Кофейные заметки

Если поизучать, что пишут последние лет десять про понятие "востребованный сотрудник", то примерно одно и то же. Умение учиться. Понимание технологий. Коммуникативность. Да нет, не десять, лет двадцать. Слово в слово, год за годом, в HR-обзорах, в речах ректоров. Это такая универсальная формула. Только есть у меня подозрение, что под этими словами в разное время понимается разное. Скажем, году в 2014-м, когда соискатель приходил на интервью и говорил "я умею учиться", то, вероятно, это совсем было не то, что имеется в виду в 2026 году. Давайте разберемся в этом непростом вопросе. Начнем с "умения учиться". В 2014-м это была история про прохождение курсов, чтение книг, получение сертификатов. Человек добавлял кучку знания к уже накопленному и становился ценнее. Сейчас это уже совсем другой навык. Учиться в 2026 году - это способность распознать, какие твои знания уже протухли. А еще это готовность скинуть, отбросить уже ненужные знания, а не копить их, наслаивать все новые и новые уровни непригодного. Скажем, ты - маркетолог. Пятнадцать лет учился настраивать рекламные компании и гордишься своими успехами. Ты вцепляешься зубами в эти знания, в этот опыт. Ты не готов отказаться от накопленного. Хотя мы понимаем, что эти навыки уже особо не нцжны или скоро будут не нужны. И учиться тебе, маркетологу, нужно совсем другому. Дальше "понимание технологий". В 2014-м под этим понимали умение работать с конкретным инструментом: Excel, фотошопом, языком программирования, CRM. Освоил инструмент - галочка, подходишь. Сейчас это менее ценно, владение инструментами никого не удивляет. А "понимание технологий" сместилось и стало означать "понимать, как технология меняет твою работу". То есть не просто нажимать кнопки. А видеть, что технология делает с процессом, ролью, маршрутом задачи. ИИ - не инструмент в том смысле, в котором был Excel. Это новый уровень, который меняет подход к реализации профессиональных навыков и умений. Что это значит? Человек, который умеет вызывать API, но не понимает, как ИИ меняет его собственную роль в команде, а не "понимает технологии". Он умеет их использовать. Это не то же самое. Потому что использование заканчивается там, где меняется сама задача. И «коммуникативность». В 2014-м она звучала как "уверенно говорит, презентует, работает в команде". Сейчас работа все больше междисциплинарная: продакт говорит с дизайнером, дизайнер с маркетологом, маркетолог с дата-сайентистом, дата-сайентист с юристом. Каждый из них живет в своей среде и говорит на своем языке. Коммуникативность - это способность объяснить контекст человеку, который не в твоей предметной области. Переводить с одного профессионального диалекта на другой, не теряя смысла. Сильный продакт сегодня - тот, кто умеет за пять минут разговора понять, в какой вселенной живет собеседник, и говорить именно из этой вселенной. Презентация уверенным голосом тут не помогает, помогает скорость перевода. Заметьте, что все три изменения, о которых я написал, - про работу с неизвестностью. С тем, что устаревает в твоей голове, что переопределяется отраслью на ходу, что говорит с тобой на чужом языке. Кошмар ксенофоба. Я это все к чему? Десять лет назад востребованный сотрудник был тот, кто больше знал. Сегодня - тот, кому быстрее становится непонятно, и кто с этим "непонятно" умеет работать, кто любопытен. Парадокс в том, что чем больше у тебя устоявшегося знания, тем медленнее ты замечаешь, что оно перестало работать. И поэтому самые востребованные люди ближайшего десятилетия - это не те, у кого больше всех знаний. Это те, к кому знание меньше всех прилипает. Учиться сегодня - не значит больше запоминать. Это значит легче расставаться. Мы идем в эпоху троечников.

Зачем предпринимателю или топ-менеджеру быть еще и ментором? Подразумевается, что менторинг он про передачу опыта. Но передача опыта - это всего один из восьми известных мне смыслов, и далеко не главный. На деле большая часть менторов, которые занимаются этим больше пяти лет, уходят из "передачи опыта" вообще. Не потому что нечего передавать. Потому, что мотивация ментора заряжается другим. Опыт можно передавать ну год, ну два. Потом начинаешь цитировать сам себя, это дурное дело. Я в менторинге уже одиннадцать лет и могу позволить себе наблюдения. Так вот, если ментор не нашел свои два-три главных смысла, менторинг быстро сваливается в "платный разговор раз в неделю". Неплохо, но безыдейно. Я выделяю восемь смыслов. Первый, натурально, деньги. Тут важный нюанс: не плата за процесс, а заработок вместе с фаундером через результат его бизнеса. Второй - систематизация собственных знаний. Как преподавание, когда передаешь опыт, то заодно упорядочиваешь его в своей голове. Третий - поиск партнеров и соратников, через менти расширяешь сеть знакомств. Четвертый - личный PR, публикации, отзывы, выступления. Пятый - fun, ведь каждый новый mentee, по сути, новый интересный бизнес. Шестой мотив - wellbeing, менторинг подразумевает гибкое управление своим временем. Седьмой - хеджирование рисков. Через менторинг остаешься в контексте разных рынков, можешь сокращать риски инвестирования. Восьмой - изучение нового, новые отрасли и инструменты через работу с разными командами. Видите, какая коллекция? Смыслы меняются со временем. У одного и того же ментора они разные по мере накопления опыта. У начинающего обычно это деньги, систематизация знаний и личный PR. То есть "прикольно, помогаешь людям и заодно сам структурируешь голову и тебе еще платят". Это ок, классический набор мотивов. Вторая стадия, когда уже уверен в себе, характеризуется другим: партнеры, изучение нового, хеджирование рисков. Это другая плоскость. Вокруг менторинга выстраивается целая инфраструктура проектов. Ментор становится эдаким информационным хабом, соединяющим людей, знания, идеи. И где-то потом возникает fun и wellbeing, то есть звериная серьезность превращается в легкость. Какой сейчас смысл главный у меня? Думаю, что сочетания fun и нового опыта. Каждый менти для меня - это новая задача в новых условиях. Мне интересно распутывать клубки решений и стараться убедить фаундера в том, во что я верю. Получается такое вполне себе приключение. Примерно в половине случаем оно заканчивается ничем. Думаю, что 50% успеха - это очень неплохой параметр. Хотя, если бы я не понимал свои смыслы, и если бы они еще и не эволюционировали, то я бы, наверное, уже демотивировался и отморозился бы. Особенно, если бы основной мотив был бы деньги. Я такое видел, получается плохо. Передача опыта превращается в торговлю опытом. Плюс гонка за чеками, тоже не способствует долгосрочному сотрудничеству, которое так важно в менторинге. Настоящий антимотив получается. Кстати, про антимотивы. Я их встречал пять. Если идешь в менторинг ради этого, то лучше не иди. Первый - это желание менять человека. Напомню, ментор не копается в голове фаундера. Второй - это мода, типа "сейчас все идут в менторы". Третий - компенсация неудач в основной деятельности. Четвертый - усталость от текущей профессии. Ну и упомянутая мною погоня за деньгами - это пять. Эти восемь смыслов и пять антимотивов разбираем на 2 занятии «Ментор бизнеса». Роемся в себе, чтобы достать свои три главных. А похожие вещи про мотивацию к менторингу и вообще кейсы менторов, сложные случаи и непонятные затыки, регулярно разбираем с менторами в Клубе. Билет в Клуб менторов - это успешная учеба на моем курсе "Ментор бизнеса". Он длится 10 недель, старт 24 июня. Записаться можно здесь.

Если вдруг вы не знаете, я тут запускаю 21-ый поток курса «Ментор бизнеса». Почти уже пять лет курсу, удался. Что отличает курс от других программ по менторингу? Во-первых, курсов по менторингу компаний или бизнесов вроде как и нет. Второе - я лично веду все 10 недель и сам проверяю каждую самостоятельную работу. Группа планируется как всегда небольшая, 10-14 человек. Третье - на курсе у вас будет учебный менти для отработки навыков, прежде всего, диагностики фаундера и компании. То есть кейс с настоящим бизнесом. Четвертое - если учитесь успешно и сдаете самостоятельные работы, то получаете приглашение в Клуб менторов. Нас там сейчас 130+, проводим регулярные встречи с проектами и обучаем друг друга менторингу на своих примерах. Курс заканчивается за 10 недель, Клуб остается надолго. Все это стартуем 24 июня. Программа и регистрация - по ссылке.

Традиционный утренний Хабр для вас, друзья. Сегодня он сугубо HRный. Говорим про опрос вовлеченности. На мой взгляд - самый недооцененный инструмент CEO. Почитать можно здесь.

Многие сейчас хотят продать бизнес. Вот и мой знакомый, зовут его Артемом, последние полгода пишет примерно два раза в месяц, и задает мне один и тот же вопрос: "не знаешь ли ты кого, кому продать?". А я не знаю. И, что обидно, никто из тех, кому я задал этот же вопрос о компании Артема, тоже не знает. А компания у него хорошая. Разработка софта плюс свой SaaS-продукт, выручка под четыреста миллионов, рентабельность небольшая правда, времена сейчас такие. Команда в семьдесят человек на борту, офис уютный. Но покупателей нет. Хотя вроде бы недавно, три года назад, все было совсем иначе. И Артем мне писал другое. В 2023-м все было ровно наоборот. ИТ-сектор пер, импортозамещение (это такое мифическое существо) раздавало деньги, отечественные компании нанимали как не в себя. К таким, как Артем, выстраивалась очередь стратегов с предложениями о покупке. И вот, к нему подкатил очень приличный игрок. И сделал предложение по оценке 2,5 годовых выручки. То есть примерно миллиард рублей за компанию. Артем сел вечером с супругой, выпил чая, закусил огурцом, подумал. И наутро ответил покупателю в стиле "приходите через год, продам подороже". Логика его была понятна: бизнес рос, рынок рос, какой смысл фиксироваться сейчас, если через год можно взять процентов на тридцать больше. Я вот тогда тоже думал, что Артем прав. Все остальные на рынке думали так же. Все остальные тоже не продали. Именно в этот год окно возможности продать закрылось. Это окно обычно закрывается медленно и печально. Через два года формула расчета цены бизнеса Артема стала другой, так как покупатели пересмотрели риски. Раньше ИТ-компании оценивали как растущий актив: 2-3 выручки, иногда больше, оценка определялась перспективой. Сейчас неопределенности, вежливо говоря, стало больше. Хорошая оценка звучит так: половина выручки плюс три EBITDA минус чистый долг. Что это значит для Артема? Математически - минус шестьсот миллионов от оценки 23 года. Даже больше, потому что деньги стоят по-разному. Я бы оценил разницу миллионов в 750. Много нулей. При этом Артем не совершал очевидных ошибок. Он не забил на бизнес и не накосячил с командой. Он просто не продал тогда, когда был покупатель и хорошая цена. Много нулей потеряны. И вместе с ними потеряны истории, которые могли бы возникнуть у Артема благодаря этим нулям. Чем поучительна эта история? Артем все риски понимал. Он совсем не дурак. Просто бизнес для него был не активом, который покупают и продают с трезвым расчетом, а детищем. Тем, во что вложено пятнадцать лет жизни. Тем, где команду собирал по одному человеку. Тому, которому выбирал первый офис. И когда он смотрел на предложение в миллиард, он думал не о миллиарде. Он вспоминал плакаты на кухне, текст и дизайн которых делал он. И сколько раз лично объяснял клиенту, почему нельзя сделать "по-быстрому". А покупатель в это же время толкал ему ровно одну мысль - формулу оценки. Без уважения к чувствам. То есть продавец считал оценку в эмоциях, а покупатель - в рублях. В этом заключалось ключевое противоречие. Условия сделки, при прочих равных, стороны рассматривали по-разному. В итоге для Артема бизнес стал чемоданом без ручки. Сам чемодан не такой уж тяжелый. Ну подумаешь, день за днем ходить и управлять тем, что уже надоело, и во что не веришь. Не так уж сложно заставлять себя делать упражнения, которые делал сотни раз. В чем проблема нести ответственность за то, что тебя тяготит? Мы же это все делаем так или иначе. Чемодан не тяжелый, тяжелая в нем только любовь. И вопрос, который Артем раз в две недели задает мне, на самом деле звучит по-другому: что делать с этой любовью, когда покупателей уже нет? А я не знаю ответа. Разве что хочется ответить сценой из "Покровских ворот". Помните? "Это мой крест! И нести его буду я!"

Инсайт: если хочешь остаться с человеком в хороших отношениях, надо не мешать ему врать.

Много лет назад я всерьез хотел переехать в Германию. Готовился серьезно. Считал бюджет, смотрел квартиры в районах, в которых, как мне казалось, я начну новую жизнь. Мне тогда нравился Мюнхен. Прорабатывал детали тщательно, как обычно прорабатывают сделку. Бизнес думал оставить на удаленке еще до того, как это стало привычным. Мне что-то мешало в Москве. Усталость от суеты огромного года и накопленный внутренний скептицизм. Все это должно было исчезнуть просто от смены страны. Мне казалось, что в другом городе и другом окружении я найду какую-то иную версию себя. Обнулюсь, оставлю двадцатилетний внутренний груз. В итоге не уехал. Передумал в какой-то момент совсем не из-за бюджетов. Понял одну простую вещь. На самом деле я не уезжаю "в". Я уезжаю "от". А это "от" сидит не пробке на МКАД и не в новостях. Оно сидит внутри меня. И никакая другая страна это не отменит, потому что мое переедет вместе со мной. Этот сюжет я с тех пор регулярно наблюдаю. В момент усталости, тупика, когда что-то застопорилось, то мысль немедленно идет в категории смены внешнего. Уехать в другую страну, сменить работу или круг общения, в крайнем случае пересмотреть отношения. И почти всегда это самообман. Потому что можно сменить декорации, сложно, но можно. Но в новой стране через полгода у тебя за столом сидит ровно тот же ты человек. Со своими сомнениями, со своим внутренним брюзжанием, со страхом, который ты так и не вытащил наружу. Декорации новые. Сценарий старый. Это особенно обидно, потому что первые два-три месяца действительно кажется, что наконец-то получилось. А потом приходит ровно тот же ты с тем же набором, только теперь без оправдания "там" было хуже. Хуже становится "здесь". Мое убеждение в том, что чистить нужно не вокруг. Чистить нужно внутри. И там, как в любом давно не убранном пространстве, лежит несколько слоев. Ближе к поверхности - усталость и сомнения, их видно сразу. Глубже - страхи, которые не всегда называешь по имени. А в самом низу - брюзжание, которое когда-то появилось как защита от разочарований. На каком-то этапе мозг понял, что верить в собственные планы больно. Что когда снова надеешься и снова не получается, то больно вдвойне. И построил этот мозг себе понятный защитный контур: ничему не радуйся заранее, ничего не жди, и просто посмеивайся над тем, кто еще пытается. На уровне инстинкта это разумная стратегия. Только она имеет одно неприятное побочное действие. Она блокирует способность делать новое. Я знаю, как это работает. Когда мой бизнес падает, неважно, по какой причине, меня изнутри наполняет страхом. Не расчетом,  а животным страхом вида "все рушится". И этот страх парализует. Потому что в режиме страха ты делаешь только одно: защищаешься. Сжимаешь горизонт, режешь все, что можно резать. Ужимаешься до размеров маленького напуганного зверька. А создавать новое из этого состояния нельзя. Из страха не запускается ничего нового, из цинизма - тем более. Что же тогда решение? Не наивный оптимизм. И не аффирмации типа "у меня все получится". А спокойная рабочая вера в то, что задуманное возможно сделать. Без героики и обещаний себе. Просто как точка опоры, на которой держится первый шаг. Вера - это не наивность и не "позитивное мышление". И не лекарство, которое можно один раз выпить и забыть. Это рабочее состояние, из которого создается новое. Без него не запускается ни один проект и не пишется ни один текст, который имеет шанс зацепить оставшихся в живых. И самое тонкое - чужой верой не воспользуешься. Можно одолжить ресурсы или даже команду. Веру одолжить нельзя. Поэтому когда хочется уехать или начать жизнь сначала, то стоит помучить себя вопросами. Не "куда я хочу". А "осталась ли у меня внутри та самая вера, без которой смысла в любом месте нахождения все равно нет". И если ответ "нет, выгорела, спряталась за брюзжанием", то значит, чистить надо ее, а не получать визу и не планировать маршрут. Виза в вопросе веры не помогает.

Приходит ко мне на менторинг фаундер. Производственная компания, оборот четыре сотни миллионов, рост остановился два года назад. Запрос звучит привычно: "нужны деньги на масштабирование". Знаете, как часто я слышу именно эту фразу? Сотни раз. И каждый раз почти точно знаю, что деньги тут вообще ни при чем. Почему так? Просто это самая удобная для фаундера формулировка Она не требует признать, что внутри что-то сломалось. Деньги как бы снаружи, обстоятельства тоже внешние: пришли инвесторы, не дали - не моя проблема. Поэтому в первом разговоре я никогда не обсуждаю раунд. В первом разговоре я вообще не обсуждаю запрос. Я обсуждаю компанию, фаундера и команду - в таком порядке. Запрос всплывает в самом конце, и только тогда, когда уже понятно, что за компания, что за человек и что за люди реализуют его волю. Сели разбираться. У меня есть стандартное диагностическое интервью: пять блоков, час с лишним. Обзор бизнеса, целеполагание, ценности, компетенции, стоп-факторы. К третьему блоку картина обычно вырисовывается. Здесь так и получилось. Продукт полтора года не обновлялся. Команда росла хаотично, новые руководители приходили в течение прошлого года, и процесс вывода был хаотичным. KPI у них не было, равно как не было ни одной нормальной планерки. Когда я спросил, кто отвечает за валовую маржу, фаундер молчал секунд тридцать. Все было понятно. Конечно, проблема не в финансировании, а в том, что вся компания держалась на одном человеке. И этот человек не справлялся. Может "уже не справлялся". Но какая разница? Раунд такую конструкцию не лечит, потому что инвестиции только усилят перегрев. Деньги в систему без управления - это бензин в открытый огонь. Поэтому мы переформулировали запрос. Вместо "найти деньги" - "сначала выстроить регулярный менеджмент". Я формулировал жестче: пока не отдашь операционку, не суйся к инвесторам. Иначе получишь тот же бардак и вджобывание без конца, плюс инвесторские ожидания сверху. Согласовали пунктирно план на год, развели зоны ответственности по процессам, нашли и наняли исполнительного директора. Со второй попытки он прошел ИС. Самое сложное было не найти ИД, а замотивировать фаундера передать ему хотя бы половину решений. На это ушло время, и не все прошло гладко. Дважды фаундер хотел все откатить и вернуть прежнюю модель. Не откатили, удержао. Но через десять месяцев результаты заговорили сами: выручка +20%, рентабельность +7 пунктов, и все это без копейки внешних инвестиций. Фаундер впервые за три года уехал в отпуск. Сейчас в состоянии стойкой управленческой ремиссии. Что я хотел показать? Первоначальный запрос почти никогда не равен реальной проблеме. Это чуть ли не основное наблюдение моей одиннадцатилетней практики. Фаундер приходит к ментору, когда находится в кризисе. А в кризисе видишь не корень проблемы, а ее эхо. И "нужны деньги" обычно означает одно из четырех. Команда сломана: ключевые люди ушли или собраны кое-как, и фаундер делает работу за них. Продукт устарел: рынок изменился, а фичи остались те же, что три года назад. Рынок ушел: ниша съехала, и в старых каналах продаж пусто. Или сам фаундер выгорел: формально все нормально, но решения принимаются с задержкой в недели, и видно, что энергии нет. Ни один из четырех вариантов не лечится раундом. А ментор помогает увидеть, какой именно из четырех твой. И каждый требует своей работы, отдельной технологии. Ментор не дает денег и не делает работу за фаундера, но помогает увидеть картинку, в которой запрос вообще имеет смысл. И часто эта картинка отменяет первоначальный план целиком потому, что чинить надо не там, где болит. Даже когда фаундер уверен в диагнозе. Особенно когда уверен. Уверенность тут чаще признак усталости, чем понимания. Это не природный дар, а технология. Диагностическому интервью из 5 блоков обучаю на 5-ом занятии курса «Ментор бизнеса». Мои студенты применяют его сразу на реальном фаундере, который прикрепляется к каждому на курсе. Так, чтобы к концу курса был завершенный менторский кейс. Стартуем 24 июня. Запись на курс тут.

Расскажу про человека. Назовем его Илья. Директор по маркетингу, опыт лет двенадцать, до этого работал в двух крупных компаниях и в одном растущем стартапе. Я наблюдал за ним последние два года. Он пришел в одну знакомую мне компанию с закрытым основателем. То есть тем, который привык все держать в себе. Первые месяцы Илья делал работу, на которую его наняли. Дальше начало происходить странное. Он стал замечать паузы. Не глобальные, бытовые. Перед собранием маркетинга основатель закрывал какие-то таблицы. На вопрос про годовой план получал «думаем, скоро расскажем». На запросе про прошлый квартал говорил «потом покажу детали». Никакой враждебности, никакого сознательного утаивания. Просто информационная пустота. И Илья начал, как любой опытный сотрудник, заполнять пустоту сам. Когда нет информации от первого лица, гипотезы сотрудника почти всегда хуже реальности. Илья не знал состояние финансов. И предположил, что они проседают. Не понимал, почему именно его взяли вторым директором по маркетингу за два года. И решил, что первый ушел от страха или от тупика, а его взяли «попробовать еще раз». Не видел стратегии. И заполнил пробел знакомым ему сценарием: компания доит модель, пока есть запас. Реальность же была другой. Основатель действительно привык держать все в голове, никаких катастроф не было, финансы были крепки, да и директора по маркетингу менял по другим причинам. Но Илья этого не знал, и Илья тревожился. Потому что закрытость в голове руководителя превращается в закрытость в голове сотрудника. И там она начинает жить отдельной жизнью. Я наблюдаю одну и ту же штуку у людей в закрытых компаниях. Информационная скупость дает разный эффект на разных стадиях. Например, в застое сотрудник чувствует апатию: если никто не говорит про движение, значит, его нет, и стараться особо незачем. В кризисе закрытость превращается в панику, молчание руководителя считывается как «все плохо», и опытный человек начинает параллельно смотреть на рынок задолго до того, как кризис реально становится острым. А в росте бизнеса появляется отчуждение. Компания растет, ты часть этого роста, но не понимаешь, куда вы идете и как это связанно с твоим вкладом. Вроде ты на празднике, но в сторонке. И это медленно превращает работу в исполнение без кайфа. А теперь представьте Илью в другой компании. Где основатель показывает финмодель раз в квартал, рассказывает про сложности с клиентами и про то, почему именно эту фичу делают сейчас, а ту откладывают. Не из высоких принципов демократии, а просто другой стиль. Что меняется? Илья в такой компании не «влюблен» в работодателя и не «верит в миссию». Он просто видит, в какой рамке он работает, где границы этой рамки, и на что влияет он и его собственная позиция. Я вообще думаю, что лояльность сотрудника - это не любовь и не доверие. Это видимость собственной значимости на общей картинке. Я по себе знаю это состояние и как сотрудник когда-то, и теперь как руководитель. Когда картинка есть - лояльность появляется почти автоматически. Когда картинки нет - даже самая высокая зарплата ее не заменит. Как понять, если ли эта картинка? Несколько индикаторов. Первое: есть ли в голове сотрудника ответ на вопрос, куда компания идет в горизонте года. Второе: может ли он назвать три-четыре главные сложности компании. Третье: знает ли он, почему именно его взяли на эту роль. Если ответов набирается два из трех, вероятно, он в открытой компании. Если ноль или один - в закрытой, со всеми вытекающими. Отмечу еще, что закрытость лояльность не убивает быстро. Лояльность более сложная субстанция. Но в момент, когда сотрудник получает оффер от конкурентов и принимает его за неделю, то это редко история про деньги. Это вполне может быть итогом двенадцати месяцев молчания, который собрались в набор неверных гипотез и разочарования.

Четыре роли, которые путают практически все. Часто и сами носители этих ролей. Наставник, ментор, коуч, консультант. Если не вникать, то звучат как синонимы. На самом деле принципиально разные позиции, и из этой путаницы вырастают порой серьезные недопонимания в работе с фаундерами. Сначала фаундер ждет от ментора готового решения, как от консультанта. Ментор уходит в коучинг. Фаундер злится: "я плачу не за то, чтобы мне задавали вопросы". А ментор не понимает, почему не сработало. Просто оба не договорились в какой роли идет работа в этом конкретном проекте. Но так как люди все взрослые, то несогласие редко проявляется на словах. Оно копится в виде раздражения и потом вызывает взрыв с прекращением сотрудничества, обидами и всем тем, что мы так любим. Вернемся к четырем ролям. Разница между ними определяется разницей четырех параметров: подхода, позиции, горизонта и ответственности. Наставник: подход "делай как я", позиция сверху, горизонт "пока не научится", ответственность на ученике. Коуч: подход "делай сам", позиция сбоку, серия сессий, ответственность на клиенте. Консультант: подход "я сделаю за вас", позиция снаружи, проект с дедлайном, ответственность на нем самом. Ментор: подход "делаем вместе", позиция на равных, горизонт двенадцать месяцев цикла, ответственность разделенная. Это не четыре варианта на выбор, где один правильный, остальные - фейк. Тут сложнее. Эти роли не взаимоисключающие в рамках даже одной работы, одного проекта. Опытный ментор не сидит весь год в одной позиции. Он переключается порой между всеми четырьмя в зависимости от запроса фаундера в моменте. Может быть встреча, состоящая на шестьдесят процентов коучинга и сорок процентов наставничества? Легко. Скажем, вытаскиваем из фаундера решение, которое он сам не видит, а потом добавляем свой опыт по конкретному инструменту. В другой раз - восемьдесят процентов консультирования. Фаундер пришел с понятной задачей вроде сборки финмодели, нужен анализ и рекомендации, а не разговор о смысле бизнеса. Разумеется, есть встречи про чистый менторский режим "делаем вместе". Важно калибровать под запрос и конкретную ситуацию. Не сидеть исключительно в одной роли. Одно и то же слово "помоги" в устах фаундера может означать четыре разные просьбы. И если ментор угадает не ту, то встреча пройдет вхолостую. На самом деле большая часть моих ранних ошибок была именно этой: я работал в режиме "делаем вместе" там, где фаундеру нужен был "сделай за меня". Или, наоборот, шел в наставничество там, где фаундер хотел сам найти ответ. И каждый раз раздражение из первого абзаца копилось не из-за плохого меня, а из-за рассогласования ожиданий. Кажется, что зрелость в этой профессии измеряется не количеством инструментов, а скоростью, с которой ты понимаешь, в какой роли тебя ждут прямо сейчас. Возможно, в этом и есть главная компетенция ментора - правильно определять свою роль под конкретный разговор. Что с этим делать на практике? Ну, для начала, научить играть все роли. И думать. Планировать. Перед каждой встречей с фаундером считать, в какой роли в нее идти. Не надо импровизировать. Особенно там, где не много опыта. Простой и циничный расчет. И еще проговаривать ртом вашему фаундеру. Что-то вроде: "давай сегодня позадаю тебе вопросов, думаю, это будет полезный режим" или "сегодня расскажу кейс из своего опыта". Звучит просто, но именно этого шага почти никто не делает. Черт его знает почему. И да, все это разбираем на первом занятии курса "Ментор бизнеса". Группа маленькая, 10-14 человек, веду лично, чтобы каждый вопрос можно было обсудить на живых примерах из вашей собственной практики и текущих кейсов. Старт 24 июня. Записаться можно здесь.

Рынок готовой еды в России растёт быстрее, чем многие ожидали. По прогнозам Ассоциации производителей и поставщиков готовой еды, к 2030 году объём продаж в этом сегменте достигнет 14 трлн рублей — в 3,7 раза выше текущего уровня. Доля готовой еды в российском ретейле уже выросла с 3% в 2023 году до 5% в 2025-м. И внутри этого роста — отдельный тренд. Азиатская кухня стабильно занимает третье место по популярности среди потребителей во всех регионах России. Продажи азиатских продуктов, включая готовые блюда, выросли в среднем на 10–40% в зависимости от подкатегории. Онигири, том ям, роллы — то, что несколько лет назад было экзотикой, сегодня лежит на полке рядом с борщом и оливье. При этом традиционные блюда — каши, борщи, салаты — тоже не сдают позиций. Рынок не выбирает между русским и азиатским — потребитель берёт и то и другое. Как устроен этот рынок изнутри — знает человек, который строит его прямо сейчас. 🔵26 мая в 18:00 в прямом эфире Клуба менторов — Сергей Третьяков, ментор, сооснователь «LAB вкуса». Это фабрика в Екатеринбурге, поставщик X5, Магнита и Самоката. Рост рынка онигири +81% за год — и Сергей внутри этой волны. В эфире — о том, как зарабатывать на еде со сроком годности 24 часа, что происходит, когда Магнит строит собственные фабрики, и чем закончится законопроект, который может изменить весь рынок готовой еды. Ведёт эфир Павел Потасуев, ментор Клуба менторов. Участие бесплатное. 🔹Присоединиться к эфиру

Я сам фигово делегирую. Это не самоуничижение, не поза, это констатация. Хуже того. Я знаю, что фигово, понимаю почему, и все равно так делаю. Вот сегодня утром поймал себя за тем, что трачу час на создание кода, который другие написали бы за 10 минут. И лучше бы написали. А я сижу и тащусь. Чувствую тот самый кайф, который раньше испытывал, когда работал в найме разрабом. А потом закрываю ноут и вспоминаю, что у меня сегодня должна была быть важная встреча по значимым вопросам, и я ее опять переношу. Потому что письмо приятнее. И главное, я каждый раз искренне думаю, что это "ща сделаю быстренько, а потом сразу займусь важным". Кончается все ем, что перед сном я ругаю себя за этот час с кодом, потому что дальше опять все ушло в рутину. А утром все повторяется. Это такой цикл, в который я залезаю с завидной регулярностью. Когда люди рассуждают про делегирование, почти всегда сводят все к одному корню: страху потерять контроль. Наверно, это правда. Этот страх есть и у меня, и у любого основателя, с которым я работал. Команда ведь сделает иначе, хуже. А может, дольше, а может, и совсем не возьмется. Поэтому проще не отдавать, оставить у себя, лично проконтролировать. Либо вообще сделать самому. На этом страхе построено девяносто процентов литературы про делегирование. И на этом строится первая часть ответа любого руководителя на вопрос "С хреналь?". Да, я боюсь потерять контроль, поэтому держу при себе. Все так. Но это только первый слой. Можно с этим страхом долго работать в коучинге, проговорить его со всех сторон. И продолжить тащить операционку. Так бывает часто. Потому что страх контроля - вещь понятная и проговариваемая, его не стыдно обсуждать на сессиях. А вот то, что под ним - стыдно. Так почему же я плохо отдаю? Оказывается, дел не в страхе потери. Дело в любви. Под слоем мыслей про контроль прячется вторая история, которую обсуждать не принято. Я не всегда боюсь отдать задачу. Иногда я просто не хочу. Потому что то, что я делаю, мне до сих пор нравится. Переписывать тексты, разговаривать с клиентами, копаться в продукте. Все это знакомое, рабочее, доставляет тот самый дофамин, на котором я когда-то построил компанию. Отдать это - значит расстаться не с задачей, а с маленьким каждодневным удовольствием. И я не отдаю. Выкручиваюсь, обманываю всех, что "никто не сделает так же". Понимая, что в этой формулировке больше тщеславия, чем правды. И от этой мысли не по себе. Стыдно от этой мысли. Но тут как с сигаретами: да, рак легких, но знали бы вы, как хороша первая затяжка с утра с кофе. Почему так получается? Когда я занимаюсь привычным, то мне есть на чем стоять. А что-то новое, скажем, длинные разговоры про будущее, необходимость принимать решения, все это требует другой мышцы. Той, что направлена на далекие результаты и не дает быстрого вознаграждения. И вот я, как совершенно обычный человек, выбираю то, от чего быстрее становится хорошо. Возвращаюсь к знакомому удовольствию. Это даже не про лень, это про то, как устроен мозг: где быстрая награда, туда и тянет. А компания тем временем топчется на месте. Не падает особо, но и не растет. Потому что та работа, которая ее двигает дальше, остается несделанной. Висит в воздухе и ждет, когда ты наконец перестанешь развлекать себя приятной мелочью. Я для себя сформулировал два правила. Первое - как поймать себя в ловушке. В конце дня посмотри, сколько часов ушло на то, что тебе самому делать приятно, и сколько на то, что ты сам объявил важным. Если приятного сильно больше, то ты в ловушке. Формулировка "я не успел" - отмаз. Никто не помешал, никто не мог помешать. Ты выбрал сам. Второе правило - как себя вытащить из текучки. Не запрещай себе любимое полностью, это не сработает, ты сорвешься через три дня. Лучше квотируй: два-три часа в неделю на то, чтобы поковыряться в текстах, поговорить с клиентом, заняться чем-то уютным. Но только два-три часа. Не "больше никогда", а "не сегодня". На длинной дистанции это работает. Думаю, что те, кто бросали курить, сейчас радостно закивают. И правильно. Неделегирование и табак чем-то похожи.

Несколько раз писал, и буду продолжать, что запустил набор на 21 поток курса «Ментор бизнеса», старт 24 июня. Под него изготовил документ несколько документов. Первый - это карта навыков ментора. Разобрал по блокам: что нужно уметь, какие навыки чаще всего провисают, как их прокачать. Делал и для будущих учеников, и для тех, кто думает в эту сторону без меня. Форма для получения карты навыков - по этой ссылке. В качестве бонуса потом придут еще несколько документов. Постепенно. Добро пожаловать в волшебный мир менторинга.

Продолжаю погружение (точнее - возврат) в волшебный мир разработки. В процессе дрессировки Claude Code налетел на проблему документирования, которая им особо не решается. Или решается, но как обычным джуном: что-то где-то подправил, фигак-фигак и в продакшн. А когда проектов несколько, то расползаться они начинают быстро. Написал об этом. Старался не очень сложно, чтобы любой вайбкодер смог понять. Ссылка на статью - вот тут вот.

У меня был знакомый основатель, назовем его Михаил. Маленькая компания на сто человек, продают сложный b2b-сервис в enterprise. Решил как-то Михаил нанять опытного аккаунта. Выбрал человека с пятнадцатью годами в Cisco и Microsoft, с понятными контактами в нужном сегменте. Зарплата у акаунта заметная, для Михаила прямо болезненная. Через четыре месяца этого человека он уволил. Формулировка стандартная: "не оправдал ожиданий, не привез ни одного контракта". Обычная история, но есть странности. Михаил - не дурак. Он отлично знает, что цикл сделки шесть-девять месяцев. Знал это и когда нанимал. Деньги у компании есть, я знаком с ее финансовой моделью. Объективных оснований увольнять на четвертом месяце не было. Тогда почему так? Когда я задал Михаилу этот вопрос через пару недель после увольнения, он сначала повторил стандартные заклинания, мол, что денег жалко, что ожидал быстрее. А потом помолчал и добавил странную фразу, которая мне запомнилась: "он у меня в кабинете сидел как-то слишком уверенно". Этот сюжет я вижу регулярно. Маленькая компания хочет быстрее, нанимает дорогого человека. И через три-четыре месяца увольняет со словами "не пошло". Каждый раз я наблюдаю одну и ту же странность: объяснение "он не приносил денег" не выдерживает проверки фактами. Большинство фаундеров знают цифры по своему сегменту, и про цикл сделки, и про реалистичные сроки выхода нового сотрудника на первую оплату. Знают досконально, загривком, потому что сами продают. А делают так, как будто не знают. То есть формальное знание у них есть, но в момент принятия решения оно куда-то исчезает, и его место занимает что-то другое. Не цифры. Не сроки. А что именно? Причина таких увольнений обычно лежит совсем в другой плоскости. Дорогой человек из крупного бизнеса физически разрушает в маленькой компании что-то важное. И это не про траты больших денег на его зарплату. Это про идентичность фаундера. Михаил пятнадцать лет строит свою компанию. Знает каждого клиента в лицо. Помнит, кто откуда пришел и кто что подписывал. И вот напротив него за столом сидит человек, у которого опыт в продажах в три раза больше. Который работал в компаниях в сто раз больше, с процессами, которые в маленькой компании просто не построены. У этого человека другой язык, другой темп, другие представления о том, как должна выглядеть сделка. И вся эта инородность каждый день молча капает на образ "я тут все построил, и я тут все знаю". А этот образ для фаундера - ядро, на которой держится его собственная мотивация. Что происходит дальше? Дальше работает чисто бессознательное. Мозг ищет повод вернуть симметрию. Не "этот человек угрожает моей идентичности", так никто не подумает. А "что-то он мало приносит". Или, прекрасное, "он не наш". Вариант: "не вписался в культуру". Любая удобная рационализация. И как только повод нашелся - сразу выдох. Идентичность защищена, фаундер снова на месте, компания снова "маленькая, но своя". Дорогая ошибка, печальная, иногда даже с самокритикой фаундера в стиле "ну вот, опять не угадал". Но в глубине - безопасно. Потому что проблема не в том, что денег жалко. Страшно, что в твоей собственной компании может оказаться человек, который умеет что-то, чего ты не умеешь. И при этом он сам не уйдет, не убежит. А будет рассказывать на встречах с командой вещи, которых ты сам не знал. И клиенты постепенно начнут переключаться на него, забывая про тебя. Это не угроза твоему бизнесу - это угроза твоему месту в нем. Михаил сейчас снова ищет аккаунта в enterprise. Уже другого. Снова на "быстрый результат". И через несколько месяцев, я почти уверен, произойдет новая история. Похожая, с другим именем, с теми же формулировками про "не привез ни одного контракта". Не потому что хороших аккаунтов мало или enterprise сложный. А потому что у Михаила в голове все еще "маленькая компания, в которой я главный". И пока это убеждение не пошатнется, никакой опытный человек в ней не приживется. Будет бесконечный поток кандидатов и рассказы Михаила о том, как плохо работают люди из крупных компаний в малых. В целом да, согласились. Ужасно работают. Бездельники.

Читаю многочисленные вопли по поводу 75 лет Анатолия Карпова. Во-первых, поздравляю. Вы, совершенно точно, гений. Мне сложно представить, как и что вы сделали, чтобы так играть. После Бобби Фишера, или рядом с ним, вы лучший шахматист всех времен. Магнус хорош, но молод и горяч. Во-вторых, как бы и во что бы вы не верили, вы все равно останетесь гением. Пусть вас чмырят жертвы жертв. Им никак не затмить ваши партии. Хотя бы потому, что им до вас неизмеримо далеко. В третьих, вы точно имеете право на мнение и позицию. Надо иметь смелость ее иметь. В противофазу. Наверное, в этом тоже есть гений стратега. С днем рождения, Анатолий. Спасибо за игру.

За одиннадцать лет в менторинге я выделил семь типов фаундеров. И даже назвал их, дал им оригинальные имена: Зевс, Аид, Гера, Арес, Дионис, Афродита и Персефона. Каждый со своим стилем, особенностями управления, своими сильными зонами и своими, скажем так, областями развития. Понятно, что типология сама полушутейная. Я ее делал в попытке систематизировать стратегии менторинга. То есть идея была в том, что в зависимости от типа основателя подход к работе с ним и его компании будет разный. Надо сказать, что нет, так не работает. Может разве что у Адизеса. Скорее всего потому, что в менторинг доходят особый тип фаундеров. Те, кто в кризисе. А, как известно, несчастливые люди несчастны всегда по-разному. С другой стороны, типология фаундеров сыграла важную роль. Потому что смогла подсветить причины, почему это у фаундера наступил кризис. Дело в том, что в небольшой компании фаундер является буквально всем. Основной движетельной силой. Поэтому его, скажем так, области развития формируют образ тех кризисов, с которыми сталкивается компания. Скажем, фаундер-мечтатель. Вместо выстраивания регулярного менеджмента, бегает по инвесторам. Будет у него очевидный кризис в компании? Атож. А в чем причина? В особенном отношении этого типа фаундера к бизнесу. Вот это отношение и лежит в основе типологии. Плюс некоторые особенности подходов к управлению. Плюс черты характера. Да, кратко опишу семь типов одной фразой. Зевс: все через меня, продукт сильный, команды как структуры нет, образ - "батя". Аид: процессы идеальны, продажи и маркетинг провисают, страх цифр, образ - "делает что нравится". Гера: красивая обертка, рассогласованность слов и дел, образ - "тусовщик". Арес: тактик, который боится изменений, образ - "шаг вперед, два назад". Дионис: фанатик продукта, который игнорирует конкурентов, образ - "человек с закрытыми глазами". Афродита: сверхосторожная, обжигалась и все время об этом говорит, образ - "бабушки на скамейке". Персефона: эксперт-интроверт, который не верит в чужую экспертизу, образ - "человек перед зеркалом". Такой вот интересный пантеон. Но в паре слов не получается раскрыть прелесть. Давайте хотя бы одного рассмотрим чуть детальнее. Зевс - самодержец-создатель. Он везде и он все. Команду подбирает сам, таблички на дверь вешает лично. Но так как он - все, то, скажем, арбитраж между подразделениями, обмен информацией в компании провиснет. Он же все на себя замыкает. Равно как и стратегии не будет, это подрывает авторитет. Еще в таких компаниях со скрипом заводится HR. Это авторитарный фаундер-вершитель, самый распространенный тип в наших широтах. Один из моих менти предложил классную метафору для описания Зевса: "в своей компании он писает дальше всех". В менторинге такого фаундера надо, прежде всего, убедить в невыгодности быть самым главным. Ограниченности подхода "решать за всех". Затем попробовать интегрировать в компанию сильных людей. Которые обычно не выживают при Зевсе, потому что не любят микро-менеджмент. И только на эти две задачи уйдет один год. Правда, их решение откроет большую дорогу для развития бизнеса. И таких еще шесть. С каждым - свои закидоны. Каждый тип надо понимать, чтобы, столкнувшись, не считать, что это что-то новое, что-то уникальное. Конечно, нет. Я много видел компаний и фаундеров. Тысячи точно. И есть общие патерны, есть общие причины, почему одним удается вырасти, другим - нет. В этом смысле типология фаундеров, которые приходят к ментору, - эдакий сборник, скажем так, зон роста и что с этими зонами делать. Который полезен хотя бы просто с точки зрения "как самому стать лучше и не наступать на известные грабли". Обо всем этом подробно я рассказываю на 4 занятии курса «Ментор бизнеса». Сам курс длится 10 недель, старт 24 июня. Регистрация и программа - вот здесь.

Чувствую, что мы все живем в одном длинном предложении без точки. Сначала был ковид, и казалось - это пик проблем, дальше будет нормализация и возвращение в привычное. Хрен там. Потом случилась "геополитика" и обвал всех планов. Казалось, что это окончательный новый пик жути, и сейчас все закончится, все сестры получат по серьгам. Потом кризис в экономике, который не закончился, а стал фоном, как шум вентиляции. Все это на фоне сепарации в обществе, в семьях, в дружеских кругах. Разделение шло по линиям, которых вчера в помине не было, а сегодня они проходят прямо посреди кухонного стола или чата. Шесть лет, как одно бесконечное безвременье без точки выхода. Вы же помните еще это ощущение, когда каждый раз казалось, что вот-вот закончится? И каждый раз оказывалось, что это и было самое спокойное время из того, что будет дальше. День сурка в Сайлент Хилле. У нас всех есть один и тот же мысленный паттерн, я слышу его и в себе, и в каждом втором знакомом. Он звучит примерно так: "вот бы один спокойный год, без новостей, без сюрпризов, без катастроф - и тогда я наконец-то". Тогда я начну то, отложенное. Тогда мы вернемся к нормальной жизни. Тогда съездим туда, куда так и не съездили в 2019. Тогда поговорим с теми, с кем поссорились в 2022. Тогда я напишу ту книгу, найду нормальную работу, выучу испанский, перестану орать на близких и писать паническое в комментариях. Жизнь тогда наладится. Этот внутренний разговор повторяется в голове изо дня в день, годами, и съедает в сумме столько времени, что страшно сосчитать. Знаете, что в этом самое тяжелое? Что время, потраченное на эту рефлексию - большая часть нашей жизни. Время, которое ушло безвозвратно. Как прослушивание подкаста с очередным пророком или аналитиком. Вся эта рефлексия работает на одной невысказанной предпосылке. Будто бы у нас есть какая-то управляемая жизнь, которую обстоятельства временно "забрали". Что есть контроль, который кто-то злой у нас отнял и который рано или поздно почему-то вернет. На самом деле никакого контроля и не было никогда. Доля нашего влияния на собственную жизнь всегда была исчезающе малой. На конкретный исход переговоров, на сроки выздоровления близких, на чужие решения, на собственное здоровье в долгую, на состояние мира вокруг, на курс валюты, на политику, на то, доедет ли поезд мы, простите, не влияем никак. Просто раньше иллюзия работала, потому что фон не подавал сигналов. А сейчас иллюзия рассыпалась. Кажется, что мы что-то потеряли. Хотя, если подумать, это обнажение того, как все было устроено всегда, только теперь стало видно. Со справедливостью произошла та же фигня. Камю в «Мифе о Сизифе» пробовал поставить точку в этом вопросе. Он писал, что если жизнь - это камень, который ты катишь в гору, а он каждый раз скатывается вниз, то выход - представить Сизифа счастливым. Принять абсурд и работать с ним как с фоном, не пытаясь его победить. На бумаге элегантно. В реальности, если честно, не очень получается, потому что у Камю Сизиф катил один и тот же камень в одну и ту же гору. А у нас камень каждый месяц новый, гора меняет угол, и непонятно, гора ли это вообще. Тяжело представить счастливого человека, когда который год подряд ничего нельзя планировать даже на месяц вперед. И что в итоге? Сюрприз, у меня нет ответа. Не Камю я, даже не Сартр, и не Франкл. Я не знаю, что делать с тем, что времени все меньше, контроля никогда и не было, фон бурлит, рефлексия пустая, а планы рассыпаются на стадии замысла. Возможно, в этом и заключается работа взрослого человека сегодня - научиться жить, не зная ответа. Не "принимать". Не "бороться". Не "отпускать". Просто продолжать делать то немногое, что зависит от тебя в этот конкретный, ничем не примечательный день. И не тратить остаток на красивые внутренние монологи о том, что было бы, если бы. Этого "если бы" не было никогда. И, возможно, в этом признании - первая по-настоящему честная остановка за все шесть прошедших лет.

С возрастом (тм) замечаешь новый эффект: время после тридцати начинает течь по-другому. Не быстрее в обычном смысле, а как-то иначе. Раньше неделя помещалась целиком в сознание. То есть каждый день различим, у каждого свой запах, свой цвет, свой разговор. Сейчас неделя - это облако. Месяц - облако побольше. Год - то ли был, то ли его не было. И между "убирали елку" и "снова достали елку" лежит пустота, в которой вроде бы что-то происходило, но что именно - не вспоминается. Порой смотришь на рапсписание текущей недели и не можешь вспомнить, чем был занят на прошлой. Вроде бы всем тем же, и ничем конкретным. Это как лень памяти. Но нет, это работа мозга по плану. Есть два рабочих объяснения почему происходит такая фигня. Первое объяснение про пропорции. Для пятилетнего ребенка год - это двадцать процентов всей прожитой жизни, буквально эпоха. Для тридцатилетнего - три процента, для пятидесятилетнего - два. Год становится все меньше относительно того объема, который мозг держит в фоне. То есть забивается контекстное окно, простите. Второе объяснение хитрее, оно нейропсихологическое. Мозг измеряет время не часами, а плотностью новых впечатлений. Чем больше нового, тем "жирнее" интервал в памяти. Детство сплошная новизна, поэтому день там кажется бесконечным. Зрелость - повторы, шаблоны, привычные маршруты, и мозг просто сжимает повторяющееся в архив, не сохраняя отдельных дней. Это происходит автоматически, потому что хранить все одинаковое подряд - дорого и бессмысленно. Мне это объяснение представляется логичным. Из всего этого напрашивается самый расхожий рецепт, которым торгут на книжных полках и в инстаграме психологов. Звучит богомерзко: "Живи свою жизнь". Типа, прислушивайся к себе. Удовлетворяй свои хотелки. Иди на массаж, езжай на ретрит, прись в путешествие. Каждый день делай что-то для себя. Логика, на первый взгляд, железная: новизна замедляет время, значит, надо устроить себе побольше приятной новизны, и время растянется обратно. Танцуй танец эгоизма, в котором каждый шаг - в свою сторону, к себе любимому. Правильно изложил, а, адепты возлюби себя как самое себя? Видел десятки книг ровно с таким названием, на любом языке, в любой обложке. Тираж огромный, потому что обещание простое и подкупающее. Только есть один небольшой нюанс, вопросик есть, на который эта банальная мудрость не отвечает. У Стругацких в «Понедельник начинается в субботу» был такой профессор Выбегалло, который создавал "идеального потребителя", кадавра, удовлетворяющего все свои желания. Кадавр должен был стать счастливым существом, но получился черной дырой. Сначала он съел всю еду, потом мебель, потом стал расширяться, пытаясь съесть вселенную. Это ни фига не смешная сцена, это очень точный образ. Когда "жить свою жизнь" становится главным проектом, то человек постепенно превращается в этого кадавра. Фокус смещается с дела, с других людей, с мира - на собственное состояние, свои хотелки, свой комфорт. Правда, есть тот самый нюансик. Время от этого не замедляется ни на секунду. Оно течет так же быстро, на самом деле даже быстрее. Только содержимое пустеет: дни становятся одинаковыми массажами, хобби, путешествиями за впечатлениями, которые мозг даже не пытается отдельно запомнить, потому что они идут серией без сюжета. Кадавр расширяется, окружающий мир уменьшается. И в какой-то момент становится точкой. И хлоп - тебя больше нет. Теперь рецепт. Время как раз замедляется, когда ты занят не собой. Когда работаешь над чем-то, что больше тебя. Когда у тебя есть ученики, которым нужно объяснить, дети, которых надо вырастить, дело, требующее всей тщательности и внимания, проект, в котором ты по локоть. В служении Богу, в конце концов. Когда вкладываешься наружу, а не внутрь. У дней тогда появляется содержание, у недель - сюжет, у года - смысл. И вот это и есть единственное, что мозг согласен запомнить и сохранить отдельным интервалом или снимком. В борьбе с уходящим временем выход там, где ты на время сам себя забываешь. И именно в этом забывании, как ни странно, себя и обнаруживаешь.

Давно было. Полгода работал с фаундером над привлечением инвестиций. Стратегия, переупаковка продукта, репозиционирование, питч для инвесторов - сделали все, что обычно делают за этот срок. На двух встречах с инвесторами я сидел рядом, на одной даже отвечал на технический вопрос за фаундера, потому что он чутка растерялся. Третью назначали уже без меня: я сам предложил, чтобы он попробовал, ему было нужно почувствовать самостоятельность. Через пару недель он привлекает раунд. Звонит мне, чтобы сообщить. И в разговоре - между делом, как будто между прочим - роняет: "это мы все сделали сами, а не ты". Не сразу понял, что это не оговорка. Люди часто ляпнут что-то не подумавши. Это сейчас после одиннадцати лет в менторинге уже научился не реагировать сразу. А тогда, в общем, был не прав. На самом деле менти не врет. В этот момент он искренне так чувствует. Раунд привлек он сам, на встречах говорил он сам, в документах его фамилия. Все так. Просто за этим "сам" не было видно полгода нашей работы, потому что эту работу мы не зафиксировали ни одной строчкой. Никакого офера, никакой модели вознаграждения, никаких критериев успеха - только устные договоренности на берегу и моя глупая уверенность, что мы оба все понимаем одинаково. Одинаково мы понимали ровно до того момента, пока на счету не появились деньги инвестора. Даже чуть раньше, при подписании term sheet. И дальше понимали уже по-разному. Натурально, виноват в этом был не он, а я. Потому что именно ментор обязан настоять на бумаге. И в момент эйфории от привлеченного раунда у фаундера в голове картинка собственной победы. Помните, в фильме одном: "Я - король мира!". Конечно, вышел скандал, даже разборка. Чуть позже я для себя сформулировал список из четырех вопросов для предотвращения таких разборок. Я с тех пор задаю их сам себе, прежде чем втягиваться по полной в выяснение отношений. Вопрос первый: а что мы фиксировали по моему участию в результате? Вопрос второй: как договаривались считать, что менторинг сработал, какие критерии успеха? Вопрос третий: какие конкретные действия я предпринимал, которые менти сейчас приписывает себе, и как могу это доказать? Вопрос четвертый: какие отношения я хочу сохранить с этим человеком после этого разговора? В том кейсе ответы были: нет, нет, длинный список без фактографии, и не уверен. Мое правило такое: если хотя бы на один из четырех нет внятного, зафиксированного, логичного ответа, то обижаться и конфликтовать я не имею права. Могу только сделать выводы для следующего проекта и больше не наступать на эти же грабли. Кстати, методика работает не только для менторинга. Теперь про выводы. Без структурированного офера на старте подобная ситуация почти всегда заканчивается обидами и истериками с обеих сторон. И подмоченной репутацией. Ну а как? Это же я не привлек раунд, а потом еще и скандалил. Совершенно необоснованно. То есть претензия есть - подтверждения нет. И вроде можно извиниться, но поздно: поезд ушел, отношения испорчены, в следующий проект тебя ни за что не порекомендует. И ведь это не вопрос характера, личных каких-то особенностей, но вопрос архитектуры сотрудничества. Если в архитектуре нет точки фиксации вклада - вклад будет стерт. Не специально, а просто потому, что в зените успеха помнят только себя. Даже самые порядочные. Особенно самые порядочные. У них меньше всего рефлексии по этому поводу. Им некогда рефлексировать по пути от успеха к успеху. В общем, контракт - не бюрократия. Это единственный способ сделать вклад ментора видимым в день, когда почему-то о нем захотели забыть. Готовое предложение о сотрудничестве с моделью вознаграждения и опционным соглашением как раз разбираем на 8 занятии моего курса «Ментор бизнеса». А еще много другого не менее полезного. Курс длится 10 недель, старт 24 июня. Ссылка на программу и регистрацию - вот здесь.