Бессознательное в организации

​Проблема двух организаций #обзор #психодинамика #лидерство При подготовке к воркшопу про слияние Обнаружил в Harvard Business Review любопытную статью по теме "организации в голове" - о разрыве того как представляют себе топ менеджеры свои организации, опираясь на отчеты своих подчиненных (а теперь еще и отчеты генерированные ИИ) и тем какова "живая" организация - на самом деле. Иными словами есть организация представленная в презентациях для лидеров, и компания какой ее видят сотрудники изо дня в день. И большинство руководителей видят только первую. Подобное расхождение носит структурно-деструктивный характер, поскольку руководство реагирует лишь на выхолощенные слайды, исключая "шум" изменений.

"Последствия накапливаются постепенно: стратегия основывается на картине, сформированной скорее процессом отчетности, чем реальной ситуацией. Операционные проблемы выявляются поздно, часто во время кризиса, который организация, составлявшая отчет, не могла предвидеть. Таланты, наиболее близкие к реальной организации, люди, которые острее всего ощущают эту потерю, также с наибольшей вероятностью уходят. А советы директоров принимают решения о преемственности, основываясь на том, что им показали, а не на том, что является правдой."

Тема интересная и важная, поскольку нормализация информации, ее уплощение и насыщение позитивом - стандартная корпоративная практика, можно даже сказать нормальная групповая защита Разрыв между заявленными и фактическими показателями организаций никогда не может быть полностью преодолен. Однако зрелые (в терминах статьи "успешные") руководители научаются рассматривать это расхождение как постоянную особенность своей операционной среды и выстраивать систему управления с учетом его существования. Что позволяет им строить более адаптивные организации и бизнес. Для желающих познакомится - ссылка на статью Для тех, кому важно время и смыслы - добавлена инфографика по статье

Про слияние: Результаты воркшопа #воркшоп #психодинамика #слияние Вчера провели встречу по теме организационного слияния. Разобрались откуда что приходит, почему и как с этим бороться Ниже ряд важных мыслей. Картинка к посту - карта идей и концепций прозвучавших на встрече 📌 Мысли, выводы и идеи встречи: ▸Тревога — триггер организационного слияния Сотрудники ищут устойчивость, компания начинает восприниматься как источник психологической безопасности. Чем выше тревога, тем сильнее желание стать частью организации, роли, команды ▸Слияние выгодно бизнесу Организация получает сотрудников, которые: максимально вовлечены, лояльны, редко увольняются, готовы работать сверх нормы, легче управляются. Поэтому многие компании бессознательно поддерживают этот процесс через культуру: язык, корпоративные мифы, ритуалы, эмоциональное заражение ▸Каждый герой создаётся системой Герой в системе никогда не возникает случайно. Если организация регулярно нуждается в спасателях, значит она регулярно воспроизводит ситуации, в которых спасатели становятся необходимыми. Поэтому наличие героев — это характеристика организации, а не отдельных людей. Зрелые организации уменьшают количество героев. Незрелые — порождают их. ▸Любое организационное слияние имеет цену Психологическая безопасность через слияние приобретается ценой субъектности. Человек получает: принадлежность,признание, смысл, безопасность. И постепенно теряет: автономию, способность выбирать, критическое мышление, собственные границы. ▸Организации распространяют слияние через культуру, а не через инструкции Ни одна компания не говорит сотрудникам: «Пожалуйста, потеряйте субъектность» Но организации ежедневно воспроизводят послание через ритуалы, систему признания, образ идеального сотрудника, корпоративные мифы. Именно они постепенно определяют, кем сотрудник должен стать, чтобы чувствовать себя "своим". ▸Для организаций краткосрочная эффективность рождает долгосрочную хрупкость То, что сегодня выглядит высокой вовлечённостью, завтра становится причиной: зависимости от героев, потери адаптивности, отсутствия обратной связи, замедления изменений Организация поддерживающая слияние становится менее адаптивной ▸Люди часто меняют компании, но не меняют рабочие отношения Некоторые сотрудники часто увольняются. Кажется, что они ищут новую компанию, но на самом деле бессознательно воспроизводят привычный тип отношений. Меняется место - не меняется сценарий отыгрывания отношений с значимыми объектами из прошлого ▸Чем выше руководитель, тем выше риск потерять себя Рост власти и влияния увеличивает вероятность, что руководитель начнёт воспринимать организацию как продолжение собственной личности. ▸Возвращение субъектности — управленческий навык зрелого руководителя Организационное слияние — это механизм, с помощью которого организации покупают краткосрочную устойчивость ценой долгосрочной адаптивности. Пока лидер не научится различать себя и свою роль, он будет усиливать этот механизм, даже пытаясь бороться с ним.

Где заканчивается лидер и начинается организация? #Воркшоп #психодинамика #лидерство Друзья, день добрый! Давно не было встреч, поэтому предлагаю в следующий вторник собраться и поработать психологически По мотивам поста про Слияние с организацией проведем воркшоп Научимся различать слияние с организационными объектами, поймем природу такого процесса и постараемся определить, что с этим делать и как возвращать себе авторство и субъектность Регистрация на встречу тут: https://forms.gle/7USZu4knZJrvjSK69 Поделитесь с теми, кому считаете будет полезно🙏

Перекосы материнской и отцовской функций #отец #мать #лидерство #психодинамика Прошлый пост о проявлениях материнской и отцовской функции в лидерстве демонстрирует отличительные, однобокие, но скорее положительные проявления. Однако организационная тревога подталкивает руководителя к перекосам, при которых человек обладающий рангом способен навредить каждому отдельному сотруднику или даже группе/команде. Подобные чрезмерные проявления могут в краткосрочной перспективе помочь, сконтейнировать и самого лидера и его команду. Но чем дольше тревога и выбор лидерского влияния, тем менее адаптивна становится вся группа и организация (особенно если это группа - руководителей). Интересно, что в организациях эти перекосы могут называться как достоинства: "Заботливый руководитель", "Руководитель с твердой рукой" и пр. Перекосы материнской и отцовской функций лидера - один из признаков защитных процессов в системе. Тревога лишает организацию гибкости. А лидерский перекос становится способом эту тревогу удерживать. Ниже собрал перекосы, которые регулярно встречаются в организациях. Также добавил колонку проясняющую позицию зрелого лидерства. Обе таблицы можно и скорее нужно использовать вместе. Первая показывает проявления, вторая - постепенную деградацию материнской и отцовской функций в лидерстве

Фестиваль интегрального танца "ЕЩЕ!" Моя хорошая знакомая Марина Иванченко, с которой мы и вместе работаем в психодинамическом подходе и подкасты пишем, продолжает развивать тему танцевальной терапии. Вместе с коллегами она планирует очередное мероприятие - Фестиваль интегрального танца «ЕЩЁ!» Он длиться два дня и посвящен теме «ДВИЖЕНИЕ НАВСТРЕЧУ» В этот раз будут практики направленные на отношения: - с Собой: сближаясь и отдаляясь, принимая и отвергая – с Другими: в поиске любви и поддержки, проверяя границы – с Миром: поиск своего места, оставляя след Когда: 11-12 июля 2026 Где: Москва, Академия «Три мира» Описание фестиваля и программа тут: https://ещефест.рф ТГ Канал фестиваля: https://t.me/eshefest

​Материнская и отцовская функции в лидерстве #отец #мать #лидерство #психодинамика Мы все привносим в организацию опыт взаимодействий принятый в семье. Особенно — отношений с значимыми для нас людьми В отношениях с руководителями и в собственном лидерском поведении нередко проявляются материнские и отцовские функции, во многом сформированные нашими родителями. Материнская функция проявляется в поддержке, опоре, принятии, заботе и контейнировании тревоги. Отцовская функция — в границах, требованиях к результату, правилах, ответственности и последствиях. Время от времени происходит перекос: лидер начинает опираться преимущественно на одну из этих функций. Тогда появляются стили «опекающих» или «тревожных» мамочек, «карающих» или «отсутствующих» отцов. Сами по себе эти стили не плохи и не хороши. Каждая из функций может быть полезной в зависимости от ситуации. Проблема начинается тогда, когда лидер оказывается «заперт» в одной роли и перестаёт замечать, что контекст требует другого способа взаимодействия. Бизнес не терпит универсальных решений. Там, где вчера были нужны поддержка и принятие, сегодня могут потребоваться чёткие границы и требовательность. И - наоборот. Одно и то же поведение в разных ситуациях может оказаться как конструктивным, так и деструктивным. Поэтому одно из ключевых качеств зрелого лидера — способность распознавать, какая функция сейчас нужна команде, и свободно переключаться между ними, не застревая в привычной роли. Недавно я нашёл в своих записях таблицу проявлений материнской и отцовской функций в организационных отношениях. Взглянул через нее на свою текущую роль и с интересом заметил, что при работе с тревожными командами чаще опираюсь на материнскую. Предлагаю вам также провести небольшой эксперимент и взглянуть на свою организационную роль через призму этой таблицы. Какие функции преобладают в вас, как в лидере сегодня? Что это для вас значит? Посты по теме: ▸Про функции отца ▸Про функции матери ▸Что происходит, когда компании вытесняют материнский и отцовский образы

Когда изменений слишком много #психодинамика #лидерство #психология_изменений Наблюдая за современным миром и бизнесом можно увидеть, что изменения воспринимаются как безусловное благо. Если компания не трансформируется, её начинают считать медленной. И если руководитель не планирует и не запускает какие-либо структурные реорганизации, то его могут считать "недостаточно современным и дальновидным". Но с психологической точки зрения важен и другой вопрос - умеет ли система переваривать последствия собственных перемен? Инфляция изменений - это одно из негативных проявлений непрерывных изменений на уровне организации. Но бизнес система также имеет уровни сотрудников, команд, лидеров, и на каждом - приходится платить скрытую цену Например лидеры часто принимают на себя роль контейнера тревоги - тех, кто удерживает тревогу всей системы. В условиях неопределённости организации необходим кто-то, кто сможет выдержать страх сотрудников, давление руководства, ожидания бизнеса, раздражение клиентов и множество противоречивых требований одновременно. Значительная часть этих переживаний начинает концентрироваться вокруг лидера. Особенно тяжёлой становится ситуация, когда сам лидер не до конца понимает, что будет происходить дальше. Возникает сложная психологическая позиция: «Ты должен сохранять уверенность в том, чего сам не можешь предсказать». И лидеры становятся контейнером тревоги, потому что их роль предназначена для удержания неопределённости. Люди не могут бесконечно удерживать тревогу организации без последствий для себя. Поэтому если напряжение становится хроническим, психика начинает искать способы снизить внутреннюю нагрузку. Тогда изменения происходят и в самом стиле управления. Появляется микроменеджмент, потому что хочется вернуть ощущение влияния на ситуацию. Возрастают раздражительность и жёсткость, потому что собственное напряжение требует выхода. Иногда, наоборот, лидер эмоционально дистанцируется от людей, сокращает общение и начинает опираться только на процессы, регламенты и цифры. И парадокс заключается в том, что способы, которые помогают лидеру справляться с собственной тревогой, часто становятся источником тревоги для всей остальной организации. В статье "Когда изменений слишком много: психологическая цена непрерывных преобразований" я раскрыл как формируется "стоимость" изменений на различных уровнях организационнй системы и предложил некоторые способы смягчения влияния безостановочных преобразований Надеюсь она поможет хотя бы задуматься о том, что проблема многих современных организаций не в том, что они не меняются, а в том, что они недостаточно осознают психологическую цену непрерывных изменений.

​Инфляция непрерывных изменений Инфляция изменений - метафора, которую можно использовать для описания определенного бессознательного процесса возникающего в организациях проходящих через постоянные непрерывные изменения Откуда берутся такая непрерывность? Современный бизнес находится под постоянным давлением непредсказуемости: рынков, технологий, запросов клиентов, и организациям требуется постоянно подстраиваться под этоn новый VUCA/SHIVA/TACI миры Необходимо адаптироваться, чтобы выжить Но за подобную "гибкость" приходится платить. И если в экономике инфляция обесценивает деньги, то в организации инфляция изменений обесценивает сами преобразования 📌 Как проявляется инфляция изменений: 🔶 Обесценивание изменений как носителей надежды Любое организационное изменение обычно несёт определённую фантазию об улучшении и становится контейнером коллективной надежды Но если организация снова и снова запускает новые программы, не успевая перерабатывать последствия предыдущих, надежда начинает разрушаться Каждая новая инициатива встречается не сама по себе, а через память о прошлых разочарований В организационной среде, среди сотрудников, команд и лидеров накапливаются выводы: "это уже было", "через полгода опять поменяют", "лучше не вовлекаться" Происходит обесценивание символов изменений 🔶 Инфляция как защитный механизм системы Иногда организация производит слишком много изменений не потому, что они действительно необходимы. Непрерывная активность может защищать систему от встречи с более тяжёлой реальностью Вместо поиска ответов на вопросы: Почему люди уходят? Почему мы потеряли рынок? - появляются новые стратегии, организационные структуры, модели управления Сами изменения начинают выполнять функцию маниакальной защиты - организация остаётся в постоянном движении, чтобы не сталкиваться с тревогой, потерями и ограничениями 🔶 Девальвация доверия Важнейшим условием развития является опыт того, что объект достаточно стабилен и предсказуем Если объект непрерывно меняется, психика перестаёт в него инвестировать Организация начинает восприниматься как ненадёжный объект Сотрудники постепенно перестают верить в очередные преобразования, возникает защитная позиция эмоционального дистанцирования Человек остаётся физически в организации, но начинает эмоционально отстранятся 🔶 Потеря символического веса лидерства Инфляция изменений затрагивает не только процессы, но и власть Если каждый квартал появляется новая "главная инициатива", лидерские заявления также начинают обесцениваться Люди могут соглашаться для виду, но внутренне уже не связывают с лидерами и организациями свое будущее. Это напоминает ситуацию, когда слишком часто звучит сигнал тревоги, и в какой-то момент люди перестают на него реагировать 🔶 Инфляция изменений как утрата способности придавать смысл Каждое серьёзное изменение требует психической работы: отказаться от старого, пережить потерю, перестроить идентичность, сформировать новые связи Если новые преобразования запускаются быстрее, чем система успевает переработать предыдущие, возникает накопление неинтегрированного опыта Тогда изменения перестают быть процессом развития и превращаются в информационный шум Инфляция изменений в конечном итоге приводит к организационному истощению. Система продолжает производить всё новые и новые преобразования, но уже не способна перерабатывать их последствия. Неусвоенный опыт накапливается, доверие снижается, эмоциональное участие уменьшается, а смысл постепенно уступает место привычке пережидать очередное нововведение Иногда организации страдают не от недостатка изменений, а от недостатка пространства, в котором эти изменения могли бы стать частью общей реальности. Без такого пространства трансформация перестаёт быть развитием и становится бесконечной попыткой начать жизнь заново. Зрелость организаций проявляется не в том сколько и с какой скоростью внедряются преобразования, но и с психологической ёмкостью - с тем сколько изменений она способна символизировать, пережить и превратить в осмысленный опыт

​Слияние с организацией: скрытая сторона вовлечённости #психодинамика #субъектность Некоторые сотрудники не просто работают в организации - они живут ею Подобное явление можно рассматривать как слияние — ситуацию, когда психологическая граница между человеком и компанией исчезает, и он начинает относится к работе как к продолжению себя Это может выглядеть очень привлекательно для бизнеса: сотрудник проявляет высокую вовлечённость и преданность. На самом деле - это яркий пример нарушения границ между Я человека и организацией Подобный феномен имеет свою цену и последствия - организация начинает выполнять функции психологического объекта: давать чувство безопасности, защищать от тревоги, определять ценность человека 📌 Человек начинает нуждаться в организации не только как в месте работы, но и как в источнике собственного психического равновесия: 1️⃣Организация становится частью идентичности ▸Невозможно понять - где заканчивается организация и начинается сам человек ▸Критика организации воспринимается как критика личности сотрудника ▸Уход из компании переживается как потеря части себя ▸Человеку сложно ответить на вопрос: "А чего хочешь именно ты, независимо от интересов компании? 2️⃣Теряется способность видеть организацию реалистично ▸Ярко проявляется идеализация компании и обесценивание иных/других - вне объекта инвестиции ▸Недостатки объясняются случайностями. Проблемы игнорируются и рационализируются ▸Сотрудник начинает защищать организацию даже тогда, когда она объективно причиняет вред ему или другим людям 3️⃣Человек начинает брать на себя тревогу системы ▸ Когда система тревожится, кто-то должен эту тревогу удерживать - стать тем, кто начинает перерабатывает тревогу всей системы ▸Этот человек-герой спасает проекты, впитывает хаос окружения, берёт дополнительную ответственность ▸Но внутри сотрудника накапливаются: гнев, страх, физическое и эмоциональное истощение 4️⃣Исчезает способность занимать роль ▸Это кажется парадоксальным, но в слиянии человек начинает хуже выполнять свою формальную рол, потому что роль требует границ и ответов на вопросы: "Где мои задачи и где задачи других?", "Где моя ответственность и где чужая?" ▸Слияние уничтожает эти различия ▸Человек начинает делать чужую работу, принимать чужие решения и переживать чужие проблемы Почему организации поддерживают слияние? Потому что это выгодно системе Сотрудник в слиянии работает больше, требует меньше, терпит дольше, берёт лишнюю дополнительную ответственность Организация получает дополнительный ресурс, но расплачивается за это позже: выгоранием ключевых людей, потерей группового критического мышления, снижением субъектности, зависимостью от отдельных героев Что возможно вместо слияния с организацией? Для зрелых организаций характерен отход от слияния к приверженности Если слияние звучит: "Я и есть организация", то приверженность: "Организация важна для меня и моего будущего, но я - не она" Осознавая границы себя и других, сотрудник может тепло относится к компании, но не идеализировать ее результаты, оставляя за собой право на справедливую критику Он может покидать ее, не теряя себя и не разрушая отношения Занимать роль, не пытаясь спасти систему и оставаясь субъектом внутри даже очень сильной корпоративной культуры Зрелость отношений с организацией начинается не там, где человек готов отдать ей всего себя. А там, где он способен оставаться собой даже в случаях, когда организация для него по-настоящему важна Иногда лучший способ проверить границы между собой и организацией — задать себе простой вопрос: Если сейчас убрать название компании, должность и роль — что останется от меня как от отдельного человека?

​Парадоксы вовлечения современных организаций #субъектность #психодинамика #лидерство Организации полны парадоксов Один из часто наблюдаемых - связан с отношением руководства к эмоциям в организационной среде Он проявляется в фразах: "Это не конструктивно" "Давайте оставаться профессионалами..." "Оставляйте эмоции за дверью в офис" Ожидается, что сотрудники после этого должны перестать проявлять негативные эмоции. Но в тоже от лидеры желают, чтобы сотрудники были вовлеченными и мотивированными. По сути транслируется глубоко противоречивое послание: "Не приносите в организацию аффект, тревогу, агрессию и конфликт — но продолжайте быть эмоционально инвестированными и инициативными" Это крайне занимательно послание, поскольку психологически оно невозможно Организационной системе нужен эмоциональный человек, но без беспокойства для руководства. Однако, если человеку важно то, чем он занимается, то он будет испытывать весь спектр переживаний Вовлечённость — это форма личной инвестиции в объект: работу, роль, результат, команду и руководство Любая значимая инвестиция в объект делает психику уязвимой к аффекту. Если объект начинает иметь значение, вместе с этим неизбежно возникает и тревога Эмоциональная интенсивность не является побочным эффектом вовлечённости. Она является её структурным условием Иными словами аффект - это цена включенности человека в процесс Совместная работа вокруг значимого объекта почти неизбежно производит напряжение, потому, что объектная инвестиция всегда сопровождается амбивалентностью Однако для организационного контейнера аффект представляет проблему. Сильные эмоциональные процессы усложняют управляемость В результате организация начинает бессознательно стремиться к особой форме вовлечённости: эмоционально инвестированной, но аффективно ограниченной Это создаёт характерную форму организационного расщепления: Одни аспекты вовлечённости начинают идеализироваться (мотивация, самоотдача), а другие вытесняются и паталогизируются (агрессия, конфликтность, болезненная реакция на утрату влияния и признания) По сути мы видим отношение системы к человеку как к функции, в которой хочется включить то что нужно организации, и выключить то, что организация считает опасным Приводит это к противоположному эффекту - сотрудники начинают бессознательно сокращать степень собственной инвестиции и зависимости от организации Возникает форма частичной идентификации - участие без глубокой привязанности, эмоционально ограниченное присутствие. В этом проявляется основной парадокс подобных систем. Попытка уменьшить напряжение через ограничение аффекта приводит не к большей устойчивости и вовлечённости, а к постепенному ослаблению самой способности людей быть глубоко заинтересованными в результатах своей работы и проявлении субъектности Попытка создать эмоционально стерильную вовлечённость приводит к тому, что организация постепенно утрачивает возможность становиться значимым объектом для людей Поэтому, если современным лидерам необходимы вовлечённые сотрудники и команды, проявляющие лидерские качества, то важно не запрещать эмоции, а создавать пространства, в которых люди могут учиться их проявлять — не разрушая друг друга и саму систему Для этого необходимо научиться видеть в сотрудниках людей — во всей их сложности, амбивалентности и неудобстве Потому что там, где человеку запрещено испытывать тревогу, злость, разочарование и конфликт, со временем исчезает и сама способность глубоко связывать себя с работой и всем, что о ней напоминает

#психодинамика #инструменты #инструменты Вдогонку к предыдущему посту добавляю инфографику для самодиагностики Можно использовать как в начале изменений, так и уже в пути

Три мандата лидера изменений: Почему формальной власти недостаточно #психодинамика #психология_изменений Для внедрения изменений недостаточно простого формального назначения опытного лидера. Оно должно быть поддержано также - психологически Возможны ситуации, когда организация не принимает назначения нового лидера изменений: ▸Руководство вроде бы поддерживает, но не вступается в моменты сопротивления ▸Команды вроде бы согласны, но не включаются ▸Сам лидер вроде бы понимает задачу, но всё чаще сомневается, имеет ли он право требовать и менять привычный порядок Проблема может быть глубже, чем просто сложности в коммуникациях – у лидера может не быть полного разрешения и поддержки - мандата на изменения. Мандат — это не только формальное разрешение действовать. Это также признание права занимать роль, влиять на систему, принимать решения, выдерживать сопротивление и нести ответственность за последствия. В изменениях у лидера должно быть три признания: от себя, от руководства, от команды/системы. Мандат от себя Первый мандат — внутренний. Это способность самого лидера признать: «Я имею право занимать эту роль. Я понимаю, зачем я здесь». Лидер может быть назначен официально, но внутри не чувствовать права влиять. Тогда он будет постоянно искать дополнительное подтверждение: ещё одно согласование, ещё одну встречу с руководством, ещё один документ, ещё один знак поддержки. Он будет избегать конфликта, смягчать формулировки, бесконечно «договариваться», даже там, где уже нужно принимать решение и действовать. Мандат от руководства Второй мандат — формальный и политический. Это ясное признание со стороны руководства, что лидер действительно имеет право вести изменения. Во многих организациях мандат от руководства выглядит сильным только на старте. Но когда начинаются реальные конфликты, поддержка становится размытой. Руководители не приходят на ключевые встречи. Не помогают с сопротивляющимися стейкхолдерами. Не подтверждают приоритет изменений. Мандат от руководства не может быть символическим, он должен включать: ясные границы полномочий, подтверждённый приоритет, доступ к ресурсам. Если этого нет, лидер изменений становится «назначенным виноватым». Мандат от команды Третий мандат — социальный. Это признание со стороны тех, кто должен изменения реализовать: «Мы можем не соглашаться, спорить, тревожиться, но мы признаём, что у этого человека есть право вести нас через изменения». Этот мандат не получится получить только приказом. Команда может формально подчиняться, но не давать лидеру психологического права на влияние. Мандат от команды возникает через доверие, ясность, компетентность, справедливость, способность выдерживать тревогу и уважение к реальному опыту людей. Если мандата от команды нет, изменения превращаются в театр согласия. На встречах люди кивают, в личных разговорах говорят другое, в работе проявляют сопротивление. Что происходит, когда одного мандата не хватает Отсутствие одного из мандатов не означает 100% поражение, но помогает подсветить типовые причины провалов изменений. ▸Если есть мандат от себя и от руководства, но нет мандата от команды, лидер становится проводником власти без доверия. ▸Если есть мандат от себя и от команды, но нет мандата от руководства, лидер оказывается в роли неформального героя без политической защиты. ▸Если есть мандат от руководства и от команды, но нет мандата от себя, лидер становится слабым носителем сильной роли. ▸Если есть только мандат от руководства, изменения превращаются в административное давление. ▸Если есть только мандат от команды, изменения превращаются в локальную инициативу без силы. ▸Если есть только мандат от себя, изменения превращаются в личную миссию, которая легко становится нарциссическим проектом. И только пересечение трёх мандатов создаёт пространство, где лидер изменений может действовать достаточно уверенно, легитимно и устойчиво. В статье на Дзен я разбираю тему трех мандатов глубже и объясняю ее психодинамическую природу

Джим Кранц один из сильных современных экспертов-консультантов в системном психодинамическом подходе Упоминал про его кейс в медицине , одно время посещал его бизнес супервизии, на которых учился воспринимать конфликты как реакцию системы. В ближайшее время 20-21 мая пройдет его практический воркшоп «Теневое консультирование» На встрече пойдет речь об инструментарии для консультантов и руководителей. О том как понимать скрытые процессы взаимодействия в группах, как реагировать на влияние внешней среды. Формат семинара (2 дня): ✅ Теоретическая презентация ключевых концепций ✅ Лекция и дискуссия для разбора ваших вопросов ✅ Глубокий анализ реального кейса от участника ДЛЯ КОГО БУДЕТ ПОЛЕЗНО: ✅ Коучи и консультанты ✅ Руководители и топ-менеджеры Когда: 20–21 мая 2026 года Во сколько: 18:00–22:00 Формат: онлайн Условия участия: https://apcbc.ru/paymcjk

Опросник субъектности в работе и лидерстве #изменения #психодинамика #субъектность В новом наборе карточек предлагаю отрефлексировать текущее состояние субъектности Субъектность не бывает «вообще». Важно помнить, что это качество проявляется в разных сферах. Мы можем: а) быть субъектным в стратегии, но терять субъектность в отношениях, б) удерживать лидерскую позицию, но не выдерживать неопределённость, в) сохранять влияние в работе, но утрачивать контакт с собой Я выделил 8 блоков, в каждом из которых 6 вопросов. Если в каком-то блоке вы часто отвечаете «да» — это может указывать на зону потери опоры, влияния или внутреннего авторства. 3 и более утвердительных ответов в блоке — повод присмотреться к этой сфере внимательнее. 📌 Суммарный результат можно использовать как ориентир текущего состояния: ▸0–10 Субъектность устойчива ▸11–20 Появляются локальные зоны реактивности и потери влияния ▸21–35 Становится всё сложнее удерживать внутреннюю опору. Растёт адаптация через тревогу, избегание, перегрузку или эмоциональное выгорание ▸36–50 Организация, ожидания или обстоятельства всё чаще начинают «жить вами». Вы функционируете скорее как объект давления, чем как субъект влияния Опросник не является клинической диагностикой (!). Его задача — помочь заметить направления, в которых человек начинает терять чувство авторства, влияния и внутренней опоры.

Субъектность в бизнесе: Почему люди перестают думать, команды — действовать, организации — развиваться. #изменения #психодинамика В последнее время вокруг себя замечаю много людей и группы потерявших (может быть никогда и не находивших) субъектность - способность осознавать себя как источник своих мыслей, решений, действий. Все меньше проактивных, все больше пассивных и уставших, не желающих брать ответственность и выстраивать отношения с миром как активный участник. Связано это и с моей основной работой - внедрение изменений, и, думаю с накопившейся усталостью окружения событиями ковида, СВО, постоянных кризисов, изменений - неопределенностью Первый шаг к исправлению (пропуская неотвратимость) - это информирование. Поэтому я подготовил ряд карточек раскрывающих тему потери субъектности, почему это вредит, и что с этим делать

Настя Никитина в рамках поддержки клуба «Диалоги с Тенью» проведет 12 мая бесплатный воркшоп «Сказки Тени» Это будет встреча, где участники попробуют ненадолго выйти из привычной рациональной логики и переместиться в пространство символа, образа и метафор. Через персонажей знакомых с детства, сюжеты и архетипы мы будем смотреть, как психика говорит с нами о том, что сложно заметить напрямую. Будем собирать свои сказки, наблюдать за возникающими символами и исследовать, какие ограничения, страхи и ресурсы стоят за ними. Никакой специальной подготовки не нужно. Только - немного любопытства, хорошее настроение и готовность войти в символическое поле. 📍Когда: 12 мая в 19:00 📍Формат: онлайн 1,5-2 часа 📍Ссылка на подключение к воркшопу будет в группе Диалоги с Тенью 12 мая Ждем вас

​Почему на пике изменений люди атакуют тех, кто их ведёт: Лиминальность и Переходная агрессия #психодинамика #изменения Случалось ли вам видеть ситуации, когда в системе проходящей через изменения люди атакуют того, кто их ведет? Данный феномен мы можем называть переходной агрессией - это всплеск напряжения, направленный на фигуру лидера в момент, когда организация входит в фазу разрушения старых контуров и ещё не создала новые. В психодинамике это состояние описывается как лиминальность старая структура уже не работает, новая ещё не встроена, а тревога растёт быстрее, чем способность её выдерживать. Тригеры агрессии в изменениях разнообразны: потеря предсказуемости, групповая регрессия, фрустрация и невозможность опереться (хотя бы на старые роли и статус кво), негативные фантазии о намерениях лидера. 📌Почему атакуют именно лидера? 🔸Лидер как экран, контейнер и мишень Лидер в любых изменениях становится экраном, на который проецируются страхи и ожидания. Он становится тем о ком фантазируют: ▸«Если он знает, куда мы идём, пусть объяснит» ▸«Если он нас ведёт, пусть защитит» ▸«Если он не защищает, значит, он опасен» Когда тревога превышает порог, контейнер превращается в мишень. 🔸Лидер — фигура, нарушившая статус кво Любое изменение — это вторжение в привычный порядок. Система реагирует как живой организм: сначала мобилизация сил, затем усталость и сопротивление, затем поиск виноватого. Виноватым становится тот, кто «начал движение». 🔸Лидер — символ власти Власть особенно в переходные периоды вызывает двойственность отношения к себе. Она одновременно и нужна и пугает. Она и защищает и угрожает. И обещает и разочаровывает. Эта амбивалентность рождает тревогу и агрессию, как способ совладать с тревогой. 📌 Что важно понимать лидеру про переходную агрессию? 🔸 Это не лично атака на лидера, но атака на роль, которую он занимает в системе. Он контейнер, а не причина. Он валентен проявляться как точка сброса напряжения. Это, конечно, вызывает ответную реакцию, но важно понимать, что задача лидеров изменений - выдерживать гнев системы, а не отвечать симметрично 🔸 Это признак движения. Если она проявилась, значит изменения действительно начались. Система вышла из равновесия и люди столкнулись с реальностью трансформаций. 🔸 Это приглашение к прояснению. Люди атакуют, потому что не понимают и не принимают то что происходит. Им нужно больше смысла, более четкие и ясные границы, больше контейнирования. Переходная агрессия — это часть процесса изменений. Поэтому сталкиваясь с переходной агрессией важно понимать динамику изменений и работать с ней: называть происходящее, давать рамки и держать границы, не принимать агрессивных проекций, сохранять контакт и ритм. И если лидер выдерживает — система проходит переход. Если нет — регрессирует и разрушается. Задача лидера в периоды лиминальности — не быть идеальным, но - контейнером. Не бороться с агрессией, а понимать её природу. Не отвечать симметрично на гнев, а удерживать негативные эмоции и возвращать смыслы. Потому что там, где появляется переходная агрессия — начинаются настоящие изменения. А значит система двигается в правильном направлении

Настя Никитина | Тень лидера, команды, организации #подкаст #БизнесНаКушетке Вышел очередной эпизод подкаста "Бизнес на кушетке", в котором мы с Настей Никитиной разбираем тему тени: про что это, как она формируется и влияет на лидерство, где ее место в организационной динамике и что происходит, когда вытесненное начинает управлять поведением людей и команд. Эпизод будет полезен лидерам, HR, коучам, консультантам, а также всем, кто работает с группами, изменениями и хочет лучше понимать скрытые процессы, влияющие на культуру, сопротивление и развитие организации. 📑 Содержание эпизода ● 00:00 — Определяем тень. Что именно мы вытесняем и почему ● 08:40 — Золотая тень и скрытые таланты ● 13:20 — Что происходит, если тень игнорировать ● 18:55 — Тень лидера и проекции команды ● 25:10 — Коллективная тень и сопротивление изменениям ● 31:40 — Тень в корпоративных лозунгах и архетипах бренда ● 38:20 — Как лидер может “пригласить тень в комнату” ● 47:00 — Практики работы с тенью и золотым слитком. Индивидуация, самость, путь героя ● 55:30 — Книги, советы и запуск совместного интенсива Послушать подкаст можно и в ТГ или на любой другой площадке: 🎤 Mave (аудио и видео) 🎤 Telegram 🎤 Yandex 🎤 Apple 🎤 YouTube (видео) 🎤 Zvuk.com 🎤 RuTube (видео)

​Инновации или защиты? Использование ИИ в найме - как симптом тревожной организации #психодинамика Сегодня хочу затронуть тему современного найма. В сети много сообщений от кандидатов и HR о том, что организации при найме сотрудников активно внедряют автоматизацию проверок резюме. Практически повсеместно - при помощи ИИ. Много волнительных текстов о целесообразности и достоверности результата (в основном - отказов), объективности и человечности. Мне кажется будет интересно использовать этот феномен, чтобы показать как при помощи "бездушных машин" в организациях бессознательно борются с внутренними переживаниями. ❓ Что организация бессознательно делает, когда ставит ИИ «на вход»? Конечно же снижает тревогу. В данном случае - перед неизвестным Кандидат — всегда объект неопределенности, поскольку он: ▸ может нарушить баланс власти ▸ разрушить статус-кво правил и поведения ▸ подсветить ошибки найма - оказаться «не тем самым» ▸ стать деструктором - привнеся в систему "чужие" фантазии, желания и агрессию, ▸ требует контакта, отношений - вообще эмоциональной работы и вовлечения В этом случае ИИ выступает как безопасный буфер, который «берёт на себя» первичное столкновение с неопределённостью. Мы наблюдаем классическую социальную защиту: «Мы создаём процедуры, чтобы не сталкиваться с тревогой» ➡️ ИИ - это анестезия для отношений в найме Первичный контакт с кандидатом — это динамика отношений: перенос-контрперенос, столкновение с чужой субъективностью, страх ошибки ИИ позволяет обезличить этот этап: он защищает от личной эмпатии, агрессии кандидата, неловких тем в разговоре - необходимости выдерживать присутствие другого ➡️ Участники найма бессознательно мечтают о всемогущем родителе, который снимает с них ответственность за выбор В поиске кандидата мы можем обнаружить фантазию о «идеальном», объективном, исключающим человеческое общение отборе. ИИ становится объектом идеализации поскольку он «не ошибается», «не предвзят», «не устает», «не отвлекается на переживания». Это инфантильная фантазия контроля: «Если решение принимает машина, мы защищены от вины и последствий» ➡️ Мы наблюдаем механизм расщепления на положительное и негативное: «мы то хорошие, это машина - строгая» Отбор — это всегда акт агрессии: «ты нам не подходишь». ИИ позволяет проецировать агрессию в машину. Организация может сохранять фантазию о своей «доброте», «гуманности», «ценностях», а грязную работу делает алгоритм. ➡️ Объективация, которая снижает тревогу, но разрушает возможность реального контакта. ИИ создаёт ощущение: измеримости, предсказуемости, логичности, управляемости Это защита от экзистенциальной тревоги неопределённости, которая всегда присутствует в найме - кандидат превращается в безопасный набор данных. ❓ Что это говорит о культуре организации Если компания массово использует ИИ на входе, это часто означает избегание отношений, культ эффективности и контроля, страх ошибки В таких организациях мы наблюдаем парадокс: ▸ организация заявляет что хочет: «объективности», «точности», «предсказуемости» ▸ в реальности ИИ усиливает существующие организационные фантазии, закрепляет защитные механизмы, снижает способность выдерживать сложность, делает систему менее эмоционально зрелой За фасадом инноваций скрывается: высокий уровень тревоги, слабые границы ролей, недоверие к людям, вытеснение эмоциональной работы Поэтому использование ИИ в найме - симптом проблемы. Дело не в инновациях,а в проявлении психологических защит системы, позволяющих успешно бороться с тревогой Именно поэтому ИИ настолько модный, именно поэтому от него не будут массово отказываться. Если есть современные тенденции и предложения на что взглянуть с психоаналитическим прищуром - накидывайте в комментариях, попробую разобраться