Бессознательное в организации

День добрый! Организаторы говорят, что видео нарезанных выступления будет нескоро. Поэтому предлагаю встретиться онлайн в следующий вторник и пройтись по слайдам Кроме озвучки презентации попробуем порефлексировать с участниками над темами психологической цены непрерывных изменений и что с этим делать. Подготовлю парочку инструментов Что будет: Озвучу тезисы доклада и на встрече оценим себя, лидеров и свои команды Когда: Вторник 29 сентября в 19.00 Как попасть: регистрация тут

​Зеркальное Я. Почему сотрудников перестают звать на встречи, а лидеры усиливают контроль #организация_в_голове #зеркальное_я #психодинамика Большая часть организационных конфликтов происходит не между людьми, а между их фантазиями о том, что думают другие. "Зеркальное Я" (looking-glass self) - понятие американского социолога Чарльза Хортона Кули из книги Human Nature and the Social Order (1902), в котором он выразил идею, что люди формируют представление о себе, исходя из того, как, по их мнению, их воспринимает окружение Как это работает: 1️⃣ Мы воображаем, как выглядим с позиции другого человека "Как меня сейчас воспринимает руководитель? Как сильного специалиста? Как проблемного сотрудника? Как человека, которому нельзя доверить серьёзную задачу?" 💀 Мы воображаем, как он нас оценивает "Наверное, он думает, что я недостаточно компетентен" 3️⃣На основании приписанной оценки у нас возникает отношение к самому себе Гордость, уверенность, стыд, неловкость, ощущение собственной ценности или, наоборот, несостоятельности. Ключевой момент в том, что эмоцию вызывает не сам "отражённый образ". Мы реагируем не на реальную оценку другого, а на собственную фантазию о ней. Она может быть сильно искажена: тревожный человек "считывает" осуждение там, где его нет - другой человек может вообще не считать сотрудника некомпетентным. Эмоциональный эффект зависит от того, чьё именно мнение мы воображаем. Оценка значимого для нас человека действует совершенно иначе, чем оценка того, чьё мнение для нас безразлично. Например, руководитель перестал приглашать сотрудника на определённые встречи. Причина может быть совершенно технической, но сотрудник строит последовательность в своей голове: ● Если меня не зовут - значит мне не доверяют ● Мне не доверяют, потому, что думают, что я не справлюсь ● Видимо, меня здесь не ценят Постепенно это влияет и на поведение: человек меньше проявляет инициативу, реже спорит, избегает сложных задач. После этого руководитель действительно начинает видеть в нём менее инициативного и полезного сотрудника Мы можем наблюдать подобные зеркала на всех уровнях организационной системы: ➤ Зеркала сотрудника Организация "сообщает" человеку, кем он здесь является («ресурс», «эксперт», «проблемный», «исполнитель»), даже если никто не говорит этого прямо. Сообщение передаётся через власть, внимание, статусы и возможности. ➤ Зеркала руководителя Руководитель тоже смотрится в социальные зеркала. Команда молчит на встрече - он читает это как сомнение в себе, тревожится и усиливает контроль. Команда становится осторожнее и спорит меньше - руководитель получает подтверждение исходной фантазии. ➤ Зеркала организации Правила компании отражают отношение к людям как к безответственным и усиливает контроль. Люди, принимая, правила - перестают принимать решения, и это выглядит доказательством, что им нельзя доверять. В нашей жизни мы часто смотримся в воображаемое зеркало наших мыслей, реагируем на то, что, как нам кажется, о нас думают, и своим поведением превращаем наши мысли в реальность. И пока организации ждут от команды инициативы, команда считывает эмоции своих руководителей, следит за тем, кого те перебили на прошлой встрече и подстраивается под "ожидания" лидеров

Движение для тела и разума Моя хорошая знакомая Марина Иванченко, с которой мы и вместе работаем в психодинамическом подходе и подкасты пишем, продолжает развивать тему бережного исследования себя, своих установок, опыта на стыке психологии и результата. Ее команда использует методы работы с правым полушарием: арт, телесные практики, интегральный танец. До конца года они планируют провести несколько воршкшопов: ➤ Мастерская по проектированию личного видения: Личный компас (26-27 сентября) и ➤ Мастерская по работе с бессознательными финансовыми блоками: Про деньги (21-22 ноября) Ребята предлагают обратить внимание на личное видение: ✅кем вы хотите быть через 5-10 лет, как будет выглядеть ваш дом, состав семьи, ✅для чего вы собираетесь идти на очередное дорогое обучении ✅почему год за годом остаетесь в компании на должностях одного уровня ✅является ли ваше назначение на новую должность ростом или дауншифтингом Такие вопросы требуют и времени и особых подходов для поиска ответа, часто откладываем из на потом и наполняем жизнь мелкими планами Если для вас настала пора нарисовать карту собственного будущего и перейти к проектированию своей жизни, приглашаю вас обратить внимание на серию осенних мастерских моих коллег Ссылка на описание встреч

Организация в голове, ограничивающие управленческие убеждения и изменения, которые не случаются #организация_в_голове #психодинамика Организация в голове (Organization-in-the-mind) — внутренняя модель каждого сотрудника о том, что представляет собой организация, как она устроена, как следует себя вести, кто здесь обладает властью, что считается хорошей работой и за что могут уволить. Человек действует одновременно в реальной организации и в той, что существует у него в голове - в который входят прошлый опыт, отношения с руководителями, фантазии, тревоги, ожидания, негласные нормы и представления о том, "как здесь принято". Недавно наткнулся на хороший пример того, как подобные представления «организации в голове» могут мешать изменениям. Виктор Вальчук в статье "Невидимый потолок: как управленческие предположения ограничивают рост" приводит примеры утверждений о бизнесе, которые кажутся очевидными, но которые могут оказаться ошибочными или даже вредными для новых процессов: Например, мы можем встретить в компаниях следующие утверждения: ▸ без контроля люди расслабятся ▸ серьёзные решения должен принимать руководитель ▸ хороший сотрудник всегда загружен ▸ за результат должен отвечать один человек ▸ ошибиться опаснее, чем задержать решение. Такие предположения живут в логике принятия решений и кажутся настолько естественными, что их не замечают, как не замечают воздух. В одном из кейсов статьи — деревообрабатывающий завод, который срывал сроки поставок:

▸ Спрос был выше предложения, но дело было не в лишних запасах, а в том, что действовала сдельная оплата, и рабочий по-разному зарабатывал на разных изделиях - например, клеить фанеру 3 мм было выгоднее, чем 5 мм ▸ Поэтому продукт, нужный заводу по графику, не обязательно совпадал с тем, что выгодно делать рабочему ▸ Рано или поздно рабочий находил способ производить то, что выгоднее ему, а не то, что нужно по плану, — отсюда и срывы сроков

Когда предприятие попыталось изменить систему оплаты, столкнулись с сопротивлением не только рабочих, но и начальников цехов — им было проще дать подчинённому заработать по-старому, чем перестраивать работу. Если смотреть на этот кейс через понятие "организации в уме", то за системой оплаты можно увидеть более глубокие организационные ограничивающие предположения: ▸ оплата по результату — это справедливо и выгодно предприятию ▸ производительность держится на прямой привязке зарплаты к выработке ▸ отменишь старую логику выработки — упадёт выпуск Также и в своей организационной жизни мы видим ситуации, когда можно пробовать менять оргструктуру, роли или способ работы, а через некоторое время обнаружить знакомую организацию в новой упаковке. Отсюда небольшой но любопытный вывод: инструменты улучшения процессов ( бережливое производство, Agile, новая система показателей) внедряются поверх старых представлений и в какой-то момент, если представления не меняются, инструменты начинают им служить. Вальчук предлагает пять шагов, которые помогают распознать и снять такое ограничивающее предположение: 1. Найти ограничивающее предположение — через повторяющиеся нежелательные явления дойти до корневого конфликта, где организация вынуждена делать два взаимоисключающих действия. 2. Найти прорывное решение, которое снимает этот конфликт. 3. Закрепить решение в контексте — иначе правила и показатели потянут систему обратно к старому предположению. 4. Расширить круг людей, которые разделяют новый взгляд, а не просто согласились с ним на словах. 5. Отслеживать появление новых ограничивающих предположений — снятое сегодня не будет последним. Первый шаг можно сделать уже сегодня, не дожидаясь большой трансформации: можно взять симптом, который повторяется в компании вопреки всем усилиям — и спросить себя: какое ограничивающее предположение делает его неизбежным?

Мужской разговор #подкаст #рекомендация #про_мужское Мы с Машей Лукьяновой и Костей Гольдштейном знакомы, кажется, целую вечность. Вместе закончили магистратуру ВШЭ по программе психоанализа и бизнес-консультирования. Много раз пересекались и обсуждали бизнес и/или психологию. В очередной раз это закончилось небольшим подкастом. Маша разместила у себя в канале наши разговор. Он получился открытый - про темы и вопросы мужественности, карьерные успехи и кризисы. То, что обычно остается за кадром конференций, рассказов про успех и презентациях о результатах года. Обсуждали: а) Баланс между жизнью, работой и семьей - есть ли он у мужчин и что это вообще для мужчин значит б) Карьерные амбиции и что за ними стоит в) Невидимые грузы мужчин: финансы, семья, переживания г) Одиночество на вершине - что это и как проявляется д) Про уязвимость и насколько мужчины могут ее проявлять Сам переслушал наш разговор возвращаясь в поезде из Питерского отпуска домой, и на вопросы Маши уже хотелось ответить иначе. Но получилось как получилось, и кажется очень честно. По статистике мой канал читают 80% женщин. Может быть эта запись позволит хоть чуть чуть понять, что происходит в голове и сердечке ваших близких мужчин. ➡️ Слушать наш Мужской разговор тут

Раскрытие организационной травмы: Кейс "Хирургическое отделение больницы Maple" #травма #психодинамика

Компании одновременно внедряют AI, перестраивают процессы, запускают новые продукты и меняют организационные модели. Но за скоростью изменений легко упустить главное — людей. Почему даже сильные команды со временем начинают сопротивляться новым инициативам? Откуда берутся усталость, цинизм и ощущение, что каждая следующая трансформация проходит тяжелее предыдущей? 💬 Об этом на AgileDays ФЕСТ 2026 расскажет Александр Селяев — Agile-коуч, руководитель центра Agile-коучей Газпромбанка, бизнес-психолог и консультант по организационному развитию. Более 20 лет Александр работает на стыке технологий, управления и психологии, исследуя не только процессы и структуры, но и то, что часто остаётся незаметным: организационную тревогу, бессознательные групповые процессы, лидерство и влияние изменений на команды.

На докладе обсудим, почему непрерывные преобразования сами могут становиться источником напряжения, какие защитные механизмы запускаются в организациях и что может сделать лидер, чтобы компания не просто менялась, а успевала адаптироваться к темпу этих изменений.

➿ Успешная трансформация — это не только про процессы. В первую очередь — это про людей. Если вам знакомы усталость команд, потеря инициативности, цинизм по отношению к новым проектам и ощущение, что каждое следующее изменение проходит тяжелее предыдущего, этот доклад будет очень полезен для вас.

В этом сентябре выступаю на конференции Agile Fest с развитием темы о том, что изменений может быть порой слишком много, как это влияет на бизнес, и что с этим делать Если будете в Москве 17 сентября и не знаете чем себя занять, то можно прийти, послушать доклады про изменения и поговорить за организационную психологию.

​Почему наблюдение заражает: От куклы Бобо до современной нейробиологии #исследования #эмоции #насилие #лидерство Для следующего воркшопа в августе (типа такого) изучаю темы проявлении ярких "негативных" эмоций и поведения в группах и организациях. Собираю материал подтверждающий научными методами "заражения". Хочется поговорить о природе, истоках и влиянии гнева, агрессии, зависти Есть ряд направлений, имеющих доказательную базу о "заражении" эмоциями, например - насилием. 📖 Теория социального научения Классическая работа Альберта Бандуры - эксперименты с куклой Бобо показали, что дети: ▸ копируют агрессивное поведение взрослых; ▸ воспроизводят даже новые способы агрессии, которых раньше не знали Это один из первых экспериментов подтверждающих, что наблюдение само по себе является способом обучения насилию. 📖 Современная социально-когнитивная теория Наблюдение агрессии действительно постепенно меняет: ▸ представления о том, что является нормальным; ▸ ожидания последствий; ▸ эмоциональную чувствительность; ▸ готовность использовать агрессию как инструмент. Человек учится не столько "бить", сколько понимать, что насилие является допустимым способом решения проблем. Эти процессы хорошо подтверждаются исследованиями последних десятилетий 📖 Исследования на животных Например безобидные мышки В 2024–2025 годах появились работы, показавшие, что мыши становятся значительно более агрессивными, просто наблюдая агрессию других мышей: ▸ эффект возникает преимущественно при наблюдении знакомых особей; ▸ активируются определенные нейронные сети медиальной миндалины; ▸ если эти сети искусственно выключить, эффект исчезает. Фактически исследователи ввели термин: Socially Transmitted Aggression (STA) — социально передаваемая агрессия. 📖 Общая теория социального обучения животных Вообще социальное обучение чрезвычайно распространено в природе. Животные через наблюдение осваивают: способы добычи пищи, страх, выбор партнера, сигналы опасности, формы доминирования и способы нападения. Агрессия оказывается одной из разновидностей такого обучения. 📖 Медицинские исследования мозга Последние исследования показывают, что наблюдение насилия не просто обучает конкретному действию. Оно может менять внутреннее состояние мозга: ▸ снижать порог агрессии; ▸ повышать готовность к атаке; ▸изменять интерпретацию неоднозначных ситуаций. То есть человек или животное становятся более склонными воспринимать мир как требующий агрессивного ответа. Вышеперечисленное мы с вами вполне себе можем увидеть и в "рациональных" организациях Если лидеры и сотрудники регулярно наблюдают, что влиятельный руководитель унижает сотрудников, крик приводит к результату, а агрессия вознаграждается, то в группах распространяется организационная норма: «Так здесь принято добиваться результата». Именно поэтому насилие или негативные эмоции могут становиться свойством системы, воспроизводясь через наблюдение, идентификацию и организационные нормы, а не только через индивидуальные черты личности.

Сегодня моему каналу стукнуло 5 лет Я рад, что спустя столько времени во мне не угас интерес к бессознательному в организациях, что я продолжаю находить новые грани в динамике лидеров и команд, что продолжаю смотреть в глубину, несмотря на то, что глубина уже смотрит в меня в ответ. 817 засчитанных Телеграмом постов и 418 - которых я посчитал, как отдельных и имеющих смысл размещены за все это время Я также рад, что у канала есть подписчики, которые продолжают интересоваться тем же. 200-500 просмотров в среднем под каждой заметкой за 1-2 недели показывают, что любопытство про организационные скрытые мотивы есть и , надеюсь, оно практичное и применимое в работе. Спасибо вам всем за ваше внимание, терпение и вовлеченность Не настаиваю, но если, вдруг, вам нравится пост - не забывайте поставить реакцию или написать комментарий. Так я хотя бы пойму, какая тема лучше заходит лично вам. Да мне будет очень приятно 🙏 Можно заметить, что я начал очень (может быть даже слишком очень) близко работать с ИИ агентами в поисках идей, статей, форматов и инфографики. Сегодня не мог пройти мимо и спросил своего приятеля ChatGPT, каким он видит визуал сегодняшнего дня Результат - приложен к посту Кажется попадание 10 бессознательных очков из 10 Еще раз спасибо за ваш интерес, продолжаем вместе исследовать глубины. Важно, чтобы это совместное путешествие оставалось развивающим нашу зрелость и внутренний контейнер 🙏 PS. Вдруг захочется повторить эксперимент с инфографикой - промт прилагаю:

ты знаешь меня уже достаточно долго. знаешь про мой канал бессознательное в организации. сегодня каналу 5 лет сделай смысловую картинку, такой, чтобы в ней отразилось все о чем канал, что я туда вкладываю, отрази явные и скрытые бессознательные элементы пусть будет в стиле инфографики которую ты создашь под меня будь максимально нестандартным и креативным

Почему сотрудники работают в одной компании, но живут в разных организациях #книга #рекомендация #организация_в_голове #лидерство #психодинамика Возвращаясь к теме представления организаций в голове хочется напомнить, что есть книга Дэвида Армстронга «Organization in the Mind» («Организация в голове») , в которой предлагается концепция множественности организаций Автор предлагает изменить объект наблюдения: смотреть не только на структуру, процессы и роли организации, но и на то, как организация существует во внутреннем мире людей. Cмена оптики сделала книгу одной из наиболее цитируемых работ в организационной психодинамике. Она входит в серию Tavistock Clinic Series В новой статье разбираю несколько идей, которые до сих пор актуальны и помогают создавать зрелых лидеров и организации: Организация в голове — сотрудники взаимодействуют не только с реальной компанией, но и со своим внутренним образом организации. Эмоции как данные — страх, раздражение и сопротивление могут быть источником информации о происходящем в системе, а не просто «помехами». Организации думают... и перестают думать — бюрократия и защитные ритуалы иногда возникают не ради эффективности, а чтобы снизить коллективную тревогу. Лидер как носитель функции мышления — одна из его задач не только принимать решения, но и помогать организации выдерживать сложную реальность, не уходя в защиты. В статье — подробный разбор концепций, их связи с современным лидерством и организационным консультированием. 👉 Читать тут