Beyond Taylor

🤕 Если раздумываете, что посмотреть в субботу, рекомендуем обратить внимание на подкаст «Как превращать усилия в результат». Его герои — Иван Хохлов (12 STOREEZ), Ирина Залевская (Zalevsky Group) и олимпийский призёр Александр Панжинский говорят о том, чем результат отличается от бурной деятельности и как бизнесу выстроить управление, при котором усилия команды ведут к цели: 🔘Ирина из Zalevsky group рассказывает, что свой подход к управлению они взяли из концепции Beyond Taylor: компанию держат не только деньги, а важные метрики делят на три группы: финансы, качество и устойчивость. В блок качества входит то, что компания обещает клиенту: каждый бизнес формулирует своё обещание и измеряет, держит ли его. 🔘В 12 STOREEZ каждую неделю смотрят не только продажи и маржу, но и отзывы: за что клиенты чаще всего хвалили, за что ругали. И для них клиент — это регулярная управленческая метрика. Полный выпуск по ссылке ⬇️ https://clck.ru/3WtJUZ

На связи Ксения, координатор Практикума по клиентократии. «С ВкусВиллом понятно. А кто еще внедрил клиентократию и что из этого вышло?» – этот вопрос мы слышим почти на каждом потоке, поэтому на Практикуме разбираем разные кейсы, как например – Сравни и Диван.ру 🔈 Сравни — один из крупнейших финансовых маркетплейсов страны, 🔈 Диван.ру — российский производитель и продавец мебели собственного дизайна. Финтех, мебельное производство – подход один, а решения у каждой компании свои. В обоих случаях изменения коснулись не только продукта, но и того, как устроена работа команд: Если хочется деталей: 🔗 Кейс Сравни: https://beyond-taylor.com/case-sravni 🔗 Антон Макаров о клиентократии в Диван.ру: https://youtu.be/sjEvMZK48d4?t=4581 А если хотите узнать от первого лица, как внедрялись эти изменения, приходите на пятый поток Практикума, чтобы задать вопросы экспертам. Делимся нашим расписанием: 📌 1 декабря – Антон Макаров, основатель Диван.ру 📌 22 декабря – Николай Попович, лидер совета управляющих ВкусВилл и основатель Beyond Taylor 📌 26 января – Евгений Коротаев, 9 лет развивал Сравни как директор Подробности и программа: https://clck.ru/3WtBCa

🔥 Рубрика «Запоминаем»: кто клиент в клиентократии Представьте ситуацию: Вы занимаетесь морепродуктами, найден новый клиент (ресторан). Договор подписан, счёт оплачен, директор ресторана доволен. А в четыре часа дня повар открывает коробку с вашей рыбой, нюхает и отправляет всю партию обратно. Кого из этих людей вы считали своим клиентом? В методологии клиентократии клиент поставщика это повар. Он получает продукт и превращает его в ужин для гостей, поэтому первым замечает, когда стало хуже. Если подстраиваться только под того, кто подписывает бумаги, и не слышать повара, партия рано или поздно вернётся. ❓ Проверьте на своей работе: 🔘 Что вы сделали на этой неделе такого, чем кто-то пользуется дальше? 🔘 Если завтра это станет хуже, чьё сообщение придёт вам первым? 🔈 Напишите в комментариях, кто у вас получился. Часто это совсем не тот человек, о ком вы думали, когда ставили задачу. Сохраните пост и задайте эти два вопроса команде.

На связи Ксения, координатор Практикума по клиентократии. Признаюсь, пока пишу про четвертый поток, мыслями уже в пятом. Мы вовсю готовим запуск и обновили программу на 9 недель. За четыре потока мы прошли с участниками путь от первых интервью до финальных проектов. А параллельно исследовали собственный клиентский опыт через глубинные интервью с выпускниками и теми, кто только присматривался к клиентократии. Ведь ее принципы мы применяем и к себе.

И почти в каждом разговоре слышали одни и те же вопросы: “А что из этого сработает именно у нас? И как не сломать то, что уже работает?”

Вокруг этих вопросов мы и пересобрали программу. В ней три темы: 1️⃣ кто ваш клиент на самом деле; 2️⃣ что вы ему обещаете; 3️⃣ как под это устроить экономику команд. Нам было особенно важно, кто будет вести поток. Участники всегда спрашивают: “А как это выглядит в жизни?” И лучше всех на это отвечают те, кто внедряет клиентократию в компаниях прямо сейчас: Мария Хмеленко – руководитель проектов Beyond Taylor, больше 13 лет в организационном дизайне и трансформациях крупных компаний. Ирина Дьячкова – руководитель проектов Beyond Taylor, запускает советы управляющих и автономные команды в самых разных бизнесах: от девелопмента до сети кофеен. Мария и Ирина уже сейчас вместе с нами готовят программу, а на потоке станут наставниками проектов: каждую неделю будут работать с компаниями участников. Признаюсь, работать с ними – одно удовольствие, и мне уже немного завидно будущим участникам! 📌 1 декабря – 26 января, онлайн 🎓 До 3 человек от компании 🔗 Подробности и программа по ссылке: https://clck.ru/3WqTLS

Что будет, если владелец почти разорённой компании отдаст право решать сотрудникам? Герой книги Деннис Бакке, бывший руководитель энергокомпании AES, строит притчу на своём опыте: новый владелец завода объявляет, что решения теперь принимают люди на всех уровнях. Против партнёр, инвестор и менеджеры, которым жаль власти. Когда на производстве вскрывается серьёзная ошибка, всем приходится выбирать, что делать с ней дальше. Книга написана на основе реального опыта и читается как роман. Что в ней полезно руководителю: 🔺 Решает человек, который ближе всех к проблеме и знает контекст. Лидер выбирает его и оставляет за ним итоговое слово 🔺 Перед решением нужно спросить совета у тех, у кого есть опыт, и у тех, кого решение затронет. Чем крупнее решение, тем больше людей стоит спросить 🔺 Автор показывает сопротивление: менеджеры не хотят отдавать власть, инвесторы сомневаются, сотрудникам сначала страшно, а в итоге перемены идут компании на пользу 👩‍🏫 В клиентократии близкая логика: ответственность невозможна без права решать. «Человек решающий» будет полезно прочитать тем, кто думает, что оставить лидеру, а что передать команде.

Рынок МФО по умолчанию обходят стороной: скрытые проценты, допстраховки, условия мелким шрифтом. У этой отрасли была большая группа неклиентов, людей, которым нужны деньги, но которые в целом не рассматривали её как вариант, по разным причинам она просто не была для них опцией.

Команда Сравни рассмотрела эту группу неклиентов и отличилась на фоне остальных агрегаторов. Результат: многократный рост выручки за год за счёт новой аудитории, тех самых неклиентов, которые раньше рынок МФО вообще не рассматривали. Это пример того, как карта неклиентов (один из инструментов голубого океана) открывает рынок там, где казалось, что расти больше некуда.

🔥 Разбираем этот и другие кейсы, а также сам инструмент подробно на вебинаре «Инструменты голубого океана: где искать новый рынок, если старый упёрся в потолок» Уже в этот четверг 05.11 в 19:00. Регистрация по ссылке ниже ⬇️ https://clck.ru/3WpKED

В этом месяце много говорили о самостоятельности команд, поиске новых возможностей для бизнеса и управлении через ценность для клиента. Собрали главное в одном посте, чтобы можно было вернуться перечитать. 👩‍🏫 Вышла книга «Клиентократия: когда бизнес работает на клиента» Подход, который мы применяем в компаниях, теперь описан в книге. На онлайн-презентации поговорили с авторами о том, как клиентократия меняет управление и роль руководителя. [Смотреть запись] 📌 Два практических разбора: 🔺 Как оценивать затраты через ценность для клиента. На вебинаре с Дмитрием Мусхабовым разбирались, какие функции действительно создают ценность, а какие только расходуют бюджет. [Смотреть запись] 🔺 Как Imprice перестала зависеть от решений основателя. Доля операционных вопросов, проходивших через него, сократилась с 70–80% до 10–15%. В кейсе — что компания изменила в системе управления. [Читать кейс] Что ещё интересного было в октябре? 🎓 Запустили «Хроники Практикума». Показываем, как проходит трёхмесячная программа по клиентократии: над чем работают участники, какие открытия делают и как постепенно пересматривают привычные подходы к управлению. Ищите рубрику по хэштегу #хроникипрактикума 🤕 Собрали отзывы о воркшопе по голубому океану. Участники сами рассказывают, что увидели в своём бизнесе по-новому и какие идеи увезли с собой. А ещё поделились историей команды, которая после анализа конкурентов решила не повторять за рынком. [Смотреть отзывы] Напоминаем, на следующий воркшоп по голубому океану уже идёт регистрация. Теперь участвовать можно онлайн, без поездки в Москву и необходимости освобождать целый рабочий день. Три встречи в течение трёх недель, работа над задачами своей компании и поддержка наставника между занятиями. Старт — 11 ноября. [Программа и регистрация] И два поста, к которым полезно вернуться: 🔘 С чего начинается самостоятельность команды? Три вопроса, которые помогают понять, почему сотрудники продолжают ходить за решениями к руководителю. [Читать] 🔘 Почему каждый отдел выполнил свою работу, а клиент так и не получил результат? Разобрали три типичные фразы, за которыми скрывается разрыв между ответственностью и полномочиями. [Читать]

🔥 Рубрика «Запоминаем»: Buyer Utility Map. Где искать новую ценность до того, как придумывать новый продукт Новый продукт обычно начинают с идеи. Карта полезности для покупателя предлагает начать с другого: посмотреть, где у клиентов в вашей отрасли болит, а вложений от вас не потребуется. Карта устроена просто: по горизонтали идут шесть этапов пути клиента: приобретение, получение, использование, дополнения, обслуживание и утилизация по вертикали шесть рычагов полезности: результативность, простота, удобство, снижение риска, удовольствие и имидж, экологичность. Получается 36 ячеек. Соберите команду и отметьте в каждой ячейке «О», если отрасль активно вкладывается, и «Х», если у клиента здесь значимая боль. Специальных исследований не нужно, хватит вашего опыта и знания рынка. Ячейки, где есть «Х» и нет «О», и есть белые пятна. Выберите два-три. Это первые кандидаты в голубой океан. ❓ Вопрос, который можно проверить на своей компании: на каком этапе пути клиента у него болит сильнее всего, а ваша отрасль вкладывается меньше всего?

👩‍🏫 Как завод с бракованными холодильниками стал платформой для предпринимателей В 1985 году на завод холодильников пришла жалоба от клиента, директор Чжан Жуйминь сам пошёл на склад и проверил 400 штук: у 76 нашлись дефекты. Продать их рабочим со скидкой он не разрешил, потому что завтра бракованных станет 760, а послезавтра 7 600. Он решил, что виновные в браке рабочие уничтожат холодильники лично. Из зарплат директора и главного инженера сделали вычеты, и в отрасли Чжан Жуйминя прозвали «предпринимателем с кувалдой». За тридцать лет Haier прошла путь от предприятия на грани банкротства до платформы, на которой больше ста небольших компаний стали самостоятельными. Этот путь описывают Ху Юн и Хао Ячжоу в книге «Эволюция Haier». Что в ней полезно руководителю: 🔺 Управление меняется шаг за шагом: от самоуправляющихся команд к стратегическим бизнес-единицам и микропредприятиям 🔺В книге много конкретики: после введения самоуправления смена из восьми человек стала работать в составе семи, качество вышло на 100%, а зарплату семеро получали за восьмерых 🔺 Лидер начинает с себя: за брак отвечали директор и главный инженер, а позже руководство Haier перешло от инструктирующего управления к направляющему 👨‍💻 В клиентократии близкая логика: контроль передаётся команде вместе с полномочиями и ответственностью, а лидер задаёт направление. Рекомендуем прочитать книгу тем, кто размышляет, как передавать решения командам, и хочет узнать как это выглядело в большой компании.

👨‍💻 Стратегия одна, приоритеты у всех разные Попросите трех руководителей записать, что для компании главное в этом квартале, и у вас получится три совершенно разных списка, каждый из которых будет разумным: у продаж свой, у операций свой, у финансов свой. 🔗 В нашем исследовании с НИУ ВШЭ собственники и CEO описали то же самое: 52% отмечают, что приоритеты и фокус компании на разных уровнях управления понимают по-разному. И 58% называют единое понимание приоритетов главным условием управляемости: команда одинаково знает, что важно сейчас, что критично и что можно отложить. Один из источников разнобоя виден в другой цифре. 47% признают, что внедряют новые инициативы, не закрывая старые. Список главного растёт, и каждый руководитель держит в фокусе свою часть списка. В клиентократии приоритет выбирают по ценности для клиента: что ему важнее всего и чем мы готовы пожертвовать ради этого. Спор «чья задача важнее» превращается в вопрос «что даст клиенту больше», и на него проще ответить. Проверить, как с этим дела у вас, можно на ближайшем синке с помощью четырех вопросов: 1️⃣ Что главное в этом квартале? Пусть каждый запишет ответ сам, не слушая остальных, а потом сравните записи. 2️⃣ Что мы сознательно не делаем? Пустой список означает, что выбор ещё не сделан. 3️⃣ По какому сигналу и когда мы меняем приоритет и кто узнаёт об этом первым? 4️⃣ Кто решает, если приоритеты двух команд столкнулись? Ответ «сами договорятся» или «решит директор» показывает, где узкое место. Если уже на первый вопрос ответы разошлись, тема для следующего синка у вас уже есть.

🤕 Что посмотреть в субботу: когда компании действительно нужен голубой океан Николай Попович, основатель Beyond Taylor, рассказывает в подкасте «Причём тут Тейлор», по каким признакам это становится понятно: разговоры с клиентом сводятся к скидкам, внутри важнее эффективность, чем рост, а основателю скучно. Смотрите три коротких фрагмента в приложении к посту, а весь выпуск по ссылке 🔗

Многие хотели бы попасть на наш воркшоп по стратегии голубого океана, но не у всех есть возможность приехать в Москву и выделить целый рабочий день. 🔥 Поэтому мы делаем новый формат: три онлайн-встречи в течение трёх недель. Всего 8 часов, но с сохранением всего, за что ценят наши очные воркшопы: работа над задачами своего бизнеса, практические инструменты и персональный наставник, который помогает команде в том числе между встречами. Будем искать новые возможности роста, разбираться в правилах конкуренции на своём рынке и формулировать гипотезы голубого океана, которые можно проверить на практике. Старт — 11 ноября. Участвовать можно командой до трёх человек. Количество мест ограничено: всего 6–8 команд. Узнать подробнее по кнопке ниже ⬇️

«Всё, что имело хоть какое-то значение, в итоге шло через меня»

Один из семи вызовов нашего исследования: решения и исполнение замыкаются на собственнике или CEO. 56% компаний называют ручное управление через первое лицо практикой, которая не работает. Как выглядит выход из такой ситуации, показывает кейс Imprice. Imprice разрабатывает программы для управления ценами. Команда удваивалась из года в год, и вместе с ростом всё больше вопросов попадало к основателю Никите Цуканову. Перелом наступил при запуске нового продукта: Никита интуитивно передал автономной команде всю операционку и тактику и увидел, что она справляется без него. Тогда возник вопрос: почему только здесь, а не во всей компании? Дальше компания шла по шагам. Лидеры прошли обучение в Beyond Taylor, затем запустили совет управляющих и первую автономную команду с собственной экономикой до уровня P&L. Никита намеренно не вникал в её детали: хотелось проверить, управляема ли модель без него. 🔥 Результат: Доля операционных решений, которые проходят через основателя, снизилась с 70–80% до 10–15%, индекс удовлетворённости клиентов CSI вырос с 4,09 до 4,53, а в компании появилось два новых продукта. Сам Никита перешёл в роль стратега и носителя смыслов. 👨‍💻 Главный вывод кейса пригодится любому руководителю, у которого всё держится на нём. Чтобы решения перестали возвращаться к первому лицу, командам нужно сразу несколько вещей: полномочия, понимание клиента и ценности, за которую они отвечают, знание экономики своего результата и право самим выбирать, как его достичь. 🔗 Читайте полный кейс о том, как Imprice строили совет управляющих, экономику команд и внутреннюю школу лидерства

👩‍🏫 Сегодня на книжном клубе Beyond Taylor обсуждаем «Стратегию голубого океана» и решили начать с небольшого эксперимента. Попросили участников определить, по каким факторам конкурируют компании на их рынках и в чём их собственное преимущество, не уточняя, кто в какой отрасли работает. Для тех, кто тоже хочет инструменты стратегии в действии: 🌊 11 ноября стартует стратегическая сессия «Голубой океан». За три онлайн-встречи вместе с экспертами и наставником вы: — разберётесь, по каким правилам конкурирует ваш рынок; — увидите, где ваша компания повторяет конкурентов; — найдёте первые гипотезы новой ценности для клиентов и точки роста. Работать будем не на абстрактных примерах, а на кейсе вашей компании. ➡️ 11–26 ноября | Онлайн | Командой до 3 человек Подробнее о стратегической сессии и участии А пока делимся небольшим фрагментом сегодняшнего обсуждения ⬆️

На связи Ксения, координатор Практикума по клиентократии. У нас экватор четвертого потока! Середину пути мы отмечаем не отчетами, а просмотром проектов: каждая команда разбирает свой кейс с экспертом потока, руководителем консалтинговых проектов Ульяной Новиченко. Смотрим, правильно ли команда определила своего клиента, его боли и то, за что он ее выбирает. Никто никого не оценивает. Команда вместе с Ульяной разбирается, что уже получилось, а над чем еще стоит подумать. Кто-то увидел своего клиента по-новому:

"Мне было полезно разобраться с определением клиента. Оказалось, это руководитель отдела и его сотрудники, и у них разные боли".

А кому-то сейчас непросто. У одной из команд пока как в басне про лебедя, рака и щуку: каждый тянет в свою сторону. Они выделяют ценности клиента, и кажется, что все выстроенное раньше рушится.

Один из сотрудников прямо сказал, что не готов думать о ценностях клиента. И это нормально! Когда команда начинает смотреть на работу глазами клиента, разные взгляды внутри становятся заметнее.

На сессии Ульяна помогла команде договориться об общем направлении. 🤕 Ульяна видит главное так: даже после исследования клиентов команды норовят мыслить решениями – так привычнее. На вопрос "нужна ли нам новая услуга?" у нее один ответ: сходите спросите у клиента. Мне думается, ради этого коуч-сессии и нужны: заметить слабое место сейчас, пока на нем еще не построена новая система управления. Впереди вторая половина пути: от "что важно клиенту" к "как перестроить работу, чтобы это ему дать". Расскажу в следующих постах!

Хотим поделиться с вами тем, кто говорят участники воркшопа по стратегии голубого океана ⬆️, а бонусом – одной интересной историей с него⬇️ Разбирали с участниками контекст бизнеса по голубому океану, и в одной из команд получился интересный инсайт. Название бизнеса и конкретные решения раскрывать не будем, но ходом мысли поделимся :)) ➡️ Ситуация: компания работает на конкурентном рынке. Все вокруг стараются сделать продукт привлекательнее, добавить новые услуги, предложить цену получше. Кажется логичным делать то же самое, но не спешите делать выводы. Когда команда начала разбирать, за что на самом деле платит клиент и с какими сложностями сталкивается, выяснилось, что некоторые важные для него вещи вообще остаются за пределами привычной конкуренции. 🔺Например, можно сколько угодно улучшать продукт и красиво его упаковывать, но что, если клиенту неудобно уже после покупки? 🔺А что, если вместо очередной новой функции просто убрать несколько раздражающих мелочей? 🔺Или посмотреть на людей, которые вообще не покупают ваш продукт, потому что привыкли решать свою задачу совершенно другим способом? В итоге у команды появились новые идеи, где искать возможности для развития, и она ушла в проработку дальнейших шагов. Вы тоже можете попробовать на своём бизнесе небольшое упражнение: 1️⃣ Вспомните, по каким трём параметрам вы чаще всего конкурируете с другими компаниями. 2️⃣ Подумайте, что раздражает ваших клиентов до/во время/после покупки. 3️⃣ Можете ли вы решить одну из этих проблем, вместо того чтобы снова улучшать привычные характеристики продукта? 🔥 Если вы хотите отправиться на поиски голубого океана в сопровождении опытных экспертов Beyond Taylor – записывайтесь на ближайший воркшоп: https://clck.ru/3WaxMX

Клиент пишет в третий раз: где мой заказ? Менеджер отвечает, что отправил заявку на склад. На складе говорят, что ждут подтверждения оплаты от бухгалтерии, а бухгалтерия ждёт от менеджера закрывающие документы. Каждый честно сделал свою часть работы, но результат целиком оказался ничьим. Такая картина знакома многим: в нашем исследовании с НИУ ВШЭ, куда вошли 202 компании, 85% руководителей признали проблему ответственности на стыках функций. В таких случаях людей обычно просят быть ответственнее. Но у 46% участников руководители отвечают за итог и при этом не распоряжаются ни бюджетом, ни сроками, ни решениями соседних подразделений. Сколько ни убеждай человека, повлиять на то, что ему не подвластно, он не сможет. 📌 В клиентократии для этого есть простое правило: ответственность и полномочия должны находиться в одних руках, а любая постоянная проблема подсказывает, что это не так. Увидеть её можно по трём фразам, которые часто звучат в компаниях.

«Я бы решил, но нужно согласовать».

Полномочие в нашей методологии означает возможность принять решение без согласования с кем-либо. Если в описании роли написано «обсудить» или «рассмотреть», последнее слово остаётся за другим человеком, а отвечать за итог приходится исполнителю.

«Цифра моя, а бюджет не мой».

Метрика показывает, выполнено ли обещание, но сама ничего не меняет. Когда человеку не дали ресурсов и права выбирать способ, он отвечает за цифру, на которую не мог повлиять.

«С моей стороны всё сделано».

Каждый отдел выполнил свой кусок, а результат целиком никто не обещал. В клиентократии соседний отдел становится для команды внутренним клиентом, и она даёт ему обещание с понятным результатом. Давать такое обещание может одна команда, у которой есть все нужные для него полномочия. ⬆️К каждой фразе мы подготовили карточку с вопросом, который помогает проверить свою компанию. Возьмите последнюю жалобу клиента на срок или качество и пройдите по карточкам: так будет видно, где ответственность разошлась с полномочиями. 🔗 Получить исследование целиком