Beyond Taylor

Вместо общих фреймворков — не раз проверенная на практике авторская методология, вместо набора шаблонов — макет автономной команды, готовый к запуску, с понятным планом на 90 дней.

➡️ Остаётся 4 дня до старта «Практикума», — вы ещё успеваете присоединиться. Следующий поток — только зимой. Вместе с личным наставником разберётесь, как собрать автономную систему управления для своего бизнеса. Даты: 15 сентября — 7 декабря Формат: онлайн-сессии + работа с наставником Итог обучения: ➡️ Готовый макет вашей команды: определённый клиент и его потребность, верифицированные (не гипотетические) боли, ценности и стратегическая канва, система обещаний с метриками и полномочиями, рабочая модель экономики команды. [На сайт «Практикума»] [Кейсы с результатами выпускников курса]

Первая книга о клиентократии Делимся радостной и очень значимой для нас новостью — вышла книга «Клиентократия: когда бизнес работает на клиента». В ней собраны основные инструменты методологии и суть подхода: ➡️ Как разговаривать с клиентами и строить стратегическую канву ➡️ Что такое обещания клиенту и кто создаёт условия для их выполнения ➡️ Как собрать совет управляющих, что такое управление единой концепцией ➡️ Экономика команд, управление эффективностью и эволюционная цель вашей компании

Книга учит строить бизнес, который работает как живой организм: сотрудники проявляют инициативу, а решения принимаются мгновенно, на основе потребностей клиента, а не указаний сверху.

Купить книгу можно [по ссылке]

🔥 Начинаем через 15 минут Вебинар-дебаты о стратегии голубого океана. Обсудим: 🔺 Голубой океан — рабочая стратегия или маркетинговый миф? 🔺 Сколько это реально стоит и сколько времени занимает, окупится ли это для среднего бизнеса? 🔺 Применим ли голубой океан к небольшому и не самому инновационному бизнесу? Приходите задать вопросы экспертам в прямом эфире! ➡️ Прямая ссылка для подключения: https://us06web.zoom.us/meeting/register/pL-3cTbWQEy6Hul9LLn2ag

Что делать, когда команда перестаёт видеть целое при росте бизнеса? Обсудили на экспертной встрече с партнером-франчайзи Додо Пицца и инвестором Дринкит Павлом Красновым и руководителем проектов внедрения Beyond Taylor Александром Филягиным. ➡️ Разобрали, почему это происходит и как выстроить управление, при котором команды не теряют общий контекст и самостоятельно принимают решения в интересах бизнеса. Собрали пять вопросов, которые задали зрители вебинара во время эфира: 1️⃣ Насколько важна роль лидера при формировании автономной команды? Может ли система заработать сама после обучения?

Ответ эксперта: Сама по себе автономность не запускается. Лидер — ключевой элемент изменений: он формирует команду, создаёт условия, обучает и постепенно приводит её к способности самостоятельно принимать решения и обеспечивать результат.

2️⃣ Если дать команде полномочия, не начнёт ли она делать ошибки? Как вырастить менеджеров до уровня, на котором они могут участвовать в управлении бизнесом?

Ответ эксперта: Полномочия передаются постепенно. Ошибки неизбежны, поэтому задача лидера — не наказывать за них, а помогать команде делать выводы. В кейсе Павла совет встречался еженедельно, а сам Павел первый год регулярно участвовал во встречах и помогал команде расти.

3️⃣ Сколько времени нужно, чтобы создать систему обещаний в компании больше 100 человек?

Ответ эксперта: Ориентир — около трёх месяцев на одну команду. Несколько команд могут внедряться параллельно, но переводить всю компанию одновременно не рекомендуется. Начинать лучше с совета управляющих и ключевых команд, создающих ценность для клиента.

4️⃣ Кого из CEO −1 / −2 подключать к внедрению или обучению?

Ответ эксперта: Ориентироваться нужно не столько на должность, сколько на способность человека стать проводником изменений. Нужны люди с экспертизой и полномочиями, которые поддерживают идею и смогут стать опорой при неизбежном сопротивлении изменениям.

5️⃣ Почему автономные команды сделали на уровне сектора, а не отдельной пиццерии?

Ответ эксперта: На практике внедрение снизу забуксовало. Поэтому команда сначала сформировала и укрепила верхний уровень управления, а затем стала спускать систему ниже. Вывод из кейса: автономность эффективнее внедрять сверху вниз, постепенно увеличивая количество команд.

[Посмотреть запись вебинара]

Базовая характеристика любой системы и среды — сопротивляться изменениям.

Несколько рекомендаций, с чего начать путь поиска своего голубого океана от члена совета управляющих Beyond Taylor Александра Башкова и сооснователя Beyond Taylor Николая Поповича из подкаста о подходе. 24 сентября — офлайн-воркшоп в Москве. ➡️ Найдите первые гипотезы голубого океана за один стратегический день. Работаем на кейсе вашей компании — не теория, а карта рынка и направления роста на руках к вечеру. В стоимости — участие команды до 3 человек. [Узнать о воркшопе]

Целостность и лидерство Из книги Валеры Разгуляева «Бирюзовое управление на практике»: Ещё целостность рождает лидерство, без которого никакая организация ни при какой системе управления долго не протянет.

Управление и лидерство тесно переплетены между собой. Именно поэтому их нужно чётко различать.

Управление — это совокупность управленческих действий, направленных на достижение поставленных целей. Оно состоит из четырёх этапов: принятие решения, планирование, организация работы, проверка результатов. ➡️ Лидерство — процесс социального влияния, благодаря которому лидер получает поддержку со стороны для достижения поставленных целей. Что же самое главное в лидерстве? Кто-то считает, что опыт, знания, харизма. Но самый главный фактор — это готовность брать на себя ответственность, как за самого себя, так и за других. ➡️ Лидерство наполняет собой все этапы управления. Первый этап — принятие решения. В чистом виде развилка: куда пойти — налево или направо? Можно выбрать как удачный, так и неудачный вариант, но при любом раскладе принятие решения, куда идти, — это взятие на себя ответственности за то, что этот выбор может оказаться неправильным. И лидер это делает именно потому, что стоять на месте, уподобившись буриданову ослу, не в силах предпочесть один из двух вариантов, в любом случае непродуктивно. Второй этап — планирование. Одни готовы заниматься им до упора, другие совсем не хотят ничего планировать, а спешат действовать. И снова лидер должен взять на себя ответственность: в первом случае за то, что планирование затянется и результат не будет получен вовремя, а во втором — за то, что может быть упущена какая-то важная деталь.

«Луна – твёрдая!» Замечательный пример лидерства в планировании — это запуск Советским Союзом первой в мире автоматической станции, которая должна была сесть на Луну. Руководил этим проектом Сергей Королёв, и он столкнулся с проблемой: на тот момент ещё не было достоверно известно, какова поверхность спутника Земли, — одни учёные считали, что она твёрдая, а другие утверждали, что Луна покрыта толстым слоем пыли, в котором аппарат может просто утонуть, если не предусмотреть специальные посадочные подушки. В рамках разработки обеих гипотез люди распыляли свои силы, пытаясь сделать станцию такой, чтобы она могла садиться на любую поверхность. Но Королёв решительно положил этому конец, написав в официальном документе: «Луна — твёрдая!» — и поставил свою подпись. Это позволило проектной группе сконцентрироваться только на одной гипотезе и заниматься единственным вариантом, а всё остальное отбросить, быстро реализовать замысел и опередить остальных. В результате 3 февраля 1966 года советская автоматическая лунная станция «Луна-9» первой в мире успешно прилунилась, наладила радиосвязь с Землёй и в течение восьми часов передавала на Землю лунную фотопанораму. Но для этого Королёв изначально взял на себя ответственность: ведь именно с него спросили бы, если бы Луна вдруг оказалась не твёрдой.

Третий этап — организация работы. Он требует лидерства не в меньшей степени, чем принятие решений и планирование. И самым лучшим вариантом вовлечения всех в процесс является ситуация, когда лидер своим примером показывает, как и что надо делать. Четвёртый этап — проверка результатов. Здесь мы очень редко ожидаем лидерства, поскольку привыкли, что проверкой занимаются специальные контрольные органы. Это в корне неправильный подход: ведь фактически именно этот этап показывает, как людям работать дальше. Оценивая любого человека, мы говорим ему, чего ожидаем от него впредь, а он автоматически подстраивает себя и свои дальнейшие действия под эту оценку. Да, сейчас уже ничего не изменить, всё закончено, но этот последний этап повлияет на дальнейшие проекты. Именно поэтому лидерство при проверке результатов тоже крайне важно.

Таким образом, мы видим, что управление и лидерство — это две грани одного и того же процесса. Они направлены на достижение поставленных целей.

Только управление осуществляет это через рассмотренные четыре этапа, а лидерство наполняет каждый из них необходимой поддержкой со стороны подчинённых. И лишь из целостного состояния сотрудник может осуществлять лидерство, особенно если он не формальный руководитель, как это повсеместно происходит при бирюзовом управлении.

Смотрим на выходных: запись вебинара о карте полезности покупателя ➡️ Продолжаем разбирать разные инструменты голубого океана Эксперты: 🔺 Александр Башков, член совета управляющих Beyond Taylor, эксперт в стратегическом консультировании, построении эффективных топ-команд и систем вознаграждения 🔺 Елена Алешина, руководитель проектов Beyond Taylor, эксперт по стратегическому консалтингу и операционной эффективности Программа вебинара: 🔘 Почему компании продолжают улучшать продукт, но остаются похожими на конкурентов 🔘 Шесть этапов клиентского пути и шесть рычагов полезности 🔘 Как находить возможности для создания новой ценности, которую ещё не предлагает рынок 🔘 Кейсы компаний, создавших новую ценность благодаря изменению клиентского опыта [Смотреть запись вебинара]

«А нам это подойдет?» — один из первых вопросов, который мне задают предприниматели, когда знакомятся с клиентократией. И это хороший вопрос, заслуживающий честного ответа. У любой системы управления есть границы применимости, и наша методология не исключение.

Для каких типов бизнеса методология клиентократии даёт результат, где работает частично, и в каких случаях не применима вовсе — разбираемся с сооснователем Beyond Taylor Николаем Поповичем. Читайте в карточах поста — где подход работает в полную силу, а где не применим вовсе. Где клиентократия работает частично через отдельные инструменты: 🔺 Биржевые товары (металлы, зерно, нефть и подобное) представляют собой отдельный случай. Когда продукт стандартизирован и покупатель выбирает исключительно по цене, инструменты разработки клиента и стратегической канвы практически не применимы: дифференциация через ценность здесь невозможна, потому что ценность задана рынком.

Однако инструменты операционной эффективности, снижения себестоимости, выстраивания автономных команд и системы вознаграждения от результата работают вполне успешно и в этом контексте.

🔺 Крупные компании с высокой регуляторной нагрузкой (банки, страховые компании, структуры с государственным участием) сталкиваются с тем, что степень автономии команд ограничена не внутренней культурой, а внешними требованиями. Тем не менее принципы работы с клиентской ценностью, система обещаний и культурные элементы клиентократии применимы и там, просто с учетом этих ограничений.

Когда команды перестают видеть целое: как сохранить самостоятельность при росте Начинаем через 15 минут 🔥 На вебинаре поговорим про то, как при росте компании удержать общий фокус команд – когда каждый отдел начинает видеть только свой участок, приоритеты расходятся, а скорость решений падает. 🔗 Присоединяйтесь по ссылке: https://us06web.zoom.us/j/85007720748

Результаты внедрения клиентократии Собрали несколько последних кейсов Beyond Taylor — читайте, как работа с метриками помогает управлять бизнесом, а более глубокое понимание клиента — находить новые решения и увеличивать выручку. 1️⃣ «Берёзка» — сеть славянских продуктов в Румынии

Результаты: ➡️ Розничная выручка: с ~1 млн до 1,25 млн евро в месяц (+25% год к году) ➡️ Производство: с 100 тыс. до 175 тыс. евро в месяц ➡️ Оптовая торговля: с 150 тыс. до 250 тыс. евро в месяц

[Полный кейс] 2️⃣ biblioteka aromatov — парфюмерная компания

Результаты: ➡️ В 1,5 раза увеличилась годовая выручка в 2025 году ➡️ Снижение фаундер-зависимости ➡️ Существенный рост успешности новинок за счет customer discovery ➡️ Переход от интуитивных запусков к тестированию гипотез ➡️ Более 200 000 заказов на маркетплейсах ➡️ Более 50 000 заказов в интернет-магазине

[Полный кейс] 3️⃣ «Портал» — сеть робот-автомоек

Результаты: ➡️ +85% годовой рост выручки ➡️ х4 рост выручки от продажи франшизы ➡️ х2 рост среднего чека ➡️ -33% сокращение жалоб на работу терминала ➡️ с 25,5 до 0,5 часов сокращение времени сбоев сервисов

[Полный кейс] 4️⃣ ВкусВилл — сеть магазинов продуктов здорового питания

Результаты: ➡️ В 18 раз увеличилась годовая выручка ➡️ В 8 раз увеличилось количество магазинов ➡️ Лидерство в онлайн-доставке продуктов в Москве

[Полный кейс] 5️⃣ ЦЕХ — дизайн-студия

Результаты: ➡️ На 60% увеличилась годовая выручка в 2024 году ➡️ На 38% увеличилась годовая выручка в 2025 году ➡️ До 24% увеличилась чистая прибыль компании в 2025 году ➡️ С 58 до 64% увеличился уровень лояльности клиентов NPS за IV квартал 2025 года

[Полный кейс] 6️⃣ Додо Пицца — сеть пиццерий

Результаты: ➡️ 10 новых пиццерий и 2 кофейни открыли за год ➡️ 7 новых городов присутствия в России ➡️ 4 пиццерии в Болгарии ➡️ С 4,772 до 4,859 вырос общий рейтинг клиентов за год

[Полный кейс] ➡️ [Смотреть все кейсы] Изучить ключевые инструменты клиентократии можно на «Практикуме» — за 12 недель вместе с личным наставником вы разберётесь, как собрать автономную систему управления для своего бизнеса и разработаете план внедрения. Старт — 15 сентября. В стоимости — участие до 3 человек от компании. [Узнать о «Практикуме»]

Возможно ли собственнику удерживать только общую картину, а решения и ответственность отдать команде? Разговор о том, как предпринимателю отпустить контроль — в полной версии подкаста с Кириллом Пановым, основателем цифровой платформы для работы с долговыми обязательствами Conomica.

🔥 Вебинар-дебаты, на котором можно будет задать любые вопросы об инструментах голубого океана 10 сентября | 17:00-18:30 | online | бесплатно

Разбираем тему с двух сторон: где инструмент даёт результат, а где нет, — и почему.

Что будет на эфире? 🔺 60 минут — открытый разговор двух экспертов по собранным острым вопросам о голубом океане. Разберём разные аргументы, реальные кейсы и ситуации, где ответ зависит от контекста. 🔺 30 минут — отвечаем на ваши вопросы. Можно спросить всё, что осталось спорным или непонятным. [Принять участие] После регистрации вы получите дополнительный материал — экспресс-диагностику «Стратегический профиль вашей компании».

Почему так нужна и важна целостность? Делимся фрагментом из книги Валеры Разгуляева «Бирюзовое управление на практике»:

В рамках бюрократической и корпоративной систем управления нас учили, что эмоции — это плохо. Что на работе надо всегда выполнять свои служебные обязанности, оставляя всё, что мешает этому, за порогом. Что нет такой профессии — хороший человек.

Форма, норма, режим были нужны и сильно помогали как раз в попытке выхолостить в работнике его самого, чтобы осталась только полезная функция, которую можно по понятным правилам встроить в систему и при необходимости быстро заменить. И вдруг бирюзовое управление провозглашает всё с точностью до наоборот:

нам нужен целый человек, вместе со всеми его эмоциями, сомнениями, недостатками и в первую очередь — человечностью!

Почему это так важно и что даёт нам целостность Эмоции — это двигатель. Человечность позволяет быть по-настоящему клиентоориентированным.

«Настоящесть» очень привлекательна, причём как для сотрудников, так и для клиентов, уже сильно уставших от обезличенных фраз и бездушных по своей сути стандартов обслуживания.

И самое главное, что самому человеку из целостного состояния гораздо приятнее заниматься своим делом, ты сделаешь гораздо больше и гораздо лучше и зарядишься в результате энергией, а не потеряешь, убиваясь на работе, последние силы.

⬆️Стратегическая канва на примере ВкусВилла Чтобы создать новый рынок, иногда нужно не добавить что-то новое, а от чего-то отказаться. Стратегическая канва помогает увидеть, какие ценности стоит убрать или снизить, а какие — вывести на максимум. Тезисно о принципе рассказывает Николай Попович, сооснователь Beyond Taylor. [Запись вебинара с разбором инструмента стратканва] [Построить стратканву для своей компании на воркшопе]

⬆️ Сооснователь Beyond Taylor и лидер совета управляющих ВкусВилл Николай Попович сегодня на конференции ТОК от Точка Банк О чём поговорили:

Что делать, когда ваше преимущество перестаёт быть уникальным?

Николай рассказал, как ВкусВилл трижды менял то, что работало, чтобы найти новую ценность для клиента. Несколько ключевых тезисов:

➡️ Сначала мы искали ответ не там Первым порывом было делать то же самое, но лучше: дешевле, быстрее, шире ассортимент. Проще думать, что дело в деталях, а не в самой модели. ➡️ Почему так происходит Мозг так устроен: он почти всегда предлагает не новое, а немного улучшенное старое. И только когда мы это поняли, стало ясно: сначала нужно честно увидеть рынок, а не улучшать то, что и так есть. ➡️ Нужна команда единомышленников Одному калиброваться о реальность почти невозможно. Когда вас несколько и вы вместе работаете над вопросом — качество решений радикально растёт. ➡️ Нужен независимый взгляд Кто-то должен спросить: «Вы правда создаёте новое или просто чуть лучше делаете то же самое?» ➡️ Рост не обязан приходить сверху Чем больше людей в компании вовлечено в поиск, тем выше шанс, что идею увидит кто-то на своём уровне. ➡️ Ключевой инструмент: стратегическая канва Собрали факторы конкуренции всей отрасли: почему на самом деле выбирает клиент, сравнили свою кривую ценности с конкурентами ➡️ От каких выводов в итоге оттолкнулись Честные выводы сессии: кривая ценности компании почти повторяла кривые конкурентов. По большинству факторов мы играли по тем же правилам, что и весь рынок. ➡️ Следующий шаг — проверка гипотез на реалиях рынка, а не слайдах презентаций

«Когда грустно и досадно от обратной связи — это наши точки роста»

Как систематический сбор и анализ обратной связи от клиента меняет взгляд на проекты — делится Роман Васильев, основатель компании Vasiliev Groove, которая объединяет два направления: барабанные шоу и школу музыки. [Смотреть подкаст]

Карта серых зон: где ваш бизнес теряет результат? Начинаем через 15 минут 🔥 Вместе построим карту полезности с болями вашего клиента и их симптомами, приоритезируем их и построим план дальнейшей работы.

Подключайтесь с компьютера, вас ждет полноценная работа со своим кейсом на интерактивной доске

🔗 Присоединяйтесь по ссылке: https://us06web.zoom.us/meeting/register/9ZES7G9bQLalbEaWzYxpRA

Когда я вижу компанию, которая гордится количеством своих дашбордов, я спрашиваю не «сколько у вас метрик», а «что происходит, когда одна из них показывает плохой результат».

Сооснователь Beyond Taylor Николай Попович рассказывает, почему дашборды не делают управление умнее.

Я регулярно вижу одну и ту же картину в компаниях, которые приходят к нам за консультацией. У них есть дашборды, CRM, ERP, регулярные отчёты, иногда целый отдел аналитики. А решения всё равно принимаются на интуиции, после долгого совещания, где каждый пересказывает свою версию происходящего. Меня это давно перестало удивлять, но не перестало беспокоить.

Цифры на экране сами по себе ничего не меняют. Меняет то, что происходит после: кто-то видит отклонение и берёт решение в свои руки. Без этого шага любой дашборд остается просто красивой картинкой. Когда мы готовили исследование управленческих вызовов российского бизнеса, ожидали увидеть проблему нехватки информации. Опросили 202 компании, провели 46 глубинных интервью с собственниками и CEO. Картина оказалась другой. Кто реагирует на метрику 62% компаний сказали, что нужные данные у них в основном доступны. ➡️ Вопрос в том, как она доходит до людей: только 17% получают её через системные сквозные отчёты, а 40% всё еще узнают о положении дел через личные встречи.

То есть данные есть, но между цифрой и человеком, который должен на неё реагировать, стоит ещё один человек, который должен сначала об этом рассказать.

Дальше начинается самое любопытное: 46% компаний признались, что решения принимают при недостатке данных. Сравните это с теми же 62%, у которых данные в принципе есть, и сразу видно: дело не в нехватке информации. ➡️ Дашборд существует, но к нему никто не привязал владельца. Метрика отображается, но заранее не определено, что должно произойти, если она пошла не туда. Данные для отчётности и данные для решений Я часто вижу это в работе с компаниями: руководитель открывает отчёт, замечает просадку по показателю, и дальше ничего не происходит. Отчёт фиксирует проблему, но не назначает, кто за неё отвечает и в какой срок нужно отреагировать. Без этого данные быстро превращаются в фон, к которому привыкают и перестают замечать.

За этим стоит более общая привычка. Компании наращивают количество отчетов и дашбордов, считая, что чем больше данных, тем точнее управление.

На практике объём растет, а качество решений — нет. CRM заполняется перед планеркой, потому что так положено. Отчёт показывает одну и ту же проблему уже не первую неделю, но никто по нему ничего не запускает. Руководитель всё равно просит отдельную таблицу, потому что не доверяет той, что уже есть. ➡️ Это симптомы одной болезни: компания тратит ресурс на сбор информации, которая не влияет ни на приоритеты, ни на ответственность.

Корень в том, что данные собирают для отчётности, а не для решения. Это разные задачи. Отчётность нужна, чтобы показать, что всё под контролем. Решение нужно, чтобы что-то изменить. Когда эти задачи путают, получают много графиков и мало реальных изменений.

Как это работает в клиентократии В нашей методологии у данных другое место в системе. Решения принимаются на основании данных, а не личных оценок, и эти данные открыты всем, а не только узкому кругу руководителей.

Любой человек в компании может посмотреть на цифры, обсудить трактовку, предложить вывод. Так убирается посредник между фактом и решением.

Но важнее даже не открытость. Важнее вопрос, который я считаю ключевым для любой метрики: какое управленческое решение должно запускаться, когда она меняется? ➡️ Без ответа метрика остаётся просто цифрой на экране. С ответом она становится частью рабочей связки: данные — решение — владелец — полномочия — результат. В совете управляющих мы каждую неделю смотрим динамику ключевых показателей. Смысл не в том, чтобы пройтись по всем цифрам подряд, а в том, чтобы увидеть отклонение и сразу знать: у него уже есть владелец, и он уже понимает, какого ответа от него ждут. Совет разбирает не всё происходящее в компании, а то, что вышло за рамки ожидаемого, и сразу переходит к решению. Связка метрика-владелец-действие Исследование наглядно показало, что бизнесу не нужно больше данных. Можно сколько угодно наращивать аналитику, подключать искусственный интеллект, автоматизировать сбор статусов — это работает только тогда, когда встроено в контур принятия решений, а не добавлено поверх старого хаоса. ➡️ Если процесс изначально не собран, цифровизация просто ускоряет беспорядок. Поэтому, когда я вижу компанию, которая гордится количеством своих дашбордов, я спрашиваю не «сколько у вас метрик», а «что происходит, когда одна из них показывает плохой результат». Важно вовремя сделать пересмотр связки между метрикой, владельцем и действием. Дашборд без владельца становится просто картинкой на экране. Дашборд с владельцем и понятным правилом эскалации работает как настоящий инструмент управления.

Почему при росте команды теряют общий контекст и как выстроить управление, при котором ключевые цели остаются в фокусе? ➡️ Обсудим на вебинаре 3 сентября Программа встречи — Как команды теряют общий контекст при росте компании и почему это неизбежно — Почему локальная эффективность отделов не складывается в общий результат бизнеса — Как функциональные границы создают конфликт приоритетов и что с этим делать — Как выстроить управление, при котором команды видят целое и самостоятельно принимают решения в интересах бизнеса

Тема наиболее полезна для компаний в фазе активного роста — от 30–50 человек и выше, когда система управления, работавшая на 10 человек, начала давать сбои.

Эксперты встречи: — Павел Краснов, партнёр-франчайзи Додо Пицца, Дринкит (38 локаций), член Совета партнёров — Александр Филягин, руководитель проектов внедрения компании Beyond Taylor 3 сентября | 18:00-19:30 | online Участие бесплатное, обязательна регистрация, жмите на кнопку