Лидер на кушетке

Новый взгляд История о том, как внутренний конфликт и трагедия войны становятся источником энергии и вдохновения для создания модного дома Диор и возрождения великой Шанель. Лучшая иллюстрация тезиса о том, что бизнес – это продолжение невроза своего владельца. Если быть точнее, не просто продолжение, а его креативная, творческая трансформация. https://rutube.ru/video/f527542f52f91c77be6a95fa93da5c31/

Бремя лидерства В чем заключается главная задача лидера организации? Задача руководителя организации — удовлетворение насущных стратегических и структурных нужд организации.  Лидер должен обеспечить: 1. Свое видение будущего компании. 2. Объяснить как предполагается его достичь.  3. Определить ожидаемые показатели и результаты работы. 4. Поддерживать корпоративную культуру.  Однако… Есть еще одна компетенция, которая оказывает критическое влияние на жизнь и развитие организации. Лидер, помимо видимых, рациональных задач, выполняет функцию контейнирования для своих сотрудников.  Контейнирование — это психоаналитический термин, раскрывающий механизм формирования и развития психики человека.  Ребенок не обладает психикой по факту своего рождения. Она развивается или не развивается, здесь кому как повезло, посредством процесса контейнирования. Ребенок, переживая сильные эмоции, передает их посредством крика в психическое пространство взрослого человека. Взрослый принимает и контейнирует состояния ребенка. Если повезет, то распознает эти состояния и называет их. То есть, возвращает эти состояния ребенку, но в переработанном виде, который проще усвоить. Можно сказать, что взрослый принимает недифференцированную тревогу ребенка и придает ей материальную, вербальную форму.  Примерно то же самое должен делать лидер команды, будь то менеджер или собственник компании.  По аналогии с психикой, развитие команды и как следствие развитие организации, напрямую связаны со способностью менеджеров высшего звена к контейнированию тревоги своих подчиненных.

Что делает обычного человека предпринимателем? Предприниматели – люди необычные. От обычных людей их отличает то, что им присущи сразу четыре специфические особенности поведения: 1. Выявляют возможности для инновации. 2. Управляют рисками. 3. Изыскивают ресурсы. 4. Создают ценности. Соответственно, отсутствие какой-либо компетенции в поведенческом репертуаре, является зоной роста.

Эмоция рождает действие Разговоры про энергию в контексте бизнеса неизменно рождают много непонимания, скепсиса и даже гнева. Причем здесь энергия? Мы вообще-то про бизнес говорим. А вы тут с вашей психо — изотерической галиматьей про энергию и баланс.  Такие дискуссии чем-то напоминают взаимодействие между магией и наукой. В том смысле, что пока явление не находит научного обоснования, его относят к магии и волшебству. Но как только наука оказывается в состоянии подобрать ключ к необъяснимому, оно тут же становится научным открытием.  В этом смысле психоаналитики немного колдуны, ибо приходится балансировать между бессознательным — магией, и, мозгом — наукой. Говорить с предпринимателями на языке бессознательного довольно сложно, а вот на языке нейробиологии — вполне себе получается.  Что же такое энергия с точки зрения нейробиологии?  Все начинается с тела и его физиологических потребностей, которые обеспечивают выживание организма. Здесь начинается самое интересное. Дело в том, что только некоторые физиологические потребности могут быть удовлетворены в автономном режиме.  Например, регуляция сна. Центр регуляции сна «вшит» в рептильный мозг и не требует никаких дополнительных действий с внешней стороны. То же самое с центром дыхания и другими автономно работающими системами организма.  Ситуация резко меняется, когда речь заходит о потребностях, удовлетворение которых требует участия внешних факторов. Например, регуляция температуры тела. Для выживания нам необходима определенная температура или одежда, которая обеспечивает регуляцию.  Голод, жажда, сексуальность — все эти потребности могут быть удовлетворены только при участии внешней среды. Другими словами, чтобы поесть, попить и заняться сексом, нам необходимо научиться взаимодействовать с внешней средой и другими людьми.  Такое взаимодействие, как минимум, подразумевает возможность каким-то образом действовать. В тот момент, когда возникает потребность, сигнал из внутренней среды поступает в мозг. Это происходит посредством гормонов. В мозге есть соответствующая структура — гипофиз, которая обеспечивает связь между телом и мозгом.  Гипофиз передает сигнал в лимбическую систему, если быть точнее в ОВСВ — околоводопроводное серое вещество, которое является нейробиологическим субстратом, где располагаются центры боли и удовольствия. В свою очередь эта структура включает базовые эмоциональные системы, задача которых удовлетворить потребность.  Это становится возможным потому что каждая такая система включает в себя 2 аспекта. Первый — восприятие, направленное внутрь. Это сенситивные ощущения, которые переживаем, когда включаются эмоции. Второй — это моторная разрядка, автоматизированная программа действия, которая вшита в базовую эмоцию. Если кратко, то когда мы переживаем эмоции, мы не только чувствуем, но и хотим срочно что-то сделать. И это не просто спонтанный набор действий, это программа, которая вшита в мозг.  Например, когда мы пугаемся — мы либо замираем, либо, бежим. Мы не выбираем эти действия, мы запрограммированы на них.  Осталось добавить, что включение и выключение базовых эмоциональных систем происходит посредством нейромедиаторов. Интенсивность переживаний зависит от количества нейромедиторов. Чем сильнее потребность и препятствие, которое необходимо преодолеть, тем сложнее и интенсивнее коктейль.  Этот коктейль мы переживаем как прилив или упадок сил, то есть, энергию.

Компания остановилась и не растет Так звучит один из самых распространенных запросов к психоаналитику, который специализируется на работе с бизнесом. На момент обращения, как правило, испробованы все возможные рациональные способы решения проблемы.  Однако проблема не хочет, чтобы ее решили — проблема хочет, чтобы ее поняли. Что сообщает проблема, которая сформулирована как отсутствие роста и развития?  Рост и развитие требует много энергии. Отсутствие роста в первую очередь может означать отсутствие энергии. Источником энергии в системе, как правило, является создатель организации. Здесь возникает вопрос, что происходит с энергией основателя и куда она направлена? Разобраться с этим вопросом помогает исследование истории организации. Часто обнаруживается, что бизнес создавался как способ выживания, с целью прокормить себя и свою семью. Увольнение с работы или любое другое негативное переживание, предшествующее созданию бизнеса, приводит к столкновению со страхом смерти, который активирует инстинкт самосохранения. А так как выживание является самой важной эволюционной задачей каждого из нас, организм мобилизует все свои ресурсы на выполнение этой сверх задачи.  Этой энергии с избытком хватает на создание и развитие бизнеса ровно до тех пор, пока…пока вопрос выживания остается актуальным. Как только эта базовая потребность оказывается закрытой — источник энергии иссякает. Наступает время искать новый источник энергии.  Легко сказать, куда сложнее сделать. Все дело в том, что здесь не работают те сознательные конструкции, которые мы привыкли использовать в бизнесе. Цели, стратегии, миссии — все это рациональная пена, которая не оказывает влияние на нейробиологию. Ни одна, даже самая дорогая стратегия, не способна включать и выключать нейромедиаторы, которые являются источником энергии.  Потому что только эмоция рождает действие.

О чем говорят проблемы в организации? Текучка, рентабельность бизнеса, слабые продажи, сложности с клиентами и многое другое — является симптомами, посредством которых, организация пытается восстановить нарушенный гомеостаз.  Гомеостаз — это базовый механизм, управляющий жизнедеятельностью всех живых систем, к которым также принято относить организации. Организационный гомеостаз по аналогии с биологическим механизмом, следит за состоянием системы и при отклонении от расчетной гомеостатической точки, включает механизмы, которые призваны вернуть гомеостаз в норму.  Норма — это удовлетворение физиологических потребностей, которые обеспечивают выживание организма. Не удивляйтесь, но у организационной системы, которая состоит из людей, также существуют базовые потребности, обеспечивающие ее выживание. Игнорирование потребностей организации приводит к возникновению симптома, который создается с целью восстановить баланс в системе.  Симптом — это всегда компромисс между потребностью и препятствием на пути удовлетворения потребности. По аналогии с живой системой, организационный симптом в своей основе имеет символическую природу. Символическая природа организационного симптома дает возможность перевести его значение с символического на язык бизнес процессов и определить потребность системы.  В свою очередь удовлетворение потребностей системы восстанавливает гомеостаз и необходимость в симптоме исчезает за ненадобностью. Если кратко, то проблемы не хотят, чтобы их решили — проблемы хотят, чтобы их поняли.

СВЯЗИ РЕШАЮТ ВСЕ Притча про Рай и Ад является красноречивой и яркой метафорой тех ограничений, которые зашиты в нашем эмоциональном опыте. Иногда, глядя на организацию, можно обнаружить похожую картину — все казалось бы существует для успешного бизнеса, но нет, крокодил не ловится, не растет кокос.  Крокодил не ловится, не растет кокос — может относиться к любой сфере бизнеса. От проблем с персоналом и управлением командой, до организационной трансформации и выпуска нового продукта. Но с какой стороны не подходи, а все дороги приведут в голову к основателю. Здесь, в голове у основателя, если быть точнее в его нейронных связях, закодирован опыт, который и несет в себе ограничения.  Любой опыт, каждое эмоциональное переживание не исчезает бесследно. Эмоции активируют определенные группы нейронов. Регулярная активация одних и тех же нейронов приводит к формированию нейронных ансамблей, которые благодаря процессу синаптогенеза, организуются в нейронные сети и становятся основой для наших поведенческих шаблонов. В нейробиологии такие шаблоны принято называть — предикции. Предикции, сформированные в раннем детстве, служат шаблонами по которым создаются все последующие воспоминания. Это основа нашего восприятия. Мы реконструируем реальность на основе шаблонов, которые хранятся в нашей памяти. Таким образом, мы конструируем мир вокруг нас, а не воспринимаем его непосредственно. Мы видим то, что ожидаем увидеть.  И если в детстве нас не научили сотрудничать с другими, согласно метафоре — кормить друг друга, то даже понимая рациональную необходимость выстраивать отношения с другими, включая клиентов и партнеров, этому навыку неоткуда взяться. В нашей памяти просто нет опыта взаимодействия с другими людьми. В такой ситуации необходимы новые эмоциональные переживания, которые приведут к формированию новых предикций.  К счастью, это возможно практически в любом возрасте, благодаря процессу синаптогенеза, который обеспечивает пластичность головного мозга. Кстати, за открытие процесса синаптогенза, в 2000 году, Эрик Кенделл получил нобелевскую премию в области медицины.

Разница между раем и адом Это история о раввине, который беседовал с Господом о рае и аде. Раввину дали возможность посетить оба места. В аду он обнаружил, что его обитатели страдали от голода при наличии вкусной еды. Единственной посудой были ложки, слишком длинные, чтобы с их помощью можно было дотянуться до рта, а еда была слишком горячей, чтобы ее можно было взять руками. Для этого места были характерны измученные жесты голодных людей, борющихся с едой, которую они не могли взять в рот. При посещении рая он увидел ту же горячую еду в больших чанах и такие же длинные ложки, но «спасенные» выглядели сытыми и довольными. Ему сказали, что разница «проста, но требует определенного навыка. Люди... здесь научились кормить друг друга».

Авторитаризм vs авторитет Долгосрочный успех предполагает новый взгляд на лидерство. В первую очередь,, необходимо различать авторитарность и авторитет. Авторитарный стиль управления верой и правдой служил на протяжении веков — но, увы, в современном обществе не слишком эффективны жесткий контроль и сильная рука. Концентрировать слишком много информации и власти на верхней ступени иерархии непродуктивно. Это приводит к тому, что большинство сотрудников не имеют права голоса — и даже мысли. В организациях, возглавляемых автократами, люди зашорены, во всем виноват стрелочник, а творческое и новаторское начала задавлены в корне. Сегодня всем важно понять: миллениалы предпочитают трудиться в компаниях с плоской, сетевой организационной структурой: только она позволяет действовать гибко. Им нравится служить под началом лидеров, которые дают четкое направление в работе, наделяют ее смыслом, поощряют открытость, верят в коллективный труд, не ­боятся ­делегировать власть, вселяют в подчиненных чувство защищенности, стимулируют инновации — и не скованы статусом. Лидеры – авторитеты создают атмосферу доверия, которая нейтрализует страх перед вышестоящими, создают культуру наставничества. Подобные руководители знают, как важно управлять знаниями, и помогают сотрудникам действовать независимо и осмысленно. Они вовлекают в принятие решений всех и хотят, чтобы каждый брал на себя ответственность.

Как культура превращается в культ? Один из верных признаков — это язык. Корпоративным культам свойственно создание собственной терминологии для укрепления чувства принадлежности. Например, в Disney сотрудники — это «актерский состав», клиенты — «гости», а территория развлекательных парков компании — «сцена». При поломке аттракциона тут принято использовать код «101». Еще один тревожный звонок — это ритуалы. Такие ритуалы не всегда признак серьезной проблемы, но порой свидетельствуют именно о ней. Чрезмерное количество мотивирующих речей, слоганов, подкастов, клипов на YouTube-канале компании, коллективных песен и упражнений для тимбилдинга должны настораживать. Каждый раз, когда появляются условия, в которых человек чувствует себя отстраненным из-за того, что и как он думает и чувствует, организация ступает на путь создания культа. Крупнейший ритейлер Walmart до сих пор заставляет своих сотрудников кричать корпоративный девиз. В конечном итоге это вредно для бизнеса — жесткие рамки такого поведения подавляют инновации, подвергая опасности будущее компании. Если вы работаете в компании топ-менеджером, вам следует на ранней стадии научиться распознавать признаки психологически подавляющей культуры. Задайте себе вопрос: почему сотрудники разделяют идеи компании? Они осознанно понимают и принимают эти идеи или у них просто нет выбора? Мотивирует ли компания своих сотрудников на развитие вне работы и личную жизнь? И самое важное: поощряет ли она индивидуальность и нонконформизм, ведущие к открытиям? Ключевой индикатор лидерских качеств — умение раскрывать и использовать потенциал идущих за вами людей на пользу компании, а не создание порабощающей их корпоративной культуры. Чтобы раскрыть потенциал сотрудников, менеджерам всех уровней необходимо поощрять критическое мышление и здравый смысл, ценить индивидуальность, демонстрировать аутентичность и грамотно использовать сильные стороны каждого сотрудника. Разумеется, компания нужно приводить нормы поведения к единому знаменателю. Здоровая культура предполагает обучение, основанное на опыте других сотрудников, общие ценности, поощрение заслуг и конкуренцию, открытый диалог, совместный досуг и командную работу. Но не менее важна и возможность ведения здоровых споров, в которых люди могут подвергать сомнению определенные ценности и нормы и выражать собственную точку зрения. Культура, которая перестает принимать разнообразие и несогласие, превращается в культ.