现已上线！2025 年 Telegram 研究 — 年度关键洞察 
It’s fixable.
前往频道在 Telegram
It's fixable — интеллектуальный лайфстайл с управленческим мышлением. Мяу. Верю, что все в жизни фиксабл. Мыслитель, тревеллер, кайдзен самурай, любитель необычных вещичек (та еще сорока) и очень серьезная тетя! By Диана Александровна
显示更多1 052
订阅者
-124 小时
-527 天
+1230 天
数据加载中...
相似频道
标签云
进出提及
---
---
---
---
---
---
吸引订阅者
七月 '26
七月 '26
+3
在0个频道中
六月 '26
+14 151
在4个频道中
Get PRO
五月 '26
+255
在2个频道中
Get PRO
四月 '260
在0个频道中
Get PRO
三月 '260
在0个频道中
Get PRO
二月 '260
在0个频道中
Get PRO
一月 '260
在0个频道中
Get PRO
十二月 '250
在0个频道中
Get PRO
十一月 '250
在0个频道中
Get PRO
十月 '250
在0个频道中
Get PRO
九月 '250
在0个频道中
Get PRO
八月 '25
+1
在0个频道中
Get PRO
七月 '25
+1
在0个频道中
Get PRO
六月 '25
+2
在0个频道中
Get PRO
五月 '25
+35
在0个频道中
Get PRO
四月 '25
+4
在0个频道中
Get PRO
三月 '25
+2
在0个频道中
Get PRO
二月 '25
+4
在0个频道中
Get PRO
一月 '25
+4
在0个频道中
Get PRO
十二月 '24
+3
在0个频道中
Get PRO
十一月 '24
+10
在0个频道中
Get PRO
十月 '24
+12
在0个频道中
Get PRO
九月 '24
+6
在0个频道中
Get PRO
八月 '24
+23
在0个频道中
Get PRO
七月 '24
+1
在3个频道中
Get PRO
六月 '240
在0个频道中
Get PRO
五月 '240
在0个频道中
Get PRO
四月 '240
在0个频道中
Get PRO
三月 '240
在0个频道中
Get PRO
二月 '24
+3
在0个频道中
Get PRO
一月 '24
+3
在0个频道中
Get PRO
十二月 '23
+4
在0个频道中
Get PRO
十一月 '23
+8
在0个频道中
Get PRO
十月 '23
+26
在0个频道中
Get PRO
九月 '23
+9
在0个频道中
Get PRO
八月 '23
+29
在0个频道中
Get PRO
七月 '23
+36
在0个频道中
Get PRO
六月 '23
+198
在0个频道中
Get PRO
五月 '23
+94
在0个频道中
Get PRO
四月 '23
+258
在0个频道中
Get PRO
三月 '23
+450
在0个频道中
Get PRO
二月 '23
+3
在0个频道中
Get PRO
一月 '23
+6
在0个频道中
Get PRO
十二月 '22
+11
在0个频道中
Get PRO
十一月 '22
+8
在0个频道中
Get PRO
十月 '22
+9
在0个频道中
Get PRO
九月 '22
+5
在0个频道中
Get PRO
八月 '22
+5
在0个频道中
Get PRO
七月 '22
+11
在0个频道中
Get PRO
六月 '22
+11
在0个频道中
Get PRO
五月 '22
+26
在0个频道中
Get PRO
四月 '22
+464
在0个频道中
Get PRO
三月 '22
+1 177
在0个频道中
Get PRO
二月 '22
+1
在0个频道中
Get PRO
一月 '22
+1
在0个频道中
Get PRO
十二月 '210
在0个频道中
Get PRO
十一月 '21
+3
在0个频道中
Get PRO
十月 '21
+1
在0个频道中
Get PRO
九月 '210
在0个频道中
Get PRO
八月 '21
+1
在0个频道中
Get PRO
七月 '21
+1
在0个频道中
Get PRO
六月 '21
+2
在0个频道中
Get PRO
五月 '21
+2
在0个频道中
Get PRO
四月 '21
+2
在0个频道中
Get PRO
三月 '21
+2
在0个频道中
Get PRO
二月 '21
+4
在0个频道中
Get PRO
一月 '21
+879
在0个频道中
| 日期 | 订阅者增长 | 提及 | 频道 | |
| 06 七月 | +2 | |||
| 05 七月 | +1 | |||
| 04 七月 | 0 | |||
| 03 七月 | 0 | |||
| 02 七月 | 0 | |||
| 01 七月 | 0 |
频道帖子
| 2 | Один выдающийся советский физиолог вначале 1900-х годов доказал, что для быстрого восстановления сил после тяжелой нагрузки наиболее эффективен не полный покой, а переключение на другой вид активности.
Иначе говоря «отдых — это смена деятельности». | 72 |
| 3 |  +2Как дела?
1. Возобновила занятия с репетитором по английскому. Она когда-то вела в моем женском комьюнити. Определили уровень В2. 2 занятия в неделю с домашками.
(у нее С2 по экзу от Cambridge, она крутышка с очень friendly supportive подачей с саркастичными шуточками)
2. Продолжила заниматься линкдином.
Тестирую несколько постов в день, разные картинки к постам, хештеги и тд. Болтаю с людьми. +58 фоловеров за пару дней — well done.
3. Продолжаю заниматься линкдином парня.
У него было несколько собесов со 2-3 этапами, договоренность на сотрудничество и вот-вот оффер (которые ему по факту не нужны 😅), прогресс гораздо серьезнее, чем у меня. Ну а что, байер, все же.
4. Помогаю с линком и сивишкой другу Senior Unity разрабу.
У него результаты тоже ГОРАЗДО круче. У меня был вопрос к себе, результат парня — это случайность или я молодец? Вывод: я молодец.
5. Купила трех милашек и уже пересадила по горшкам. Смотри фото.
6. Нашла в инсте девушку, которая запустила свою менеджерскую академию в 26. IS IT A FOMO, DIANA!? При чем в линке профиль не бьется, я порыскала в надежде найти супер-пупер-вау опыт…no…
7. Нагенерила в Иишках медиа платформу по аффилиэйту. Поняла как парсить дату и через Ии агента перерабатывать. Ну ок. Но заниматься этим всерьез буду вряд ли. Экспериментирую, так сказать.
8. ДОЧИТАЛА 2 КНИГИ, йоооу. Перехожу на Черные книги Юнга.
9. Обнаружила супер легкий тон на лето, идеально подходящий моей весьма требовательной коже. Тоже на фото.
Такие дела) а как ваши? | 126 |
| 4 |  субботний юмор такой: | 187 |
| 5 |  А в интернетах только и разговоров о фильме про Plata.
Расфорсили какой Олег Юрьевич ужасный начальник, скрин гуляет с его «не ходим курить каждые 15 мин». О, ужас! Как так?:)
Ну и второй лагерь — те, кто пониманиет, принимает и искренне удивляется реакции первых. Гениальный предприниматель ведь, вы что?
я ровно отношусь и к тем, и к тем. у меня к самому Олегу Тинькову душа не лежит. Ролевой моделью для себя я его назвать не могу. Рассмотреть определенные кейсы и решения — с удовольствием. Откуда брал деньги на бизнесы — да. Каких C lvl нанимал и из каких стран и почему и что они сделали — ДА ДА И ЕЩЕ РАЗ ДА. Отдельные фразы и фрагменты интервью/выступлений — обязательно. Как персонаж он захватывает внимание.
Пошла бы я работать в PLATA? Пффф, конечно. 😁😁😁
Человек существо простое. Я человек. 😁 | 200 |
| 6 | 12. Главный вывод по СНГ
СНГ-рынок 2026 — это не рынок “зумеры хотят печеньки и миссию”. Это рынок жесткого пересмотра трудового контракта.
Сотрудник спрашивает:
Что я отдаю?
Что я получаю?
Не сожгут ли меня?
Не обманут ли на входе?
А на выходе?
Работодатель спрашивает:
Как повысить производительность?
Как удержать сильных?
Как не раздувать ФОТ?
Как быстрее обучать?
Как внедрить KPI?
Как сохранить операционную эффективность?
Как зарабатывать больше деняк?
(Тут ничего нового, но быстрее обучать и KPI — уже сдвиг)
Прочитайте еще раз внимательно вопросы. Не мэтчится, да? Особенно, если менеджмент реально плох.
И вот здесь главная управленческая задача CEO/HRD:
собрать новый честный контракт между эффективностью бизнеса и устойчивостью сотрудника.
Не “люди важнее всего”.
Не “бизнес важнее всего”.
А:
люди должны понимать, как их энергия превращается в результат, деньги, рост и влияние. Прозрачность любимая и многострадальная.
Но это моё мнение.
14. Что это значит для CEO
Первое: прозрачность становится конкурентным преимуществом.
Вакансии, KPI, зарплатные вилки, карьерные треки, испытательный срок, зоны ответственности — всё должно быть написано человеческим языком.
Второе: TL-роль нужно перестать продавать как статус.
Ее нужно упаковывать как управленческий контракт:
какая зона влияния;
какие ресурсы;
какие решения человек может принимать;
какие метрики;
какая поддержка;
какая компенсация;
где границы ответственности.
Третье: производительность нельзя повышать только давлением.
Да, 72,8% компаний планируют усиливать операционную эффективность, KPI и пересмотр нагрузки. Но если это сделать без нормализации процессов, будет не эффективность, а корпоративный блендер.
Четвертое: руководитель становится главным фактором удержания.
Не “HR должен удержать”. Руководитель должен уметь управлять нагрузкой, приоритетами, обратной связью, ростом и конфликтами. То есть компетенциями должны обладать руководители любого уровня.
Пятое: AI и цифровизация должны уменьшать хаос, а не создавать новый.
Если AI внедрен как “вот вам еще 12 инструментов, разберитесь”, он не повышает эффективность. Он просто делает бардак быстрее.
🏆15. Финальный тезис
Я бы сформулировала главный вывод так:
Deloitte показывает глобальный сдвиг: молодые поколения хотят роста без самоуничтожения.
Тренды 2026 показывают СНГ-поправку: у нас этот запрос проходит через деньги, стабильность, прозрачность и качество руководителя.
Если разобраться глубже, формулировки в СНГ страшнее — они про «вот бы я не выгорел и меня не кинули», в то время как мировой тренд — «хочу лайф
ворк баланс и миссию».
Пу пу пу, ребята, пу пу пу.
С ВАС ЛАЙК ♥️. | 185 |
| 7 | 👉
повышать производительность;
не раздувать штат;
передавать экспертизу.
Наставничество — точка пересечения интересов.
Но важный нюанс:
наставничество не должно быть “прикрепили новичка к уставшему senior без доплаты и методики”.
Это не наставничество. Это наказание за компетентность.
10. Человекоцентричность в СНГ стала прагматичной
ВШБ ВШЭ отмечает, что человекоцентричность в 2026 году опустилась на две позиции: компании будут уделять внимание благополучию, льготам и удобству процессов, но слабее, чем годом ранее.
Это хорошо показывает разницу с Deloitte.
У Deloitte wellbeing — одна из центральных тем.
В СНГ wellbeing есть, но подчинен производительности.
То есть не:
“как сделать сотрудника счастливым?”
А:
“как сделать так, чтобы сотрудник не сгорел (по возможности) и продолжал эффективно работать?”
Цинично? Да.
Реалистично? Тоже да.
Для топов это даже полезнее, потому что можно говорить не языком “заботы ради заботы”, а языком бизнес-инфраструктуры:
меньше хаоса → меньше выгорания;
яснее KPI → выше результативность;
лучше адаптация → быстрее выход на продуктивность;
сильнее TL → ниже текучка;
понятнее карьерный путь → выше удержание.
11. Вовлеченность больше нельзя мерить формально
В СНГ HR-трендах 2026 отдельно появляется пересмотр подходов к вовлеченности: по данным ВШБ ВШЭ, она не растет много лет, и работодатели будут искать новые механики вместо привычных формальных процедур.
Это очень важный сигнал.
Старый подход:
раз в год провели survey, получили 7.8/10, сделали вид, что всё нормально.
Новый подход должен быть:
какие конкретные управленческие барьеры мешают людям делать результат?
Для СНГ-команд я бы вообще перестала смотреть на вовлеченность как на “настроение”. Я бы смотрела на нее как на энергию к действию:
сотрудник понимает приоритеты?
видит связь работы с результатом?
доверяет руководителю?
считает оплату справедливой?
видит путь роста?
может влиять на процессы?
не тонет в бессмысленной операционке?
Если нет — у него не “низкая вовлеченность”. У него рациональная экономия энергии. | 126 |
| 8 | повышать производительность;
не раздувать штат;
передавать экспертизу.
Наставничество — точка пересечения интересов.
Но важный нюанс:
наставничество не должно быть “прикрепили новичка к уставшему senior без доплаты и методики”.
Это не наставничество. Это наказание за компетентность. | 2 |
| 9 | 5. Гибкость: все понимают, но мало кто умеет дать 🌟
hh.ru пишет, что 52% работодателей считают гибрид самым эффективным форматом для зумеров, но реально предложить гибкие сценарии могут только 21% компаний; еще 29% согласны на гибкость только для определенных должностей.
Это прямой разрыв между ожиданием рынка и операционной реальностью бизнеса.
В СНГ гибкость часто упирается не в идеологию, а в управленческую слабость:
нет нормальных KPI;
нет прозрачной отчетности;
руководитель управляет присутствием, а не результатом;
процессы держатся на ручном контроле;
нет доверия к сотрудникам;
нет нормальной постановки задач.
Поэтому гибрид для многих компаний страшен не потому, что люди перестанут работать.
А потому что станет видно, что компания не умеет управлять по результату.
6. Deloitte про лидерство: применимо к СНГ почти напрямую
Deloitte показывает: только 25% Gen Z и 21% миллениалов хотят быстрого карьерного роста через частые повышения; только 6% называют достижение лидерской позиции главной карьерной целью. При этом интерес к лидерству есть, но он условный: люди взвешивают цену — стресс, ответственность, баланс жизни и работы.
Для СНГ я бы перевела это так:
люди не против быть руководителями. Они против стать буфером между хаосом сверху и тревогой снизу.
Особенно в digital, IT, affiliate маркетинге.
Многие middle/senior сотрудники не хотят TL-роль не потому, что “не амбициозные”. А потому что видят:
денег прибавится мало;
ответственности прибавится много;
увольнять людей придется им;
процессы не изменятся;
ресурсов не дадут;
сверху будут требовать результат;
снизу будут требовать защиты;
границы роли никто не опишет.
Это не повышение. Это подписка на боль. Причем auto-renewal.
7. ANCOR + ВШБ ВШЭ + hh.ru: работодатели в 2026 уходят в эффективность
Исследование ANCOR, Высшей школы бизнеса ВШЭ и hh.ru по HR-трендам 2026 основано на опросе 382 руководителей и HR-специалистов. В топ направлений вошли: повышение производительности и операционной эффективности, бренд работодателя, удержание, наставничество, человекоцентричность, пересмотр вовлеченности, цифровизация HR, обучение и развитие, дефицит линейного персонала, внутренняя мобильность.
Самый сильный факт: 72,8% компаний планируют усиливать программы оптимизации процессов, вводить дополнительные KPI, пересматривать нагрузку и искать способы ускорения работы.
Вот здесь рождается главный конфликт СНГ-рынка 2026:
сотрудники хотят устойчивости, прозрачности и нормальной нагрузки; компании хотят производительности, KPI и ускорения.
Если это сделать зрелым способом — будет рост.
Если сделать по-старому — будет выгорание, тихий саботаж и текучка.
8. Удержание становится точечным, а не массовым
ВШБ ВШЭ пишет, что удержание остается в топе, но меняет логику: почти 69% респондентов продолжат усилия по удержанию, однако речь всё чаще идет о точечных действиях — сохранении ключевых сотрудников, условиях для самых результативных, оценке эффективности HR-инструментов.
Это очень важный поворот.
Рынок СНГ уходит от идеи:
удерживать всех любой ценой.
К идее:
понимать, кого именно удерживать, чем именно и за какую бизнес-цену.
Для CEO это здоровенный такой сдвиг в понимании ситуации. Но он требует зрелой аналитики:
кто реально приносит результат;
кто просто громко занят;
кто является knowledge-holder;
кто влияет на команду;
кто критичен для revenue;
кто дорогой, но заменяемый;
кто дешевый, но системно важный.
Без этих данных “удержание” превращается в эмоциональную раздачу повышений тем, кто громче всех угрожает уйти.
9. Наставничество — не HR-милота, а инструмент производительности
В HR-трендах 2026 наставничество впервые вошло в топ-10 и заняло 4-е место. ВШБ ВШЭ объясняет это тем, что компании нанимают молодежь, а наставничество — один из самых оперативных методов подготовки, быстрее реагирующий на изменения, чем многие классические методы обучения.
Молодые сотрудники часто хотят:
быстрый рост (по зп);
понятные ожидания;
обратную связь;
живого руководителя;
карьерный маршрут.
А компании хотят:
быстрее вводить в работу;
снижать ошибки; | 104 |
| 10 | Если собрать Deloitte 2026 + hh.ru 2025 + ANCOR/ВШБ ВШЭ/hh.ru HR-тренды 2026, вывод по СНГ получается такой🤩⭐:
В СНГ мотивация молодых сотрудников — это не “purpose economy”, а “fair exchange economy”.
То есть не «дайте мне миссию», а:
дайте мне понятный обмен: деньги, рост, нормальный руководитель, гибкость, прозрачность и отсутствие хаоса.
1. Главный разрыв: мировой тренд vs СНГ
Deloitte говорит: Gen Z и миллениалы ищут “progress on their own terms” — рост на своих условиях: стабильность, навыки и благополучие важнее быстрого карьерного спринта. В исследовании Deloitte прямо сказано, что молодые поколения хотят «строить прочный фундамент» перед важными решениями, а их амбиции сдерживаются запросом на устойчивую нагрузку, поддержку и понятный путь к успеху.
Для СНГ это релевантно, но с поправкой:
у нас “устойчивость” почти всегда начинается с денег и предсказуемости.
Если на Западе можно говорить:
деньги + смысл + wellbeing,
то в СНГ формула жестче:
деньги + стабильность + руководитель + понятные правила + рост.
И только потом — смысл, ценности, миссия, ESG и прочая красивая HR-икебана.
2. Что говорит hh.ru 2025: молодые специалисты прагматичны
По данным hh.ru и «LADA Цифра», главные критерии выбора работы у молодых соискателей: стабильность компании — 57%, конкурентная зарплата — 54%, комфортная атмосфера — 50%. Ниже идут work-life balance — 47%, прозрачность коммуникации с руководством — 38%, гибкий график — 38%.
Это очень важный сдвиг.
Молодой сотрудник в СНГ не говорит:
«Я хочу вдохновляющую миссию».
Он говорит:
«Я хочу понимать, что компания не развалится, мне нормально заплатят, меня не будут унижать, а руководитель будет говорить человеческим языком».
Красные флаги тоже показательные: 69% настораживают размытые формулировки в вакансиях, 62% — регулярные переработки, 55% — негативные отзывы сотрудников, 51% — неэтичное поведение на собеседовании, 42% — серая зарплата.
Вывод для топов:
рынок стал менее терпим к мутности.
Размытая вакансия, долгий найм, неясная зарплата, “мы потом обсудим KPI” — это уже не просто плохо оформленный HR-процесс. Это сигнал кандидату: внутри, скорее всего, такой же туман.
3. Процесс найма стал частью мотивации
Еще один сильный вывод hh.ru: 86% молодых соискателей ценят прозрачность на этапе отбора, а 67% готовы отказаться от оффера, если найм длится больше двух недель.
Это очень недооцененный момент.
Компании часто думают, что мотивация начинается после выхода сотрудника на работу. Нет.
Мотивация начинается с вакансии, первого сообщения рекрутера и скорости принятия решения.
Для СНГ-команд это особенно важно, потому что у многих компаний до сих пор найм выглядит как квест:
рекрутер написал;
потом исчез;
потом “а давайте тестовое”;
потом “CEO посмотрит”;
потом “мы вернемся”;
потом никто не вернулся.
Кандидат считывает это не как “у вас сложный процесс”, а как:
“у вас нет управленческой дисциплины”.
4. Деньги важны, но не спасают плохую среду
hh.ru показывает интересную двойственность: деньги — один из главных факторов, но 32% молодых сотрудников не станут работать в компании, если их не устраивает эмоциональный фон, даже при хорошей оплате.
Это уже не западная романтика про “work-life balance”. Это прагматичная защита от среды, где деньги приходится отрабатывать психикой.
Мой вывод:
В СНГ деньги остаются входным билетом. Но атмосфера и руководитель определяют, останется ли человек.
То есть нельзя заменить менеджмент зарплатой.
Можно купить вход. Нельзя купить долгосрочную лояльность к хаосу. | 126 |
| 11 | Наконец-то ушли все «случайно пришедшие» из-за розыгрыша премиума.
Канал потихоньку приходит к изначальному виду и статистике.
Последние пару дней играюсь с линкдином, смотрю рынок, взяла 2 курса.
Чувствую, что нужно возвращать спорт в жизнь, а то я как-то подзабила. Для начала пилатес (он ближе к дому), а потом абонемент в комплекс с бассейном и саунами.
Следующим постом выкладываю очередной «трехтомник трехпостник» по СНГ рынку.
И, честно говоря, весь рынок уже лет 5 идет в сторону «адекватного прозрачного менеджмента». Теперь про это говорят сильнее и громче. Сотрудники, даже на линейных, стали «требовательнее». It is how it is. Не плохо и не хорошо. Просто менеджменту тоже нужно расти. Вот и всё.
А если любишь то, что делаешь — ты будешь расти.
Это, конечно, не сравнится со средой, в которой я росла, как профессионал. Чего только не было: и эйджизм (много эйджизма в основном из-за внешности и того, что я пошла в школу в 5, а соответственно, до всего остального доросла чуть раньше), и «да зачем это тебе, все равно родишь и уйдешь», и бодания с дядьками из «старой гвардии». Слава богам, что в диджитал среде этого меньше. Гораздо меньше. Но если возвращаться к рынку, сейчас сотрудники не готовы с этим мириться. И это здорово.
Такие мысли. Ушла пить кофе. ☕️ | 164 |
| 12 | Барабанная дробь 🥁
сегодня будет часть по СНГ | 179 |
| 13 |  +8В случае зомби апокалипсиса, способна сама собрать удочку и достать форель.
но только на платнике 🙏😀 | 314 |
| 14 |  +1Вайбы сегодня следующие
☕️☕️
☕️☕️
Габа Блэк Наньтоу — это премиальный тайваньский чай полной ферментации из знаменитого уезда Наньтоу, обработанный без доступа кислорода для максимального накопления гамма-аминомасляной кислоты (ГАМК).
Особенности чая
Вкус и аромат: Насыщенный десертный профиль с нотами темного меда, чернослива, изюма, солода и шоколада. Послевкусие — маслянистое и сладкое.
Эффект: Улучшает мозговую деятельность, память и концентрацию, одновременно снимая нервное напряжение. В отличие от обычных чаев, отлично успокаивает и подходит для вечернего
(здесь должна быть еще песня Гуфа про чай из нового альбома, ну эта…как ее..) | 365 |
| 15 | Впервые выкладываю такой объемный пост. Очень хочется, чтобы вы прочли и сделали собственные выводы. Вторую часть по СНГ рынку было гораздо сложнее собирать, потому что там взяла несколько исследований, чтобы прицелиться в СНГ тренд. Но она будет такой же объемной. | 308 |
| 16 | Вот тут нужно быть особенно аккуратной. Deloitte пишет, что 96% Gen Z и 97% миллениалов считают чувство purpose в работе важным для удовлетворенности и благополучия. Это выросло за последние три года.
Также около 40% с 2023 по 2026 годы отказывались от задания, проекта или потенциального работодателя из-за личной этики или убеждений. 54% Gen Z и 58% миллениалов считают, что текущая работа в основном или полностью совпадает с их ценностями; 68% Gen Z и 72% миллениалов считают, что их работа позволяет делать meaningful contribution to society.
Но вот мой скептический комментарий:
purpose не всегда означает “спасать мир”. Иногда это значит:
я понимаю, зачем делаю задачу;
мой вклад заметен;
работа не противоречит мне;
команда не врет сама себе;
я вижу связь между действием и результатом.
Для бизнеса это важнее, чем корпоративный лозунг. Особенно для диджитал-команд.
Плохая версия purpose:
“Мы меняем мир через performance marketing.”
Хорошая версия purpose:
“Твоя работа влияет на рост конкретного GEO, качество трафика, апрувы, маржу и развитие команды. Вот цифры.”
10. Что это значит для CEO и топов
Самая опасная ошибка — прочитать исследование и сделать вывод:
“Молодежь стала мягкая, им всем нужен смысл и психолог.”
Нет.
Правильный вывод:
рынок труда взрослеет. Люди стали лучше видеть плохой менеджмент, бессмысленные процессы и токсичную цену повышения.
Для сильной компании это не угроза, а шанс. Потому что можно выиграть не только деньгами, а управленческой зрелостью:
прозрачными карьерными треками;
нормальной системой TL;
понятными KPI;
честной компенсацией;
AI-инфраструктурой;
культурой обратной связи;
меньшим количеством хаоса;
признанием результата;
гибкостью там, где она не ломает бизнес.
И главный вывод для контекста:
Если хочешь растить руководителей внутри, нужно продавать не должность, а управленческий контракт.
Что человек получает? На что влияет? Какие у него ресурсы? Где границы ответственности? Как его поддержат? Как изменятся деньги? Что не будет повешено на него просто потому, что “ты же TL”?
💋 С вас жирный лайк. | 267 |
| 17 | То есть где жить, где работать, соглашаться ли на релокацию/офис/гибрид — всё завязано на экономику, а не на “капризы поколения”.
Deloitte прямо рекомендует работодателям воспринимать финансовое давление как фактор привлечения и удержания: конкурентная оплата, бенефиты, поддержка релокации, гибкость, возможность выбора в reward-пакете.
Мой вывод:
мировой тренд — не “смысл победил деньги”. Тренд — “деньги без нормальной жизни больше не покупают лояльность”.
Сотрудник хочет не одно из трёх, а все три:
деньги + развитие + жизнь вне работы.
Да, наглость. Но рынок сам это вырастил.
⸻
5. Well-being стал не бонусом, а инфраструктурой
Самая важная управленческая мысль отчета: благополучие — это не “йога по пятницам”. Deloitte называет это инфраструктурой работы. То есть не отдельный HR-плюшевый блок, а часть дизайна процессов: нагрузки, приоритетов, коммуникации, инструментов, менеджмента.
Цифры тревожные:
34% Gen Z и 30% миллениалов чувствуют тревогу или стресс большую часть времени;
48% Gen Z и 45% миллениалов чувствуют выгорание;
основные рабочие причины стресса: длинные часы, недостаток признания/вознаграждения, нехватка времени на задачи, токсичная культура и ощущение несправедливости решений.
Очень сильный кусок: 71% Gen Z и 63% миллениалов говорили, что им нужно было взять выходной из-за стресса, но реально это сделали только 41% Gen Z и 35% миллениалов. Часть людей указывала работодателю другую причину отсутствия.
То есть даже в “прогрессивном мире” люди всё ещё боятся честно сказать: “я перегорел”.
В СНГ, спойлер ко второму этапу, это будет ещё жестче. У нас часто стресс — это не сигнал, а корпоративная валюта: “ну все устали, не разваливайся красиво”.
Deloitte рекомендует лидерам не просто давать mental health resources, а устранять причины хронического давления: реалистичные нагрузки, меньше ненужной сложности, ясные приоритеты, признание, нормальная коммуникация, меньше хаоса в инструментах.
Мой CEO-перевод:
Если в компании бардак, meditation app не поможет.
Сначала приоритеты, процессы, роли, нагрузка. Потом уже всё остальное.
6. Менеджер становится главным интерфейсом компании
Deloitte показывает рост доверия к работодателям по теме mental health: 69% считают, что работодатель серьезно относится к ментальному здоровью; 65% видят политики и поддержку; 68% Gen Z и 70% миллениалов готовы говорить с менеджером о стрессе или ментальных сложностях.
Но дальше важнее: респонденты считают, что менеджеры должны помогать с границами, work-life balance, культурой и благополучием, но только до четверти стабильно видят такое поведение на практике.
Это очень важная дыра между “компания декларирует” и “руководитель реально умеет”.
Вывод:
качество TL/Head становится критическим фактором удержания.
Не HR-бренд. Не мерч. Не “мы семья”. А прямой руководитель, который:
расставляет приоритеты;
не сливает тревогу вниз;
умеет давать обратную связь;
защищает фокус команды;
объясняет смысл задач;
не превращает работу в бесконечный пожар.
⸻
7. AI: молодые адаптируются быстрее компаний
Почти 74% Gen Z и миллениалов уже используют AI в повседневной работе. Это резкий рост по сравнению с прошлым годом: тогда было 57% Gen Z и 56% миллениалов.
Они используют AI не только для продуктивности, но и как career coach:
искать возможности обучения — 79%;
получать карьерные советы — 72% Gen Z, 69% миллениалов;
справляться со стрессом на работе — 67% Gen Z, 65% миллениалов.
Но есть проблема: около трети считают, что их организация не готова к изменениям от AI, и около трети говорят, что рабочих AI-инструментов недостаточно. Плюс 58% Gen Z и 54% миллениалов испытывают digital fatigue из-за алертов, переключения между инструментами и множества платформ.
Мой вывод:
AI уже не “инновация”, а ожидание.
Но если компания просто накидает людям 15 инструментов без процессов, получится не эффективность, а цифровая мясорубка.
Для руководителя: AI должен убирать тупую нагрузку, а не добавлять новый слой хаоса.
⸻
8. Purpose: смысл важен, но его нельзя подменять красивым слоганом | 209 |
| 18 | Молодые сотрудники не стали “менее амбициозными”. Они стали считать цену амбиций.
То есть вопрос уже не “как быстрее стать руководителем?”, а “какая карьерная траектория не сожжёт мне нервную систему и всё равно даст деньги, рост и влияние?”.
‼️ Это исследование и выводы больше подходят европейскому и США рынкам. По СНГ будет вторая часть.
1. Что это за исследование
Речь про Deloitte Global 2026 Gen Z and Millennial Survey. Это 15-й ежегодный отчет Deloitte; в 2026 году опросили 22 595 человек из 44 стран: 14 384 зумера и 8 211 миллениалов. Опрос проходил с 24 ноября 2025 по 15 января 2026, плюс были качественные интервью с респондентами и бизнес-лидерами.
Главная формула отчета: progress on their own terms — прогресс на своих условиях. Deloitte прямо пишет, что Gen Z и миллениалы выбирают стабильность, навыки и благополучие раньше, чем быстрый карьерный рост.
И вот тут начинается самое вкусное для CEO и других топ руководителей.
⸻
2. Главный тренд: карьера больше не линейная лестница
Раньше карьерная модель была простая, как табуретка:
работай много → получай повышение → становись руководителем → терпи → ты успешен.
Сейчас модель другая:
развивай навыки → сохраняй устойчивость → выбирай нормальную среду → расти без самоуничтожения.
По данным Deloitte, только 25% Gen Z и 21% миллениалов хотят быстрого карьерного роста через частые повышения и новые титулы. При этом 44% Gen Z и 45–46% миллениалов предпочитают стабильный, постепенный рост. Около 20% готовы даже двигаться вбок или принять более младший титул, если это даст правильный опыт для долгосрочного успеха.
Мой управленческий вывод:
люди не против роста. Они против роста, который выглядит как долговая кабала: больше ответственности, больше хаоса, больше стресса, а компенсация и влияние не пропорциональны.
Это особенно важно для middle/senior-специалистов. Они уже видели, как “повышение” иногда означает: поздравляем, теперь ты отвечаешь за всё, но ресурсов у тебя не прибавилось. Корона картонная, ответственность настоящая.
⸻
3. Руководство всё ещё интересно, но только если оно не похоже на наказание
Самая вирусная цифра: только 6% Gen Z и миллениалов называют достижение лидерской позиции своей главной карьерной целью. Но это не значит, что они “не хотят быть руководителями”. Наоборот: 76% Gen Z и 67% миллениалов говорят, что в будущем им интересны senior/executive leadership roles; 80% Gen Z и 73% миллениалов интересуются supervisory/management roles.
То есть отказ не от лидерства.
Отказ от старой модели лидерства.
Почему не хотят прямо сейчас? Топ-барьеры:
стресс и выгорание: 50% Gen Z, 49% миллениалов;
слишком много ответственности: 50% Gen Z, 48% миллениалов;
плохой work-life balance: 41% Gen Z, 46% миллениалов.
Deloitte аккуратно формулирует: проблема не в отсутствии амбиций, а в том, что традиционные модели лидерства плохо совпадают с ожиданиями по устойчивости и благополучию.
Мой вывод для бизнеса:
если руководящая роль в компании выглядит как “ты теперь мусоропровод для всех проблем”, сильные люди будут избегать повышения.
Не потому что ленивые. Потому что умеют считать ROI своей психики.
Что повышает интерес к руководству? Deloitte выделяет более высокую компенсацию, гибкость и понятный путь к лидерству.
Для CEO и топов это означает: нельзя просто сказать “ты теперь TL”. Нужно показать:
что у человека будет в зоне влияния, какие ресурсы, какая поддержка, как изменятся деньги, как будет измеряться успех и где границы ответственности.
⸻
4. Деньги снова в центре, просто не одни
Очень важный момент: это исследование не про “зумеры хотят смысл вместо денег”. Нет. Деньги там буквально фундамент.
Deloitte пишет, что стоимость жизни пятый год подряд — главная тревога для обоих поколений. Почти половина респондентов живет “от зарплаты до зарплаты”; 55% Gen Z и 52% миллениалов откладывали важные жизненные решения — семью, образование, бизнес — из-за финансового положения.
Еще одна мощная цифра: доступность жилья влияет на карьерные решения у 69% Gen Z и 64% миллениалов. | 175 |
| 19 |  +1День большого количества писанины
поехать к друзьям за город было лучшей идеей для этого периода. А вечером выйдут ОГРОМНЫЕ посты с ресерчем (вы сами голосовали, ничего не знаю. но будет интересно) | 172 |
| 20 |  没有文字... | 167 |
