 수만 있다면요. 제가 계속 공부해오고 나아가고자 하고 있는 홀딩스 컴퍼니 Tiny Corp이나 연매출 2000억을 70명이 내고 있는 Basecamp도 다 디자인 에이전시, 웹 개발 에이전시로 시작했습니다. 그렇게 법인에 돈 쌓고, 그 돈으로 다른 제품 실험하고 더 좋은 제품을 사올 수 있는 팀의 체력을 오랜 기간동안 축적해온 거죠. 처음에는 다 작게, ‘그 짜치는 걸’로 시작했습니다. 25년동안이요. 3. 그런데 이 ‘짜치는 일들’이 세렌디피티가 되어, 그 다음 사업들로 꾸준히 연결되고, 한발짝씩 나아가고 있습니다. 글로벌 비즈니스 커넥터(GBC) 커뮤니티를 통해 글로벌에서 정말 가려웠던 부분들을 서로 모아 긁을 수 있게 되고, IT 사업을 사고 팔면서 예전에는 전혀 몰랐던 세계에서 플레이하고 있어요. 어떤 회사를 사오기 위해서 FI를 연결해서 펀드를 조성하거나, 남들이 잘 모르는 글로벌 니치 마켓에서의 독점 플레이어를 보고 색다른 기회를 상상하기도 하죠. 4. 저를 오래 아셨던 분들은 아시다시피, 저의 어렸을 때의 꿈은 ‘세계 정복’이었습니다. 임팩트를 최대한 많은 사람들이 누렸으면 좋겠다, 세상에 스크래치를 내고 싶다였어요. 그래서 당시 한국 서비스밖에 없었던 콴다에 초기에 조인했던 것도 전세계 아이들의 교육 기회의 평등, 왠지 이 서비스는 만들 수 있을 수 있을 것 같고, 이거 글로벌로 갈 수 있다면 선한 영향력으로 세계 정복할 수 있을 것 같아서였습니다. 5. 요새 ‘컨설팅’하느라 그 꿈은 버렸냐는 말 자주 듣는데요. 저 그 꿈 아직 버리지 않았습니다. 남들이 생각하는 멋져보이는 AI 스타트업만 세상에 좋은 영향력을 주는 게 아니라고 생각해요. 사실 자본주의 사회에서 대부분은 그렇게 커오지 않았어요. 조용하고 아무도 모르는데 몇백억 매출 내고 몇십억 영업이익 내는 회사들도 너무 많구요. 그리고 실제 제 주변에 선배, 후배, 지인, 쌔고 쌘 게 스타트업 대표님들이시잖아요;;^^ 그분들 진짜 도와 주면서 임팩트 내고 싶어요. 원래는 마케팅으로 유저 많이 모아드리는 게 가장 잘 도와드리는 거라고 생각했는데, 사실 우리 모두가 원하는 건 엑싯이더라고요. 그것만큼 큰 인생의 모멘텀이 있을까요? 당연히 팔만한 좋은 것을 만들었다는 전제 하에요. 요새는 국경 상관 없이 sell side, buy side 대표님들 다양하게 만나뵈면서 전세계 스타트업 생태계에 이 방식으로 기여하고 싶다는 생각을 진짜 많이 하고 있어요. 표면적으로는 단순 컨설팅으로 보이지만, 제가 이 모델로 꿈꾸고 있는 게 정말 많습니다. (비밀..) 6. 금융권도 아니었던 사람이 어떻게 이걸 하냐고 많은 질문을 받지만 뭣도 모르면서 뛰어드는 젊은 미친 놈, 그게 저거든요.. 아마 몰라서 뛰어들어서 쳐맞으면서 하겠죠? 그런데 10년의 스타트업의 도전내내 항상 잘 알아서 한 것은 없던 것 같아요. (그래서 맨날 울면서..;;) 그런데 지금은 아무 것도 모르겠지만, 앞으로 맘 잡고 10년하면 그땐 진짜 잘하는 놈 되어 있을 것 같아요. 그리고 IT로 효율화할 수 있는 부분들이 정말 많이 보이거든요. 그건 제가 잘 할 수 있을 것 같아요. 그리고 10년 뒤에 APAC에서는 제일 잘할 수 있을 것 같아요. 글로벌 잇는 것도 잘할 수 있을 것 같아요. 중요한 건 이 마음을 잃지 않고 꾸준히 하는 것. 7. 요즘은 마음을 나눌 수 있는 팀원들도 생겨서 아주 행복하고, 그래서 동시에 책임감이 많이 듭니다. 그동안 해왔던 수많은… 실수들을 뒤로 하고, 이제는 아~주 소수의 정예 인원으로만, 수익 내면서, 가설검증하면서 커나가려고 합니다. 하나씩 벽돌 올리겠습니다. 8. 글로벌에서 마이크로 M&A 떠올리면 모멘텀메이커, 떠올리는 그 순간까지. Step by step, ferociously! 9. 주변에 ‘수익을 내고 있는’ IT 서비스를 사고, 팔고 싶으신 분은 연락 주세요. https://bit.ly/4cfRo0G

The more time I spend building @relatecrm, the more I realize that building SaaS is incredibly hard. From the outside looking in, it’s a perfected formula: 1. Build a product people want 2. Acquire customers 3. Sell it 4. Repeat From inside, it’s so much harder. - Technical hurdles & debt - High customer expectations - Insane competition Don't get me wrong, I love the business model. But it's not nearly as easy as it seems. My advice for B2B SaaS founders: What looks easy from the outside usually involves countless hours of hard work, learning, and persistence. Stick with it, keep pushing forward, talk to your customers, and the rewards will follow. https://www.linkedin.com/posts/chaec_the-more-time-i-spend-building-relatecrm-activity-7207003864615591936-1Y9s?utm_source=share&utm_medium=member_ios

5월 말에 테크크런치에 한 M&A 관련 기사가 올라왔다. Hg라는 투자사가 AuditBoard라는 스타트업을 한화로 4조 원($3B)이 넘는 금액에 인수한다는 내용인데, 업계 분들도 이 기사를 보고 갸우뚱했다. 왜냐하면, 인수자인 Hg도 낯선 이름이었고, 이 투자사가 인수한 AuditBoard라는 회사도 낯설었기 때문이다. 그런데 인수 금액은 절대로 무시할 수 없는, 엄청나게 큰 딜이었다. 관련 기사도 많지 않았는데, 그나마 찾을 수 있는 기사를 읽어보면 대부분 “당신이 한 번도 들어보지 못했던 회사의 가장 큰 인수 소식”과 비슷한 부류의 내용이다. AuditBoard는 LA 주변 오렌지카운티의 두 한인 중학교 친구인 Daniel Kim과 Jay Lee가 2014년도에 창업한 회계/감사/리스크 관리 관련 B2B SaaS 스타트업이다. 다니엘이 중견 기업의 CFO 였는데, 본인이 몸담고 있었던 회사의 회계 관리 업무를 하면서 불편한 점들을 개선하기 위해서 창업했고, 시작은 미국 회계/감사 관련 법인 Sarbanes-Oxley 법 준수를 위한 소프트웨어였다. 그래서 창업할 때 회사 이름도 SOXHub이었는데, 회사는 점점 더 그 시장과 제품의 영역을 넓혀갔다. 이 회사가 그동안 계속 그 누구의 주목도 받지 않으면서 이렇게 큰 회사로 성장할 수 있었던 데에는, 내가 개인적으로 생각하는 몇 가지 이유가 있다. 첫 번째 이유는, 두 공동창업자가 우리가 언론을 통해서 접하는 그런 전형적인 유니콘 창업자들이 아니다. 둘 다 회사를 창업했을 때 나이도 있었고, 그 전에 스타트업 경험이 전혀 없었고, 소프트웨어로 뭔가를 해본 사람들도 아니고, 어쨌든 투자자들이 만났을 때 “이 친구들한테 당장 투자해야겠다”라는 생각을 하게 하는 그런 팀은 아니었다. 또한, AuditBoard의 본사는 Cerritos라는 오렌지카운티의 도시였는데, 내가 알기론, 이 도시는 소프트웨어 회사를 창업하는 사람들은 거의 없는, 특히나 유니콘 회사를 만들기엔 약간 뜬금없는 지역이긴 하다. 두 번째 이유는, 이들이 풀고자 했던 포천 1,000 기업의 회계/감사 시장을 잘 아는 투자자들이 거의 없고, 알아도 일반적으로 이 시장은 그렇게 큰 시장이 아니라 그냥 잘 먹고 잘살 수 있을 정도의 돈을 벌 수 있는 틈새시장 정도로 인식되는 수준이었다. 투자자라면 창업가들에게 수십번도 말했을 전형적인 “너무 작은, 스케일이 불가능한 시장”으로 인식되는 틈새에서 이들은 창업했는데, 이런 회사는 투자받는 게 정말 힘들다. 세 번째 이유는, 위에서 말한 두 가지 이유로, AuditBoard는 스스로 자생할 수 있는 구조를 첫해부터 만들 수밖에 없었고, 투자도 거의 안/못 받았기 때문에 언론에서 거의 보도되지 않았다. 그렇기 때문에 알려지지 않았고, 정말로 이런 회사를 일부러 찾으려고 하는 투자자가 아니라면 VC의 레이더망에 안 잡혔다. 또한, 너무 틈새시장으로 알려진 분야라서, 경쟁사도 거의 없었고, 이렇다 보니 이 분야는 더욱더 안 알려졌고, 이 회사 또한 더욱더 안 알려졌다. 창업 후 거의 10년 만에 인수되는 AuditBoard의 수치는 굉장히 놀랍다. 일단 연반복매출(ARR)이 한화로 거의 3,000억 원이다. 시장이 가장 좋을 때, B2B SaaS 스타트업의 기업가치가 ARR의 20배 정도였는데, 이렇게 경기가 안 좋은데도 거의 15배 기업가치로 인수됐다. 그리고 이 회사는 지금까지 받은 총투자금이 한화로 600억 원밖에 안 된다. 600억 원의 투자를 받아서 3,000억 원의 연 매출을 만드는 회사로 성장했고 – 참고로, 창업 2년 차부터 흑자 전환했다 – 4조 원에 인수됐는데, 투자 금액 대비 매출 창출 능력이나 엑싯 비율이 이렇게 좋은 스타트업은 드물다. 말 그대로 진짜 유니콘이다. 마지막으로, 더욱더 놀라운 사실은, 대부분 모르고 있었던 이 회사의 인수가, 올해 북미 시장에서 벤처투자를 받은 스타트업 엑싯 중 가장 큰 메가 엑싯이라는 점이다. 아무도 몰랐던 회사의 엑싯이 올해 북미 시장에서 가장 큰 엑싯이라니,,,정말 대단하다는 생각을 했다. 우린 Daniel과 Jay를 2014년도에 처음 만났고, 2015년도에 투자했다. Mucker라는 LA의 액셀러레이터로부터 첫 투자를 받은 후, 스트롱이 두 번째인가 세 번째 투자자였다. 실은, 지금 와서 말하지만, 나도 그땐 세리토스라는 창업불모지에서, 스타트업과는 거리가 너무 먼 두 명의 한인교포 창업가들이, 내가 아예 모르지만 아무리 봐도 시장 규모가 나오지 않을 것 같은 분야에서, 돈 벌기가 그렇게 어려운 B2B SaaS 사업을 하는 이 회사를 만났을 때 전혀 투자하고 싶지 않았다. 하지만, 나를 끈질기게 찾아와서 설득했고, 반은 설득당했지만, 반은 그냥 “이거 투자할 테니까, 더 이상 나를 좀 귀찮게 하지 마세요.(=제발 이거 먹고 떨어지세요)”라는 생각으로 투자했다. 그 누구도 – 나도, 스트롱도, 이 회사의 시리즈 B를 리드한 Battery Ventures도, 그리고 심지어는 두 명의 공동창업가들도 – AuditBoard가 이렇게 큰 회사로 성장할진 상상도 못 했다. 나는 지금도 어떻게 이렇게 작은 시장에서, 이렇게 작은 사람들이, 이렇게 큰 결과를 만들었는지 이해가 안 간다. 2014년도의 Daniel과 Jay의 모습과 2024년도의 $3B 엑싯이 계속 머릿속에서 겹치는데, 뭔가 계속 현실과 비현실을 왔다 갔다 하는 것 같다. 왜 우린 이렇게 더디게 가고 있을까. 왜 우린 남들같이 투자를 못 받을까. 왜 우린 아무도 인정해 주지 않을까. 왜 우린 이렇게 작은 시장에서 니치한 사업을 하고 있을까. 뭐, 이런 고민을 오늘도 하고 있는 창업가들에게 AuditBoard 이야기를 꼭 공유해주고 싶었다. 아마도 느끼는 점도 많을 것이고, 어쩌면 더 많은 고민거리가 생기겠지만, 그래도 많은 분들에게 조금이라도 긍정의 메시지가 전달되길 희망해본다. 내가 하는 일을 굳게 믿고, 작은 것들이 쌓여서 큰 결과로 폭발할 수 있는 복리를 믿고, 투자에 의존하지 말고 자생하는 법을 배워라. 이런 마인드로 최소 10년 정도 한 우물만 파면, 어쩌면 뭔가 보일지도 모른다. 그리고 마지막으로, 모든 위대한 것들은 TTT라는 점을 절대로 잊지 말자.(TTT = Things Take Time). https://www.thestartupbible.com/2024/06/things-take-time.html

https://blog.naver.com/jaesung_lee7/223140730223 이재성 선수 멋지네요.

“마케팅을 어떻게 해야 할지, 회계를 어떻게 해야 할지 등 여러 가지 기능적인 측면이 있고요. 결론적으로 요즘에 드는 생각은. 리더십과 HR. 이 두가지가 거의 모든 것이자 핵심이라고 생각됩니다. … 헬스 체크라는 이름으로 재무, 마케팅, HR 등 여러 요소를 점검했었는데, 결국 다 지우고 5가지만 물어보기로 했어요. 그래서 이름도 포커스 체크로 바꿨죠. 포트폴리오사에게 제일 중요한 게 뭐고, 왜 중요한지, 그것 때문에 뭘 하고 있는지, 방해하는 게 뭔지, 이걸로 포커스를 맞추자고 결정했어요. 창업자가 ‘지금 가장 신경 쓰는 게 뭐예요’라고 물었을 때, 바로 답하지 못하면 문제가 있는 거예요. 여러 가지가 문제라면, 집중하지 못하고 있는 거죠. 대표가 명확하게 중요하게 생각하는 것을 설정하고, 그걸 정렬하고 움직이게 하는 게 중요해요. 결국 대표 자체가 창업자 자체가 어떤 종류의 비즈니스를 만들 진정한 창업자가 될 것인가를 여러 각도에서 접근하는 게 요즘 저희가 제일 많이 연구하고 고민하는 주제입니다.” https://n.news.naver.com/mnews/article/023/0003839335?sid=101

→ Jensen Huang (Nvidia CEO) "저는 직원들과 1on1을 하지 않습니다. 제가 말하는 모든 것은 모든 사람에게 동시에 말해요. 제가 다루는 정보 중에 한두 사람만 들어야 할 정보는 없다고 믿기 때문입니다. 개인의 피드백 역시 모두 앞에서 말합니다. 이는 사소한 일이 아닙니다. 우선, 피드백은 학습입니다. 왜 1on1 상대만 이걸 배워야 하나요? 개인의 실수로부터 얻는 경험은 모두가 배울 수 있는 좋은 기회입니다. Nvidia에서 1on1을 하지 말라고 하는 건 아니지만, 저는 하지 않는 문화를 지향합니다." → Aditya Agarwal (전 Dropbox CTO) "저는 이제 정기적인 1on1 미팅이 오히려 해가 된다고 확신합니다. 정기적인 1on1은 사람들의 행복을 과하게 점검하고 평범한 일상을 끊임없이 비판하게 만듭니다. 결국 1on1은 '트집 잡는 세션'으로 전락하고 맙니다. 저는 직원들이 회복탄력성을 갖추길 바랍니다. 매주, 매달이 항상 행복하고 즐겁지 않을 수 있다는 것을 이해하고 이를 받아들이며 성장하길 기대합니다. 하지만 주간 1:1 미팅은 이러한 회복탄력성의 발달을 저해합니다. 피드백이 쓸모없다는 뜻은 아닙니다. 하지만 피드백은 주간이 아닌 3-6개월마다 주어지는 것이 더 효과적이라고 봅니다. 이러한 주기에서는 관리자가 패턴을 파악하고 전체적인 조언을 제공할 수 있으며, 매주 미세한 점검을 하는 것보다 더 알맞은 지침을 줄 수 있습니다. 저는 매주 진행하는 1on1 미팅의 의도는 좋지만 역효과를 낳고 있다고 믿습니다. 이제 이 잘못된 실리콘밸리 관리 '모범 사례'에서 벗어날 때가 아닐까요?" → Claire Vo (LaunchDarkly CPO) 얼마 전 저는 80%의 정기적 1on1을 취소했습니다. 제 스케줄은 하루 종일 미팅으로 가득 차 완전히 감당할 수 없는 상황이었습니다. 1on1 취소는 임시로만 하려고 했지만, 결국 정기적 1on1 일정을 다시 등록하지 않았습니다. 대신 필요할 때마다 1on1 일정을 잡기 시작했습니다. 덕분에 글쓰기, 피드백, 조직 관련 업무 등 실무를 할 시간이 몇 시간씩 더 생겼습니다. 1:1 미팅을 통해 간접적으로 진행하려던 일들을 직접 깊이 있게 다룰 시간이 생겼습니다. 또한 1on1을 대신해 매일 누구나 참여할 수 있는 'hang' 미팅을 개설했습니다. 한자리에 모여 이런 업무 이야기를 나눕니다. 조직 내 다른 리더들도 자체적으로 'hang'을 주최하기 시작했습니다. 유일한 규칙은 회의가 끝날 때 논의된 내용(업무 및 사회적 내용)을 요약해서 게시하는 것입니다.