2 922
Subscribers
No data24 hours
No data7 days
No data30 days
Data loading in progress...
Similar Channels
Tags Cloud
No data
Any problems? Please refresh the page or contact our support manager.
Incoming and Outgoing Mentions
---
---
---
---
---
---
Attracting Subscribers
March '24
March '240
in 0 channels
February '24
+7
in 0 channels
Get PRO
January '24
+17
in 0 channels
Get PRO
December '23
+17
in 0 channels
Get PRO
November '23
+3
in 0 channels
Get PRO
October '230
in 1 channels
Get PRO
September '230
in 0 channels
Get PRO
August '230
in 0 channels
Get PRO
July '230
in 0 channels
Get PRO
June '23
+50
in 0 channels
Get PRO
May '23
+123
in 0 channels
Get PRO
April '23
+26
in 0 channels
Get PRO
March '23
+12
in 0 channels
Get PRO
February '23
+9
in 0 channels
Get PRO
January '23
+29
in 0 channels
Get PRO
December '22
+46
in 0 channels
Get PRO
November '22
+417
in 0 channels
Get PRO
October '22
+280
in 0 channels
Get PRO
September '22
+214
in 0 channels
Get PRO
August '22
+94
in 0 channels
Get PRO
July '22
+57
in 0 channels
Get PRO
June '22
+38
in 0 channels
Get PRO
May '22
+162
in 0 channels
Get PRO
April '22
+80
in 0 channels
Get PRO
March '22
+105
in 0 channels
Get PRO
February '22
+227
in 0 channels
Get PRO
January '22
+60
in 0 channels
Get PRO
December '21
+108
in 0 channels
Get PRO
November '21
+1 415
in 0 channels
Get PRO
October '21
+1 445
in 0 channels
| Date | Subscriber Growth | Mentions | Channels | |
| 05 March | 0 | |||
| 04 March | 0 | |||
| 03 March | 0 | |||
| 02 March | 0 | |||
| 01 March | 0 |
Channel Posts
В этом канале больше постов не будет.
Если хотите читать мой новый канал — он находится здесь.
Новости бизнеса Додо Пиццы находятся здесь.
Этот канал создавался как корпоративный, затем стал личным, а в результате получилось попурри (прикольное слово). Предыдущий пост я завершил на том, что ушёл из Донера. Обратно в Додо я уже не вернулся, поэтому переезжает и мой канал. Там могут быть личные вещи, которые выходят за рамки корпоративного. Например, в следующих постах я описываю самые тяжелые дни моей жизни. Если интересно дочитать начатую здесь историю - переходите по ссылке выше, я ее дописываю.
Всем хорошего. Было интересно! 🙏
| 2 | Косвенно сомнения в сходимости модели для сети подтверждались тем, что нам не удалось найти успешные сети (10-15+ точек) шаурмы в Москве, хотя казалось бы. Инвестиции в точку гораздо ниже, чем в кофейню. Сетей кофеен много, а сетей шаурмы нет. Думая об этой проблеме с утра до ночи, в какой-то момент я вынужден был честно признаться себе – я не знаю как решить такую задачу в принципе. Мы много вложили, но и многое попробовали. И я пришел к выводу, что проект нужно было закрывать.
Но здесь наши мнения о судьбе проекта разошлись. Мне не удалось убедить CEO Dodo Brands в в своих аргументах. Компания ожидала от меня убедительный план, прогресс и положительный результат. И не смотря на то, что я уже понимал, что моя дальнейшая судьба в компании напрямую зависит от успеха Донера — иного мнения у меня не было.
Параллельно с этими событиями развивалась ветка моей истории со здоровьем. За месяц оно стремительно закончилось и я окончательно капитулировал на работе. Я ушел и из Донера, и на больничный. Лидером Донер 42 был назначен следующий руководитель.
UPD: в комментариях Фёдор поделился альтернативным видением, текущими результатами и прогрессом команды Донер 42 👍 | 0 |
| 3 | [Надеюсь, последний раз] про Донер 42
После возвращения из отпуска, мы приступили к поиску помещения. Но сложенная на коленке идея «открыть маленькую шаурму за углом» сразу начала расходиться по швам. Мы разобрали P&L маленьких точек и там не находилось необходимых выручек и рентабельности, чтобы построить на этом тот бизнес, который мы собирались.
Рентабельность у наших коллег по рынку, владельцев обычных точек шаурмы, строится по другому. Они используют другое мясо, покупая его у поставщиков, которые не пройдут наш аудит. Об условиях труда и безопасности никто не думает, зарплаты платятся в черную. Другие стандарты чистоты (зачастую — отсутствие). Проблемы с проверяющими решаются по старинке. Конечно, нет ни роялти, ни маркетинга. Всё вышеперечисленное составляет 12-18% разницы в P&L.
Итого нам нужно было найти преимущество, которое окупит 12-18% разницу в P&L, при том что цену на шаурму мы не планировали ставить выше. 12-18% — это и есть рентабельность в общепите. При этом на то, что наши выручки будут в несколько раз выше мы уже не рассчитывали, даже таргет в 1,5 млн — это уже амбиция. По-настоящему хороших идей, как все это хакнуть, не было. | 0 |
| 4 | Затянулось продолжение, видимо подошёл к сложной части. В самолете написал сразу несколько постов. Теперь буду публиковать их один за другим побыстрее, чтобы закончить ретроспективу и добраться наконец до актуальных контекстов, лайфхаков и шуточек. | 0 |
| 5 | Бизнес-модель
Продукт не привлекал и не возвращал достаточное количество гостей, чтобы выйти на плановые выручки — и в итоге, бизнес-модель не сходилась. Рестораны открывались с расчетом на то, что выручка будет достигать 4-6 млн рублей и тогда они будут выходить на расчетную прибыль. Инвестиции были соответствующими, соответствующая была аренда. При выручках в 2-3 раза меньше — не удавалось выйти даже в операционный плюс. Ни в одной из десяти открытых точек выручки не росли.
Даже в ресторанах Додо (именно в зале) выручка тогда составляла 2-2,5 млн рублей в среднем. С учетом достаточно просторных залов, детских комнат, федерального бренда, очень широкого меню и фокусной работой над ресторанами в течение нескольких лет. Превзойти эти результаты в 2 раза не удалось. И предпосылок к тому, чтобы переломить ситуацию, не было.
В итоге, и к команде, и к совету директоров, я вышел со следующими решениями: мы признаем, что не попали в рынок и модель не сложилась; говорим об этом текущим партнерам; распускаем большую команду управляющей компании.
?
Ключевой вопрос состоял в следующем - закрываем ли мы проект или, используя все накопившиеся наработки, пробуем заново сделать что-то совсем другое. Идея уже была: открыть маленькую точку с маленьким CAPEX-ом, продавать недорогой и более простой продукт, тем самым в лоб конкурируя с шаурмой за углом. Мы решили попробовать.
В декабре я сообщил партнерам, команда управляющей компании Донер 42 была расформирована. Из более чем 40 человек (включавших IT) в команде осталось семеро. И то, такая большая команда оставалась с прицелом на успех новой модели и возможный дальнейший рост. Кто-то компанию покинул, но большинство сотрудников остались в Dodo Brands. А я, получается, из руководителя сети с выручкой 50млрд+ в год стал руководителем небольшой проектной команды, планирующей открыть шаурму за углом.
Искать помещение в предновогодние дни уже было бессмысленно, и мы все отправились на новогодние каникулы. Я улетел в Таиланд, где впервые встретил Новый год в тепле, и откуда привез лихорадку Денге. Противная штука, честно говоря, хотя бывают и пострашнее, конечно. Этой темы коснусь чуть попозже. | 0 |
| 6 | Продукт-маркет фит
После передышки, я отключился от всего и полностью сфокусировался на Донер 42. Всесторонне проанализировав ситуацию, я пришел к неутешительным выводам. Нам не удалось «попасть» в рынок так, как мы хотели. Мы не смогли дать клиентам ту цену, к которой был так чувствителен массовый рынок любителей шаурмы. А ценностей качества, вкуса, безопасности, сервиса сетевого фастфуда не хватало, чтобы существенно расширить аудиторию и сделать постоянными гостями тех, кто шаурму особо не ел.
Получилось так, что те, кто ел шаурму постоянно — продолжали её есть за углом. Безопасность и вкус их там, в целом, устраивали при условии более низкой цены. А на тех, кто шаурму не ест постоянно - большой бизнес шаурмы не построишь. Косметическими улучшениями всё это, к сожалению, было не исправить. | 0 |
| 7 | Зачем я это описываю? Чтобы привести свою историю в день сегодняшний. Для этого я окончательно, спустя время, перебираю руками обстоятельства, решения, опыт и фиксирую для себя пережитые уроки. Письменная практика такая.
Той осенью я коснулся своих ограничений, вышел за их пределы, душой и телом прочувствовал, как делать не нужно. Просто знать умом, что эти ограничения есть, оказалось тогда недостаточно. | 0 |
| 8 | Адекватно оценить ситуацию
А теперь посчитаю все вместе.
Я оставался СЕО Додо Пиццы. В октябре, помимо всего прочего, как раз начинается интенсивный период — годовое планирование. Одновременно с этим, я стал временным СЕО Донер 42 — в кризисный момент для стартапа в убытках, остановившего масштабирование. Это все посреди запущенной разработки нестандартных стратегий. Блогинг. Личные обстоятельства, которые серьезно на меня влияли. А на фоне — мобилизация и война, которые я воспринимал очень близко к сердцу. Слишком много всего.
Выше я тут писал про 80/20%. Тогда это было больше похоже на 100/50/100/50%. Никогда в жизни я столько и так не отдавал себя, и никогда больше не собираюсь — в этом нет пользы, один только вред. 5-6 часов спал, а все остальное время пытался крутить земную ось.
Сначала все это даже придало ускорение и кураж, но очень быстро я истощился на физическом уровне. К концу октября почувствовал, что меня придавило к земле. Как будто, бетонной плитой. Потом еще что-то добавилось сверху и я хрустнул. Мне нужен был отпуск и меня даже попросили в него сходить. Я ушёл отдыхать. Плита полегчала, под ней уже можно было немного привстать.
Немного привстав выйдя из отпуска, я передал управление Додо Пиццей преемнику. И хотя это и планировалась в рамках будущего изменения моей роли, но позже и в другом виде. Я деприоритизировал планы на будущее, блогинг, закрыл часть других вопросов и сконцентрировался исключительно на том, чтобы вывести из кризиса Донер 42. Но уже спустя некоторое время понял, что нам не удастся добиться того, чего мы хотели. | 0 |
| 9 | Блогинг
В день мобилизации я уже решил для себя, что буду делать. Оставаться в России, продолжать заниматься делом и помогать, чем могу, другим людям. Тогда еще не было понятно, к чему всё это приведет. Но было понятно, что вряд ли к чему-то хорошему. Усилия были брошены на антикризисный план и коммуникации.
Тогда же было решено изменить этот канал из корпоративного в авторский. К тому моменту, мы уже обсуждали идею такой трансформации с PR-менеджеркой, работавшей тогда в компании. Идея была простой — обычно людей читать интереснее.
Но кроме этого общего соображения, еще набирался целый ряд причин:
- мне казалось важным оставаться на виду, чтобы и своим примером тоже показывать, что работа продолжается
- поддерживать одновременно аккаунты Додо Пиццы и Донер42 сам бы я не вывез физически
- корпоративный аккаунт накладывал на меня самоограничения - получалось то отчетно и сухо, то, наоборот, слишком напыщенно
- какие-то инсайты/идеи/планы по Донеру я мог скринить из своего же канала и отправлять коллегам из команды, чтобы сразу быть на общей волне
- мне самому нужно было место, куда бы я отгружал идеи и мысли. Так можно и самому их увидеть со стороны, а заодно и фидбек, при случае, получить
Так я, неожиданно, на несколько месяцев снова стал блогером. | 0 |
| 10 | Донер 42
До 20 сентября меньше всего в бизнесе Dodo Brands я понимал, что происходит в Донер 42. Я интересовался, поглядывал, даже посетил несколько встреч — но картинка в моей голове была размытой и немного противоречивой. 20 сентября меня позвали на презентацию Донер 42. А вечером спросили — если будет необходимо, готов я взять на себя лидерство Донер 42?
И вот задуматься нужно было здесь. Я не понимал в тот момент проблематики этого стартапа, неверно представлял себе ситуацию в нём. А самое главное - у меня не было достаточного, для решения такой задачи, профицита сил и энергии. Я руководил франчайзинговым бизнесом с общим оборотом 50млрд+ в год и 30к+ сотрудников на местах, размышлял о глобальной стратегии, погружался в разные части большого и неоднородного бизнеса в преддверии возможной будущей роли. А еще, я уже запланировал учиться в Сколково в октябре. И это помимо непростых жизненных событий за пределами работы. Если бы я относился к работе и бизнесу как к карьере — то, будучи разумным человеком, я бы, конечно, не согласился. Но я согласился, даже не задумавшись.
Бывают возможности, а бывают искушения. Вот это было оно. Наверное, мне польстило, что в кризисный момент компании вновь нужна именно моя помощь. Наверное, я подумал, что крутая команда Додо Пиццы сможет справиться и без моего активного участия (это было больше всего близко к правде). Ну и, конечно, мне было интересно. Но сложность и характер задачи я не понимал. Как я понимал задачу тогда - нужно провести комплексный анализ, найти точки роста в продукте, вдохновить и направить команду и дело в шляпе. Я предполагал, что основной кризис-менеджмент можно провести за непродолжительный срок (3-6 месяцев) и передать руководство стартапом преемнику и команде. Таков был план.
А 20 сентября в начале поста я указал потому, что на следующий день наступило 21-е. И это, конечно, проблем не убавило. | 0 |
| 11 | Я тут подумал, что лучше всего развиваешься и растешь, когда выполняешь роль и работу, с которыми немного не справляешься. На те же самые 20%, условно.
Казалось бы, очевидная мысль, но решил записать. Это может быть хорошим напоминанием, что когда со всем справляешься – значит сейчас не развиваешься (порой это окей). А если не справляешься, то всё хорошо. Так и задумано. | 0 |
| 12 | Компания «безумцев»
Я начал задавать окружающим меня коллегам из разных частей компаний один и тот же вопрос - «а как нам открыть 10.000 точек за 5 лет? Это реально? Как?». И практически все, кому я его задавал, реагировали похожим образом. Глаза загорались интересом, начинался активный мыслительный процесс и главное - практически все, как один, уверенно говорили: «да, это реально, надо только придумать как». Думали, и начинали делиться идеями. Прямо девиз «нет ничего невозможного» в действии. Безумцы! В хорошем смысле.
Первые идеи мы обсуждали прямо на месте, спонтанно. Коллеги делились своими, я рассказывал то, что услышал до. Но обсуждения продолжались и после. Со мной делились кейсами того, как развивалось Домино'c в начале 90-ых, как Старбаксу удается открывать тысячи точек в год, как индийская сеть отелей выросла за 10 лет до 1 млн комнат в 80 странах, как можно проектировать и строить в 10 раз больше заведений, какой должна быть IT платформа и многое многое другое. Вместе с отдельными идеями в процессе обсуждения возникали стратегические развилки, бизнес-логика, а также важные возражения, тонкие места, противоречия. Как не порваться? Как не разрушить культуру? Каким должен быть организационный дизайн?
Общаясь с большим количеством человек, я в какой-то момент почувствовал себя в центре большой распределенной нейросети, решающей одну задачу. Мощности моей головы и знаний не хватало, чтобы самому обработать ее обработать - но в нашем общем распоряжении было много умных и вовлеченных голов. Мне оставалось быть коннектором между блоками этой нейросети. А также заниматься синтезом полученных вычислений - убирать противоречия и дубляжи идей, глушить неприоритетные ветки обсуждений, складывать из отдельных фрагментов цельное полотно непротиворечивой концепции.
И в какой-то момент паззл действительно начал складываться во что-то. Я все больше и больше верил сам, что этого реально достичь! Сейчас не буду сутийно погружаться в то, что получалось - про это можно отдельно. Но сам я, честно признаюсь, невероятно увлекся тем, что получается и тем, каким образом это создается. Мне захотелось вовлечь в процесс сотворчества еще больше людей, всю компанию. Но поговорить лично с каждым невозможно. Поэтому я решил снять первое экспериментальное видео, где в формате презентации изложил основные идеи возможного будущего.
При этом я всегда старался очень явно подчеркивать, что это лишь то, что может стать частью нашей стратегии в будущем, если найдет отклик у топ-менеджмента и совета директоров. Что мы ищем идеи, которые могут укрепить и дополнить нашу текущую стратегию. Что всё это никак не влияет на текущую работу и планы. Что это история гипотетически возможного будущего. На этой стадии мне очень важно было получить фидбек старших товарищей по компании. Потому что если бы всё это оказалось совсем не туда или поперек - нужно было бы сворачиваться. Но и здесь, на том этапе, я получил позитивный фидбек и мотивацию к продолжению. После чего я выложил первое видео внутри управляющей компании. Оно получило хороший отклик, поддержку и новые идеи уже от самого широкого круга заинтересовавшихся коллег.
В общем, это всё было жутко захватывающе и интересно! Но уже совсем скоро меня, да и нас всех, ждали более насущные вопросы и события. | 0 |
| 13 | Огонёк
Я прерываю радиовещание на 9 дней, потому что уезжаю на Огонёк и буду там без связи. Огонёк - это региональное (российское) мерояприятие Burning Man. А сам Burning Man - это сообщество, это фестиваль, это утопический город, который строят и сжигают в пустыне Невады почти 80 тысяч человек. А еще, это важная часть моей идентичности. Огонёк по масштабу поменьше, но для меня это самый настоящий Бёрн.
И про Бёрн, и про Огонёк, и про то почему это так для меня важно и интересно я еще поделюсь. А пока, кому интересно, предлагаю посмотреть небольшое музыкальное видео с Burning Man 2016, тот год был для меня первым. Через него можно прикоснуться к масштабу и почувствовать вайб. | 0 |
| 14 | 10.000
И тут, в результате размышлений о будущем, о глобальной развитии, о том, как посмотреть на всё с другой стороны, родился такой неожиданный вопрос: «А как нам открыть 10.000 точек за 5 лет»?
С таким вопросом сразу понятно, что речь идёт не только про Россию - такого рынка здесь просто нет. Что большинство точек должно быть за рубежом. Этот вопрос не ограничивается пиццей - любая концепция может внести свой вклад. Да и IT-команды вопрос касается самым непосредственным образом - Dodo IS должна окончательно стать мультистрановой и мультибрендовой платформой, чтобы такое обеспечить. 5 лет не ощущаются, как что-то недосягаемое. Но это и не завтра.
И вслед за первым вопросом я добавлял: «Поделишься мыслями сейчас или потом? Это реально? Как, гипотетически, это можно сделать?»
Вопрос этот был неожиданный, странный, абстрактный, условный. А еще — немного безумный, непрагматичный и оторванный от реальности. Но!
Но он стал зацепкой. От этого вопроса можно было оттолкнуться. Он призводил эффект. Интересный эффект. Когда я начал задавать его коллегам из Додо, Дринкита, Донера, IT или партнерам - я увидел реакцию. За пару недель я задал его пару десятков раз, и раз за разом получал реакцию. Удивительную реакцию. | 0 |
| 15 | Глобальная компания
Какого-то общего определения, набора четких единых критериев, что это такое - не существует. Два критерия, которые пришли на ум в первую очередь - это международная представленность, и распределение объема бизнеса между странами.
Мы уже были представлены в 15+ странах, но 90%+ бизнеса приходилось на домашний рынок России (и 98%+ в странах СНГ). Это можно назвать международным бизнесом, но вряд ли глобальным.
Наверное, если выручка из России будет меньше половины, то (с учетом международной представленности) можно считать это выходом на глобальный уровень.
Но такое определение сразу вызывает шуточки на тему того, что давайте уменьшать бизнес в России, чтобы поскорее стать глобальными :) Смешно, но не имеет смысла.
К тому же, интуитивно сложно вообразить временной горизонт такого результата. Если, как мы предполагаем, российский бизнес продолжит расти активно и эффективно, пройдет 1млрд$ выручки, 2, 3 - то сколько займет времени, чтобы его догнать на других рынках? 5, 10, 20 лет? И хотя "меньше половины выручки в России" звучит просто, представить это немного сложнее. | 0 |
| 16 | Вопрос
Но для начала многих разговоров на одну тему нужна хорошая зацепка, то, от чего отталкиваться, вопрос. Хороший вопрос запускает диалог с нужной точки, позволяет задуматься и включиться. Это работает и с собою и с другими.
Начал я с вопроса, который касался образа успешного будущего и всей без исключения Dodo Brands. Я задал сам себе и начал задавать другим вопрос: «Как нам стать глобальной компанией»?
Проблема этого вопроса в том, что он вместо раздумий сначала вызывает встречный вопрос) А что такое глобальная компания? О чем мы говорим? Как это измерить?
Тоже хорошие вопросы. Перед тем, как обсуждать "как", полезно понять, о чем собственно речь. | 0 |
| 17 | Говорить с людьми
Если очень сильно упрощать, то работа менеджера сводится к тому, чтобы встречаться и разговаривать с людьми. Иногда что-то думать, формулировать и писать - что в сути своей тоже разговор.
Это ровно то, что я и мог сделать. Начать активнее говорить на тему того, что виделось мне проблемой, с окружающими меня коллегами - креативными, вовлеченными, умными людьми. | 0 |
| 18 | Норм? | 0 |
| 19 | Нащупать проблему
И вот, в конце прошлого лета, я в очередной раз применил свой «лайфхак». На тот момент ситуация в Додо Пицце, которой я руководил, была стабильной (насколько возможно в турбулентное время).
У нас была стратегия, анонсированная командой на 10-м съезде. Группа топ-менеджеров наконец превратилась в сплоченную команду. Цели были понятными, общими, процессы поставленными, ресурсы для достижения были. Короче говоря, ситуация была под контролем. Можно было взяться за проблему, лежащую за непосредственным контуром Додо Пиццы.
И я, по итогам выступлений и впечатлений на съезде, по итогам общения с людьми и внутренних ощущений, эту проблему для себя сформулировал. Даже две.
——————————————————
1. В моей голове и в головах окружающих меня людей не хватало ясной вдохновляющей стратегии по превращению Dodo Brands в глобальную компанию.
Да, были анонсированы планы стать N1 в общественном питании в России - но к победам на домашнем рынке мы уже привыкли, это не выводило нас на новый уровень.
Да, были анонсированы первые планы по Дубаю - но они как будто не отличались масштабом и касались только небольшой команды.
Да, были анонсированы планы по международному росту, но 240 пиццерий через 5 лет как будто бы совсем не возбуждали на фоне домашних успехов.
Все было хорошо, но как будто бы чего-то не хватало. Не хватало "полярной звезды", "большой волосатой амбициозной цели" для всей Dodo Brands. После того, как План333 (включавший IPO) канул в лету, она еще не успела появиться.
——————————————————
2. У каждого юнита Dodo Brands стратегии были и каждый над ней работал, а общей как будто бы не было. Она конечно была, но являлась суммой большого количества стратегий - Додо пиццы, стартапов, IT, международного направления.
И вместе с этим появлялась разобщенность - Додо Пицца свысока смотрела на окружающие стартапы, время от времени напоминая в разговорах у кулера "на чьи деньги вы живете".
Гордые стартапы отдельно бились за живучесть, не привлекая всю экспертизу и ресурсы из большого Додо.
«Бизнес» и «IT» всё никак не могли стать крепкими товарищами и плыть «на одной волне», а это влияло на эффективность.
Все это могло привести к расползанию разных частей компании и культурно и контекстуально. А превращаться в корпорацию, состоящую из отдельных, не связанных бизнесов/юнитов не хотелось.
——————————————————
Можно конечно обсуждать, так ли это было, являлось ли проблемой и стоило ли внимания. Это всё дискуссионно, как и любой сложный вопрос. Поэтому сделаю ремарку здесь и далее: всё что я пишу, кроме фактов — это мое мнение, позиция, интерпретация. В данном случае, еще и на тот момент. Всё это (по определению) субъективно.
Итак, учитывая, что мы по-прежнему находились в геополитическом пиздеце среде тревоги и неопределенности, мне эти проблемы казались важными. И то и другое могло влиять на моральный дух - на веру в будущее, на чувство плеча, на вдохновение. На всё то, что всегда являлось источником энергии для движения вперед.
И я задумался: как я могу на это повлиять? | 0 |
| 20 | Шутки шутками, а история сама себя не расскажет | 0 |
