Тру финансы

Если вы вдруг после всех моих предыдущих заметок о том, что в 90% случаев людей выделяют, повышают и продвигают за нетворк и "рукопожатство", всё ещё думаете, что надо просто хорошо работать, то у меня для вас вот ещё какие плохие новости. Исследование Brandon Hall 2022 года выявило, что только 25% компаний считают, что они способны качественно оценивать сотрудников. Верят! Но при этом считают, что 68% оценки сотрудника упирается в его текущие результаты. Свежее исследование "What determines managers’ use of subjective performance information?" выявило, что в реальности 75% итоговой оценки - субъективна (47% - собственное мнение, 28% - отзывы третьих лиц), и лишь четверть - реально основывается на фактах и достижениях. Но и с этой субъективной оценкой есть большие проблемы. Потому что есть такой термин как эффект идиосинкразического оценщика - когда руководитель оценивает не подчинённого, а самого себя, то есть, оценивает, "как много себя он находит в подчинённом". Звучит нелепо, но тема изучается довольно давно и имеет огромное значение. Потому что классическое "Understanding the Latent Structure of Job Performance Ratings" 2000 года установило, что разброс между отличным и посредственным сотрудниками: 🧨 на 53-62% зависит от этого эффекта идиосинкразического оценщика 🧨 и на 11-18% - от ошибок в измерении и анализе данных 🍀и всего на 21-25% зависит от реальных результатов работы. Эффект подтверждался многократно, иногда достигал даже 70%, но почти никогда не был ниже 50%. Он остаётся жизнеспособен как при системах внутренних повышений и премирований, так и внешнего отбора. И именно этот эффект объясняет, почему под Culture fit в реальности скрывается поиск людей, которые похожи на рекрутеров и нанимающих менеджеров. Не профессионалов, не экспертов, а таких же болтунов. И когда у вас 2 таких "субъективных фильтра" или больше, наверх с вероятностью в 90+% поднимаются совсем не за компетенции и тем более - не за результаты. Потому, когда вам сейчас рассказывают, что самый лучший рецепт повышения - брать на себя больше ответственности, ведь это работало 10 лет назад, шлите такого болтуна лесом. Он ничего не понимает в современном менеджменте.

Лидеры рынка вообще практически не используют Agile - один из выводов исследования Гергея Ороса, бывшего инженера Uber и Microsoft по итогу изучения крупного бигтеха. Нет, у них есть спринты, есть некоторые прочие артефакты гибкого управления, но вся работа строится на целом наборе принципов, которые довольно легко выявляются: 🍀 Предварительный дизайн архитектуры. Лидеры рынка не начинают писать код сразу после получения бизнес-требований. Всё начинается с детального Design Doc: архитектура, структура данных, интеграционные стыки, риски безопасности и — самое главное — альтернативные варианты решения, от которых отказались, с объяснением почему 🍀Big Tech использует Trunk-Based разработку, когда ветки кода «прячут» за переключателями в коде. Идея в том, чтобы включить её сначала на 1% пользователей, проверить реальные продуктовые метрики, бизнес-ценность и стабильность системы. Если фича генерирует ошибки или не пользуется спросом, её мгновенно выключают одним тумблером в админке, не переписывая код 🍀Различное сочетание практик бережливого управления людьми, которые бы помогали значительно повысить автономность рабочих команд 🍀Культура отказа от обвинений в ошибках и системный подход в поиске ошибок. Любой провал - способ обучиться и усилить отказоустойчивость или антихрупкость системы. И единственный путь к доверию команды 🍀Высокий уровень автономности доходит до отказа от выделенных Scrum-мастеров и жёстких двухнедельных рамок. Команда имеет автономию выбирать процессы под конкретную задачу 🍀Активная горизонтальная коммуникация, когда инженер может напрямую связаться с коллегой из прочих департаментов для решения задачи 🍀 Команды чётко работают над одними продуктами и не мечутся между ними. Потому могут и спорить с руководителями проектов, и даже имеют право заворачивать те задачи, которые не входят в их цели 🍀Это обеспечивает наличие чёткого фокуса, глубокое понимание продукта, низкий уровень техдолга и высокую связность продукта. Это всегда что-то одно: развитие продукта, исправление легаси и старых багов, инфраструктура, отчёты для бизнеса. Никогда не заброшенная посуда в раковине 🍀И тем более продуктовые команды не тратят время на настройку серверов, баз данных или комплаенс-процедур, этим занимаются отдельные команды 🍀И последний, но не менее важный блок. Лидеры рынка с успешным опытом разработки оперируют не просто «Проектами», а «Продуктовой экономикой» (Product-led Funding), что обязательно начинается с предварительной оценки целесообразности 🍀Менеджер продукта не занимается тем, что создаёт и двигает карточки в Jira. Его главная и единственная задача на входе — доказать, зачем нужно то или иное решение, что позволяет отсекать 80% входящего бреда на дальних подступах к разработке. Пока типичные менагеры продолжают бездумно гонять бессмысленные карточки задач и гонятся за высоким TTM, настоящие лидеры рынка давно выкинули Scrum-методички на помойку и дали право инженерам аргументированно посылать руководство с их неадекватными хотелками подальше. А теперь спросите себя, почему мне понадобилась неделя неторопливых изысканий, но за долгие годы не могли узнать современные ИТ-руководители?

Time-to-market - почти всегда фуфло и ложная цель, подпадающая под закон Гудхарта. Но сперва с основ управления продуктами. 🍀Исследование "New Products: The Factors that Drive Success" 1994 года прямо говорит, что скорость вывода нового продукта на рынок крайне важна. Потому что лидеры забирают рынок, а последователям приходится уже устраивать кровавую баню. Самым первым быть не обязательно, потому что пионеры часто грешат качеством и содержательностью, потому становятся лидерами рынка всего в 10% случаев и получают всего 2,2% от выгоды, которую приносят их изобретения. То есть, для новых продуктов скорость важна, но не является главным мерилом успеха, там ещё 7 (!) определяющих успех параметров. 🍀Исследование "The Impacts of Speed-to-Market on New Product Success" 2005 года снова изучает этот феномен и говорит: чем ниже рыночная неопределённость, чем понятней продукт для клиента, тем меньше влияет скорость вывода продукта. Техническая неопределённость и вовсе на результаты никак не влияет. Потому скорость имеет значение на бурно развивающихся и новых рынках, а не устоявшихся. 🍀Исследование "New Product Development Processes and New Product Profitability" 2011 года подтверждает, что для выхода нового продукта на рынок скорость может иметь больше значения, чем качество. Но до тех пор, пока скорость вывода не вредит качеству продукта - а чем выше скорость, тем ниже качество. 🍀Схожие выводы получают исследователи в "How Excessive Stage Time Reduction in NPD Negatively Impacts Market Value" 2016 года. Гонка за скоростью сверх среднего приводит к ухудшению качества продуктов и падению финансовых результатов. Особенно, если эта скорость достигается за счёт урезания бета-тестирования и проработки технической реализации. 🍀Логично, что и метаанализ "Consequences of New Product Development Speed" 2013 года говорит, что есть связь между Time-to-market и успехом, но она крайне неоднозначная и далеко не везде находится. А ещё снова возвращает нас к тому, что на итоговый успех влияет большое число различных факторов. Но мы же знаем, что до появления зумеров и ИТ ничего не было, а ещё не будем сваливаться в оголтелую критику, потому предложу более адекватный ориентир для бизнеса: Time to value (я его ещё раньше называл "Value to market"): 🍀Метаанализ "Time to Value (TtV) as a Missing Requirements Prioritization Criterion for Startup Survival" 2025 года вдруг выявляет, что именно TtV является главным предиктором успеха в ИТ-разработке, хотя почти не упоминается в литературе. 🍀Работа "Framing Changes of the Value Proposition of Emerging Technologies in a B2B Context" 2022 года прямо изучает важность ценностного предложения для B2B, хотя практика прямо показывает, что и там много гонки за временем. 🍀Отчёт "Chaos report" от Standish Group объясняет, что за высоким TtM скрывается банальный гон никому не нужных фич, и 64% выпущенного функционала вообще не используется (прочие отчёты повышают цифру до 80%). 🍀McKinsey в "The Evolution of Quality" вторит: высокая скорость может иметь значение, только если она сопровождается важностью для клиента и низким количеством дефектов. 🍀Gartner подтверждает: основная потеря происходит на уровне менеджмента и высшего руководства из-за непониманий требований рынка, а не на уровне разработки. И примитивный рост скорости вывода фич на рынок просто кратно увеличивает технический долг, а не приносит ценность бизнесу. Для современного ИТ балансировать в разработке сразу набором из 3-7 параметров слишком сложно, потому их директора сделали ставку на единственный параметр. Который не только не является определяющим в большинстве случаев, но ещё и вредит просто в силу закона Гудхарта, потому превращается в театр инноваций. Если уж современные ИТ-руководители не способны оперировать хотя бы 3 параметрами сразу, пусть хотя бы перестанут скорость генерации хлама и берут на вооружение Time-to-Value - скорость, с которой клиенты получает пользу.

Tesla, Waymo, Cruise и прочие компании в попытке построить автопилот — хорошее начинание. Но это очередная локальная оптимизация: возможно, и достижимая, но всё равно проблематичная, потому что упирается в единичного исполнителя, а не в работу всей системы. Китай не рассказывает сказок. Не показывает летающие машины, которые норовят в реальной обстановке обрушиться на пешеходов или другие автомобили. Компании Поднебесной без лишнего пафоса накачивают автомобили связкой из десятков камер, ультразвуковых датчиков и продвинутых лидаров. Для этого в Китае существует и активно развивается целая научная и прикладная инфраструктура, где и умных, и деятельных граждан активно поддерживают. А ещё — сознательно уходят от ставки только на крупный бизнес и активно содействуют развитию небольших технологических компаний, чтобы обеспечить максимальное вовлечение. И пока АвтоВАЗ спрашивает, зачем ему это всё, Xiaomi за 3 года с нуля создаёт первый автомобиль с оглушительным коммерческим успехом. Но самое показательное — Китай активно развивает инфраструктуру дорожного движения. Он оснащает свои дороги государственным «Большим братом», который заранее сообщает автомобилям о происходящем. Потому что никакой автомобиль с ИИ и десятками камер не узнает заранее, что впереди за углом дурной курьер на велосипеде перестраивается как сумасшедший. Неожиданно оказывается, что государственная система слежения может спасать жизни. Помогает этому и создание цифровых двойников. Районы с применением автопилотов сканируются, переносятся в цифру до сантиметров и постоянно актуализируются с помощью тех же гослидаров и камер, чтобы роботакси имели идеальные карты. И дополняется это всё созданием централизованных диспетчерских. Китайские компании признали: чем в одиночку решать проблему сложных дорожных казусов и ошибок ИИ в трактовках, безопаснее посадить команды операторов, которые будут подключаться к машинам удалённо по 5G и разруливать тупиковые ситуации за 10 секунд. Китай показывает альтернативу очередному «гениальному одиночке». Поднебесная не надеется на уникальность софта или внезапную разумность ИИ. Вместо этого она борется с вероятностью системных ошибок через умную инфраструктурную организацию. И самое весёлое: оснащение дорог такими решениями и выстраивание обеспечивающей инфраструктуры обходится даже на пилотных регионах всего в 5–8% от общей цены строительства дороги. Дешевле, чем бордюры с плиткой каждый год перекладывать.

Маск устроил очередное шоу, заставив Tesla летать. Ненадолго, но крайне эффектно. Рынок в красивые полёты не поверил, и курс акций даже немного упал. Потому как Илон опять обещает, что решение будет через пару лет. Не в первый раз. Ещё в 2015 году Маск обещал, что "примерно через два года" в Tesla появится автопилот уровня 5 (наивысший). В 2020 году Илон рассказывал, что базовый функционал вот-вот на подходе. И в 2023 повторил, что Tesla очень близка к достижению уровней 4 и 5. Маск в этом году выполнил обещанное, теперь на Tesla работает автопилот уровня 4. Но добился с нюансами: работает только в Техасе и только потому, что штат внедрил механизм самосертификации. Любые "Рога и копыта" теперь могут заявить, что у них уровень автономности наивысший, но, случись что, они будут нести за любые аварии полную ответственность. Так что это филькина грамота, а не реальный уровень 4. Очень похоже на современные заигрывания ИИ-компаний с критериями признания их продуктов - настоящим суперинтеллектом или AGI. Все вовлечённые в отрасль компании уже отметились, что критерии, дескать, не так и чётко определены, а с частью задач их продукт уже справляется, так что можно сказать, что AGI уже доступен. Хотя бы даже в маркетинговых и PR-целях. Пока же машинки Tesla накатывают в условиях отличной погоды в режиме ограниченных тестов на территории завода. Вот только у Tesla есть один критический нюанс: Маск делает ставку только на камеры, полностью исключая лидары и прочие источники информации. Они хорошо работают только при хорошем освещении, и то не всегда: легко въезжают в окрашенные белым грузовики, воспринимая их за яркое небо. Проблемы у Tesla и с измерением расстояний до объекта. А ещё - при резких перепадах освещения, например, когда машина выезжает из-под моста в дождь или на солнце. И никакой суперИИ тут не поможет. В общем, эксперты не верят обещаниям Маска. Чудес не бывает: нельзя построить технологии будущего и 4 уровень автопилота на слепом доверии к камерам из прошлого века. Пока Waymo, Zoox и Cruise возят реальных пассажиров, Tesla продолжает летать в бесконечном цикле обещаний, где полноценный автопилот наступит примерно через 2 года.

Мы иррациональны чуть менее, чем полностью. И почти всю жизнь находимся "под влиянием скриптов". И потому для нас в состоянии рациональности критически важно находиться для решения хотя бы 60% значимых вопросов, что примерно в эквиваленте от 5% до 10% всего времени. Очень немного, но этого уже достаточно, чтобы вывести не только человека на уровень высокой продуктивности, но и бизнес - на уровень лидеров отрасли. И вот вам чек-лист для проверки уровня вашей рациональности. Чем больше пунктов вы наблюдаете в своей работе или в компании в целом регулярно, тем хуже: Долгосрочая координация: 🧨. Реальный горизонт планирования - не более 3 месяцев 🧨. Хроническое "завтра", куда откладывается принятие долгосрочных решений, не наступает 🧨. Бизнес не продумывает заранее экономику инициатив 🧨. Хроническая чехарда паритетов 🧨. Стратегия определяется экстраполяцией. Или есть стратегии департаментов и даже отделов. Люди: 🧨. Рабочая неделя стабильно превышает 50 часов в неделю 🧨. Культ личного подвига вместо организации 🧨. Культ высокой мотивации вместо рабочего потока 🧨. Цинизм рядовых сотрудников 🧨. Устранение токсичных сотрудников и полное отсутствие конфликтов 🧨. Мягкие навыки в найме и работе оказываются важней хардов 🧨. Очень высокий спрос на специалистов широкого профиля Организация: 🧨. Митинги отнимают минимум 25% рабочего времени, 50% - для менеджмента 🧨. Найм происходит непрозрачно, а то и по вайбику, а не по понятным правилам 🧨. Коллективная ответственность 🧨. В решениях почти не уделяется внимания альтернативам 🧨. Много решений принимаются "согласно интуиции" 🧨. Критические риски практически не изучаются 🧨. Сферы ответственности размыты, дублируются или оказываются непокрытыми 🧨. Процессы описаны и воспринимаются отдельными кусками, а не единой системой 🧨. Правила игры непрозрачны и непостоянны В общем, ставьте снеговика, если у вас получилось больше 10,5 баллов. И сердце - если меньше.

Капитан на корабле - первый после бога. Такая поговорка была в ходу на многих судах до 2012 года: решения капитана не обсуждались, авторитет был непререкаемым, а возражение приравнивалось к бунту. Крушение Costa Concordia показала, что абсолютная власть наверху вредна Офицеры видели ошибку капитана, но молчаливо смотрели, как авария становится неизбежной. Международная морская организация и крупные круизные гиганты поняли, что такую порочную систему подчинения нужно ломат. За основу взяли концепцию Bridge Resource Management. Она и раньше рекомендовалась к применению, но теперь стала обязательной. Главное, что теперь капитан больше не является единственным солистом на корабле: 🍀капитан должен перед каждым сложным манёвром проводить брифинг со всей командой мостика и лоцманон. Он должен озвучивать свои намерения, ожидаемые трудности и план "Б" 🍀офицеры теперь могут оспаривать действия, если происходит отклонение от плана или возникают непредвиденные обстоятельства 🍀каждый ответственный на мостике теперь должен по порядку: публично сообщить об этом, выразить беспокойство, затем при отсутствии реакции - предложить решение, а следом - даже потребовать остановки или смены манёвра 🍀и теперь все такие действия младшего состава юридически защищены, заявителя не могут списать на берег. Даже если капитан в итоге оказался прав, концепция и компании запрещают наказывать или увольнять офицера 🍀капитан не может просто бросать в воздух команды, любые команды повторяются, а затем - по каждому действию идёт доклад о выполнении 🍀маршрут судна теперь детально прорабатывается помощником капитана. Капитан больше не может на ходу передумать и пойти другим путём без переутверждения плана всей командой 🍀при определении местоположения судна или изменении курса кто-то должен перепроверить данные по другому источнику и подтвердить или смотрите выше 🍀любой член команды мостика имеет право объявить тайм-аут, если он чувствует, что перестал ориентироваться в ситуации. В этот момент все операции, если это безопасно, приостанавливаются для сверки и синхронизации 🍀капитану запрещено перегружать команду задачами во время критических манёвров. Эту концепцию большинству компаний было бы полезно применить и в своей работе. Но не сгрузить её на рядовых сотрудников и тимлидов. А на уровень директоров. Уверен, многие быстро столкнултся с тем, что большинство "топов" провалятся на первом же пункте.

Крушение Costa Concordia наглядно демонстрирует, как жадность и глупость приводят к катастрофам. 13 января 2012 года огромный мегалайнер стоимостью в полмиллиарда евро в идеальную погоду улёгся на дно из-за целой серии сознательных ошибок. 🧨начнём с самого базового. Судоходная компания одобряла и даже поощряла определённый манёвр под названием "inchino" или поклон: лайнер подходит к линии курортов, включает иллюминацию и ревёт во все гудки. Жители счастливы, пассажиры в восторге, соцсети разрываются бесплатной рекламой 🧨подобные нарушения долгое время игнорировались, а риски никто не брал в расчёт 🧨вот и в тот злосчастный день лайнер отклонился от маршрута и должен был пройти на ручном управлении мимо скал 🧨чтобы оказать отдельным клиентам лайнера честь, их в нарушение всех правил пустили на мостик. Нет, про молчание никто не говорил, гости праздновали и отвлекали офицеров 🧨для этого отключили не только автопилот, но и отключили навигационные приборы, иначе бы они постоянно сигнализировали о близости дна, отклонении от курса и рисках 🧨команда использовала навигационные карты слишком крупного масштаба, на которой многие рифы не были обозначены 🧨младшие офицеры послушно следили за тем, как корабль идёт на скалы, но даже пикнуть против капитана Скеттино не могли - тот отличался буйным нравом и годами дрессировал подчинённых 🧨когда капитан Скеттино понял, что корабль несётся не туда, он срочно начал связываться с рулевым. Им оказался индонезиец, который плохо понимал команды, потому спутал лево и право. И корабль влетел на риф, который и срезал 53 метра обшивки (правда, эксперты выяснили, что корабль был обречён и без учёта этой ошибки) 🧨в капитаны взяли человека с нарциссическим расстройством, который в критический момент задумался о своей репутации и жизни, а не о жизнях людей. И Скеттино делал всё, чтобы вырулить ситуацию. Потому вместо аккуратной эвакуации на остров в сотне метров целый час, пока трюм затапливало, и лайнер кренился, по громкой связи вещали, что ситуация под контролем 🧨местные службы несколько раз связывались с кораблём, но каждый раз получали в ответ, что всё в порядке, просто нужно перезапустить генератор 🧨а корабль продолжал крениться. К моменту, когда объявили эвакуацию, половину спасательных шлюпок заклинило из-за критического уровня наклона 🧨и капитан эвакуировался одним из первых. Типичный Скеттино у руля. Людям повезло. Сменившийся ветер и течение сами прибили корабль к берегу, а не утащили в море. Но из-за промедления погибло 32 человека. Вся операция по утилизации лайнера и очистке последствий обошлась в 2 миллиарда долларов. Капитан получил 16 лет тюрьмы, ещё пять его подчинённых - от 1 до 3 лет. Топ-менеджмент свалил всю вину на этих людей, а CEO через полгода после катастрофы ушёл с выходным пособием в 1.2 миллиона евро.

Agile - наглядное свидетельство интеллектуальной нищеты современного ИТ-менеджмента. Исследование "The affective, behavioural and cognitive outcomes of agile project management" 2023 года выдаёт, что ажаль благоприятно влияет на продуктивность, инновационное поведение и ощущение безопасности работников. И это, вроде бы, должно идти в ногу с бережливым управлением людьми, потому и результаты должны расти, так? Не так. Потому что "булка" - ещё и про организацию. Радостные сотрудники легко уступят на долгой дистанции спокойным велосипедистами. А если на это накладывается плохая организация и отсутствие долгосрочного фокуса, что является проявлениями "манежмент IQ78", мы легко получаем отрицательный результат. Это лучше всего подтверждает цитата из исследования: "Compared to studies conducted with software developers, the effect sizes are stronger in other occupations, such as manufacturing, health care and logistics". То есть, в ИТ даже эти благоприятные эффекты съедаются. В отрасли, для которой создали ажаль. Где создали сложную систему обучения, сертификации и обмена опытом. Где миллионы людей по всему миру максимально погружены в применение ажаля. Потому что в итоге поощряют и продвигают идиотизм, а не то, что реально работает. И на выходе - руководители из ИТ обеспечивают наихудшие результаты, уступая даже здравоохранению, логистике и производству, где таких многомиллиардных вложений с зарплатами не было последние 50 лет. Пока ИТ-директора с IQ78 под крики об успешном успехе продолжают сжигать миллиарды на имитацию управления, их перегоняют профессионалы, выбравшие вместо ритуалов то, что работает.

Agile - профанация и деградация. И речь не про классические связанные с "ажалем" проблемы: краткосрочный фокус, бюрократизация, архитектурная слепота или потеря бизнес-контекста. В 2024 году авторы «A Research Based Critique of the Agile Manifesto» взяли 4 базовых ценности, добавили к ним 12 принципов и прогнали каждый через данные о 1451 ИТ-проектах и изучили влияние каждого на итоговый результат. Что положительно влияет на результаты проекта (с нюансами): 🍀вовлечение клиента и сотрудничество с ним 🍀открытость к изменениям 🍀гибкость требований (слишком близко к предыдущему) 🍀непрерывная поставка ценности (если речь про ценность, а не TTM) 🍀 постоянная работа над гибкостью (а не следование бюрократичным ритуалам) 🍀самоорганизующиеся команды (но менеджмент всё равно нужен) Что влияет на проект негативно: 🧨миф о вреде документации 🧨превосходство ежедневных митингов над еженедельными (частота важна только в общении с заказчиком) 🧨обязательное совместное размещение в одном пространстве 🧨работающее ПО - главный показатель прогресса (в исследовании не подтверждается, но, блин, нельзя путать Output с Outcome. Разбудите меня, когда кусками рабочего кода можно будет расплачиваться). Плюс, 4 пунктов написаны настолько неконкретно, что их вообще невозможно проверить - тупо красивый фантик о всём хорошем против всего плохого. И получаем, что простое следование большинству пунктов - либо вредит напрямую, либо является бесцельной тратой времени (как ретрообзоры и ежедневные митинги) Вся ирония в том, что 6 положительных пунктов изначали составляли ядро Экстремального программирования. Ажаль взял лучшее, что было в разработке, вывернул наизнанку, добавил токсичной начинки и завернул в красивый фантик с названием "инструмент деградации". Конфетку?

Вы не должны рыботать на выходных. Не должны. Потому что в это время ваш организм точит пилу, отдыхает и восстанавливается. Впервые 24 часа отдыха организм просто переваривает усталость и даже не начинает работать над утилизацией гормонов. Потому и уровень того же кортизола в субботу у нас на уровне рабочего дня. Только через 24 часа организм начинает успокаиваться и включает биохимическое расслабление с перезагрузкой: восстанавливает необходимые уровни дофамина, серотонина, клетки - пополняют запасы гликогена и АТФ, а маркеры воспаления приходят в норму. Если мы не имеем накопленной усталости, то для отдыха требуется 48 часов. И вот почему 48 часов может не хватать: 🧨Если мы перерабатывали, недостаточно выспались и уже влезли в долги перед собственным телом, то для итогового восстановления можно ориентироваться даже на 72 часа. И эти 3 суток — это лишь минимальный базовый порог, а не «финишная черта полного восстановления». Исследования показывают, что даже неделя восстановления не способна компенсировать последствия всего 10 дней подряд с лёгким недосыпом (см. "Observing changes in human functioning during induced sleep deficiency and recovery periods" 2021 года). И речь шла про сон в 5,5-6 часов в сутки, которые половина людей посчитают за норму! 🧨Начиная с вечера воскресения мы уже переключаемся в режим ожидания, готовимся к работе, это так называемый эффект "воскресной тревоги". И он практически неизбежен для большинства. А ещё этот синдром сохраняется даже у безработных и пенсионеров! 🧨Если мы вдруг решили в субботу вечером поработать, проверить почту, сделать несколько звонков или даже просто буднично ждём возможных митингов, мы уже вредим своему восстановлению. Вы же помните всех этих японских трудоголиков? Держите в уме эксперимент Microsoft, когда компания ввела в филиале в Стране восходящего солнца обязательную 4-дневку. И продуктивность сотрудников внезапно выросла на 40%. Цифра манипулятивная, но прирост потом подтвердили множественные эксперименты в других странах. Больше отдыха, больше сил, выше продуктивность, больше денег для бизнеса. Защищайте своё право на отдых и выходные от работы. Потому что от этого зависит и ваша жизнь, и ваша продуктивность.

Отрасль ИТ парадоксальна. В неё одновременно вливаются миллиарды, она их тут же сливает в унитаз, статистика наглядно демонстрирует, что всё катастрофично плохо; но при этом современных директоров всё устраивает, и они сохраняют свои порочные и совершенно тупые практики. Начнём с «Why Companies Get Agile Right—and Wrong» от Boston Consulting Group 2024 года. Цифры выглядят неплохо: 94% компаний запустили гибкие трансформации, 66% рапортуют об успешности. Но только 53% компаний смогли подтвержить этот успех реальными метриками. 🧨В чём проблема №1: это были не замеры, а опросы. И даже там компании в каждом втором случае не смогли найти метрик в подтверждение своего "успеха". А какой менеджер признается, что он потратил миллионы долларов на то, что не принесло никакой пользы? 🧨Проблема №2: BCG сама активно зарабатывает на поставке Agile-трансформаций. Логично, что они будут подкручивать цифры под продажные. Круговая порука. 🧨Проблема №3: 77% компаний ориентируются на time-to-market. Я ещё не писал, оказывается, но рост TTM имеет скорее негативную корреляцию с финансовыми метриками. "State of Agile" 2022-26 дают более наглядную цифру: среди всех компаний, внедривших "ажаль", только 11% удовлетворены результатами. Остальные - либо разочарованы, либо ещё борются. Независимые опросы на Stack Overflow, Reddit или Hacker News говорят, что более 80% инженеров считают все эти ИТ-трансформации провальными. McKinsey ещё в 2012 году оценил, что лишь 0,5% крупных IT-проектов укладываются в бюджет, сроки и поставляют заявленную ценность. Шотландская компания Engprax в 2024 году выяснила, что Agile-проекты терпят неудачу на 268% чаще, чем проекты с классическими инженерными подходами. И на самое вкусное: исследование Гергея Ороса показало, что лидеры рынка c лучшими темпами роста не используют Agile. Они вшивают спринты в водопадную долгосрочную логику. И получается, что 5% компаний растут, 15% барахтаются около нуля, а остальные - тупо сливают деньги под красивые слоганы. В ИТ эти проблемы крайне наглядны и понятны. Статистики - очень много. Но современные ИТ-руководятлы так и продолжают творить хаос и ересь, сваливая свои провалы на своих инженеров или внешние обстоятельства. Вот только ровно те же проблемы во всех остальных отраслях. Та же "холодильная индустрия" за 6 лет неожиданно пришла к тому, что она уже не успевает покрыть дефицит продукции к 2030 году. А про банковскую отрасль и говорить не приходится. Там сейчас такой пир во время чумы, за который мы с вами будем расплачиваться годами. Современный менеджмент научился виртуозно штамповать дорогостоящий и пафосный мусор.

Коллега Алексей Гряцких нашёл отличную картинку: средняя зарплата курьеров растёт опережающими темпами, прирост за год - более 38%. И это при том, что рашен бизнес постоянно жмотится и пытается продавить зарплату сотрудников всё сильней и сильней. И остальные профессии так сильно не растут, большая часть отстаёт от инфляции. Этот тренд — общемировой. Обратимся к крайне показательной международной статистике от The Conference Board и Pew Research Center, которая отслеживает динамику удовлетворенности базовым окладом (Pay Satisfaction) за последние 20 лет: 🧨 В начале 00-х годов уровень удовлетворенности зарплатой в мире был умеренно-стабильным и составлял около 53%. 🧨 После финансового кризиса 2008 года метрика рухнула до исторического минимума в 38%. Компании массово замораживали оклады, а люди соглашались на меньшее из-за страха безработицы. 🧨 Затем показатель понемногу отрастал до 55% к 2019 году. Происходило это как за счет локального восстановления экономики, так и за счет психологической адаптации — люди банально привыкали к «новой нищете». 🧨 После 2020 года начался сильнейший спад — до 30–40%. Возник беспрецедентный разрыв: общая удовлетворенность условиями труда (благодаря удаленке и гибкости) взлетела до рекорда за 40 лет (68.9%), а вот удовлетворенность сухим чеком обвалилась. По данным Pew Research, сегодня до 80% сотрудников прямо заявляют, что рост их базового оклада не успевает за стоимостью жизни. Тренд последних лет на оптимизацию зарплат идёт по всему миру, не только в России. И этот же тренд наглядно показывает, как бизнес стреляет сам себе в ногу, пытаясь выкроить копейки. Потому что если зарплата сотрудника не обеспечивает ему психологическую безопасность, это уже сильно бьёт по его продуктивности и результатам. Если же она работником не воспринимается справедливой, это бьёт по мотивации дополнительно. И чем сильней дефицит, тем хуже работает сотрудник, на него влияет даже отсутствие должной индексации. Ниже вовлечённость, больше ошибок и пофигизма. Негативное влияние проявляется уже за 2-6 месяцев. Я его доказываю в "Бережливом управлении людьми", или же можно прочитать в отдельном лонгриде. А происходит всё потому, что во главе даже самого "успешного" бизнеса всё чаще и чаще оказываются люди, которые даже на шаг вперёд продумать ничего не способны. Ради экономии в 5 рублей они с лёгкостью упускают миллионы завтра. Ведь мы живём один день. "Сегодня в завтрашний день не все могут смотреть. Вернее смотреть могут не только лишь все, мало кто может это делать". Мы когда-то смеялись над этой цитатой Кличко. Вот только, пока мы качали харды, её взяли на вооружение современные руководители, имя им - легион.

Что не так с компанией Wayfair в описанном кейсе? Если бы это была типичная компания, то токсичными сокращениями всё бы и обошлось. Скатилась бы Wayfair в простое болото, с которым как-то пыталась бороться. Компания оказалась необычной и сделала сокращения частью большого реорганизационного плана. 🍀вернула фокус на развитии ядра своей программы и не стала гнаться за ИИ и прочими глупостями. Начали искать смысл в реальном секторе 🍀провели серьёзный экономический аудит и добавили предварительную оценку инициатив. Благодаря вышли из части рынков, включая богатый в Германии, где перспективы выйти в плюс были минимальны 🍀вся система была направлена на жёсткую финансовую дисциплину и убийство неоправданных потерь 🍀часть сокращений пришлась на менеджеров среднего звена, чьё присутствие было избыточно 🍀да, поначалу это породило хаос и потери, но много внимания Wayfair уделила настройке процессов, их стабильности и управляемости 🍀отдельно была перестроена вся технологическая и логистическая инфраструктура, чтобы убрать легаси с организационным долгом 🍀и, конечно, сферы ответственности для отделов и сотрудников были чётко разграничены. Компания Wayfair демонстрирует рост выручки 2 года подряд, а её операционные убытки сократились за 3 год на 1 миллиард, курс акций на высоте, а кредитные агентства повысили рейтинги. И что же, этот кейс опровергает правило "Счастливый сотрудник - успешная компания"? Вообще ни разу. Потому что счастье сотрудника не только в отсутствии переработок, но и в прозрачности правил и понятности, стабильности рабочего потока. И если брать схему, как нужно правильно проводить реорганизацию, то Wayfair сделала в её реализации больше правильных действий, чем ошибок. Потому и выиграла. А значит, её кейс нейросети будут предлагать читателям как успешный. Даже при том, что токсичные увольнения и ставка на переработки с высокой мотивацией были ошибками. И садизма в мире станет ещё больше. Я и 5 недель назад, и неоднократно ранее просил вас о помощи в продвижении темы бережливого управления людьми. И до сих пор ни одного публичной честной рецензии на обе мои книги. Никто не говорит, что заботиться о сотрудниках выгодно. А все, кто приходил с предложением помочь - ушли заниматься своими делами. Ваше право. Я уверен, что через полгода этой темой перестану заниматься с вероятностью в 95%. Вы сами предпочитаете страдать.

Компания Wayfair - крупный американский мебельный ритейлер. В декабре 2023 года руководство устало сталкиваться с 3-летним падением выручки решило взвалить всю ответственность на сотрудников. И СЕО написал прямо рождественскую ёлочку письмо, где сказал, что теперь работники должны трудиться и перерабатывать. И уже в январе сразу провёл токсичные увольнения, сократив сразу 13% штата. Оставшихся обрадовали, заявив, что задачи сокращённых полностью падают на них. Без копейки компенсации. Да, это вызвало хаос, на что руководство ответило ростом контроля и встреч с усилением давления на переработки. Сотрудники от такого сразу начали работать активней: 🧨лучшие начали голосовать ногами 🧨оставшиеся перешли в режим quiet quitting и стали выполнять задания спустя рукава 🧨появились регулярные сбои в работе софта, новые релизы на прод спровоцировали рост багов и падения 🧨и это тут же ударило по клиентам, потому что их качественно обслуживать никто уже не был заинтересован 🧨и выручка за следующий квартал упала сразу на 2,5% 🧨операционный убыток за год составил более 400 миллионов доллавров 🧨акции компания перенесли жестокое падение, потеряв более 30% своей стоимости. Ура, победа и наглядный пример победы правила "счастливый сотрудник - успешная компания"? Да если бы. Об этом позже, а вы пока подумайте, что в этой картине не так.

Постучался на неделе инженер. Его руководитель - одна из публичных фигур, много выступает, часто рассказывает про то, как правильно управлять людьми, не раз объяснял, как проводить встреча 1-to-1. Вот только этот руководитель - сапожник без сапог. На словах говорит всё правильно, а по сути всё сводит к формальностям. Да, работа обсуждается, но кроме неё - поверхностные, повторяющиеся вопросы. Руководитель знает, что у моего собеседника есть супруга и кот, чем даже хвастается: "прикинь, я так хорошо общаюсь со своими подчинёнными". А в реальности - там просто выработавшийся скрипт, следование привычной последовательности вопросов. Мой собеседник пару раз заикался о том, что он где-то устаёт, что-то недотягивает, но в ответ получил: "У меня есть вот такое выступление, посмотри, там всё озвучено". Понятно, что ни о какой открытости речи не идёт. Тем более - о качественной обратной связи. Пытался руководитель и в коучинг. Ну, как пытался. Выявил какой-то локальный баг поведения моего собеседника и несколько месяцев его накачивал непрошенными советами и знаниями. То, что ошибка была чисто из-за усталости, наложения обстоятельств (там все накосячили) и отсутствия минимального контроля - это не важно. Важно, что это повод преобразовать 1-to-1 в трибуну для поучения на несколько месяцев. Вот мой собеседник и задался вопросом: ведь его руководитель реально думает, что он крутой начальник, эмпатичный и всё такое. Хотя и страшно далёк он от народа. Статистика от reclaim.ai говорит, что 42% таких встреч 1-to-1 переносятся, а 30% - отменяются. И нельзя сказать, что сотрудники как-то переживают из-за этого, потому что такие митинги давно уже стали карго-культом, бесполезным и чисто для галочки, чтобы подписать эго самовлюблённых руководятлов. Там больше говорят руководятлы, а не сотрудники, вопросы идут операционной рутиной, нет повестки и фиксации итогов. И там нет никакой эмпатии, одно сплошное подпитывание эго и самонадеянности. Потому и получается раз за разом, что менее половины сотрудников способны говорить открыто - они и без всяких продвинутых курсов по мягким навыкам видят, что это бесполезно. Неудивительно, что по данным разных опросов до 65% или даже до 80% встреч 1-to-1 признаются сотрудниками вредными, отнимающими драгоценное время.

Руководитель должен обладать мягкими навыками. Их даже ищут так, чтобы у них была эта самая эмпатия сильно раньше, чем организационные навыки. Вот только "почему-то" этим специалистам в людях сотрудники не открываются. Недавнее исследование Русской Школы Управления выявило, что 48% сотрудников никому с работы не сообщают о своей усталости. Ещё 37% могут обсудить только с коллегами. Руководитель узнаёт об усталости его работника в 12% случаев. Всего в 12% случаев. 31% сотрудников никогда не говорят о том, что у них перегруз по задачам. 69% - могут, но почти никогда не делают. AllVoices даёт такую статистику: 24% сотрудников обращаются к руководителю с обратной связью раз в месяц, 24% - раз в квартал. И только 20% сотрудников дают ОС руководителям регулярно. Казалось бы, введение 1-to-1 должно было увеличить открытость работников и частоту обращений к руководителям, но нет. Портала Rabota ru в 2024 году выявил такую статистику: Всего 6% сотрудников на встречах 1-to-1 дают руководителю регулярную ОС, 14% - периодически, 23% - только при запросе сверху. 57% - вообще её не дают. Вот и получается, что в 91% компаний руководство считает себя эмпатичными ребятами. P.S. И если вдруг вы думали, что вы грамотный руководитель, потому что проводите встречи 1-to-1, нет. Вас годами учили, как надо проводить такие митинги, но вы так и не научились это делать. Зато научились ставить барьеры и терять в мягких навыках. Потому что настоящие результаты и эмпатия начинаются не тогда, когда менеджеры рисуют шашечки, а когда создают условия, при которых сотрудник может сказать неудобную правду.

Если вы хотите карьеры и премий, вам запрещено становиться независимым сотрудником. Потому что система будет выступать против потери такого выдающегося специалиста. Но есть такие зоны, когда надо делать строго наоборот, демонстрировать незаменимость и педалировать уникальные компетенции. Разумеется, речь не про типовые функции. И даже не про участие в статусных проектах, там достаточно просто отсвечивать. Я говорю про те критические места, которые возникают на стыке взаимодействия подразделений и имеют огромное значение для бизнеса. Это так называемая "общая работа", где всего 3-5% действий определяют до половины итогового результата бизнеса («Collaborative Overload» HBR 2016). И в этой точке приложения сил, где переворачивают Землю, вы должны демонстрировать («A Strategic Contingencies' Theory of Intraorganizational Power», 1971): 🍀способность справляться с неопределённостью 🍀компетенции, близкие к точке решения 🍀незаменимость. Вот тут вы должны оккупировать компетенции и беречь их как зеницу ока. И снова - вы не обязаны быть, вам достаточно просто казаться. Главное - не проваливаться. Да, вы можете столкнуться с тем, что все сладкие места уже заняты толпой торгующих лицом. Не переживайте. Современный менеджмент настолько плох, что критические точки появляются постоянно, а каждый новый кризис обязательно выкидывает часть болтунов на улицу, вам нужно просто держать нос по ветру. Главное, что даже после кризиса власть и статус у вас сохранятся. («Power in Organizations» Jeffrey Pfeffer 1981, «Employees’ challenging job experiences and supervisors' evaluations of promotability» 2009) И в таком случае вы сможете занять место и с помощью практик бережливого управления людьми основательно укрепиться и обеспечить себе безопасность. Пока менеджмент не умеет оценивать реальные навыки и результаты, и большинство перерабатывает ради грамот, займите ту точку, где ваши усилия будут определять половину выручки компании.

Додо взломали. Хакеры говорят, что увели персданные (имена, телефоны, адреса, историю заказов) за все 15 лет работы компании. И снова это следствие большого набора ошибок: 🧨компания сделала ставку на бурный рост в куче стран через франшизу, но не обеспечила должного уровня безопасности, пожертвовав устойчивостью ради роста. Зачем нанимать десяток непонятных пентестеров или проводить аудит, мы лучше вбухаем миллиарды во что-то ещё, да? 🧨по предварительному анализу, ошибка была детской - "пароли от баз данных хранились в открытом виде в системах, которые для этого не предназначены". Их допускают люди в дикой спешке. Времени на контроль и исправление не нашлось. 🧨экономия на "управлении секретами". Как можно было не воткнуть сканер хранящихся файлов или структурные автотесты? или не проводить аудит безопасности? 🧨этой весной хакеры уже собирали персданные из дочерней структуры Додо в Белоруссии. Но руководство выводов не сделало 🧨масштаб проблемы усилился крайне тупым решением: данные клиентов не были упакованы в закрытых контурах. Я без всяких наводок и подсказок ещё 10 лет назад в Модульбанке, когда организовывал единые таблицы поведения клиентов из 10 систем, изолировал персданные. Есть ClientID с указанием отдельных интерпретированных кодов, пользуйтесь. Но для Додо даже такой примитив оказался недоступен 🧨ах да, это же прямейший симптом дичайшего легаси, если за 15 лет это не было пофикшено ни разу. Денег, наверное, не нашлось? 🧨Ах, да, в Додо принята политика мягких переработок - и симптом, и отдельная причина. Сотрудников культура подталкивает к работе по 60 часов. Уставший мозг физиологически не способен качественно обеспечивать безопасность. В главных ролях в очередной раз 2 всадника Апокалипсиса: жадность и глупость.

Ещё один тренд, про который пока ещё мало пишут. ИИ проваливается. Да, скорость производства фич дико растёт, спринты в 2 недели всё чаще превращаются в постоянную потогонку "нафигачил одну карточку - бери другую". Но старые грехи ИТ, которые и раньше делали отрасль дорогостоящей пустышкой, так и остались. Скорость поставки кода никогда не создаёт ценности для клиентов. Про профит говорить крайне рано. Зато ИИ усугубляет проблему технического долга в 88% компаний, наводняет код мусором и повышает запрос на рефакторинг на 60-70%. А ещё - кратно увеличивает объём критических уязвимостей до 45% от общего объёма задач. Игнорирование человеческой сущности и культуры никогда не даст качественного выхлопа, а когнитивная нагрузка на них не только растёт, но и становится всё более дробной. Идеальный для людей поток при работе с ИИ оказывается невозможен. И во главе компаний остаются всё те же люди, которые годами не могли нормально выстроить работу компаний, проваливали внедрение ажалей со скрамами, а про экономику и говорить не приходится. Они всё так же любят цифровой шум и красивые картинки занятости вместо реальной работы. Разве что с ИИ эти руководители стали ещё более пафосными микроменеджерами на стероидами. И расплачиваться за этот идиотизм нам с вами. Что же делать? Заботиться о самом себе в первую очередь, изучать и продвигать то, что реально работает. Подсматривать у тех, кто варится в теме. И поэтому собрал подборку с сильными каналами-практиками, где авторы делятся свежими кейсами, инструментами и связками, которые точно помогут вам в работе. Делюсь ссылкой — пригодится, чтобы забирать готовые решения и выжать из финала года максимум: 👉https://t.me/addlist/CHolULjACrYwYWZi