Управление изменениями и трансформация бизнеса

Дай 5⃣0⃣0⃣0⃣ умным и мотивированным людям неделю и лучшие ИИ-инструменты в мире, и трансформация случится сама собой* Именно так в Canva думали, запуская AI Discovery Week. Компания остановила всю операционку на целую неделю: около 5000 человек, более 25 000 часов обучения, сессии с OpenAI, Anthropic и Google, финальный двухдневный хакатон, сотни идей. Сейчас, по их данным, ИИ-ассистентами еженедельно или ежедневно пользуются больше 90% сотрудников. Звучит как кейс про крутые технологии, но самый честный вывод их директора по работе с клиентами совсем про другое. Узким местом оказались не технологии, а сами люди: сотрудники чувствовали вину за то, что отрываются от почты, и хватались за уже знакомые сценарии вместо новых, которые реально изменили бы их работу. Инструменты были готовы, а люди нет. Его формула, которая мне очень зашла: у большинства компаний сегодня уже не технологический разрыв, а поведенческий. Знакомо? Это ровно то, о чём годами говорит исследование Prosci по ИИ: выгоды от технологии появляются только через принятие, а принятие, это человеческий опыт, а не софт. И там же прямое предупреждение: схема «выдайте людям доступ к ИИ, и всё взлетит» почти не работает. Без поддержки, выделенного времени и связи с целями большинство сотрудников просто не находят сил разбираться в чём-то новом и пугающем. Самое интересное, что Canva ни разу не называет это «управлением изменениями». Но если присмотреться, они сделали именно то, что отличает успешное внедрение от провального: 🟥Дали разрешение остановиться

Не «найдите время между задачами», а пауза в масштабе всей компании и снятие чувства вины за эксперименты.

🟥Проговорили страх, а не замолчали его

Неделю открыли честным разговором про тревогу, что будет с ролями и навыками. С сопротивлением работали через безопасную среду, а не через приказ.

🟥Учили под роли, а не «всех одинаково»

Дизайнер, юрист, маркетолог и инженер используют ИИ по-разному, поэтому были отдельные сессии под каждую профессию вместо одного общего курса.

🟥Привязали к реальной задаче и закрепили

Цель к хакатону ставили заранее, работали на живых процессах, а после недели оставили форумы, амбассадоров и внутренний хаб, чтобы не «обучили и забыли».

➡➡➡Вывод простой и неудобный: дать инструменты не равно получить принятие. Свои 90% Canva получила не потому, что у них инструменты лучше, чем у других, а потому что выстроили условия, в которых люди реально меняют привычки. В нашем регионе остановить компанию на неделю звучит как фантастика, но сама логика работает в любом бюджете. ✅Кстати, у Prosci появился новый продукт, AI Adoption Diagnostic Workshop, построенный на последнем исследовании внедрения ИИ в реальных компаниях. Недавно я провёл его в одной из компаний, было очень познавательно и полезно. Поделюсь, как прошёл воркшоп и что в нём самого интересного, в одном из следующих постов. Фархад Мантеев 📌📌📌 *10 Takeaways from Canva’s AI Discovery Week

❗Презентация исследования «Управление изменениями 2026: взгляд лидеров» Уважаемые реформаторы, исследование завершено и мы готовы представить результаты! Напомню, это первое в России исследование темы управления изменениями среди топ-менеджеров (СЕО-1,2,3) крупнейших российских компаний (РБК Топ-100). Теперь у нас есть бенчмарк по нашей стране и можно не ломать голову, читая западные исследования, применимо это у нас или нет. В анкете, на которую отвечали верифицированные топ-менеджеры, было более 50 вопросов, так что срез получился довольно подробный, есть что посмотреть, обсудить и сравнить себя с другими лидерами рынка. ➡Научились ли крупнейшие компании за "турбулентную декаду" эффективно управлять изменениями? ➡Какие большие трансформации идут в крупнейших компаниях? Сколько таких трансформаций компания может делать одновременно? ➡Насколько компании продвинулись во внедрении ИИ (в реальности и собственном воображении)? ➡Кто в основном инициирует проекты изменений и сколько таких проектов реализуется в год? ➡Сколько проектов изменений ведет (курирует) средний топ-менеджер большой корпорации в год? А сколько реально сделать и достичь успеха? ➡Какой процент своего рабочего времени тратит топ-менеджер на работу с изменениями? ➡Какой "встроенный" инструмент приоритизации изменений для сотрудников есть у каждого топ-менеджера? ➡Сколько, как правило, длится сопротивление изменениям и какой метод работы с сопротивлением на первом месте по мнению и личному опыту топов? ➡Какие методики управления изменениями используют в российских компаниях (рейтинг)? 📝Это лишь некоторые из 55 вопросов, которые рассмотрим и обсудим на встрече 18 июня 2026 (четверг) в 17:00 по Мск. (очно, Москва, кампус Высшей школы бизнеса НИУ ВШЭ). Программа мероприятия: 17:00 – 17:30 Регистрация, приветственный фуршет 17:30 – 17:40 Приветствие участников Наталья Шумкова, Заместитель директора Высшей школы бизнеса НИУ ВШЭ 17:40 – 18:30 Презентация результатов исследования «Управление изменениями 2026: взгляд лидеров» Юрий Проскурня, руководитель исследования, Ксения Подорожняя, координатор исследования 18:30 – 19:30 Панельная дискуссия с участниками исследования - топ-менеджерами крупнейших компаний 19:30 – 20:00 Нетворкинг сессия, фуршет и экскурсия по кампусу ВШБ для желающих (5 корпус) 🟧 Участие бесплатное, необходима предварительная регистрация по ссылке Юрий Проскурня 5⃣

HBR собрал 1⃣0⃣ лучших советов по управлению изменениями Каждый день HBR рассылает «Management Tip of the Day». В апреле редакция выбрала из архива 10 любимых советов по теме организационных изменений: 1⃣Избегайте фальстартов — закройте конкурирующие проекты, соберите коалицию лидеров и спланируйте быстрые победы ещё до старта 2⃣Спрашивайте о рисках и опасениях — эмпатия это инструмент управления сопротивлением, а не мягкий навык 3⃣Действуйте уверенно в неопределённости — давайте людям ясность, а не всю информацию сразу 4⃣Встречайтесь с командой после плохих новостей — это шанс восстановить доверие, а не отчёт о статусе 5⃣Перенастраивайте команду при смене приоритетов — синхронизируйте правила и уточните границы ответственности 6⃣Принимайте сложные решения осознанно — объясняйте, что происходит и почему, не оставляйте места для догадок 7⃣Считывайте настроения команды — молчание не равно согласию 8⃣Признавайте прошлые неудачи — объясните, почему сейчас будет иначе, это снижает скепсис 9⃣Поддерживайте мотивацию в трудные времена — говорите о сложном открыто и следите за риском выгорания 1⃣0⃣Закладывайте успех с самого начала — адаптируйте подход под разные команды и мотивационные стили Полная статья: HBR — Our Favorite Management Tips on Organizational Change Выше все 10 советов в карточках. Сохраняйте и делитесь с командой. 📌📌📌

ADKAR: диагностическая линза для любых изменений Ваша организация, скорее всего, управляет прямо сейчас не одним изменением: 🟥Внедрение ERP-системы 🟥Запуск AI-решения 🟥Реструктуризация А может быть, всё это одновременно. У каждого из этих изменений — разные технологии, разные сроки и разные заинтересованные стороны. Но есть то, что их объединяет, и именно в это большинство организаций недостаточно инвестируют: понимают ли люди, которых затрагивают изменения, зачем они нужны, хотят ли вовлекаться в них, знают ли, как работать по-новому, и способны ли поддерживать изменения в долгосрочной перспективе. Именно это делает видимым модель ADKAR: ⏺Понимание необходимости изменений (Awareness) ⏺Желание участвовать в изменениях и поддерживать их (Desire) ⏺Знание, как действовать по-новому (Knowledge) ⏺Способность применять необходимые навыки и модели поведения (Ability) ⏺Закрепление для обеспечения устойчивости изменений (Reinforcement) Это пять элементов, лежащих в основе методологии Prosci, потому что организационные изменения происходят только тогда, когда меняются отдельные люди. Когда внедрение изменений буксует, ADKAR помогает увидеть, где именно произошёл сбой. Когда возникает сопротивление, ADKAR помогает определить его корневую причину. ❗Если вы хотите разобраться, как применять модель ADKAR и методологию Prosci® в реальных проектах трансформации вашей организации — 16–18 июня пройдёт в сертификационный онлайн-тренинг Prosci®. Это трёхдневное практическое погружение, в рамках которого участники работают не с абстрактными учебными кейсами, а со своими текущими проектами изменений: анализируют риски, оценивают влияние изменений, формируют планы управления изменениями и адаптируют инструменты Prosci® под контекст своей компании. ➡ Подробнее о программе тренинга Участникам доступна рассрочка. 📌📌📌

Почему корпоративные ценности часто остаются просто словами на сайте? Потому что культуру невозможно изменить одной презентацией, рассылкой или новым набором формулировок. Настоящие изменения внедряются через сопротивление, управленческие привычки, конфликты, диалоги и ежедневные решения. 🤩 4 июня Ксения Подорожняя, тренер по нейроинтеграции, тренер по управлению изменениями, Certified Change Practitioner и Анна Бабина, руководитель практики оценки и обучения Ассоциации оганизационного развития, эксперт L&D, T&D, Talent Management методолог кастомизированных программ Корпоративного университета Сбербанка, проведут вебинар «Обновление корпоративных ценностей и трансформация корпоративной культуры: кейсы, методики, факапы». На вебинаре обсудим: 🔹Почему многие инициативы по обновлению ценностей «не взлетают» после красивого запуска; 🔹Как обновление корпоративных ценностей превращается в полноценный проект изменений; 🔹Где компании чаще всего теряют доверие сотрудников; 🔹Какие ошибки и точки сопротивления встречаются в трансформации культуры; 🔹Какие инструменты помогают переводить ценности в ежедневную управленческую практику. 🔗 Регистрация уже доступна по ссылке Формат встречи — онлайн. Участие бесплатное для членов Ассоциации. 💙 ODA в VK #ВебинарыODA

можно выбрать несколько вариантов

98% сопротивления при внедрении ERP исходит не от системы, а от людей Когда команда буксует при внедрении SAP, Workday, Oracle Fusion дело почти никогда в кнопках интерфейса. По данным Prosci, на технические причины приходится 2% всего сопротивления. Остальное - это поведение, привычки, недоверие к системе, страх потерять компетенцию, пробелы в навыках. Хорошая иллюстрация: кейс Sunflower Electric: Это энергетическая компания в Канзасе с 400 сотрудниками. Несколько лет назад вся их операционка жила в Excel. Больше сотни таблиц, в которых учитывалось около 31 000 активов. Компания решила перейти на ERP, и первое внедрение провалилось: не из-за технологии, а потому что люди не приняли изменение. Когда объявили вторую попытку, уже на Oracle Fusion, стало понятно, что повторять ту же схему нельзя. К проекту с самого старта подключили команду по управлению изменениями. Первым делом провели оценки по модели ADKAR, чтобы заранее увидеть, где у каких групп возникнут барьеры. Параллельно обучили руководителей работать с сопротивлением и говорить с командами на одном языке про изменение. И главное - это встроили работу с человеческой стороной прямо в проектные процессы, рядом с архитектурой решения, миграцией данных и тестированием. В итоге ERP внедрили. Но интереснее то, что произошло после: в Sunflower поняли, что управление изменениями - это не разовая антикризисная мера для провального проекта, а способ работать со всеми изменениями вообще. Теперь оно встроено в каждый крупный проект компании. ERP - это всегда две важные части проекта: ⏺технологическая ⏺человеческая И вторая не про soft вещи, а про потенциальные 98% риска проекта. 📌📌📌

📖 Бесплатное руководство "Разблокируйте успех ERP и цифровой трансформации" 97% компаний, использующих ERP-системы, отмечают улучшение бизнес-процессов. При этом большинство проектов не достигают запланированного ROI. Система внедрена. Бюджет потрачен. Команда обучена. Но через полгода сотрудники работают в старых таблицах, руководители среднего звена негласно саботируют новые процессы, а функционал, за который заплачено, просто не используется. Это не сбой внедрения. Это предсказуемый результат, когда техническая часть проекта реализована, а человеческая — нет. Мы разобрали эту закономерность в подробной статье и подготовили практическое руководство, которое можно скачать бесплатно прямо на странице. Что вы найдете внутри: ◻ключевые преимущества и сложности ERP-трансформации ◻почему управление изменениями – это неотъемлемая часть ERP-трансформации ◻как модель ADKAR выстраивает работу с людьми на каждом этапе: от понимания необходимости изменений до закрепления изменений для устойчивости результата ◻кейсы MSD и Sunflower Electric: что именно они сделали иначе и каких результатов это позволило достичь ➡Читать статью и скачать руководство 📌📌📌

Исследование OKR в России 2026 — последний призыв. ❗️24 мая — в конце этой недели — мы завершаем сбор ваших ответов на вопросы и подводим итоги. Успей запрыгнуть в уходящий поезд — пройдите анкетирование (анонимное). Чтобы участвовать в розыгрыше призов, ответь на все вопросы и поставь + в комментарии: 1. К какой отрасли можно отнести вашу компанию? 2. Какой размер вашей компании? 3. Сколько команд в вашей компании применяют OKR? 4. Как долго применяют OKR в вашей компании? Оцените вашу текущую цель (Objective). 5. Вашу цель легко запомнить всем? 6. Ваша цель отвечает текущим вызовам бизнеса? 7. Ваша цель отвечает стратегии компании? 8. Вы верите в достижение цели? 9. Вам нужно менять методы работы, чтобы достичь цель? 10. Вы гордитесь тем, что работаете над этой целью? Оцените ключевые результаты (Key Results) вашей текущей цели. 11. Вы умеете измерять каждый ключевой результат? 12. С какой периодичностью вы можете измерять достижение ключевых результатов? 13. Из описания ключевых результатов сразу понятна ценность для пользователя или бизнеса? 14. Ваша работа связана напрямую с изменением ключевых результатов? 15. Значения метрик в ключевых результатах точно могут измениться внутри квартала? Оцените вашу текущую цель (Objective) и ее ключевые результаты (Key Results). 16. Набор ключевых результатов достаточен для измерения достижения цели? 17. Ваши ключевые результаты количественные? 18. Цель достигнута, но ключевые результаты не изменились - это возможно? На следующей неделе разыграем ценные призы: билеты на открытый тренинг OKR-практик и мягкие пледы!🎁 ❤️Спасибо за ваше участие! #okr #okr_russia OKR Russia: Telegram | MAX | Сетка.

➡ 33 техники фасилитации, которые можно взять и использовать уже сегодня Когда я готовился к Prosci Advance Certification, наткнулся на сайт, который оказался очень интересным — Liberating Structures - Introduction. Это каталог из 33 техник фасилитации с пошаговыми инструкциями. Сайт довольно старый и, кажется, давно не обновлялся, но контент всё ещё интересный. Проектная работа — это в большой степени вовлечение людей, встречи со спонсорами, воркшопы с командами, работа с сопротивлением. Любая методология даёт каркас, но инструменты для самих встреч нужны отдельно. Liberating Structures как раз про инструменты. ✅Сильная сторона сайта — готовое меню. На каждую технику есть описание, тайминг, как организовать пространство, на что обратить внимание, какие типичные ошибки. Можно открыть утром и провести встречу днём. ✅Слабая сторона — местами поверхностно. TRIZ, например, подан как формат "придумайте, как бы вы провалили проект, и посмотрите, что из этого вы уже делаете". Формат очень и очень упрощённый, мягко говоря. Так что относитесь к ресурсу как к каталогу, а не как к глубокой методологии. Вот три техники, которые мне показались интересными: 1⃣What, So What, Now What

Простой дебриф из трёх шагов: что произошло, что это значит, что делаем дальше. Подход активно применяется в методологии Prosci. Удобно использовать в конце встреч, после ключевых событий проекта, на статусах со спонсорами. Помогает не прыгать сразу в интерпретации и действия, пока команда не договорилась, что вообще произошло. Звучит просто, но именно этот шаг чаще всего и пропускают.

2⃣Critical Uncertainties

Сжатая версия сценарного планирования через матрицу два на два. Берёте два самых критичных и непредсказуемых фактора внешней среды, рисуете четыре сценария, для каждого продумываете действия. Заставляет перестать думать, что план проекта выживет во всех сценариях, и посмотреть, где у проекта могут быть проблемы.

3⃣25/10 Crowd Sourcing

Быстрый способ за полчаса собрать и отранжировать идеи у большой группы, как заявляет автор. Каждый пишет смелую идею и первый шаг, дальше карточки анонимно ходят по комнате и получают оценки от пяти разных людей. На выходе топ-10 идей, отобранных самой группой. Анонимность снимает важный барьер: в наших корпоративных культурах публично высказать смелую идею перед старшим коллегой не всегда комфортно. Карточка снимает этот блок и оставляет идею в чистом виде.

Глубокой методологии там не ищите, но рабочие форматы для встреч и сессий есть. А это как раз то, чего в практике часто не хватает: понимаем, что нужно сделать на встрече, а как её провести так, чтобы это действительно случилось это отдельный вопрос. Фархад Мантеев 📌📌📌

9⃣2⃣% бюджета ERP-проектов компании направляют на технологии. И только 8⃣% — на управление изменениями.* Но вот что показало исследование Prosci среди 1 618 специалистов по ERP: когда участников спросили, что они сделали бы по-другому, большинство ответов оказалось связано не с технической реализацией, а с человеческой стороной изменений. Топ-3 направления, которые руководители усилили бы повторно: 🟥Управление людьми и изменениями — 36%. Работа со спонсорством, вовлечение сотрудников, коммуникации, поддержка руководителей и снижение сопротивления изменениям. 🟥Измерение результатов и непрерывное улучшение — 24%. Отслеживание принятия изменений, корректировка подходов и работа с устойчивостью результатов. 🟥Разработка стратегии и процессов — 22%. Выстраивание процессов и согласование изменений с бизнес-целями компании. При этом на технические аспекты пришлось только 18% рекомендаций. Фактически исследование показывает соотношение 6:1 в пользу факторов, связанных с людьми, по сравнению с технической реализацией. Это важный сигнал для ERP-проектов: технология сама по себе не обеспечивает достижение выгод и целей. Бизнес-результаты появляются тогда, когда люди проходят путь от текущего состояния к целевому и начинают работать по-новому. 📌📌📌 *Отчет Prosci “Best Practices in Change Management — 12th Edition”

❗Системные риски неэффективного управления изменениями: цена игнорирования «человеческой стороны» В условиях высокой неопределенности управление изменениями перестает быть вспомогательной функцией и становится критическим фактором устойчивости бизнеса. Недостаточное внимание к адаптации персонала при реализации инициатив влечет за собой не только прямые финансовые потери, но и долгосрочную эрозию корпоративной культуры. Согласно исследованиям, проекты с эффективным управлением изменениями в 7 раз чаще достигают поставленных целей. Таким образом, системная работа с «человеческой стороной» — это не просто поддержка сотрудников, а стратегическая инвестиция в ROI проекта и будущее организации. ➡ Подробный анализ факторов риска и их влияния на бизнес читайте в нашей новой статье 📌📌📌

➡ Как преодолеть разрыв между ожиданиями от ИИ и реальностью? На прошлой неделе мы провели опрос: 33% участников уже находятся на этапе пилотов и экспериментов с ИИ, еще 11% — активно обсуждают возможные решения. Именно на этих этапах чаще всего возникает разрыв между ожиданиями и реальными результатами. Новый отчет Prosci помогает понять, почему это происходит и что с этим делать дальше. В его основе — исследование с участием более 1100 руководителей и сотрудников, которые находятся на передовой изменений. Оно доказывает: успешное внедрение ИИ требует не отдельных действий, а целостного подхода, учитывающего как технологии, так и человеческую сторону изменений. ⏺Конкретный совет из отчета: Не превращайте ИИ в «тайное знание» узкой группы экспертов. Один из ключей к успеху — широкое распространение знаний об ИИ во всей организации и создание доступных систем поддержки для его использования. Что еще можно найти в отчете: 🟥какие действия действительно влияют на успех внедрения ИИ 🟥почему фокус только на технологии не работает 🟥на чем компании стоит сосредоточиться для успешного внедрения ИИ Отчет дает ориентиры, как перейти от хаотичных экспериментов к управляемой трансформации, объединяя лидерство, доверие и развитие компетенций сотрудников! ➡Скачать отчет по ссылке 📌📌📌