Управление изменениями и трансформация бизнеса

Митап по управлению изменениями в Питере отгремел – честно, скучал по таким встречам и разговорам, давно не делали. Где еще можно обсудить трудности перевода 500 проводников Сапсана на единый цвет красной помады? Это вам не ERP внедрять, тут сопротивление было посерьезнее😊 Было 20+ участников из Газпром нефти, Т-Банка, Банка «Санкт-Петербург», Совкомфлота, Силовых машин, иных компаний и торт тоже был! Попробуем возобновить регулярную практику, следующий - скорее всего, в Москве.

Исследование - Идея 3/7 - Умение принимать «чужие» изменения для топ-менеджера также важно, как внедрять «свои» Топ-менеджер в популярном представлении бесстрашно и умело реформирует организации, диктует свою волю и взглядом гнет ложки. Однако в исследовании выяснилось, что в среднем 50% проектов в его портфеле изменений – «чужие», то есть инициированы вышестоящим руководством (СЕО) или функциональными коллегами-пирами. И ему предлагается их понять, принять и простить внедрить у себя в функциональной вертикали в заданные сроки с нужным результатом без избыточного творчества. И как у них это получается? Спойлер из идеи 4/7 – Основная проблема, с которой сталкиваются руководители высшего звена во внедрении своих изменений в организации, это сопротивление других функциональных лидеров. Так что получается не очень. Отмечу, что из всех запросов на образовательные мероприятия для высокой аудитории, которые к нам поступают как к тренинг провайдеру, примерно 0% направлены на развитие компетенций в области конструктивного принятия изменений у топ-менеджеров (а зря). При этом если взять запросы про аудиторию среднего менеджмента, то там буквально все запросы на обучение – про формирование проактивной и конструктивной позиции в принятии «чужих» изменений, инициированных другими руководителями. Вот и получается интересный разрыв – средний менеджмент учим-учим принимать изменения, бюджеты тратим-тратим, а машинка-то сломана наверху. Если функциональный руководитель не принял «чужое» изменение на внедрение у себя в функциональной вертикали, то наивно ожидать какого-то большого конструктива в отношении этого же изменения среди его миддлов. И объяснение причин провала 50% изменений становится чуть более очевидным. Тут напрашивается мем про собачку, но удержимся. Вместо этого цитата из исследования. «Руководитель должен уметь продавать изменения сначала самому себе» — HR-директор Графики исследования по ссылке: https://www.5vstrech.ru/blog/chuzhie-izmeneniya-v-rabote-top-menedzhera Юрий Проскурня Написано по данным исследования "Управление изменениями 2026: взгляд лидеров" ВШБ НИУ ВШЭ и 5встреч, в котором приняли участие 53 компании РБК Топ-100 из 20 отраслей, а респондентами выступили руководители уровня СЕО-1,2,3.

Вспомнил, что уже писал про нелегкую судьбу стандартов управления изменениями, поэтически назвал "На смерть методик". Но будет и пост что таки делать с этим.

Подустал я от стандартов и методологий, честно говоря, завтра шарахну пост про все эти ваши стандарты или не завтра

Подвезли, кстати, вторую версию стандарта управления изменениями ACMP - по ссылке можно скачать и насладиться на разных языках, в т.ч. на старославянском: https://www.acmpglobal.org/page/the_standard

Добавили разных, в т.ч. «развивающих» реакций на посты - так что не стесняйте себя в эмоциях, а мы будем делать далеко идущие выводы и совершенствовать канал

Всем привет! Завтра все в силе, если ждете знака от вселенной, что надо идти, то вон он, специально для вас!)

🟦 5 изменений недели Снова сверить данные. Заменить ценники. Уточнить, кому передать звонок. Такие задачи легко принять за обычную часть работы — пока не посчитаешь, сколько времени они забирают у команды за неделю. ⚡️В новой подборке — пять компаний, которые пересмотрели привычный порядок работы. Они сократили число ручных действий и освободили сотрудникам время для задач, где действительно нужны их знания и опыт. 1⃣ «Петрович» заменил первую линию контакт-центра ИИ-помощником Строительный торговый дом «Петрович» передал ИИ первичную обработку более восьми тысяч звонков в день. Клиент быстрее попадает к нужному специалисту, а оператор заранее получает контекст обращения. 2⃣ «Логика молока» связала годовой промобюджет с каждой акцией Производитель молочной продукции «Логика молока» объединил долгосрочное промопланирование и ежедневное управление акциями. Команда может заранее увидеть финансовый результат разных сценариев и только после этого выбрать подходящий. 3⃣ «Лемана ПРО» освободила сотрудников от ежедневной замены тысяч ценников «Лемана ПРО» перевела все магазины Москвы и области на электронные ценники. Цена на полке обновляется автоматически, а само устройство помогает не только покупателю, но и сотрудникам торгового зала. 4⃣ Azbuka Food превратила аналитику в подсказки для торговых представителей Дистрибьютор продуктов для ресторанов, кафе и отелей Azbuka Food встроил аналитику непосредственно в процесс продаж. Менеджер видит не только выполнение плана, но и конкретные товары, которые можно предложить каждому клиенту. 5⃣ «Аэрофлот» собрал управление полётами в одном информационном пространстве «Аэрофлот» ввёл в промышленную эксплуатацию единую производственную платформу, которая связывает работу подразделений от составления расписания до выполнения рейса. Изменения больше не нужно отдельно переносить между разрозненными системами. За каждым таким изменением есть момент, когда сотрудник впервые пробует работать по-новому. Разбирается в системе, задаёт вопросы, иногда открывает привычную таблицу — потому что так спокойнее. Именно в этих повседневных действиях и решается, приживётся ли новый процесс. 📎 Как помочь команде пройти этот путь? Что делать с сопротивлением? Как сделать так, чтобы через месяц все снова не работали «по старинке»? Уже в этот четверг, 15 октября, на митапе по управлению изменениями в Санкт-Петербурге мы разберём реальные кейсы и обсудим, как вовлекать команды, работать с сопротивлением и закреплять новые способы работы. ⏺Если вы руководите проектом, двигаете изменения или сейчас пытаетесь увлечь команду новым способом работы — приходите. Берите с собой вопросы из своей практики: будет что обсудить. Участие бесплатное. Регистрируйтесь — увидимся на митапе!

Исследование: Идея 2/7 - Узкое горлышко изменений — топ-менеджеры, а не сотрудники Уже стало общим местом сопротивление таких-сяких сотрудников изменениям и как же с ним бороться. Но открылось новое хорошо известное старое – возможно, основной ботлнек или, по крайней мере, первый по ходу поезда – это топ менеджеры. Во-первых, все существенные изменения все равно проходят через фильтр топ-менеджеров (СЕО и СЕО-1), где бы они не были придуманы/инициированы, поэтому все идеи про внедрение изменений "снизу вверх", "вирусные изменения" можно запарковать в разделе «Корпоративные фантазии». Далее, средний топ-менеджер уже тратит на работу с изменениями ПОЛОВИНУ РАБОЧЕГО ВРЕМЕНИ. Поэтому те, кто жалуется, что топы не участвуют в изменениях, правы только в том, что топы не участвуют в ИХ изменениях. За половину своего рабочего времени средний топ менеджер может внедрить 3-5 проектов изменений в год. Из чего легко можно вывести не точный, но верный показатель пропускной способности организации – Кол-во топ-менеджеров х 3-5 проектов изменений = Кол-во изменений в год (пропускная способность изменений) А как же сотни и тысячи проектов в год в большой организации? Ну да, там и топов много, но и страшно запускать мало, вдруг ни одно не внедрится, как делать будем. Тут неприятный стальной вкус ответственности, да. Поэтому запускаем сколько можем (а запускать, не завершать), в надежде, что хоть что-то внедрится. Тоже подход, 100% принятия, 0% осуждения. На этом фоне, конечно, есть мысли, что раз уважаемые руководители тратят 50% рабочего времени на этот вид деятельности, то наверное, можно задуматься и о повышении эффективности траты этого времени, и о расширения пропускной способности организации в целом – перспективы тут точно есть. Тут сммщик Aviasales, сказал бы, что в итоге надо идти на тренинги 5встреч, но мы никак не можем его переманить. Если знаете хорошего сммщика – пишете мне @yuriprosk. https://www.5vstrech.ru/blog/uzkoe-gorlyshko-izmeneniy Написано по данным исследования "Управление изменениями 2026: взгляд лидеров" ВШБ НИУ ВШЭ и 5встреч, в котором приняли участие 53 компании РБК Топ-100 из 20 отраслей, а респондентами выступили руководители уровня СЕО-1,2,3.

Еще анонс - Высшая школа бизнеса НИУ ВШЭ запускает программу обучения для топ-менеджеров - «Лидерство непрерывных изменений: от идеи к устойчивому результату» и проводит день открытых дверей 8 октября 19.00 - 21.00 на Шаболовке. Регистрация здесь.

🟦 5 изменений недели Не вся работа, которую выполняет человек, действительно требует его экспертизы. Сотрудники тратят часы на действия по готовому сценарию: распределяют заказы, ездят на плановые проверки, ищут дефекты на снимках и сверяют данные для расчётов. Всё это нужно сделать — но необязательно делать вручную. ⚡️В новой подборке — пять компаний, которые пересобрали такие процессы. Повторяющуюся работу они передали системам, а за людьми оставили проверку, нестандартные ситуации и финальные решения. 1⃣ «ВкусВилл» передал алгоритму более половины курьерских заказов Российская сеть магазинов «ВкусВилл» автоматизировала распределение доставки на 144 дарксторах Москвы и области. Через систему уже проходит 56% заказов.

До автоматизации курьеры сами выбирали районы, договаривались между собой и собирали маршруты. Куратор следил, чтобы заказы распределялись равномерно и ни один из них не остался без исполнителя. Сейчас система назначает заказ конкретному курьеру, выстраивает последовательность адресов и учитывает ситуацию на дорогах, особенности точки и возможности исполнителя. Заказы появляются в маршруте по мере готовности, поэтому курьер может забирать пакеты, не дожидаясь, пока соберётся вся поездка. Куратору больше не нужно вручную управлять каждым заказом — он подключается, если что-то пошло не по плану. По данным «ВкусВилла» за июль–август, доля опозданий при автоматической маршрутизации была ниже на 26,5%, а их средняя продолжительность — на 46,1%.

2⃣ «Транснефтьэнерго» сократила выезды технических специалистов на 92% «Транснефтьэнерго» перевела на удалённый мониторинг более 12 тысяч устройств, которые защищают магистральные нефтепроводы от коррозии. Сервисом пользуются свыше 450 сотрудников.

Оборудование находится в самых разных условиях — в том числе на болотистой местности и в районах вечной мерзлоты. Чтобы убедиться, что оно исправно, специалистам приходилось регулярно выезжать на объекты. Сейчас данные поступают на цифровую платформу в реальном времени. Она распознаёт 13 типов инцидентов и сообщает, если показатели вышли за допустимые значения или устройство перестало передавать информацию. Плановые проверки проводят до двух раз в год. В остальных случаях сотрудник выезжает только по сигналу о неисправности. По данным компании, это позволило сократить количество поездок на 92%, а годовой экономический эффект превысил миллиард рублей.

3⃣ «Дикси» собрала ежедневную работу магазина в одном приложении Розничная сеть «Дикси» внедрила DixyStaff во всех магазинах. Приложение стало общим рабочим пространством для сотрудников и управляющих.

Изначально DixyStaff создавали для инвентаризации. Постепенно в приложение перенесли приёмку и перемещение товаров, проверку цен и остатков, списания, возвраты, задачи, чек-листы и фиксацию результатов с помощью фото и видео. Сотрудник получает задание и отмечает его выполнение в той же системе, где работает с товаром. Управляющему не приходится собирать статусы в нескольких местах или отдельно выяснять, завершена ли приёмка и заменены ли ценники. Следующим шагом станет мобильный помощник руководителя. Он должен сам показывать, что требует внимания: например, незавершённая приёмка, проблема с наличием товара или задача по кассе. Правда, насколько система уже повлияла на скорость работы магазинов, компания пока не раскрывает.

4⃣ «Ленаэропроект» сократил анализ взлётной полосы с десяти дней до одного Проектный институт «Ленаэропроект» начал использовать ИИ для анализа снимков взлётно-посадочных полос. Система ищет возможные повреждения, а инженер проверяет её выводы.

При обследовании полосы нужно найти на снимках трещины и швы, измерить их длину и сравнить повреждения с результатами прошлых проверок. Ручная обработка материалов занимала до десяти рабочих дней. ИИ делает первичную разметку примерно за пять минут: отмечает дефекты, рассчитывает их параметры и готовит предварительную ведомость. Затем инженер проверяет результат, исправляет неточные контуры и добавляет то, что система могла пропустить. По данным института, полный комплект материалов по одной полосе сейчас готовят за рабочий день. Специалист больше не тратит большую часть времени на поиск каждой трещины, но именно он оценивает состояние покрытия и отвечает за окончательный вывод.

5⃣«РТ-Инжиниринг» передал ИИ первичную оценку стоимости строительства Холдинг «РТ-Инжиниринг» внедрил ИИ-агента, который помогает рассчитывать стоимость промышленных объектов. По данным компании, подготовка оценки стала занимать несколько дней вместо нескольких недель.

Агент разбирает ведомости работ и материалов, сопоставляет позиции с нормативными расценками и собирает предварительный расчёт. Если достоверной информации не хватает, система не придумывает ответ: она оставляет пробел или предлагает ближайший аналог с пометкой для ручной проверки. Заявленная точность оценки достигает 90%, но последнее слово остаётся за специалистом. Вместо долгого поиска и сопоставления данных он проверяет расчёт, разбирает нестандартные позиции и оценивает риски проекта. Компания также разработала агентов для поиска потенциальных проектов и проверки предложений подрядчиков. Но полноценный промышленный запуск пока подтверждён только для оценки стоимости.

Во всех пяти историях человек перестаёт участвовать в каждом однотипном действии и подключается там, где ситуация выходит за рамки готового сценария. 📎 Но запустить инструмент — только половина задачи. Если изменение затрагивает сотни сотрудников, нужно заново распределить роли, договориться о правилах работы и помочь людям встроиться в новый процесс. Иначе технология уже работает, а команда продолжает действовать по-старому. А какое изменение вы сейчас внедряете в компании? Если управление изменениями — часть вашей работы, приглашаем 15 октября на митап в Санкт-Петербурге. Это встреча практиков из разных компаний, где мы обсудим реальные кейсы, результаты исследования «Управление изменениями 2026: взгляд лидеров» и то, что помогает не просто запустить изменения, а встроить их в ежедневную работу команды. 📍 Коворкинг «Ясная Поляна», 🕡 Сбор гостей — в 18:30, начало — в 19:00 Участие бесплатное, количество мест ограничено.

Только 1 из 3 компаний получает от цифровой трансформации тот результат, который планировала. Системы и инструменты при этом внедрены и работают. Это из свежей статьи Prosci: разрыв между «запустили» и «работает» почти всегда сидит в принятии людьми, а системы тут ни при чём. Интересный пример оттуда - Ceva. Срок принятия новой системы сотрудниками сократили с 8 месяцев до 1. Разница - сертифицированный внутренний практик по управлению изменениями, который включился в проект с самого начала, задолго до стадии «обучим перед go-live». То есть семь месяцев система уже внедрена, а эффекта от неё ещё нет. Теперь наложим на это данные PMI. Pulse of the Profession 2026, отчёт по сложным проектам: ⏺️ 31% сложных проектов не достигают полного объёма запланированных выгод. В исследовании PMI 2024 года по проектам в целом таких было 12% - разрыв больше чем вдвое. ⏺️ Там, где команда высокоэффективно управляет сложностью, 88% проектов оценены как очень или чрезвычайно успешные. Там, где слабо или никак, - 14%. ⏺️ Выравнивание со спонсором на этапе инициации - одна из пяти практик, которые PMI связывает с сильными результатами: её применяют 40% сильных команд против 30% слабых. Мне кажется, из всех пяти это самая простая, но это уже моё наблюдение, PMI сложность практик не считал. А теперь посмотрим на это ещё раз. Что общего у «8 месяцев принятия», «31% без полного объёма выгод» и «спонсор не выровнен на старте»? 🟥 Во всех трёх случаях работа с людьми началась слишком поздно. Сначала решили, что делаем, потом - как строим, и только потом вспомнили, что всем этим кому-то пользоваться. 🟥 По данным Prosci, проекты с отличным управлением изменениями достигают целей в 7 раз чаще, чем проекты со слабым. Семикратную разницу невозможно наверстать за последний месяц перед запуском. ➡️ У каждого проекта должны быть две даты - когда система заработала и когда на неё перешли люди (в идеале это один день). Вторую дату никто не отслеживает, если план для людей появляется после плана для технологии. Бывает больно, когда это выясняется на третьем месяце после go-live. ✅ Кстати, у нас есть формат ровно под эту проблему - воркшоп «План внедрения за 4 часа»: проектная команда вместе со спонсором за одну сессию собирает план работы с людьми по своему живому проекту и уходит с ним в работу. Подробнее расскажу в одном из следующих постов, а если актуально сейчас - напишите. Источники: Prosci, «Digital Transformation Speed Depends on Adoption, Not Implementation»; PMI, Pulse of the Profession 2026

Что делаете 15.10 (чт) вечером в Питере? В Питере пить Как вариант, давайте встретимся на митапе (вам бесплатно😊) по управлению изменениями: - 3 спикера - 3 кейса: ВШЭ, Газпром нефть, РЖД - 2 часа в тесном кругу реформаторов (networking) Enregistrez-vous без тени сомнения: https://5vstrech.ru/mitapy

14 октября, 15:00 по Астане — бесплатный вебинар «Управление изменениями меняется: почему теперь всё решают люди». Двадцать лет мы говорили про «человеческую сторону изменений»: есть проект, а есть люди, которых нужно провести через него. Похоже, за последние два года это перевернулось. Технологии ушли так далеко вперёд, что единственное, что по-настоящему меняется, — это люди. Человеческая сторона перестала быть частью проекта. Теперь это и есть проект. За час разберём: ✅ Почему так вышло, и почему компании с мощнейшим ИИ в руках используют его в основном на протоколы встреч и черновики писем. ✅ Чем внедрение ИИ отличается от внедрения ERP: раньше людей учили вписывать свою работу в экраны системы, теперь им дают возможности и говорят «разбирайтесь». Что из этого следует для тех, кто ведёт изменения. ✅ Шесть сдвигов на ближайшие годы: от проектов к способности, от больших команд к маленьким, от практика к экосистеме. И короткий список, за кем следить, чтобы не отстать. Для кого: руководители проектов и трансформаций, HR, change-практики, спонсоры изменений. Когда: среда, 14 октября, 15:00–16:00 по Астане, онлайн, бесплатно. Запись пришлём всем зарегистрированным. Регистрация: https://events.teams.microsoft.com/event/16c6cf9e-10f7-4f02-b16d-ddecdf0535c1@0e99cd6f-d0c3-49f5-950c-dbd69d7444dc P.S. Печенек в этот раз не будет, зато будут вопросы в прямом эфире и запись 🙂 Фархад Мантеев

Как вы наверное вне всякого сомнения помните, мы делали исследование с Высшей школы бизнеса НИУ ВШЭ по управление изменениями среди crème de la creme топ-менеджеров российских компаний РБК Топ-100. Что в нем таки уникального? - что верифицированные респонденты уровня СЕО-1,2,3 крупнейших компаний в России - что такого исследования по управлению изменениями аудитории спонсоров вроде как вообще нигде нет (по крайней мере, я не знаю, если знаете, пришлите). В исследовании Prosci, например, доля спонсоров среди респондентов составляет 2% - получены ответы на вопросы, которые вроде как раньше не задавались (а зря) Итоговый отчет большой и в открытом доступе не выкладываем (кроме как участникам тренингов 5встреч) по соглашению с ВШЭ, посему есть серия статьей с графиками и пояснениями: 7 идей – 7 статей – 7 надеюсь постов тут. Идея 1 «Турбулентность последних лет стала новой нормой управления» Если раньше трансформация была прям событием, то сейчас это «вторая операционка» по сути. Компании РБК топ-100 стартуют в среднем сотни проектов изменений в год. Целая фабрика изменений. Какие виды изменений? Есть график ниже с рейтингом, что на повестке дня ведущих компаний. Но есть нюанс – 50% по медиане из этих проектов проваливаются, то есть на фабрике есть некоторые проблемы с браком😊. Недалеко ушли от бессмертных «70% провальных изменений McKinsey». Плохо это, хорошо или нормально – мнения разделились. Одна школа мысли – да как же так, проваливать 50% изменений и выливать туда бюджет точно не хорошо. И как говорится, трудно что-то возразить. Делай нормально, нормально будет. Возразить трудно, но можно. Вторую школу мысли нам озвучил в беседе прямо-таки СЕО одной из успешных со всех сторон компаний РБК топ 100. В его личной анкете так и было – «успеха достигают 50% изменений». Мы его и спрашиваем, а какие чувства вы испытываете по этому поводу скорбь, отчаяние, боль? Он говорит, так это нормально, если мы посреди проекта поняли, что идем не туда и отменили его. И он как бы провальный, а как бы и нет – чего-то поняли, узнали, прокачались. Меня мол это вообще не беспокоит. Поэтому и получается интересное кино про изменения. С одной стороны, непонятно, почему надо провалить внедрение условного документооборота, с другой, внедрять только то, что 100% выстрелит, значить душить процесс проб, инноваций и развития в компании. Также  и народу в компании надо давать возможность развлекаться развиваться и делать ошибки, а то разбегутся от скуки. Ведь если не дать хорошему CFO внедрять в третий раз очередное масштабное ERP, он расстроится и пойдет искать другое место работы, где дадут ему такое сделать и получить строчку в резюме. Так что взгляд, что любая трансформация - это по сути управленческий тренажер для компании, такая дорогостоящая программа обучения в режиме бизнес-симуляции, и процент успеха не так и важен, тоже имеет право на жизнь. Или нет?   Насладиться графиками по этой теме можно тут: https://www.5vstrech.ru/blog/kompanii-v-usloviyakh-postoyannykh-izmeneniy

Вот и до Apple добралась необходимость менять не только окружающий мир, но и самих себя..) Новый ГД Apple затевает трансформацию компании, чувствую, хочет повысить эффективность. Если говорить про содержание реформ, то можно в новость вместо Apple подставить название любой российской компании РБК топ-100 и будет выглядеть естественно. В частности: - сокращение уровней управления - ускорение выпуска продуктов - расширение ассортимента - сделать организацию более "компактной" (веет сокращениями от этой компактности) Стал таки Apple обычной корпорацией с обычными проблемами и не менее обычными их решениями. В общем, чендж менеджерам в поиске работы приготовиться, сейчас будет прИзыв😀 Описание реформы тут: https://t.me/rbc_news/157760 Юрий Проскурня

Ну что там по ИИ ещё? 1 107 специалистов, которые внедряли ИИ в своих компаниях, спросили, что было труднее всего. 63% трудностей оказались не про технологию. Это из исследования Prosci «Why AI Transformation Fails» (август 2026). Картина барьеров: 🟥 Пользователи слабо владеют инструментами - 38% всех проблем. Купили, раздали доступы, дальше «разберутся сами». Классика. Внутри: кривая обучения - 22%, промптинг - 11%. ◻️ Технические проблемы - 16%, организационное принятие - 15%, качество данных - 13%. И ещё оттуда же: топ-менеджеры уверены, что внедрение идёт хорошо, а сотрудники скептичны. Где шло гладко, людям разрешали выбирать инструменты и пробовать; где буксовало, эксперименты сдерживали. Наложим на это данные Microsoft. Work Trend Index 2026, 20 000 работников в 10 странах: организационные факторы объясняют 67% эффекта от ИИ, индивидуальные - 32%. Самый сильный фактор - ИИ-культура организации. А в отдельном опросе Microsoft на 1 800 человек: там, где руководитель сам показывает, как пользуется ИИ, ценность от него оценивают выше на 17 пунктов, доверие к ИИ-агентам - на 30. McKinsey в июле добавил деталь. Опросили 750 сотрудников: 70% чувствуют себя готовыми к ИИ. Спросили руководителей, готова ли организация - «да» ответили 27%. Даже в самой «технической» теме то же. Gartner (21.09), опрос 223 руководителей по данным: причиной провала инициатив по управлению данными культурное сопротивление называют чаще, чем нехватку денег - 60% против 40%. Прогноз: к 2027 году 60% компаний, которые это игнорируют, не смогут управлять ИИ. А теперь посмотрим на это через линзы ADKAR. Knowledge и Ability у людей, Awareness и Desire через руководителя, Reinforcement - через то, как устроена сама организация. Внедрение ИИ оказывается обычным изменением для людей (со своей спецификой) и ломается там же, где до него ломались ERP и CRM. Вывод простой: компании охотно обсуждают, какой инструмент купить, и очень редко - готова ли организация им пользоваться. Четыре исследования сходятся в одном: спонсору ИИ-проекта нужен план для знаний и способностей людей, план для руководителей и разрешение экспериментировать. Лицензии - самая простая часть. Кстати, мы проводим воркшоп по диагностике готовности к ИИ: команда оценивает себя по 20 утверждениям Prosci и пяти условиям успеха и уходит с планом на 90 дней. Часто слышу от клиентов: пилот запущен, отчёт красивый, а через полгода инструментом пользуется небольшая часть сотрудников. Или пользуются все, но для личных дел - делают с детьми домашние задания. Тоже принятие, но не то.

🟦 5 изменений недели Перенести данные. Проверить документ. Уточнить статус. Ответить на вопрос, который уже задавали сотни раз. Каждое действие занимает несколько минут, но в масштабе компании из них складывается отдельный рабочий день — и не один. ⚡️В новой подборке — пять изменений, которые возвращают это время сотрудникам. Компании убирают ручные переходы между системами, автоматизируют повторяющиеся действия и оставляют людям задачи, где нельзя обойтись готовым сценарием. 1⃣«РусГидро» объединило процессы более 90 компаний в одной системе «РусГидро» завершило переход с SAP на российскую ERP-систему. Головной офис, 22 филиала и более 90 юридических лиц группы получили единый контур для финансовых, закупочных и административных процессов. 2⃣Сотрудники ГК ФСК создали 84 ИИ-агента для собственных задач Девелоперская группа ФСК запустила внутреннюю платформу «Камертон». Подразделения могут создавать на ней ИИ-помощников под конкретные рабочие сценарии. 3⃣Контакт-центр «Ростелекома» перестроил оформление массового найма Контакт-центр «Ростелекома» автоматизировал обработку документов кандидатов. Изменение охватывает весь путь от заполнения анкеты до проверки и перехода к обучению. 4⃣ «Туту» передал голосовому помощнику до четверти входящих звонков Сервис путешествий «Туту» встроил голосового помощника в работу контакт-центра, который принимает около 50 тысяч звонков в месяц. Система отвечает на стандартные вопросы, а сложные обращения передаёт оператору вместе с контекстом разговора. 5⃣ «Акрон Холдинг» объединил закупки 30 предприятий в одном процессе Промышленная группа «Акрон Холдинг» завершила внедрение единой системы закупок для 30 предприятий пяти дивизионов. В общий маршрут вошли формирование потребности, проведение закупочной процедуры, работа с договорами, контроль поставки и отчётность. 📎 Когда изменение касается сотен и тысяч сотрудников, запустить систему — только начало. Людям нужно понять, что изменится в их работе, освоить новые инструменты, договориться о новых ролях и начать действовать по-другому. Поэтому управлять изменениями — значит управлять не только сроками, бюджетом и результатом проекта, но и переходом людей к другому способу работы. А какое изменение вы сейчас внедряете в своей компании? Подписывайтесь @changetransformation ———————————————————————— Сотрудничество с «5встреч»

На прошлой неделе закончился очередной сертификационный поток Prosci. Три дня, 11 участников, 11 живых проектов. И я в очередной раз поймал себя на мысли: это всё меньше похоже на тренинг и всё больше на консалтинговую сессию. Условие участия в сертификации Prosci: свой проект. То есть я не даю учебный кейс, а каждый приходит со своим реальным изменением, которое идёт в компании прямо сейчас или вот-вот стартует: внедрение ERP, AI агентизация, внедрение CRM, улучшение производственного процесса и тд. Все три дня участник работает над ним: описывает суть изменения, оценивает влияние на группы, продумывает участие и подготовку спонсора, собирает первую версию плана. Что из этого получается на практике: 🟥 Теория занимает меньше половины времени. Остальное разбор: «а у меня спонсор такой, что с ним делать?», «а если руководители среднего звена сами против?». Отвечаем на конкретном проекте конкретного человека и сверяем с тем, что показывают исследования Prosci: как с такими спонсорами справлялись тысячи практиков до нас. 🟥 Участники консультируют друг друга. Человек из нефтегазовой отрасли видит в проекте коллеги из финтеха ту же ошибку, которую сам прошёл год назад. Такие разборы стоят дороже любых слайдов. 🟥 С тренинга уходят с первой версией плана, которую можно показать спонсору в понедельник. Плюс у каждого участника есть доступ к порталу Prosci, где еще больше информации, различных исследований, видео-уроков и мини-курсов. И обратное тоже верно. Если человек приходит «просто послушать», без проекта, ему тяжелее всех: инструменты есть, прикладывать не к чему. Через месяц от таких трёх дней остаётся сертификат и общее ощущение, что «было полезно». Поэтому мы так настойчиво спрашиваем перед регистрацией: какое изменение вы будете разбирать? Мой вывод за 4 года тренингов: обучение по управлению изменениями работает, когда оно вплетено в реальный проект. Без проекта получается знание без способности. Если по ADKAR: Knowledge есть, а Ability развивать не на чем. Ну и, положа руку на сердце, консультировать участников по их живым проектам мне самому интереснее, чем в пятый раз за год читать один и тот же слайд. Следующий поток: 10–12 ноября. Если у вас есть изменение, которое стартует до конца года, приходите с ним. Разберём. Регистрация: https://andchange.kz/courses А у вас как: обучение в компании привязано к реальным проектам или идёт «на будущее, пригодится»? Фархад Мантеев

🟦5 изменений недели Во многих процессах основное время уходит не на решение задачи, а на подготовку информации: найти актуальный документ, перенести данные, проверить статус или собрать отчёт. ⚡️В новой подборке — пять компаний, которые перестроили путь информации от её появления до принятия решения. 1️⃣MR сократил анализ кредитных документов на 80% Российский девелопер MR передал ИИ контроль условий проектного финансирования по всем своим строительным проектам. Финансовой команде больше не нужно вручную восстанавливать актуальные обязательства по договорам и дополнительным соглашениям.

Документация по одному крупному проекту может занимать сотни страниц. Специалисты сверяли её редакции, контролировали сроки и переносили обязательства в отдельные Excel-таблицы. При таком порядке часть экспертизы оставалась у конкретных сотрудников, а работа с неактуальной версией создавала риск пропустить отчётный срок. ИИ-контроллер собирает договор и все изменения к нему в единую мастер-версию, формирует календарь обязательств и заранее предупреждает ответственных о приближении дедлайнов. По данным MR, время анализа кредитной документации сократилось на 80%. Сотрудники переходят от поиска и сверки условий к оценке рисков и принятию финансовых решений.

2⃣ Юганский медицинский центр объединил поликлинику, лабораторию и здравпункты Юганский медицинский центр связал центральную поликлинику и более десяти здравпунктов на предприятиях в одном цифровом процессе. Врачи и администраторы перестали дублировать сведения в разных системах и уточнять статус анализов по телефону.

Переход начали с пилота в трёх здравпунктах, который запустили за семь дней. После проверки систему распространили на регистратуру, приём врачей, лабораторию, склад и обязательную отчётность — без остановки работы медицинского центра. В лаборатории пробирка получает штрихкод, задание автоматически уходит на анализатор, а готовый результат возвращается в электронную карту пациента. Изменился и процесс отчётности: списки сотрудников, прошедших медосмотр, отправляются в региональный Центр профессиональной патологии сразу после закрытия осмотра. Ранее специалисту приходилось вручную сверять такие списки — иногда на 500 человек.

3⃣ «Лемана ПРО» сократила оформление полномочий с двух недель до часа Российский ретейлер «Лемана ПРО» объединил выдачу и отзыв электронных доверенностей в одном процессе. Компания получила возможность видеть, какими полномочиями обладает каждый сотрудник и должны ли они оставаться активными.

Доверенности используются примерно в 200 направлениях — при работе с контрагентами, государственными системами, отчётностью и торгами. Ранее сведения перемещались между кадровой системой, службой поддержки и документооборотом вручную. Оформление занимало от трёх дней до двух недель, а около 30% доверенностей приходилось переделывать из-за ошибок в данных. Новая система сопровождает весь путь документа: от заявки и согласования до регистрации и отзыва. Кадровое событие само запускает необходимое действие — например, при увольнении сотрудника начинается отзыв его полномочий. По данным компании, максимальный срок оформления сократился до одного часа.

4️⃣ ГНИВЦ ускорил приём сотрудников на 80% Главный научный инновационный внедренческий центр перевёл в цифровой формат 234 вида кадровых документов. Новый сотрудник может пройти оформление удалённо, а HR-служба больше не собирает один процесс из бумажных заявлений, подписей и отдельных уведомлений.

Компания не стала постепенно добавлять в систему отдельные кадровые операции. Цифровой контур сразу запустили как основной рабочий инструмент: через него проходят приказы, соглашения, заявления, согласия и ознакомление с внутренними документами. Сейчас системой пользуются 95% сотрудников. Приём на работу проходит с идентификацией через «Госуслуги». По данным ГНИВЦ, его продолжительность сократилась на 80%, а трудозатраты кандидата и HR-специалиста — вдвое. Руководители также видят, кто уже ознакомился с документом, а где процесс остановился и требуется вмешательство.

5⃣ «РеФи» заменило вечернее заполнение CRM голосовым отчётом Агентство финансовых решений «РеФи» изменило ежедневный контроль сложных сделок. Аналитик сообщает о состоянии проекта голосом, а руководитель утром получает общую картину по всему портфелю.

В каждой сделке участвует несколько сторон, накапливаются документы, договорённости и обязательства. В конце дня сотрудникам требовалось открыть нужную карточку в CRM, заполнить поля и описать следующий шаг. На одну сделку уходило 10–15 минут, поэтому часть статусов обновлялась с задержкой. Сейчас аналитик отправляет голосовое сообщение в Telegram-бот. ИИ определяет сделку, выделяет результат, проблему и следующее действие, а затем переносит сведения в нужный раздел CRM. Руководителю не нужно собирать картину из карточек и переписки: он видит, где возник риск и к какому проекту необходимо подключиться. Фиксация одного статуса, по данным компании, занимает несколько минут.

📎 Эти кейсы показывают: управление изменениями начинается с пересмотра самого процесса. Технология дает эффект, когда не просто ускоряет отдельную операцию, а устраняет лишние этапы и меняет распределение работы между системой и человеком. Какой процесс в вашей компании сегодня требует не ускорения, а пересмотра? Подписывайтесь @changetransformation ———————————————————————— Практический тренинг для компаний