Лидер на кушетке

Новый взгляд История о том, как внутренний конфликт и трагедия войны становятся источником энергии и вдохновения для создания модного дома Диор и возрождения великой Шанель. Лучшая иллюстрация тезиса о том, что бизнес – это продолжение невроза своего владельца. Если быть точнее, не просто продолжение, а его креативная, творческая трансформация. https://rutube.ru/video/f527542f52f91c77be6a95fa93da5c31/

Бремя лидерства В чем заключается главная задача лидера организации? Задача руководителя организации — удовлетворение насущных стратегических и структурных нужд организации.  Лидер должен обеспечить: 1. Свое видение будущего компании. 2. Объяснить как предполагается его достичь.  3. Определить ожидаемые показатели и результаты работы. 4. Поддерживать корпоративную культуру.  Однако… Есть еще одна компетенция, которая оказывает критическое влияние на жизнь и развитие организации. Лидер, помимо видимых, рациональных задач, выполняет функцию контейнирования для своих сотрудников.  Контейнирование — это психоаналитический термин, раскрывающий механизм формирования и развития психики человека.  Ребенок не обладает психикой по факту своего рождения. Она развивается или не развивается, здесь кому как повезло, посредством процесса контейнирования. Ребенок, переживая сильные эмоции, передает их посредством крика в психическое пространство взрослого человека. Взрослый принимает и контейнирует состояния ребенка. Если повезет, то распознает эти состояния и называет их. То есть, возвращает эти состояния ребенку, но в переработанном виде, который проще усвоить. Можно сказать, что взрослый принимает недифференцированную тревогу ребенка и придает ей материальную, вербальную форму.  Примерно то же самое должен делать лидер команды, будь то менеджер или собственник компании.  По аналогии с психикой, развитие команды и как следствие развитие организации, напрямую связаны со способностью менеджеров высшего звена к контейнированию тревоги своих подчиненных.

Что делает обычного человека предпринимателем? Предприниматели – люди необычные. От обычных людей их отличает то, что им присущи сразу четыре специфические особенности поведения: 1. Выявляют возможности для инновации. 2. Управляют рисками. 3. Изыскивают ресурсы. 4. Создают ценности. Соответственно, отсутствие какой-либо компетенции в поведенческом репертуаре, является зоной роста.

Эмоция рождает действие Разговоры про энергию в контексте бизнеса неизменно рождают много непонимания, скепсиса и даже гнева. Причем здесь энергия? Мы вообще-то про бизнес говорим. А вы тут с вашей психо — изотерической галиматьей про энергию и баланс.  Такие дискуссии чем-то напоминают взаимодействие между магией и наукой. В том смысле, что пока явление не находит научного обоснования, его относят к магии и волшебству. Но как только наука оказывается в состоянии подобрать ключ к необъяснимому, оно тут же становится научным открытием.  В этом смысле психоаналитики немного колдуны, ибо приходится балансировать между бессознательным — магией, и, мозгом — наукой. Говорить с предпринимателями на языке бессознательного довольно сложно, а вот на языке нейробиологии — вполне себе получается.  Что же такое энергия с точки зрения нейробиологии?  Все начинается с тела и его физиологических потребностей, которые обеспечивают выживание организма. Здесь начинается самое интересное. Дело в том, что только некоторые физиологические потребности могут быть удовлетворены в автономном режиме.  Например, регуляция сна. Центр регуляции сна «вшит» в рептильный мозг и не требует никаких дополнительных действий с внешней стороны. То же самое с центром дыхания и другими автономно работающими системами организма.  Ситуация резко меняется, когда речь заходит о потребностях, удовлетворение которых требует участия внешних факторов. Например, регуляция температуры тела. Для выживания нам необходима определенная температура или одежда, которая обеспечивает регуляцию.  Голод, жажда, сексуальность — все эти потребности могут быть удовлетворены только при участии внешней среды. Другими словами, чтобы поесть, попить и заняться сексом, нам необходимо научиться взаимодействовать с внешней средой и другими людьми.  Такое взаимодействие, как минимум, подразумевает возможность каким-то образом действовать. В тот момент, когда возникает потребность, сигнал из внутренней среды поступает в мозг. Это происходит посредством гормонов. В мозге есть соответствующая структура — гипофиз, которая обеспечивает связь между телом и мозгом.  Гипофиз передает сигнал в лимбическую систему, если быть точнее в ОВСВ — околоводопроводное серое вещество, которое является нейробиологическим субстратом, где располагаются центры боли и удовольствия. В свою очередь эта структура включает базовые эмоциональные системы, задача которых удовлетворить потребность.  Это становится возможным потому что каждая такая система включает в себя 2 аспекта. Первый — восприятие, направленное внутрь. Это сенситивные ощущения, которые переживаем, когда включаются эмоции. Второй — это моторная разрядка, автоматизированная программа действия, которая вшита в базовую эмоцию. Если кратко, то когда мы переживаем эмоции, мы не только чувствуем, но и хотим срочно что-то сделать. И это не просто спонтанный набор действий, это программа, которая вшита в мозг.  Например, когда мы пугаемся — мы либо замираем, либо, бежим. Мы не выбираем эти действия, мы запрограммированы на них.  Осталось добавить, что включение и выключение базовых эмоциональных систем происходит посредством нейромедиаторов. Интенсивность переживаний зависит от количества нейромедиторов. Чем сильнее потребность и препятствие, которое необходимо преодолеть, тем сложнее и интенсивнее коктейль.  Этот коктейль мы переживаем как прилив или упадок сил, то есть, энергию.

Компания остановилась и не растет Так звучит один из самых распространенных запросов к психоаналитику, который специализируется на работе с бизнесом. На момент обращения, как правило, испробованы все возможные рациональные способы решения проблемы.  Однако проблема не хочет, чтобы ее решили — проблема хочет, чтобы ее поняли. Что сообщает проблема, которая сформулирована как отсутствие роста и развития?  Рост и развитие требует много энергии. Отсутствие роста в первую очередь может означать отсутствие энергии. Источником энергии в системе, как правило, является создатель организации. Здесь возникает вопрос, что происходит с энергией основателя и куда она направлена? Разобраться с этим вопросом помогает исследование истории организации. Часто обнаруживается, что бизнес создавался как способ выживания, с целью прокормить себя и свою семью. Увольнение с работы или любое другое негативное переживание, предшествующее созданию бизнеса, приводит к столкновению со страхом смерти, который активирует инстинкт самосохранения. А так как выживание является самой важной эволюционной задачей каждого из нас, организм мобилизует все свои ресурсы на выполнение этой сверх задачи.  Этой энергии с избытком хватает на создание и развитие бизнеса ровно до тех пор, пока…пока вопрос выживания остается актуальным. Как только эта базовая потребность оказывается закрытой — источник энергии иссякает. Наступает время искать новый источник энергии.  Легко сказать, куда сложнее сделать. Все дело в том, что здесь не работают те сознательные конструкции, которые мы привыкли использовать в бизнесе. Цели, стратегии, миссии — все это рациональная пена, которая не оказывает влияние на нейробиологию. Ни одна, даже самая дорогая стратегия, не способна включать и выключать нейромедиаторы, которые являются источником энергии.  Потому что только эмоция рождает действие.

О чем говорят проблемы в организации? Текучка, рентабельность бизнеса, слабые продажи, сложности с клиентами и многое другое — является симптомами, посредством которых, организация пытается восстановить нарушенный гомеостаз.  Гомеостаз — это базовый механизм, управляющий жизнедеятельностью всех живых систем, к которым также принято относить организации. Организационный гомеостаз по аналогии с биологическим механизмом, следит за состоянием системы и при отклонении от расчетной гомеостатической точки, включает механизмы, которые призваны вернуть гомеостаз в норму.  Норма — это удовлетворение физиологических потребностей, которые обеспечивают выживание организма. Не удивляйтесь, но у организационной системы, которая состоит из людей, также существуют базовые потребности, обеспечивающие ее выживание. Игнорирование потребностей организации приводит к возникновению симптома, который создается с целью восстановить баланс в системе.  Симптом — это всегда компромисс между потребностью и препятствием на пути удовлетворения потребности. По аналогии с живой системой, организационный симптом в своей основе имеет символическую природу. Символическая природа организационного симптома дает возможность перевести его значение с символического на язык бизнес процессов и определить потребность системы.  В свою очередь удовлетворение потребностей системы восстанавливает гомеостаз и необходимость в симптоме исчезает за ненадобностью. Если кратко, то проблемы не хотят, чтобы их решили — проблемы хотят, чтобы их поняли.

СВЯЗИ РЕШАЮТ ВСЕ Притча про Рай и Ад является красноречивой и яркой метафорой тех ограничений, которые зашиты в нашем эмоциональном опыте. Иногда, глядя на организацию, можно обнаружить похожую картину — все казалось бы существует для успешного бизнеса, но нет, крокодил не ловится, не растет кокос.  Крокодил не ловится, не растет кокос — может относиться к любой сфере бизнеса. От проблем с персоналом и управлением командой, до организационной трансформации и выпуска нового продукта. Но с какой стороны не подходи, а все дороги приведут в голову к основателю. Здесь, в голове у основателя, если быть точнее в его нейронных связях, закодирован опыт, который и несет в себе ограничения.  Любой опыт, каждое эмоциональное переживание не исчезает бесследно. Эмоции активируют определенные группы нейронов. Регулярная активация одних и тех же нейронов приводит к формированию нейронных ансамблей, которые благодаря процессу синаптогенеза, организуются в нейронные сети и становятся основой для наших поведенческих шаблонов. В нейробиологии такие шаблоны принято называть — предикции. Предикции, сформированные в раннем детстве, служат шаблонами по которым создаются все последующие воспоминания. Это основа нашего восприятия. Мы реконструируем реальность на основе шаблонов, которые хранятся в нашей памяти. Таким образом, мы конструируем мир вокруг нас, а не воспринимаем его непосредственно. Мы видим то, что ожидаем увидеть.  И если в детстве нас не научили сотрудничать с другими, согласно метафоре — кормить друг друга, то даже понимая рациональную необходимость выстраивать отношения с другими, включая клиентов и партнеров, этому навыку неоткуда взяться. В нашей памяти просто нет опыта взаимодействия с другими людьми. В такой ситуации необходимы новые эмоциональные переживания, которые приведут к формированию новых предикций.  К счастью, это возможно практически в любом возрасте, благодаря процессу синаптогенеза, который обеспечивает пластичность головного мозга. Кстати, за открытие процесса синаптогенза, в 2000 году, Эрик Кенделл получил нобелевскую премию в области медицины.

Разница между раем и адом Это история о раввине, который беседовал с Господом о рае и аде. Раввину дали возможность посетить оба места. В аду он обнаружил, что его обитатели страдали от голода при наличии вкусной еды. Единственной посудой были ложки, слишком длинные, чтобы с их помощью можно было дотянуться до рта, а еда была слишком горячей, чтобы ее можно было взять руками. Для этого места были характерны измученные жесты голодных людей, борющихся с едой, которую они не могли взять в рот. При посещении рая он увидел ту же горячую еду в больших чанах и такие же длинные ложки, но «спасенные» выглядели сытыми и довольными. Ему сказали, что разница «проста, но требует определенного навыка. Люди... здесь научились кормить друг друга».

Авторитаризм vs авторитет Долгосрочный успех предполагает новый взгляд на лидерство. В первую очередь,, необходимо различать авторитарность и авторитет. Авторитарный стиль управления верой и правдой служил на протяжении веков — но, увы, в современном обществе не слишком эффективны жесткий контроль и сильная рука. Концентрировать слишком много информации и власти на верхней ступени иерархии непродуктивно. Это приводит к тому, что большинство сотрудников не имеют права голоса — и даже мысли. В организациях, возглавляемых автократами, люди зашорены, во всем виноват стрелочник, а творческое и новаторское начала задавлены в корне. Сегодня всем важно понять: миллениалы предпочитают трудиться в компаниях с плоской, сетевой организационной структурой: только она позволяет действовать гибко. Им нравится служить под началом лидеров, которые дают четкое направление в работе, наделяют ее смыслом, поощряют открытость, верят в коллективный труд, не ­боятся ­делегировать власть, вселяют в подчиненных чувство защищенности, стимулируют инновации — и не скованы статусом. Лидеры – авторитеты создают атмосферу доверия, которая нейтрализует страх перед вышестоящими, создают культуру наставничества. Подобные руководители знают, как важно управлять знаниями, и помогают сотрудникам действовать независимо и осмысленно. Они вовлекают в принятие решений всех и хотят, чтобы каждый брал на себя ответственность.

Как культура превращается в культ? Один из верных признаков — это язык. Корпоративным культам свойственно создание собственной терминологии для укрепления чувства принадлежности. Например, в Disney сотрудники — это «актерский состав», клиенты — «гости», а территория развлекательных парков компании — «сцена». При поломке аттракциона тут принято использовать код «101». Еще один тревожный звонок — это ритуалы. Такие ритуалы не всегда признак серьезной проблемы, но порой свидетельствуют именно о ней. Чрезмерное количество мотивирующих речей, слоганов, подкастов, клипов на YouTube-канале компании, коллективных песен и упражнений для тимбилдинга должны настораживать. Каждый раз, когда появляются условия, в которых человек чувствует себя отстраненным из-за того, что и как он думает и чувствует, организация ступает на путь создания культа. Крупнейший ритейлер Walmart до сих пор заставляет своих сотрудников кричать корпоративный девиз. В конечном итоге это вредно для бизнеса — жесткие рамки такого поведения подавляют инновации, подвергая опасности будущее компании. Если вы работаете в компании топ-менеджером, вам следует на ранней стадии научиться распознавать признаки психологически подавляющей культуры. Задайте себе вопрос: почему сотрудники разделяют идеи компании? Они осознанно понимают и принимают эти идеи или у них просто нет выбора? Мотивирует ли компания своих сотрудников на развитие вне работы и личную жизнь? И самое важное: поощряет ли она индивидуальность и нонконформизм, ведущие к открытиям? Ключевой индикатор лидерских качеств — умение раскрывать и использовать потенциал идущих за вами людей на пользу компании, а не создание порабощающей их корпоративной культуры. Чтобы раскрыть потенциал сотрудников, менеджерам всех уровней необходимо поощрять критическое мышление и здравый смысл, ценить индивидуальность, демонстрировать аутентичность и грамотно использовать сильные стороны каждого сотрудника. Разумеется, компания нужно приводить нормы поведения к единому знаменателю. Здоровая культура предполагает обучение, основанное на опыте других сотрудников, общие ценности, поощрение заслуг и конкуренцию, открытый диалог, совместный досуг и командную работу. Но не менее важна и возможность ведения здоровых споров, в которых люди могут подвергать сомнению определенные ценности и нормы и выражать собственную точку зрения. Культура, которая перестает принимать разнообразие и несогласие, превращается в культ.

Культура или культ? У каждой компании есть своя культура. Ее образуют ценности и нормы, определяющие свойственное организации поведение. Корпоративная культура влияет на то, как вы работаете. Если эта культура здоровая, компания может привлекать и удерживать мотивированных сотрудников, объединять их вокруг общей цели и достигать высоких результатов. Однако добровольное сближение вокруг общей цели иногда оборачивается в нечто зловещее. Даже здоровая корпоративная культура может запросто превратиться в культ — вне зависимости от намерений тех, кто стоит во главе организации. Многие популярные компании ходят в этом смысле по самому краю. Apple, Tesla, Zappos, Southwest Airlines, Nordstrom, Harley Davidson — вот лишь некоторые примеры корпораций, которые сначала приобрели культовый статус у потребителей и теперь культивируют похожие поведенческие паттерны среди подчиненных. Как понять, что в компании существует корпоративный культ? По уровню контроля над мыслями и поведением сотрудников со стороны менеджмента. Такой контроль начинается на стадии приема на работу, когда потенциального сотрудника оценивают на соответствие принятым в компании правилам. Получив работу, он начинает замечать, как система стимулов и рабочие процессы требуют приспособления к существующим нормам поведения. Те, в свою очередь, определяют, как сотрудники общаются между собой, принимают решения, оценивают друг друга. От соответствия этим нормам зависит, кого возьмут на работу, с кем расстанутся, а кто получит повышение. В такой среде коллективное мышление берет верх, а индивидуализм утрачивает свою ценность. Некоторые компании доходят до того, что позиционируют себя как замену семье и друзьям, изолируя — иногда намеренно — сотрудников от поддержки из внешнего мира. Не оставляя времени для отдыха, отпуска и развлечений, компании побуждают сотрудников к тому, чтобы вся их жизнь строилась вокруг работы.

Как прокачать смелость Возможно, лучший способ думать о смелости — это обращаться с ней как с мышцей. У некоторых людей от рождения мускулатура лучше, чем у других, но с помощью тренировок и практики развить свои мышцы может каждый. Разработайте сценарии Представьте самое плохое, что может с вами произойти, если вы совершаете запланированное действие? Каков будет результат в случае бездействия? Выявив риски, на которые вы идете, вы сможете выработать иммунитет к своим страхам. Признайте склонность к негативной предвзятости Многие люди склонны заострять внимание на отрицательных, а не положительных результатах. Для начала следует сформулировать оба сценария. Далее, постарайтесь переформулировать негативный сценарий на более конструктивный вариант. Особое внимание уделите наиболее опасным моментам. Говорите о скрытых страхах У людей, которые боятся действовать, страх принимает разные формы: прокрастинация, перфекционизм или синдром самозванца. Страх имеет над нами власть ровно до тех пор, пока он представлен в виде абстрактного образа, недифференцированный тревоги. Попробуйте придать ему форму, назовите то, чего вы на самом деле боитесь. Определяя то, чего мы действительно боимся, мы уменьшаем свой страх. Выходите из своей зоны комфорта Последовательная отработка маленьких, но смелых поступков может иметь кумулятивный эффект. Каждый раз бросая вызов самому себе, вы можете укрепить привычку принимать действительно трудные и смелые решения. Управляйте своим телом Страх физически истощает. Любой, кто вынужден действовать в стрессовой ситуации, должен убедиться, что он принимает вызов, будучи в хорошей физической форме. В период кризиса убедитесь, что вы помните о правильном питании, занятиях спортом и сне. Признайте, что вы не одиноки Присутствие людей, с которыми вы можете поделиться своими страхами, может стать ценным ресурсом, когда вы столкнетесь с проблемой развития смелости. В некотором смысле страх может быть определенной зависимостью, и поддержка людей, которые находятся в той же лодке, что и вы, может помочь вам преодолеть эту зависимость. Чем больше мы способны противостоять нашим страхам, тем больше мы заменяем основанные на страхе реакции проявлениями смелости. Преодолевая страх, мы начинаем действовать по-другому, мы чувствуем себя более живыми.

Отношение к власти в России Подход к принятию решений во многих организациях определяется так называемым демократическим централизмом — аналогичный принцип еще уклончиво называют «управляемой демократией». Негласное правило этого принципа — представители нижних уровней иерархии не должны проявлять инициативу: они делегируют власть вышестоящим, наделяя их широкими полномочиями. Дистанция власти в большинстве российских организаций крайне высока. Руководители даже тех многочисленных компаний, где провозглашена демократия, указывают на значимость статуса: они стремятся отдалиться от простых смертных, пользуются привилегиями и считают себя достойными их, любят громкие титулы и символы успеха. Придавая большое значение иерархии, люди на нижних ступенях уклоняются от принятия решений. Они испытывают трепет перед начальством и, даже если появляется возможность высказаться, предпочитают молчать или формально участвовать в обсуждении. Во многих компаниях без согласования с руководством не делается буквально ничего. Опасливая безынициативность ведет к прокрастинации. Дистанция власти побуждает избегать сложных вопросов, споров на важные темы и конфликтов. Если что-то идет не так, россияне ищут виноватых и редко признают винов­ными себя. О том, что причина может крыться в искаженном отношении к ответственности, не думает почти никто. Манфред Кетс де Врис Психоаналитик, бизнес-коуч, профессор INSEAD, основатель Европейского Глобального Центра Лидерства.

Тема: Сколько стоит мечта? Время: 8 февр. 2024 04:30 PM Москва Войти Zoom Конференция https://us02web.zoom.us/j/84278939006?pwd=aFdpaCtwdW5TSExweGJPVUd5WUI4dz09 Идентификатор конференции: 842 7893 9006 Код доступа: 333

Природа национального характера Суровый климат наделил людей жизненной силой, придал им стойкость, выносливость и выдержку. Многочисленные исторические потрясения, часто возникавшая необходимость противостоять захватчикам и одновременно поддерживать порядок в государстве научили жить в ожидании нападения и не доверять миру. Череда деспотичных правителей приучила людей отказываться от власти и свобод в пользу лидера — в обмен на защиту и стабильность. И сегодня автократическое управление зачастую считается лекарством от кризисов. Воспитанная веками сельской жизни привычка полагаться на взаимную поддержку при решении проблем заставила людей воспринимать себя как членов коллектива, ставить общественные интересы выше собственных и поддерживать друг с другом тесные связи. Акцент на личных отношениях усилился недоверием к институтам: в тяжелые времена надежнее опираться на знакомых. Неудовлетворительное качество жизни — плохое состояние дорог, медицины, образования в ряде регионов, загрязнение окружающей среды, высокий уровень преступности — вызывает депрессивные настроения. Это, в свою очередь, настраивает на философский лад и помогает видеть в жизни сакральные смыслы. Православная церковь с ее образами мытарств, страстей и мученичества, со взглядом на страдание как на способ стяжать милость Господа повлияла на сознание россиян: в их жизни большую роль играет самопожертвование. Крушение коммунистического строя и разочарование в системе привели к усилению материалистских настроений. Страну захлестнуло демонстративное потребление. Приобретение материальных благ не ради удовлетворения потребностей, а из желания подчеркнуть свой статус стало способом повысить самооценку. Привыкнув к бюрократии, которая достигла апогея в конце советского периода, люди не представляют себе жизни без запутанной системы правил и норм. Общения с чиновниками ждут с ужасом: бюрократы всех мастей могут усложнить существование тем, кто приходит к ним за поддержкой. Это вызывает ощущение беспомощности и отсутствия контроля над собственной жизнью. В стране, где все регулируют инструкции, ценится умение находить в них лазейки. Понимая, что лобовая атака на систему ни к чему не приведет, россияне научились избегать прямой конфронтации и предпочитают уступить, переждать, зайти с тыла. Чтобы добиться чего-то, часто приходится задействовать связи и платить «услугой за услугу». Это создает богатую почву для коррупции. Живя в такой культуре, люди стараются избегать рисков, не высовываться: «как бы чего не вышло». На любые перемены смотрят с опаской и дурными предчувствиями, не забывая о том, что лучшее — враг хорошего. Россияне высоко ценят стабильность, отстаивают традиционные ценности, боятся раскачивать лодку. Не чувствуя в себе сил повлиять на происходящие события, они живут сегодняшним днем, решают проблемы по мере поступления, а проверенные решения предпочитают новым и неизведанным. Некоторые из перечисленных особенностей помогают людям не только выживать, но и добиваться целей и двигать страну (или компанию) вперед — например, коллективизм нередко становился мощнейшей сплачивающей и мотивирующей силой, побуждающей идти на исключительные жертвы ради общего дела. Манфред Кетс де Врис Психоаналитик, бизнес-коуч, профессор INSEAD, основатель Европейского Глобального Центра Лидерства.

Сколько стоит мечта? Если получается работать на кого-то, то что мешает работать на себя? Сознание быстро выдает желаемое за действительность. И вот когнитивное искажение под названием «ошибка выжившего» обретает материальную форму. Систематическая ошибка выжившего возникает, когда при принятии решений мы опираемся на тех, кто преуспел. «Если у него/нее получилось, то у меня получится и подавно. Чем я собственно хуже других? Образование и опыт – все при мне»… Реальность, как обычно, вносит свои коррективы. Внезапно оказывается, что при блестящем маркетинге и востребованности продукта, бизнес не оправдывает возложенных на него надежд. Оказывается, что кроме рациональных бизнес процессов, составляющих «рецепт успеха», есть иррациональные мотивы, которые блокируют развитие бизнеса. Часто игнорирование этих мотивов приводит к большим финансовым потерям, которые в конечном итоге, заставляют отказаться от своей мечты. И если те, кто изначально мечтал о своем бизнесе, могут потерять только то, что планировали вложить, то планирующие уйти из найма отказываются еще и от насиженного места, стабильной зарплаты, оплачиваемых отпусков и привычных бонусов. Обсудим в рамках эфира то, чему не научат в престижных МВА: Цена вопроса: сколько стоит мечта о собственном бизнесе, когда ты в найме. 🔘как бессознательные мотивы и законы живых систем влияют на развитие бизнеса 🔘что необходимо учитывать при реализации мечты «выйти из найма в собственный бизнес», чтобы не вылететь в трубу. Татьяна Иванова – психолог, к.э.н., аналитик социальных систем, автор проекта «Динамика» Анна Шерер – клинический психолог, психоаналитик, эксперт в области поведенческой экономики и нейромаркетинга, автор проекта «Marketing Evangelist». Ссылка для подключения к трансляции в Zoom будет размещена перед эфиром. Следите за анонсами и приглашайте тех, кому это будет интересно! 🌟8 февраля 🌟16:30 по мск. ➖➖➖➖➖➖➖➖➖➖ Задавайте вопросы в комментариях под этим постом и делитесь своими идеями! #прямойэфир #началобизнеса

Особенности национального управления Пару лет назад я консультировал одну российскую компанию. Чтобы разговорить команду топ-менеджеров, я предложил каждому рассказать о себе нечто необычное, известное ему одному. Я часто использую это упражнение: оно отлично помогает растопить лед в отношениях. Но на этот раз все пошло не так: лишь несколько человек нехотя что-то бормотали, пытаясь вспомнить случаи из своей жизни. В другой раз я попросил этих же руководителей сформулировать идеи о том, как должна развиваться их организация. И вновь ничего не вышло: люди боялись открыть рот. Они считали, что не вправе высказываться без главного акционера, и твердили: «Надо понять, чего хочет он». Никто не был готов проявить инициативу и взять на себя ­ответственность. Эти и другие случаи убедили меня в том, что лидерские практики в России зачастую существенно отличаются от западных. Чтобы лучше понять, в чем состоят отличия и как они влияют на работу менеджеров и отношения в организациях, я проанализировал свой опыт сотрудничества с российскими компаниями и провел интервью с сотнями топ-менеджеров. А чтобы проследить истоки российской управленческой специфики и — шире — картины мира всей нации, обратился к истории и культуре страны. Проведенный анализ подвел меня к мысли о том, что топ-менеджерам, чтобы добиться успеха, в том числе на международной арене, необходимо усвоить новые модели лидерства. Сделать это, не выходя за рамки одной ­узкой области — управленческой, невозможно. Такая трансформация потребует пересмотра многих аспектов жизни общества — политического, экономического, социального, культурного и т. д. Проблема Российские лидерские практики зачастую отличаются от западных. Топ-менеджеры предпочитают не высказываться без одобрения высшего руководства, но в то же время стремятся контролировать каждый шаг своих подчиненных.   Причины Управленческая специфика тесно связана с особенностями национального характера. Те, в свою очередь, определяются богатой, но непростой историей и культурой России.   Решение Российским менеджерам нужно отказаться от авторитарного стиля руководства и сделать ставку на авторитет. Чтобы подход к управлению изменился навсегда, необходимы реформы в политике, экономике и образовании. Манфред Кетс де Врис Психоаналитик, бизнес-коуч, профессор INSEAD, основатель Европейского Глобального Центра Лидерства.

Вторая часть записи эфира 23.01.2023 на тему «Куда приводят мечты: путь из найма к мечтам о собственном бизнесе». Как соотносится собственный бизнес и потребность в самоактуализации, говорили на совместном эфире Татьяна Иванова – психолог, к.э.н., аналитик социальных систем, автор проекта «Динамика». Анна Шерер – клинический психолог, психоаналитик, эксперт в области поведенческой экономики и нейромаркетинга, автор проекта «Marketing Evangelist». ☑️ Подробности о группе «А что, если не взлетит?» для тех, кто перешел или собирается переходить из найма в организацию собственного проекта. ☑️ Первая часть эфира. Аудиозапись эфира и таймкод – в комментариях. #прямойэфир #началобизнеса

О чем кричит система? Пожар в логистическом центре Вайлдберриз наделал много шума. Тут тебе и отрытое горение практически в прямом эфире и закономерные вопросы как такое в принципе могло произойти. Куда смотрели служба безопасности и пожарная инспекция?  Обнаружить дыры в бизнесах процессах не составит труда, виноватый найдется всегда. Однако заткнув одну дыру, найдется другая, теперь побольше и побольнее. Так будет продолжаться ровно до тех пор, пока не будет обнаружена истинная причина происходящего, которая кроется в бессознательном организации.  Наше представление об организациях находится в рамках сознательных моделей. Нужно признать, что в этом плане наше образование в области управления мало чем отличается от хваленых западных MBA. Все те же маркетинг и финансы, логистика и продажи.  Меж тем, организация — это живой организм, который организован по образу и подобию живой системы. Живой системой организацию делают люди.  У организационной системы, как у любого живого организма, существуют свои потребности, которые обеспечивают выживание организации. А также механизм, который тщательно следит за удовлетворением этих потребностей — организационный гомеостаз.  Основной принцип гомеостаза, в нейробиологии вслед за Фрейдом его называют принципом нирваны, это стремление к балансу или состоянию покоя и равновесия. Если системе чего-то не хватает, то есть одна или несколько потребностей системы не удовлетворены, система посылает сигнал своему владельцу. Верно и обратное, если в системе наблюдается избыток ресурсов, который система не в состоянии освоить, система предпринимает попытки сбросить избыток напряжения.  Попытки сбросить напряжение принимают форму симптомов. Симптомы могут иметь разную форму, все зависит от уровня развития системы и истории ее развития. В одном случае это может быть повальные увольнения людей, в другом отсутствие клиентов и доходов, а в третьем случае — пожары и прочий материальный ущерб.  Появление симптома всегда свидетельствует о том, что принцип гомеостаза пытается привести систему в равновесие. Проблема в том, что организационное бессознательное делает это самым простым и доступным способом. Все как у людей. Однако перед тем, как сформировать симптом, система сигнализирует о проблеме. Вопрос лишь в том, способен ли системный владелец услышать сигналы системы. Очевидно, что в случае с Вайлдберриз — нет.