Заметки Ивана Тихова

В этом канале больше постов не будет. Если хотите читать мой новый канал — он находится здесь. Новости бизнеса Додо Пиццы находятся здесь. Этот канал создавался как корпоративный, затем стал личным, а в результате получилось попурри (прикольное слово). Предыдущий пост я завершил на том, что ушёл из Донера. Обратно в Додо я уже не вернулся, поэтому переезжает и мой канал. Там могут быть личные вещи, которые выходят за рамки корпоративного. Например, в следующих постах я описываю самые тяжелые дни моей жизни. Если интересно дочитать начатую здесь историю - переходите по ссылке выше, я ее дописываю. Всем хорошего. Было интересно! 🙏

Косвенно сомнения в сходимости модели для сети подтверждались тем, что нам не удалось найти успешные сети (10-15+ точек) шаурмы в Москве, хотя казалось бы. Инвестиции в точку гораздо ниже, чем в кофейню. Сетей кофеен много, а сетей шаурмы нет. Думая об этой проблеме с утра до ночи, в какой-то момент я вынужден был честно признаться себе – я не знаю как решить такую задачу в принципе. Мы много вложили, но и многое попробовали. И я пришел к выводу, что проект нужно было закрывать. Но здесь наши мнения о судьбе проекта разошлись. Мне не удалось убедить CEO Dodo Brands в в своих аргументах. Компания ожидала от меня убедительный план, прогресс и положительный результат. И не смотря на то, что я уже понимал, что моя дальнейшая судьба в компании напрямую зависит от успеха Донера — иного мнения у меня не было. Параллельно с этими событиями развивалась ветка моей истории со здоровьем. За месяц оно стремительно закончилось и я окончательно капитулировал на работе. Я ушел и из Донера, и на больничный. Лидером Донер 42 был назначен следующий руководитель. UPD: в комментариях Фёдор поделился альтернативным видением, текущими результатами и прогрессом команды Донер 42 👍

[Надеюсь, последний раз] про Донер 42 После возвращения из отпуска, мы приступили к поиску помещения. Но сложенная на коленке идея «открыть маленькую шаурму за углом» сразу начала расходиться по швам. Мы разобрали P&L маленьких точек и там не находилось необходимых выручек и рентабельности, чтобы построить на этом тот бизнес, который мы собирались. Рентабельность у наших коллег по рынку, владельцев обычных точек шаурмы, строится по другому. Они используют другое мясо, покупая его у поставщиков, которые не пройдут наш аудит. Об условиях труда и безопасности никто не думает, зарплаты платятся в черную. Другие стандарты чистоты (зачастую — отсутствие). Проблемы с проверяющими решаются по старинке. Конечно, нет ни роялти, ни маркетинга. Всё вышеперечисленное составляет 12-18% разницы в P&L. Итого нам нужно было найти преимущество, которое окупит 12-18% разницу в P&L, при том что цену на шаурму мы не планировали ставить выше. 12-18% — это и есть рентабельность в общепите. При этом на то, что наши выручки будут в несколько раз выше мы уже не рассчитывали, даже таргет в 1,5 млн — это уже амбиция. По-настоящему хороших идей, как все это хакнуть, не было.

Затянулось продолжение, видимо подошёл к сложной части. В самолете написал сразу несколько постов. Теперь буду публиковать их один за другим побыстрее, чтобы закончить ретроспективу и добраться наконец до актуальных контекстов, лайфхаков и шуточек.

Бизнес-модель Продукт не привлекал и не возвращал достаточное количество гостей, чтобы выйти на плановые выручки — и в итоге, бизнес-модель не сходилась. Рестораны открывались с расчетом на то, что выручка будет достигать 4-6 млн рублей и тогда они будут выходить на расчетную прибыль. Инвестиции были соответствующими, соответствующая была аренда. При выручках в 2-3 раза меньше — не удавалось выйти даже в операционный плюс. Ни в одной из десяти открытых точек выручки не росли. Даже в ресторанах Додо (именно в зале) выручка тогда составляла 2-2,5 млн рублей в среднем. С учетом достаточно просторных залов, детских комнат, федерального бренда, очень широкого меню и фокусной работой над ресторанами в течение нескольких лет. Превзойти эти результаты в 2 раза не удалось. И предпосылок к тому, чтобы переломить ситуацию, не было. В итоге, и к команде, и к совету директоров, я вышел со следующими решениями: мы признаем, что не попали в рынок и модель не сложилась; говорим об этом текущим партнерам; распускаем большую команду управляющей компании. ? Ключевой вопрос состоял в следующем - закрываем ли мы проект или, используя все накопившиеся наработки, пробуем заново сделать что-то совсем другое. Идея уже была: открыть маленькую точку с маленьким CAPEX-ом, продавать недорогой и более простой продукт, тем самым в лоб конкурируя с шаурмой за углом. Мы решили попробовать. В декабре я сообщил партнерам, команда управляющей компании Донер 42 была расформирована. Из более чем 40 человек (включавших IT) в команде осталось семеро. И то, такая большая команда оставалась с прицелом на успех новой модели и возможный дальнейший рост. Кто-то компанию покинул, но большинство сотрудников остались в Dodo Brands. А я, получается, из руководителя сети с выручкой 50млрд+ в год стал руководителем небольшой проектной команды, планирующей открыть шаурму за углом. Искать помещение в предновогодние дни уже было бессмысленно, и мы все отправились на новогодние каникулы. Я улетел в Таиланд, где впервые встретил Новый год в тепле, и откуда привез лихорадку Денге. Противная штука, честно говоря, хотя бывают и пострашнее, конечно. Этой темы коснусь чуть попозже.

Продукт-маркет фит После передышки, я отключился от всего и полностью сфокусировался на Донер 42. Всесторонне проанализировав ситуацию, я пришел к неутешительным выводам. Нам не удалось «попасть» в рынок так, как мы хотели. Мы не смогли дать клиентам ту цену, к которой был так чувствителен массовый рынок любителей шаурмы. А ценностей качества, вкуса, безопасности, сервиса сетевого фастфуда не хватало, чтобы существенно расширить аудиторию и сделать постоянными гостями тех, кто шаурму особо не ел. Получилось так, что те, кто ел шаурму постоянно — продолжали её есть за углом. Безопасность и вкус их там, в целом, устраивали при условии более низкой цены. А на тех, кто шаурму не ест постоянно - большой бизнес шаурмы не построишь. Косметическими улучшениями всё это, к сожалению, было не исправить.

Зачем я это описываю? Чтобы привести свою историю в день сегодняшний. Для этого я окончательно, спустя время, перебираю руками обстоятельства, решения, опыт и фиксирую для себя пережитые уроки. Письменная практика такая. Той осенью я коснулся своих ограничений, вышел за их пределы, душой и телом прочувствовал, как делать не нужно. Просто знать умом, что эти ограничения есть, оказалось тогда недостаточно.

Адекватно оценить ситуацию А теперь посчитаю все вместе. Я оставался СЕО Додо Пиццы. В октябре, помимо всего прочего, как раз начинается интенсивный период — годовое планирование. Одновременно с этим, я стал временным СЕО Донер 42 — в кризисный момент для стартапа в убытках, остановившего масштабирование. Это все посреди запущенной разработки нестандартных стратегий. Блогинг. Личные обстоятельства, которые серьезно на меня влияли. А на фоне — мобилизация и война, которые я воспринимал очень близко к сердцу. Слишком много всего. Выше я тут писал про 80/20%. Тогда это было больше похоже на 100/50/100/50%. Никогда в жизни я столько и так не отдавал себя, и никогда больше не собираюсь — в этом нет пользы, один только вред. 5-6 часов спал, а все остальное время пытался крутить земную ось. Сначала все это даже придало ускорение и кураж, но очень быстро я истощился на физическом уровне. К концу октября почувствовал, что меня придавило к земле. Как будто, бетонной плитой. Потом еще что-то добавилось сверху и я хрустнул. Мне нужен был отпуск и меня даже попросили в него сходить. Я ушёл отдыхать. Плита полегчала, под ней уже можно было немного привстать. Немного привстав выйдя из отпуска, я передал управление Додо Пиццей преемнику. И хотя это и планировалась в рамках будущего изменения моей роли, но позже и в другом виде. Я деприоритизировал планы на будущее, блогинг, закрыл часть других вопросов и сконцентрировался исключительно на том, чтобы вывести из кризиса Донер 42. Но уже спустя некоторое время понял, что нам не удастся добиться того, чего мы хотели.

Блогинг В день мобилизации я уже решил для себя, что буду делать. Оставаться в России, продолжать заниматься делом и помогать, чем могу, другим людям. Тогда еще не было понятно, к чему всё это приведет. Но было понятно, что вряд ли к чему-то хорошему. Усилия были брошены на антикризисный план и коммуникации. Тогда же было решено изменить этот канал из корпоративного в авторский. К тому моменту, мы уже обсуждали идею такой трансформации с PR-менеджеркой, работавшей тогда в компании. Идея была простой — обычно людей читать интереснее. Но кроме этого общего соображения, еще набирался целый ряд причин: - мне казалось важным оставаться на виду, чтобы и своим примером тоже показывать, что работа продолжается - поддерживать одновременно аккаунты Додо Пиццы и Донер42 сам бы я не вывез физически - корпоративный аккаунт накладывал на меня самоограничения - получалось то отчетно и сухо, то, наоборот, слишком напыщенно - какие-то инсайты/идеи/планы по Донеру я мог скринить из своего же канала и отправлять коллегам из команды, чтобы сразу быть на общей волне - мне самому нужно было место, куда бы я отгружал идеи и мысли. Так можно и самому их увидеть со стороны, а заодно и фидбек, при случае, получить Так я, неожиданно, на несколько месяцев снова стал блогером.

Донер 42 До 20 сентября меньше всего в бизнесе Dodo Brands я понимал, что происходит в Донер 42. Я интересовался, поглядывал, даже посетил несколько встреч — но картинка в моей голове была размытой и немного противоречивой. 20 сентября меня позвали на презентацию Донер 42. А вечером спросили — если будет необходимо, готов я взять на себя лидерство Донер 42? И вот задуматься нужно было здесь. Я не понимал в тот момент проблематики этого стартапа, неверно представлял себе ситуацию в нём. А самое главное - у меня не было достаточного, для решения такой задачи, профицита сил и энергии. Я руководил франчайзинговым бизнесом с общим оборотом 50млрд+ в год и 30к+ сотрудников на местах, размышлял о глобальной стратегии, погружался в разные части большого и неоднородного бизнеса в преддверии возможной будущей роли. А еще, я уже запланировал учиться в Сколково в октябре. И это помимо непростых жизненных событий за пределами работы. Если бы я относился к работе и бизнесу как к карьере — то, будучи разумным человеком, я бы, конечно, не согласился. Но я согласился, даже не задумавшись. Бывают возможности, а бывают искушения. Вот это было оно. Наверное, мне польстило, что в кризисный момент компании вновь нужна именно моя помощь. Наверное, я подумал, что крутая команда Додо Пиццы сможет справиться и без моего активного участия (это было больше всего близко к правде). Ну и, конечно, мне было интересно. Но сложность и характер задачи я не понимал. Как я понимал задачу тогда - нужно провести комплексный анализ, найти точки роста в продукте, вдохновить и направить команду и дело в шляпе. Я предполагал, что основной кризис-менеджмент можно провести за непродолжительный срок (3-6 месяцев) и передать руководство стартапом преемнику и команде. Таков был план. А 20 сентября в начале поста я указал потому, что на следующий день наступило 21-е. И это, конечно, проблем не убавило.