Beyond Taylor

👨‍💻 Почему люди берут электросамокат, хотя он дороже и неудобнее такси? Представьте, что вам нужно добраться из одного района города в другой. Можно вызвать такси, поехать на метро или на своей машине, а можно взять самокат. Если считать по пунктам, самокат проигрывает всем: стоит дороже, далеко на нём не уедешь, ехать неудобно. Но его всё равно выбирают. Чтобы понять почему, компании рисуют стратегическую канву. Это простой график: по горизонтали то, за что клиент выбирает (цена, скорость, удобство и так далее), по вертикали оценка от 0 до 5, насколько каждый вариант это даёт. Получается карта рынка глазами клиента. На ней видно, где все примерно одинаковы, а где не справляется никто. В случае с самокатом на карте не хватало одной строки: его берут ради развлечения. Самая частая ошибка в том, что такой график рисуют для всех подряд. Если опираться на случайных покупателей, компания начинает гоняться за ценами соседей и обещать то, что делать не умеет. Канва работает, когда она нарисована для тех, чью проблему ваш продукт действительно решает. ❓ Задайте своей команде вопрос: почему клиент заплатит нам в два раза дороже и всё равно не уйдёт к конкуренту? Если ответ получается размытым, значит, пора рисовать канву. ✔️ Сохраните пост, чтобы вернуться к этому вопросу на планерке.

🎓 В прошлой части я остановилась на том, что происходит во время самого интервью: команда приходит с одной гипотезой, задает вопросы – и иногда обнаруживает, что клиент думает совсем не так, как предполагали участники проекта. Казалось бы, вот он – инсайт. Можно записать, порадоваться, что узнали что-то новое, и пойти дальше. Но зачастую можно отлично разобраться, что на самом деле нужно клиенту, – и всё равно не суметь этого ему дать.

Например, команда сервиса доставки техники из-за рубежа разбиралась, что мешает их клиенту, когда с заказом что-то пошло не так. Оказалось, клиенту нужно доказывать, что проблема есть – процесс тянется долго, и непонятно, что будет на следующем шаге. Ему важно, чтобы вопрос решили быстро и без разбирательств. И тут команда смотрит на себя: а могут ли они сами вернуть клиенту деньги? Если каждый возврат нужно согласовывать “наверху”, быстро не получится, как бы хорошо мы ни понимали клиента.

Вижу, что интервью начинает работать гораздо шире, чем просто “подтвердить / опровергнуть гипотезу”. Оно помогает увидеть не только что важно клиенту, но и что внутри компании помогает или мешает это дать. Сейчас, закрывая второй модуль Практикума, участники задаются уже совсем другими вопросами: Какую ценность мы дадим клиенту на его “боль”? Что нам нужно изменить в работе команды? Кто должен принимать решения? Какие обещания он дает клиенту? На что у команды вообще есть полномочия? ❓ Теперь вопросов становится еще больше, чем ответов, и именно поэтому в Практикуме мы не останавливаемся на исследовании клиентов. Дальше участники начинают связывать то, что узнали от клиентов, с тем, как устроена работа их компании. Но не обо всем сразу! В конце второго модуля мы с участниками еще только наблюдаем, как представления об их клиенте встречаются с реальностью. И довольно часто реальность оказывается интереснее и объемнее первоначальной гипотезы, вы согласны?..

🎓 На связи Ксения, проджект-менеджер Практикума по клиентократии. Последние недели наши участники активно исследовали клиентов. И есть в кастдеве один момент, ради которого, кажется, все и затевается. Команды обсуждают, что важно клиенту, спорят, формулируют гипотезы, готовят вопросы. После всех этих обсуждений им кажется, что клиента уже хорошо понимают и примерно знают, что услышат. А потом на интервью к ним приходит настоящий клиент, и оказывается, что все немного не так (пупупу). Именно с этим работали участники Практикума во втором модуле. Они учились не просто “говорить с клиентом”, а проверять свои гипотезы о нем: что для клиента действительно важно, в какой ситуации он пользуется продуктом, какую задачу пытается решить и почему выбирает именно такой способ. Логика простая: Думали ➡️ Спросили ➡️Узнали – подтвердили, опровергли или сформулировали новую гипотезу. ➡️ Вот вам один из кейсов команды клиники:

Думали: Сильнее всего пациентов задевает поведение врача – невнимательность, отсутствие эмпатии. Про врача в списке гипотез было больше всего пунктов. Спросили: Как вы в последний раз записывались на прием к врачу? Узнали: история про неприветливого врача нашлась у 2 пациентов из 10, и оба с ней разобрались. А с неудобной онлайн-записью и навигацией в приложении и на сайте сталкивались 7 из 10, и у четверых из них решение не нашлось. Так, на первое место вышла доступная и удобная запись. И сразу стало видно, что одной команде это обещание не выполнить.

Что же теперь делать с этим новым знанием? Ведь узнать, что на самом деле важно клиенту, – это только половина дела. Дальше возникает вопрос: а что теперь нужно поменять у себя, чтобы действительно дать ему то, за чем он пришел? Этим поделюсь в следующей части.

К построению системы управления бизнеса по клиентократии приходят разными путями, один из них наш Практикум – это возможность не только узнать о подходе, но и попробовать его в работе.

Практикум по клиентократии – это трехмесячная образовательная программа, на которой собственники и руководители вместе с личным наставником перестраивают управление в своей компании по модели клиентократии. Это подход к менеджменту, где главным становится клиент: каждая команда знает, для кого работает, сама принимает решения и сама отвечает за результат и деньги. По итогам участники уходят с готовым планом, как запустить такую команду у себя за первые 90 дней.

В сфере бизнес-образования, особенно онлайн, чаще всего показывают то, что хорошо выглядит со стороны – программу обучения, восторженные отзывы учеников и их достижения, регалии преподавателей. А как же сама жизнь внутри? Хочется приоткрыть для вас дверь и посмотреть, что там происходит на самом деле: с какими вопросами приходят участники не только в самом начале, но и по ходу обучения, какой путь проходят, что меняется (и меняется ли вообще?) в их работе и какую обратную связь они дают. У нас вовсю идет четвертый в этом году поток Практикума по клиентократии. С вами на связи Ксения Панарина. В теме клиентократии я с 2023 года – сначала была в роли бизнес-консультанта Beyond Taylor, на данный момент проджект-менеджер Практикума. За время работы в этой роли я уже успела довести до финального проекта нашей программы 92 ученика. Я буду делиться здесь с вами тем, что происходит у нас внутри потока Практикума. Буду показывать, с какими противоречиями сталкиваются наши ученики, как меняются их гипотезы о клиентах, какие открытия происходят на интервью и к каким изменениям в работе команды и системе управления это приводит уже во время Практикума. Разумеется, всё обезличенно. Совпадения случайны, примеры вымышлены, а инсайты – настоящие ;)

Карл Сьюэлл начинал владельцем автосалона Cadillac, а потом вместе с Полом Брауном написал книгу «Клиенты на всю жизнь», которая строится на простой мысли: клиента выгоднее один раз по-настоящему заслужить, чем каждый раз покупать заново. Вернувшийся клиент обходится дешевле, меньше торгуется и покупает больше, а бизнес на разовых сделках каждый месяц начинает с нуля. Четыре идеи из книги, которые стоит забрать себе: 🔺 Дружелюбие нужно, но на одной улыбке сервис не построить. Авторы настаивают на системах: когда результат не зависит от настроения конкретного сотрудника, клиент возвращается. 🔺 Клиентов лучше спрашивать самим. Сьюэлл опрашивал покупателей короткими анкетами, и ответы давали ему больше, чем любые догадки отдела продаж. 🔺 Тишина вместо жалоб не повод радоваться. Недовольные чаще уходят молча, поэтому об этом стоит узнавать до их ухода. 🔺 На разумную просьбу клиента ответ по умолчанию «да», даже если в регламенте об этом ничего нет. Два вопроса, чтобы проверить ваш сервис: 1️⃣ Если завтра отключить скидки и бонусы, вернётся ли клиент, и ради чего? 2️⃣ Кто в компании отвечает за клиента после оплаты и что именно он для него делает? 👩‍🏫 Рекомендуем прочитать книгу, особенно если вы строите бизнес на повторных покупках. Читается быстро и легко ложится на любую сферу: от услуг до B2B.

👨‍💻 Лояльность нельзя купить кофе и ДМС Многие компании уверены, что лояльность можно выстроить льготами: расширенным ДМС, абонементами в спортзал, фруктами в офисе, тимбилдингами. Но человек, которому всё это дали, нередко делает ровно то, о чём его попросили, и не больше. 📌 Причина в том, что компания и сотрудник вкладывают в слово «лояльность» разный смысл. Для компании это поддержка решений руководства, готовность работать сверх нормы и инициатива без отдельной награды. Для сотрудника это ощущение, что его труд ценят, ему доверяют и его не бросят в трудный момент. Одна сторона ждёт самоотверженности, другая взаимности, и пока ожидания не совпали, обе говорят о лояльности, но каждая о своей. Разбираемся, как выглядит псевдолояльность. Она появляется, когда бонусы: 🔺 заменяют заботу о людях 🔺 используются, чтобы удержать сотрудников без изменения подходов к управлению 🔺 создают иллюзию «семьи», где на деле остаются иерархия и контроль.

Сами по себе спортзал и кофе хороши. Проблема начинается, когда ими закрывают вопрос управления: люди слушают и выполняют, что просят, но не вкладываются, потому что понимают, что их вклад по-настоящему не ценят.

Настоящая лояльность держится на другом: на выделенной ответственности, доверии, самостоятельности в решениях и возможности влиять на собственное вознаграждение. Это труднее, чем подарить абонемент, потому что придётся перестроить систему принятия решений. Поэтому компании так часто выбирают абонемент. Если бизнес хочет команду «и в огонь, и в воду», ему самому придётся быть готовым к той же степени ответственности. ➡️ Читать статью на РБК

👨‍💻 Почему команда не становится самостоятельной, даже когда руководитель даёт ей свободу? Обычно собственники попадают в одну из двух крайностей. Одни уверены, что без них всё развалится, поэтому продолжают согласовывать каждое решение. Другие решают: «Всё, теперь команда самостоятельная!» — и ждут, что сотрудники сразу начнут брать ответственность. Но самостоятельность не появляется по распоряжению. Особенно если годами люди привыкали, что последнее слово всегда за руководителем. 🤕 На вебинаре «От контроля к зрелости» Николай Попович и Иван Фирсов обсудили, почему переход к самоуправлению начинается не только с команды, но и с самого лидера. В записи разбираем: 🔘 почему доверие не означает отказ от контроля; 🔘 как постепенно передавать команде ответственность; 🔘 что делать, если собственник сам не готов меняться; 🔘 какие качества нужны лидеру самостоятельной команды. Посмотрите фрагмент разговора, а если узнали в нём свою компанию, рекомендуем полную запись вебинара. 🧷Смотреть вебинар → [https://beyond-taylor.com/blog/news/webinar-29-09-2026]

«Я и девять ключевых руководителей» — так Илья Капустин, основатель FitStars, описывает модель управления, которая перестаёт работать с ростом компании.

Мы не раз разбирали в кейсах, как собственник выходит из операционки. Наше исследование 202 компаний, проведённое вместе с НИУ ВШЭ, показало, что это массовый паттерн. В 44% компаний решения и их исполнение замыкаются на CEO. Только 22% говорят, что решения принимаются там, где возникла проблема. Дело редко в слабой команде. Решения идут наверх, когда у руководителей нет полномочий, понятного правила эскалации и общей картины данных. Тогда собрать решение может только CEO, и он становится узким горлышком. 📌Простой тест: представьте, что вы уехали на месяц. Какие решения встанут? Это и есть список того, что пока не передано команде. В карточках собрали 4 признака того, что это происходит у вас, и вопрос к системе для каждого. 🧷Получить полный отчет по исследованию

👨‍💻 Нередко в компании возникает потребность улучшить процессы, развить команду, пересмотреть стратегию или прокачать управленческие навыки. И решить её можно по-разному. Кто-то идёт на обучение, кто-то привлекает консультантов, а кто-то разбирается своими силами. Мы хотим понять, как собственники и руководители делают этот выбор. Ищем тех, кто недавно выбирал и приобретал продукт для себя или команды, либо рассматривал другие решения. Разговор займёт 30–40 минут, формат свободный. Попросм рассказать, какая задача у вас была, что сравнивали, что убедило, а что остановило. На основе этих историй мы будем делать свои программы и материалы полезнее. В благодарность за участие на выбор: 🔺 доступ к боту по клиентократии Beyond Taylor 🔺 1 час бесплатной консультации ➡️ Если откликается, напишите на почту dpozdeeva@beyond-taylor.com или дайте знать в комментариях, свяжемся с вами и договоримся о времени.

👨‍💻 Кофе везде одинаковый. Как Дринкит нашёл на этом рынке свободное место? Хороший кофе, приложение, программа лояльности есть у всех. Любую удачную находку конкуренты повторяют за пару месяцев. Кажется, голубому океану тут взяться неоткуда. Но кофейни Юрия Машенцева, крупнейшего партнёра Дринкит, растут на 183% за год. В этом году выручка выйдет на 1,2 млрд рублей. Значит, место нашлось. 22 октября посмотрим на Дринкит через инструменты стратегии голубого океана и попробуем понять, какие из найденных решений действительно создают конкурентное преимущество, а какие легко повторить. 🔥 Принесите свою гипотезу: при регистрации можно предложить идею голубого океана для вашего бизнеса. Самые интересные разберём с экспертами в прямом эфире. А ещё подарим чек-лист «Как проверить гипотезу голубого океана»: 11 шагов от интервью с клиентами до тестирования каналов. 22 октября | 18:00–19:30 МСК | online | бесплатно Жмите на кнопку ⬇️

👨‍💻 С чего на самом деле начинается самостоятельность команды Знакомая история: собственник говорит команде «дальше решайте сами», а через месяц все вопросы снова возвращаются к нему. Вчера на онлайн-презентации книги «Клиентократия: когда бизнес работает на клиента» мы разбирали четыре главы и пришли к простой мысли: разговор о самостоятельных командах начинается совсем не с команд. Он начинается с вопроса «для кого и какой результат мы создаём?». Пока ответа нет, свободу передавать некуда: команда получает право решать, но не понимает, ради чего, и как увидеть, что решение получилось хорошим. Дальше всё выстраивается в цепочку: клиент и результат, обещание, экономика и полномочия, и только после этого структура управления. Из каждого звена вчерашнего разговора есть, что забрать себе: 1️⃣ Клиент не всегда тот, кто платит Проверьте себя вопросом: кто первым заметит, что результат стал хуже? Договор на моющие средства для отеля подписывает управляющий, а плохое качество первой почувствует горничная, которая работает с ними каждый день. Значит, ориентироваться на результат стоит по её рабочему дню. 2️⃣ Обещание работает, когда его можно выполнить без героизма Клиника обещает пациентам связь с лечащим врачом 24/7. Чтобы это было правдой, нужны расписание, нагрузка, дежурства и оплата за них. Без этого красивая фраза превращается в долг, который команда закрывает собой. 3️⃣ Свобода держится на понятных условиях, а не на доверии вообще В сети автомоек «Портал» команда развития самостоятельно провела сделку на 60 млн рублей. Это стало возможным, потому что у неё были измеримые показатели, прозрачность действий и ответственность за последствия своих решений. Как эти звенья складываются в систему: от клиента и результата до обещаний, экономики и управления, подробно можно прочитать в первой книге о клиентократии. Она есть в бумажном, электронном и аудио форматах. ➡️ Купить книгу можно в издательстве МИФ

Клиентократия: онлайн-презентация первой книги издательства МИФ и Beyond Taylor Начинаем через 15 минут 🔥 На презентации Валерий Разгуляев и Юрий Гамонин разберут четыре темы из книги: как понять, кто на самом деле ваш клиент, как управлять через обещания клиенту, а не инструкции, как работает экономика автономных команд и что меняется, когда собственник перестаёт согласовывать каждое решение. 👩‍🏫 Среди тех, кто останется до конца, разыграем экземпляры с автографами авторов. 🔗 Присоединяйтесь по ссылке: https://us06web.zoom.us/meeting/register/eS4bb6_ARn-xvJBpmyNhJA

👨‍💻 Сколько работы в вашей компании делается впустую? Бывает, что задача выполнена идеально по процессу, а результата от неё нет. Обычно причина в мышлении: внимание направлено на то, чтобы шаги были пройдены, а не на то, что получит человек в конце. Узнаваемые ситуации: отдел каждую неделю собирает отчёт, который никто не открывает. Данные точные, форма соблюдена, срок выдержан. Юрист проверяет каждый договор и находит все возможные риски, а сделка из-за этого висит три недели. Заявка проходит пять согласований, и на каждом человек честно делает свою часть, но за итог не отвечает никто. Во всех трёх случаях люди не ленятся и не ошибаются. Они просто не могут ответить, для кого работают и какой результат должны дать. Навести резкость помогают три вопроса: 🔺В чём суть вашей работы? Какой у неё понятный результат? 🔺Кому нужен этот результат? Кто его реально использует? 🔺Кто первым заметит ухудшение качества? Отвечая на них, становится очевидным, кто и для кого работает. Если задать эти вопросы каждому в команде по отдельности и ответы разойдутся, значит, именно здесь и прячется работа впустую. Поэтому в клиентократии управляют через обещания клиенту, а не через разрастающиеся инструкции: у команды есть понятный результат, и она отвечает за него, а не за прохождение шагов. Как это устроено на практике, разберём уже завтра, 6 октября в 18:00 по Москве, на онлайн-презентации книги «Клиентократия». 🔗 Успевайте зарегистрироваться

👨‍💻 Иногда сокращение одной зарплаты обходится бизнесу гораздо дороже Представьте: расходы нужно быстро сократить на 20%. Что пойдёт первым? На вебинаре «Резать с умом» среди первых ответов были маркетинг, помощники, ассистенты. Логично: когда смотришь на бюджет, некоторые строки кажутся менее обязательными, чем производство, продажи или товар. 🤕 Но вот реальный кейс, который вчера разобрали: Компания продавала одежду на маркетплейсах и в сложный момент решила сократить расходы на маркетинг. Под сокращение попал сотрудник, который работал с карточками товаров: анализировал вопросы и отзывы покупателей, менял описания, заказывал фотографии и графику. В бюджете — человек из маркетинга. В бизнесе — функция, от которой зависело, насколько хорошо покупатель понимает товар и где карточка оказывается в выдаче. После сокращения почти все карточки компании вылетели из топ-50. Примерно на полтора-два месяца бизнес серьёзно ограничил себе поток выручки. ❓ В этом и ловушка: бюджет хорошо показывает, сколько мы тратим, но не всегда — за что именно платим. Поэтому перед тем, как вычеркнуть очередную строку, полезно сначала понять, какая работа исчезнет вместе с ней и к чему это приведёт. В карточках собрали четыре вопроса, которые стоит задать себе до сокращения расходов ⬆️

Недавно мы впервые собрались офлайн по поводу выхода книги «Клиентократия: когда бизнес работает на клиента». Встреча получилась классной, но камерной, а желающих поговорить о книге и клиентократии гораздо больше. Поэтому 6 октября в 18:00 встречаемся на онлайн-презентации. За полтора часа Валерий Разгуляев и Юрий Гамонин разберут четыре темы из книги: 🔺 как понять, кто на самом деле ваш клиент 🔺 как управлять через обещания клиенту, а не инструкции 🔺 как работает экономика автономных команд 🔺 что меняется, когда собственник перестаёт согласовывать каждое решение Это будет презентация-разговор, поэтому оставим время на ваши вопросы. Всем зарегистрировавшимся пришлём промокод на книгу в МИФ, а среди тех, кто останется до конца, разыграем экземпляры с автографами авторов. ⬇️Жмите на кнопку и приходите 6 октября, 18:00–19:30 по Москве.

Рынок учит, как резать расходы. Никто не учит, как резать с умом Начинаем через 15 минут 🔥 На вебинаре разберём, какие расходы держат ваш бизнес, а какие тянут его вниз. И пройдёмся по категориям функций компании на ваших примерах. 🔗 Присоединяйтесь по ссылке: https://us06web.zoom.us/meeting/register/Ia0c86wJT2O2NyIt8CJyPQ

👨‍💻 Что происходит с лидером, когда команда становится самостоятельнее? Вчера на вебинаре «От контроля к зрелости» Николай Попович сформулировал важную мысль: самоуправление — не цель компании, а инструмент. Есть две крайности. В первой руководитель уверен, что без него команда не справится, поэтому продолжает принимать почти все решения сам. Во второй объявляет самостоятельность и резко отходит в сторону. Но люди, которые годами ходили к руководителю за каждым решением, не начинают в один день действовать самостоятельно. 📌 Задача лидера — постепенно передавать команде решения и ответственность и помогать ей увидеть ту же картину, на которую раньше опирался он сам: что происходит вокруг, что важно для клиента, почему один вариант лучше другого. И тут появляется вопрос уже к самому руководителю:

готов ли он передать решения вместе с правом команды поступить иначе, чем поступил бы он сам?

Вчера говорили о том, какие решения лидер может и должен отдавать команде. А завтра посмотрим на решения, которые особенно легко принять неправильно самому. 1 октября разберем, как сокращать расходы и отличать затраты, которые можно убрать, от функций, за которыми стоят клиент и выручка. ➡️ Подробнее о вебинаре и регистрация

Кто ваш клиент? Кажется, простой вопрос, пока не начинаешь отвечать.Давайте попробуем на примерах: 👍 Частная клиника Клиент — пациент или тот, кто оплачивает его лечение? ✅ Компания, которая внедряет CRM Клиент — генеральный директор, подписавший договор, или менеджер по продажам, который каждый день работает в системе? 🎓 Частная школа Клиент — родитель, который платит, или ребёнок, который учится? 👍 Корпоративная столовая Клиент — компания, заключившая контракт, или сотрудник, который приходит обедать? В клиентократии есть довольно простой способ не запутаться. Клиент — тот, кто получает результат вашей работы и использует его для решения своей задачи. Поэтому тот, кто выбирает продукт, тот, кто за него платит, и тот, кто им пользуется, далеко не всегда один и тот же человек. Если ошибиться с клиентом, можно годами улучшать ценность для того, кто вообще не является конечным пользователем результата. Например, делать идеальные отчёты для руководителя компании-заказчика, пока сотрудники этой компании на дух не переносят продукт, ради которого всё затевалось. Попробуйте проверить свой бизнес: кто выбирает ваш продукт ➡️ кто платит ➡️ кто им пользуется ➡️ для кого в итоге должна возникнуть ценность? Совпало четыре раза? 🔥 — да 🙈 — нет, у нас всё сложнее

👨‍💻 От контроля к зрелости: каким должен быть лидер, когда бизнес становится самостоятельным Начинаем через 15 минут 🔥 На вебинаре поговорим про то, как меняется управление по мере роста бизнеса: почему привычное начинает тормозить на следующем этапе, какие пять уровней зрелости проходит компания на пути к самоуправлению и как передать ответственность команде. 🔗 Присоединяйтесь по ссылке: https://us06web.zoom.us/meeting/register/UeZeSZnSRt2GdbP0oa5L8Q

👨‍💻 Сегодня Александр Башков, член совета управляющих Beyond Taylor, выступил на бизнес-кампусе [REF] в дискуссии «Новая эффективность: делать больше с меньшим». Его базовая рекомендация звучит просто, хотя в реализации сложнее: честно спросить себя, не толкает ли наша система вознаграждения коллег на неправильные действия. Типичный пример: KPI, которые привязаны к результату, но не к реальной ценности (чаще всего это какой-то качественный показатель). Люди перестают работать на ценность и начинают обслуживать метрику. А человек существо изобретательное и быстро находит, как показатель «обойти». В итоге метрика выполнена, а ценности для клиента нет. Есть ли у вас показатель, который команда давно выполняет, а клиенту от этого лучше не стало? 🔥 — да, знакомая история 💙 — нет, у нас всё привязано к ценности Метрика, которую «хакают», — типичный признак управления через контроль. Что приходит ему на смену и каким должен быть лидер, когда бизнес начинает управляться сам, уже завтра на вебинаре разберут Николай Попович и Иван Фирсов. Они расскажут про 5 уровней зрелости бизнеса и про то, почему передать полномочия мало, если вместе с ними не появилась ответственность за результат. 29 сентября в 18:00 МСК вебинар «От контроля к зрелости» ➡️ Успевайте зарегистрироваться