Управление изменениями и трансформация бизнеса

🟦5 изменений недели Во многих процессах основное время уходит не на решение задачи, а на подготовку информации: найти актуальный документ, перенести данные, проверить статус или собрать отчёт. ⚡️В новой подборке — пять компаний, которые перестроили путь информации от её появления до принятия решения. 1️⃣MR сократил анализ кредитных документов на 80% Российский девелопер MR передал ИИ контроль условий проектного финансирования по всем своим строительным проектам. Финансовой команде больше не нужно вручную восстанавливать актуальные обязательства по договорам и дополнительным соглашениям.

Документация по одному крупному проекту может занимать сотни страниц. Специалисты сверяли её редакции, контролировали сроки и переносили обязательства в отдельные Excel-таблицы. При таком порядке часть экспертизы оставалась у конкретных сотрудников, а работа с неактуальной версией создавала риск пропустить отчётный срок. ИИ-контроллер собирает договор и все изменения к нему в единую мастер-версию, формирует календарь обязательств и заранее предупреждает ответственных о приближении дедлайнов. По данным MR, время анализа кредитной документации сократилось на 80%. Сотрудники переходят от поиска и сверки условий к оценке рисков и принятию финансовых решений.

2⃣ Юганский медицинский центр объединил поликлинику, лабораторию и здравпункты Юганский медицинский центр связал центральную поликлинику и более десяти здравпунктов на предприятиях в одном цифровом процессе. Врачи и администраторы перестали дублировать сведения в разных системах и уточнять статус анализов по телефону.

Переход начали с пилота в трёх здравпунктах, который запустили за семь дней. После проверки систему распространили на регистратуру, приём врачей, лабораторию, склад и обязательную отчётность — без остановки работы медицинского центра. В лаборатории пробирка получает штрихкод, задание автоматически уходит на анализатор, а готовый результат возвращается в электронную карту пациента. Изменился и процесс отчётности: списки сотрудников, прошедших медосмотр, отправляются в региональный Центр профессиональной патологии сразу после закрытия осмотра. Ранее специалисту приходилось вручную сверять такие списки — иногда на 500 человек.

3⃣ «Лемана ПРО» сократила оформление полномочий с двух недель до часа Российский ретейлер «Лемана ПРО» объединил выдачу и отзыв электронных доверенностей в одном процессе. Компания получила возможность видеть, какими полномочиями обладает каждый сотрудник и должны ли они оставаться активными.

Доверенности используются примерно в 200 направлениях — при работе с контрагентами, государственными системами, отчётностью и торгами. Ранее сведения перемещались между кадровой системой, службой поддержки и документооборотом вручную. Оформление занимало от трёх дней до двух недель, а около 30% доверенностей приходилось переделывать из-за ошибок в данных. Новая система сопровождает весь путь документа: от заявки и согласования до регистрации и отзыва. Кадровое событие само запускает необходимое действие — например, при увольнении сотрудника начинается отзыв его полномочий. По данным компании, максимальный срок оформления сократился до одного часа.

4️⃣ ГНИВЦ ускорил приём сотрудников на 80% Главный научный инновационный внедренческий центр перевёл в цифровой формат 234 вида кадровых документов. Новый сотрудник может пройти оформление удалённо, а HR-служба больше не собирает один процесс из бумажных заявлений, подписей и отдельных уведомлений.

Компания не стала постепенно добавлять в систему отдельные кадровые операции. Цифровой контур сразу запустили как основной рабочий инструмент: через него проходят приказы, соглашения, заявления, согласия и ознакомление с внутренними документами. Сейчас системой пользуются 95% сотрудников. Приём на работу проходит с идентификацией через «Госуслуги». По данным ГНИВЦ, его продолжительность сократилась на 80%, а трудозатраты кандидата и HR-специалиста — вдвое. Руководители также видят, кто уже ознакомился с документом, а где процесс остановился и требуется вмешательство.

5⃣ «РеФи» заменило вечернее заполнение CRM голосовым отчётом Агентство финансовых решений «РеФи» изменило ежедневный контроль сложных сделок. Аналитик сообщает о состоянии проекта голосом, а руководитель утром получает общую картину по всему портфелю.

В каждой сделке участвует несколько сторон, накапливаются документы, договорённости и обязательства. В конце дня сотрудникам требовалось открыть нужную карточку в CRM, заполнить поля и описать следующий шаг. На одну сделку уходило 10–15 минут, поэтому часть статусов обновлялась с задержкой. Сейчас аналитик отправляет голосовое сообщение в Telegram-бот. ИИ определяет сделку, выделяет результат, проблему и следующее действие, а затем переносит сведения в нужный раздел CRM. Руководителю не нужно собирать картину из карточек и переписки: он видит, где возник риск и к какому проекту необходимо подключиться. Фиксация одного статуса, по данным компании, занимает несколько минут.

📎 Эти кейсы показывают: управление изменениями начинается с пересмотра самого процесса. Технология дает эффект, когда не просто ускоряет отдельную операцию, а устраняет лишние этапы и меняет распределение работы между системой и человеком. Какой процесс в вашей компании сегодня требует не ускорения, а пересмотра? Подписывайтесь @changetransformation ———————————————————————— Практический тренинг для компаний

Вел на прошлой неделе конференцию в Газпром нефти – про организацию эффективных коммуникаций в поддержку изменений. Самому было интересно, тем более, что я отвечал в свое время за коммуникации в изменениях, выпускал «Вестник трансформации» и регулярно наступал на нижеперечисленные грабли. С тех времен много воды утекло, а проблемы, судя по докладам и дискуссиям, остались те же😊. С одной стороны, в большой компании есть развитая инфраструктура коммуникаций, которая жаждет позитивных информационных поводов. С другой стороны – есть руководители проектов/изменений, которые хотят донести информацию о своих изменениях до населения. Бинго! Но нет. Вот типичные проблемы: 1. Руководитель проекта стесняется о нем рассказывать или суеверен (да ну от греха подальше) 2. Руководитель проекта хочет о нем рассказать, но «сейчас слишком рано». Как правило, после этого сразу наступает «слишком поздно» 3. Руководитель проекта хочет рассказать о проекте профессионально, то есть детально о физике плазмы. Служба коммуникаций, хорошо зная селян, просит упростить подачу, РП – непреклонен. Или качественно, или никак. 4. Руководитель проекта хочет рассказать, что происходит у него на проекте - что уже закончили детальный дизайн или что вот идет миграция данных или вот (ваш непонятный термин). Селянам все равно, что происходит у него на проекте, они хотят знать, как это повлияет на них – типа скоро ли уволят и т.п. 5. Есть ли грешки на стороне службы внутренних коммуникаций? Да, но все же по опыту, счастливой синергии мешает в большей непонимание принципов эффективных коммуникаций на стороне проектных команд. Кстати, разобраться в этом вопросе можно на нашем тренинге 5встреч, где есть специальный блок про лайфхаки по работе со службой внутренних коммуникаций: 11-28.11 – онлайн (6 воркшопов онлайн без отрыва от производства) 26-27.11 – очно (2 дня в Москве) Узнать больше: https://www.5vstrech.ru/schedule Юрий Проскурня

Компания не может закрыться на трансформацию Отдельное банковское отделение можно закрыть на ремонт. Работу всего банка — нет. Пока внутри меняются процессы, технологии и роли, клиенты продолжают переводить деньги, обращаться в поддержку и решать свои ежедневные задачи. Поэтому главная сложность большой трансформации — не просто спроектировать будущее, а перейти к нему, не остановив настоящее. С 2019 года в Альфа-Банке идет масштабная трансформация: целые подразделения переходят в цифру. За время трехлетней программы уровень автоматизации вырос примерно с 50% до 80%, а в высокочастотных транзакциях операционного департамента достиг 95–96%. При этом трансформацию в банке не воспринимают как проект с конечной датой: к моменту, когда одно направление выходило на финишную прямую, команда уже запускала следующее.

🟦 Поэтому скорость изменений зависит не только от внедрения технологий. Она зависит от того, насколько быстро организация умеет пересобирать процессы, перераспределять ресурсы и помогать людям осваивать новый способ работы.

«Перестройка в полете» — очень точное описание реальности, в которой сегодня живут компании: меняться приходится одновременно с ежедневной работой, без возможности остановить процессы и спокойно собрать всё заново. 📎 Делимся интервью операционного директора Альфа-Банка Нино Кодуа для Forbes о том, как проводить такую трансформацию. А вам близка формулировка «перестройка в полете»? Что в таких изменениях оказывается самым сложным: технологии, процессы или переход людей к новой работе?

🟦5 изменений недели Во многих компаниях сотрудник знает, что нужно сделать, но не может сразу приступить к задаче. Для запуска договора требуется юридический отдел, для проверки маркетинговой гипотезы — разработчик, а для обучения — свободный наставник. В новой подборке — пять компаний, которые пересмотрели такие зависимости. Они изменили, кто может действовать самостоятельно, в какой момент подключается эксперт и за кем остаётся ответственность. 1⃣ «СберСити Техстрой» передал запуск договоров проектным командам Юридический отдел больше не служит обязательной точкой входа для каждого нового договора. «СберСити Техстрой» позволил подразделениям самостоятельно инициировать документы и следить за их движением.

Именно распределение полномочий стало главным изменением. Проектная команда запускает договор в момент возникновения потребности, а юристы подключаются там, где требуется их экспертиза. Согласование, подписание и отправка документа подрядчику проходят в одном электронном контуре и занимают до двух дней. Похожим образом перестроили работу со сметами. Сотрудники сами выбирают объекты и получают только относящиеся к ним документы. Руководителю больше не нужно вручную распределять каждую задачу. Компания сообщает о сокращении трудозатрат на документооборот на 50–60%. Но важнее другое: профильные подразделения получили больше самостоятельности, а юридическая и управленческая функции меньше заняты диспетчеризацией чужой работы.

2⃣ Open Group превратила рекомендации сотрудников в управляемый канал найма Рекомендация знакомого перестала быть сообщением, которое рекрутеру нужно вручную принять, проверить и перенести в кадровые системы. Open Group связала вакансии, контакты кандидатов, этапы отбора и выплату вознаграждений в одном процессе.

Сотрудники фактически стали участниками рекрутмента: они видят открытые позиции, направляют кандидатов и следят за статусом рекомендации. HR-команда получает данные сразу в системе подбора, а бонус рекомендателю начисляется через интеграцию с 1С. Компания может оценивать этот канал не по количеству переданных контактов, а по реальному найму и прохождению испытательного срока. По данным Open Group, сотрудниками становятся 40% рекомендованных кандидатов против 2% со специализированных сайтов. Обработка рекомендации сократилась с двух дней до двух часов, а выход человека — с 14 до пяти дней. На основании этих результатов компания перераспределила бюджет и снизила расходы на платные работные сайты на 36%

3⃣ «Купер» начал строить собственную розничную модель До сих пор основой бизнеса «Купера» была доставка ассортимента партнёрских магазинов. С запуском «Супермаркета Купера» сервис впервые сформировал собственную торговую витрину, не привязанную к конкретной сети.

Это меняет роль компании в цепочке. Агрегатор отвечает преимущественно за соединение покупателя с магазином и исполнение доставки. Оператор собственного формата определяет, какое предложение увидит клиент, как будет устроен каталог и какие товары войдут в заказ. На старте в новом супермаркете представлено более девяти тысяч позиций. Заказы доступны примерно по 86 тысячам адресов в отдельных районах Москвы и Московской области. Пока это локальная проверка модели, а не масштабная перестройка всего бизнеса. Компания не раскрывает, кому принадлежат запасы, где комплектуются заказы и как устроена экономика проекта. Но направление изменения уже понятно: «Купер» переходит от обслуживания чужой розницы к управлению собственным торговым форматом.

4⃣ 12 STOREEZ сделала практику продавцов регулярной и независимой от расписания наставника Отработать сложный разговор с покупателем обычно можно только во время реальной продажи или занятия с тренером. 12 STOREEZ поделилась результатами формата, который позволяет сотрудникам тренироваться самостоятельно и сразу видеть свои слабые места.

Продавцы и кассиры ведут диалог с ИИ-покупателем: он задаёт вопросы, возражает и меняет реакцию в зависимости от ответа. Система оценивает не выбор готового варианта, а то, как сотрудник выявляет потребность, аргументирует предложение и работает с сомнениями клиента. За три месяца 200 сотрудников прошли 1149 учебных сессий. Средняя тренировка заняла 6 минут 33 секунды, поэтому практику можно встроить в рабочий день без отдельного длительного обучения. ИИ не заменяет наставника. Он берёт на себя многократное воспроизведение ситуаций и первичный разбор, а специалист может работать уже с конкретной проблемой сотрудника. При этом компания пока не показала, как результаты тренировок повлияли на качество обслуживания и реальные продажи.

5⃣ НПФ ВТБ передал запуск клиентских кампаний самим маркетологам Чтобы проверить новую гипотезу, маркетинговой команде больше не нужно каждый раз ждать отдельной выгрузки от разработчиков. НПФ ВТБ объединил подготовку аудитории и коммуникации через СМС, электронную почту и колл-центр.

Маркетологи самостоятельно формируют клиентские сегменты, настраивают сценарии и запускают кампании. Решение о проверке гипотезы перемещается к команде, которая отвечает за её содержание и результат. Одновременно фонд ввёл общие правила контакта с клиентом. Система учитывает сообщения по разным каналам и контролирует их частоту, чтобы подразделения не отправляли человеку несколько несогласованных предложений. ИТ-команда при этом не исключается из работы. Вместо подготовки каждой выборки она отвечает за развитие и устойчивость общей платформы. Фонд пока не раскрыл, насколько сократился цикл запуска кампаний и как новая модель повлияла на их эффективность.

Настоящее изменение можно увидеть по роли человека. Если сотрудник по-прежнему ждет того же согласования или вручную соединяет тех же участников, новый инструмент лишь оформляет старый порядок. 📎Процесс действительно меняется, когда решение перемещается туда, где возникает задача, а вместе с полномочиями команда получает необходимые данные и понятную ответственность. Какое решение в вашей компании уже пора передать тем, кто отвечает за его результат? Подписывайтесь @changetransformation ———————————————————————— Практический тренинг для компаний

🟦 5 изменений недели Компании внедряют новые инструменты, но сотрудники нередко продолжают тратить время на прежние проблемы: заново искать информацию, вручную передавать данные и согласовывать действия между подразделениями. В такой ситуации технология меняет интерфейс, но не саму работу. В новой подборке — пять компаний, которые пошли дальше: определили, какую часть работы может взять на себя система, где необходим человек и как убрать лишние действия между участниками. 1⃣Cloud.ru передала ИИ каждое десятое обращение в поддержку Cloud.ru перестроила поддержку корпоративных клиентов. ИИ самостоятельно обрабатывает часть типовых вопросов, а инженеры подключаются к обращениям, где действительно нужны их знания и общение с клиентом.

Изменение началось не с технологии. Компания пересмотрела метрики поддержки, подход к найму и программу подготовки специалистов — и только после этого встроила помощника в рабочий процесс. Система классифицирует запрос, ищет решение в базе из 25 тысяч материалов и закрывает около 10% обращений без участия человека. Если проблема сложнее, инженер получает историю переписки, найденные инструкции и похожие случаи. Ему не приходится каждый раз восстанавливать контекст с нуля. По данным Cloud.ru, поиск информации сократился с 15–20 минут до диапазона от 30 секунд до трёх минут, время обработки сложных запросов уменьшилось вдвое, а подготовка нового сотрудника занимает два-три месяца вместо шести.

2⃣ «Газпром-Медиа Холдинг» превратил интеграцию систем в постоянную внутреннюю функцию «Газпром-Медиа Холдинг» объединил обмен данными между более чем 25 корпоративными системами. Все запросы бизнеса на новые интеграции теперь проходят через единый центр компетенций.

Речь идёт не только об общей технологической платформе. Холдинг создал внутреннюю команду с собственной методологией, которая проектирует связи между системами и сопровождает их работу. На платформе действуют более 100 сценариев обмена данными. Подразделению не нужно самостоятельно искать исполнителей и отдельно выстраивать взаимодействие с ИТ: оно обращается в одно окно, а центр компетенций собирает весь маршрут интеграции. По информации холдинга, создание типовой связи между системами сократилось с пяти дней до одного, передача данных ускорилась в семь раз, а стоимость интеграционных работ снизилась вчетверо. Таким образом, разовые ИТ-проекты превращаются в управляемый внутренний процесс, который можно повторять для разных подразделений.

3️⃣ hh.ru начал сопровождать человека от поиска подработки до выплаты hh.ru запустил раздел «Подработка», объединив обычные вакансии, разовые смены, срочную и ночную работу. Платформа выходит за пределы поиска постоянной занятости и собирает весь короткий рабочий цикл в одном сервисе.

Пользователь может выбрать и забронировать смену, оформить статус самозанятого, выполнить работу и получить деньги на следующий день. Налоговые операции также встроены в процесс. Часть инфраструктуры появилась после интеграции сервиса «Моя смена», долю в котором hh.ru приобрёл в 2025 году. В результате площадка соединяет классический рекрутинг с моделью гибкой занятости, где между откликом и выходом на работу может пройти не несколько недель, а один день. Компания сообщает примерно о 200 тысячах доступных смен ежемесячно и более чем 800 тысячах вариантов, опубликованных с начала интеграции в 2026 году. Данных о количестве реально выполненных смен пока нет.

4⃣ S7 провела грузовую авианакладную через всю цепочку перевозки без ручной передачи S7 Airlines, «Контур» и «АйТи Авиа» запустили промышленный обмен электронными грузовыми авианакладными. Один цифровой документ сопровождает груз между авиакомпанией, аэропортами, службой безопасности и получателем.

Каждый участник добавляет в накладную свой статус или отметку, а информация передаётся в государственную систему перевозочных документов. У сторон появляется общий маршрут груза вместо нескольких бумажных версий, которые нужно отдельно подписывать и сопоставлять. Для S7 это не эксперимент с нуля. Авиакомпания развивает электронные накладные с 2021 года и к августу 2026-го оформила с их помощью более 23 тысяч партий груза. С 1 сентября цифровой формат стал обязательным по общему правилу, поэтому компания масштабировала процесс под новые требования. Полностью убрать бумагу пока можно не на каждом маршруте: к обмену должны быть готовы все аэропорты и остальные участники перевозки. Если хотя бы одно звено не подключено, законодательство допускает бумажную накладную.

5⃣ АЦЛСХ включил ИИ-роли в команду разработки системы лесного надзора Аналитический центр лесного и сельского хозяйства завершил развитие «Умного надзора» для Подмосковья. Часть проектной работы выполняли специализированные ИИ-роли под управлением человека.

Одни агенты анализировали требования, другие участвовали в проектировании архитектуры, готовили техническую документацию и проверяли соответствие нормативам. Руководитель проекта распределял задачи, уточнял решения и отвечал за итоговое качество. Это меняет сам принцип использования ИИ в разработке. Он работает не как отдельный помощник, к которому сотрудники время от времени обращаются за текстом или идеей, а как набор исполнителей с определёнными функциями и границами ответственности. Ключевые решения и финальная проверка при этом остаются за специалистами. Созданной системой пользуются более 50 инспекторов. Она анализирует спутниковые и геопространственные данные, сообщает о возможных изменениях лесного фонда и объединяет результаты выездных проверок в одном контуре.

📎 В этих историях системы забирают разную работу: типовые ответы, поиск информации, передачу данных и оформление документов. Но ответственность человека не исчезает — она становится точнее. Инженер решает нестандартные проблемы, внутренняя команда управляет интеграциями, а руководитель распределяет задачи между ИИ-ролями и проверяет результат. Поэтому главный вопрос уже не в том, сколько работы можно автоматизировать. Важнее — насколько точно компания понимает, что должна делать система, где необходим человек и кто отвечает за результат целиком. Подписывайтесь @changetransformation ———————————————————————— Практический тренинг для компаний

🟦 5 изменений недели Что должно остаться за человеком, а что пора передать системе, стандарту или отдельной команде? В новом выпуске — пять российских компаний, которые по-разному провели эту границу: вырастили собственную экспертизу, встроили ИИ в ежедневную работу, собрали новое медийное направление и пересмотрели процессы сервисных команд. 1️⃣«Столото» превратило автоматизацию в постоянную внутреннюю функцию Когда каждый новый процесс требует внешнего подрядчика, автоматизация сама становится узким местом. «Столото» решило эту проблему иначе: создало внутренний центр компетенций, который самостоятельно перестраивает HR, финансы и документооборот.

Раньше согласования проходили через разные программы и электронную почту. У заявок не было единых маршрутов, сотрудникам было сложно отслеживать их статус, а запуск каждого нового процесса зависел от отдельного ИТ-проекта. Компания объединила кадровые, финансовые и административные операции на одной платформе и отказалась от внешнего интегратора. За три года направление, которым первоначально занимался один специалист, выросло во внутренний центр компетенций. Сейчас он проектирует сквозные процессы сразу для нескольких подразделений — от HR и финансового контроля до обучения и командировок. Через платформу проходит более 3000 заявок в месяц. По данным «Столото», согласование командировки сократилось с десяти рабочих дней до одного, а новые процессы команда может запускать самостоятельно. Автоматизация перестала быть внешней услугой и стала частью управленческой структуры компании.

2⃣ «Транснефтьэнерго» встроила ИИ в повседневную работу сотрудников ИИ редко меняет работу, пока остаётся отдельным окном, в которое сотруднику нужно специально переходить. «Транснефтьэнерго» встроила помощника прямо в код, почту и систему поддержки — туда, где уже решаются ежедневные задачи.

Корпоративная платформа «ТНЭ-чат» работает в закрытом контуре и может обращаться к внутренним данным компании. Сотрудники используют её для разработки и тестирования кода, подготовки писем и отчётов, поиска информации и работы с базой знаний. На разработку и тестирование приходится 37,5% запросов к платформе. Ещё часть связана с редактированием текстов, корпоративными процессами и администрированием. В системе поддержки ИИ отвечает на типовые вопросы сотрудников, освобождая специалистов для более сложных обращений. Так повторяющиеся операции постепенно переходят к системе, а за человеком остаются проверка результата, работа с исключениями и решения, требующие внутренней экспертизы. При этом компания пока не раскрывает, сколько сотрудников используют платформу и какую экономию времени она даёт.

3⃣РБК собрал современное искусство в отдельное медийное направление Новую аудиторию можно искать не только через новые форматы, но и через новую предметную область. РБК выделил современное искусство в самостоятельное направление, связав сайт, печатное издание и офлайн-площадку.

На отдельном лендинге медиахолдинг собирает интервью с художниками, коллекционерами и галеристами, гиды по выставкам и материалы об устройстве арт-рынка. 28 августа вышел коллекционный номер «РБК Стиль» с двумя обложками, созданными художником Игорем Самолётом. Следующий канал — физическое пространство. На ярмарке Cosmoscow РБК представит некоммерческий стенд, созданный вместе с музеем «Полторы комнаты» и архитектором Александром Бродским. Таким образом, одна тема развивается одновременно в редакционных материалах, печатном продукте и офлайн-среде. Пока нельзя говорить о самостоятельном бизнес-направлении: РБК не раскрывает его экономическую модель и размер команды. Но подход к работе с аудиторией уже меняется — вместо отдельного спецпроекта появляется тематическая экосистема, которую можно развивать в нескольких каналах.

4⃣«Геленджик Арена» почти вдвое увеличила выработку команды мероприятий Творческая работа тоже застревает в согласованиях, поиске оборудования и неточных сметах. «Геленджик Арена» пересобрала подготовку мероприятий так, чтобы команда тратила меньше времени на организационные потери и больше — на сами проекты.

Специалисты разобрали полный цикл подготовки события и нашли участки, на которых повторялись действия, задерживалась передача информации или возникали ошибки в расчётах. Ключевые этапы привели к единому стандарту, а статус каждого мероприятия стали фиксировать в контрольных картах. В отделе маркетинга появилась матрица компетенций, которая помогает распределять задачи с учётом навыков сотрудников. Для сценического оборудования организовали адресное хранение и QR-маркировку. В результате творческая, административная и техническая команды получили общий порядок работы. По данным региональных властей, продолжительность процессов сократилась на 17,6%, выработка на одного сотрудника выросла на 95%, а отклонение при предварительном расчёте бюджета уменьшилось на 83%. Методика расчёта этих показателей в публикации не раскрыта.

5⃣SEA GALAXY перенёс техническое обслуживание номеров в дневной цикл Гость не должен знать, сколько подразделений понадобилось, чтобы неисправный номер снова был готов к заселению. SEA GALAXY перестраивает этот внутренний маршрут — от первой заявки до возвращения номера в продажу.

Диагностика показала, что полный цикл устранения неисправности занимает 170,8 минуты. Часть времени теряется между подразделениями, при повторных выходах сотрудников в номер и поиске необходимых инструментов. Ночные профилактические проверки дополнительно ограничивались требованиями к тишине. Отель перенёс осмотры на дневное время и совместил их с выездом гостей. Для типовых ремонтных задач формируются готовые комплекты инструментов, а инженерная, хозяйственная и другие смежные службы переходят к регулярной короткой синхронизации. Техническая неисправность становится общей операционной задачей нескольких подразделений, а не отдельной заявкой инженеру. Расчётный эффект — сокращение подготовки номеров почти на 20%, снижение запасов на 15% и рост выработки на 15,9%. Эти показатели пока остаются целевыми: фактические результаты отель ещё не представил.

📎 Самые дорогие потери часто остаются незаметными: заявки ждут согласования, сотрудники ищут нужные инструменты, а типовые вопросы снова попадают в поддержку. Поэтому изменение начинается не с выбора технологии, а с анализа самого процесса: какие этапы отнимают лишнее время и какие действия можно скорректировать. Где в вашей компании сегодня больше потенциала для изменений: в новой технологии или в пересборке привычного процесса? Подписывайтесь @changetransformation ———————————————————————— Практический тренинг для компаний

➡️ 4 июля 2024 года Zimmer Biomet запускает SAP S/4HANA. В этот же период в компании идут сокращения ~540 человек и меняется CEO. Угадайте, чем всё закончилось? Zimmer Biomet – глобальный производитель медицинских изделий: 100+ стран, 20 000+ сотрудников, 25 лет партнёрства с Deloitte. В сентябре 2025 компания подала иск на $172 млн, назвав внедрение SAP S/4HANA «катастрофой». Очень интересный кейс где куча проблем в технической стороне, но мне кажется, что одна из коренных причин в том, как работали с топами и бизнесом в компании. Техническая и контрактная сторона (её детально описали аналитики UpperEdge и SAP Community): 🟥Контракт вырос с $69 млн до $94 млн через 51 запрос на изменение. Выглядит как признак слабого первоначального вовлечения бизнеса в планировании и обследовании 🟥В договоре не было чётких критериев приёмки, метрик качества (usage&adoption) и финансовых гарантий 🟥Выбор подрядчика без конкурса, на доверии к 25-летнему партнёру 🟥Go-live переносился четыре раза и в итоге состоялся под давлением сроков Человеческая сторона: ◻️Запуск системы совпал с сокращением ~3% персонала и сменой CEO. Организация проходила два тяжёлых изменения одновременно, и её способность принять третье никто не оценивал ◻️Готовность бизнеса игнорировали ради даты запуска: система ушла в продуктив, когда люди и процессы готовы не были ◻️Смена руководства в критической фазе подкосило спонсорство именно тогда, когда оно нужнее всего А теперь еще раз посмотрим на «технический» список. Преждевременный go-live - это решение людей под давлением. Смена лидеров - это по-сути «обнуление» спонсорства. Проигнорированная готовность бизнеса - это неоценённое влияние изменений на сотрудников. Почти каждая «техническая» причина, возможно, при ближайшем рассмотрении оказывается человеческой и управленческой. Итог: инвесторам сообщили о влиянии «около 1% выручки», рынок отреагировал падением капитализации примерно на $2 млрд. Ручные обходные схемы, застрявшие заказы, суды и испорченная репутация обеих сторон. Недавно мы разбирали, почему почти половина клиентов SAP рискует не успеть мигрировать до конца 2027. Кейс Zimmer Biomet показывает обратную сторону этого дедлайна: спешка к дате без готовности организации стоит дороже, чем перенос срока. Дата запуска – это не критерий успеха. Критерий успеха – работающие по-новому люди и достигнутые выгоды. Источники: Zimmer Biomet’s $172M ERP Lawsuit Against Deloitte: Disaster, Disclosure, and Investor Risk - UpperEdge What the Zimmer Biomet SAP S/4HANA project failure... - SAP Community Фархад Мантеев 📌📌📌

Лайфхаки и 10 лучших ИИ-промптов по управлению изменениями Вчера в Auditorium Club я проводила практикум по управлению изменениями в крупных корпорациях. На встрече были топ-менеджеры, делись кейсами по трансформации в крупнейших банках, гос.органах, ИТ, авиационной и химической отраслях. Мы обсуждали, как бизнесу быстрее принимать решения и доводить изменения до реального результата — без героизма и бесконечных согласований. 🦸‍♀️ Говорили о том, что чаще всего тормозит изменения и что помогает ускориться. Вот лишь несколько лайфхаков, которые мы обсудил: 😊 Меньше начинать, больше заканчивать: иногда отказ от изменений – лучшее изменение. 😊 Быстро пробовать vs долго проектировать: когда лучше стартовать точечные пилоты и быстро получать обратную связь, а не бесконечно готовить концепцию. 😊 Обратимые и необратимые изменения: не все решения надо выносить наверх, для разных решений – разные цепочки согласований. 😊 Умереть заранее: как в безопасной среде заранее проработать риски проекта, о которых боятся говорить в команде. 😊 Создать «горящую платформу» или вдохновить стратегией – что лучше работает как стимул к масштабным изменениям. 🌟Традиционно самый большой интерес вызвали ИИ-промпты: для анализа рисков, составления карты заинтересованных сторон, выявления скрытых причин сопротивления, подготовки коммуникаций, проверки готовности проекта к запуску и не только. В текст поста они уже не умещаются, поэтому я сегодня смастерила чат-бота, который передаст вам материал. Пожалуйста, поделитесь ОС – все ли работает, буду очень признательна.🙏🙏🙏 🤩 ЗАБРАТЬ 10 ИИ-ПРОМПТОВ: @MariaArmandMaterialsBot PS а причем тут пингвины 🐧 на картинке, кто знает? 😉 #AI #ИИ #УправлениеИзменениями

🟦 5 изменений недели Большое изменение не всегда начинается со стратегии. Иногда — с одного лишнего действия, которое сотрудники повторяют сотни раз, или с барьера, из-за которого часть команды вообще не может включиться в работу. В этом выпуске — пять компаний, которые нашли такие точки и перестроили вокруг них привычные процессы. 1⃣MANGO OFFICE объединил контроль качества звонков и переписок Российский сервис корпоративных коммуникаций MANGO OFFICE расширил речевую аналитику на чаты и мессенджеры. Компании получили возможность контролировать качество общения с клиентами по единым правилам независимо от выбранного канала. 2⃣ Яндекс Трекер позволил незрячим сотрудникам самостоятельно работать в общих проектах Яндекс адаптировал Трекер для незрячих и слабовидящих пользователей. Сотрудники с особенностями зрения могут работать в той же системе управления проектами и задачами, что и остальные участники команды. 3⃣ «Экзон» передал ИИ поиск нужной партии стройматериалов среди 25 тысяч записей Российская платформа для управления строительной документацией «Экзон» автоматизировала поиск материалов, использованных при выполнении работ. Система предлагает инженеру наиболее подходящие партии, а специалист проверяет и подтверждает выбор. 4⃣M2 сократила согласование брифов и медиапланов на 22% Экосистема недвижимости M2 объединила управление маркетингом в одном рабочем пространстве. Внутренняя команда и внешние агентства получили общий процесс для планирования кампаний, согласования задач, контроля бюджетов и оценки результатов. 5️⃣«Почта России» передала алгоритмам формирование двух третей маршрутов «Почта России» расширила использование ИИ в управлении логистикой. Алгоритмы участвуют в формировании более двух третей маршрутов, а сроки доставки, по данным компании, сократились на 23%. 📎 Пять минут на поиск, лишнее согласование, ручная проверка, недоступный интерфейс — по отдельности это легко не заметить. В масштабе компании именно из таких деталей складываются потерянные часы, ошибки и сложности в ежедневной работе. Поэтому важное изменение начинается не с вопроса «что внедрить?», а с вопроса «какое лишнее действие или барьер нужно убрать?». Что в вашей компании сотрудники до сих пор делают только потому, что «так сложилось»? Подписывайтесь @changetransformation ———————————————————————— Практический тренинг для компаний

❗️ Если успех проектов в вашей компании зависит от нескольких ключевых руководителей, бизнес находится в зоне риска. 👉 Вы хотите масштабироваться: делать больше проектов, браться за более сложные. Но все держится на трех-четырех крутых руководителях, которые вытягивают проекты за счет своего опыта, экспертизы и силы воли. Уйдут они – и управление проектами развалится как карточный домик.  💡 Проблема в том, что именно потому, что эти люди – лучшие в своем деле, вы отдаете им все самое сложное и срочное. Каждый важный проект, который должен завершиться в срок и с нужным результатом, уходит к ним. Так формируется зависимость, которую вы создали сами, – и перегрузка тех, кем рисковать стоит меньше всего. 🔥 3 сентября приходите на вебинар «Успешные проекты без героизма: цифровая модель Парацельс ПМ» и вы узнаете, из чего состоит система управления, которая позволяет делать проекты предсказуемыми, не перегружая ключевых сотрудников. Что будет на вебинаре👇 🔹 Откуда берётся героизм и почему это считается нормой – а не проблемой, которую нужно решать? Разберём, ответ на какой единственный вопрос исключает необходимость в подвигах, – и почему без него не заработает ни один метод управления, сколько бы вы в него ни вложили. 🔹Когда героизма уже недостаточно? Разберём, в каких ситуациях героизм перестаёт работать, и почему первыми в эту зону попадают крупные проекты. 🔹 Что должно появиться в управлении вместо героизма? Усилить команду людьми поопытнее или подробно описать все правила работы – если бы это давало результат, вопрос был бы давно закрыт. Разберём ключевые элементы системы, без которых проекты держатся только на подвигах сотрудников, и как они реализованы в цифровой модели Парацельс ПМ. 🔹Как связан героизм ключевых сотрудников и долгий онбординг новичков? Разберём, как цифровая модель Парацельс ПМ разгружает ключевых сотрудников и позволяет ввести нового человека в проект за 3 дня вместо 2 месяцев. 🔹Как запустить цифровую модель Парацельс ПМ, не превращая это в очередной подвиг? Наведение порядка обычно становится отдельным полугодовым проектом: описываем, согласовываем, внедряем – а работа всё это время снова держится на людях. То есть чтобы избавиться от героизма, требуется ещё один героический рывок. Покажем, как запуститься быстро и без остановки текущей деятельности, что делать в первую очередь, а что можно не делать вовсе. 👉 Регистрируйтесь здесь. Всех участников ждет бонус, о которым мы расскажем позже!

!Важное объявление!: —— Ближайший открытый сертификационный тренинг Prosci 15-17 сентября - последний, за который можно будет заплатить в Россию: https://andchange.ru/courses/cert-training-15-09-2026. Поэтому, если планировали пройти такой тренинг, то самое время. —— Начиная с ноябрьского тренинга платежи будут приниматься в Казахстан.

🧠 Модель Курта Левина: классика управления изменениями Когда говорят о моделях управления изменениями, чаще всего вспоминают Коттера с его 8 шагами или ADKAR. А модель Левина, хотя она и старше, и лежит в основе очень многих более поздних разработок, упоминают реже. Мне она нравится своей простотой и изяществом. Курт Левин предложил свою модель еще в 1940-х годах, и в основе ее лежит теория поля и, в частности, теория валентностей. Смысл в следующем: любое состояние, объект или действие обладает для человека определенной валентностью — притяжением или отталкиванием. Положительная валентность удерживает нас в привычном поведении, отрицательная — от него отталкивает. Изменение происходит тогда, когда баланс этих сил сдвигается: то, что раньше притягивало, перестает быть таким привлекательным, а новое поведение, наоборот, начинает притягивать сильнее. Отсюда и три этапа модели: 🔹 Разморозка (unfreezing) — ослабление силы, которая удерживает людей в текущем состоянии 🔹 Изменение (change/moving) — переход к новому поведению 🔹 Заморозка (refreezing) — закрепление нового состояния как привычного Вот практический пример ее применения. Компания переводила рабочих на карьере на электронные расчетные листки. Установили автомат самообслуживания: подошел, распечатал листок сам, никуда идти не нужно. Логично было ожидать, что нагрузка на бухгалтерию снизится. Но не снизилась. Рабочие продолжали ходить в бухгалтерию по старинке — сложившаяся привычка имела для них положительную валентность, которую автомат не мог перебить сам по себе. Тогда команда изменений поступила иначе: бухгалтерию временно перенесли на самый дальний и неудобный участок. Идти туда стало долго и хлопотно — положительная валентность «похода в бухгалтерию» резко упала, а автомат, наоборот, стал ощутимо привлекательнее. Люди перестроили привычку не потому, что им объяснили пользу автоматизации, а потому что баланс сил в поле изменился. В этом, собственно, и есть суть модели Левина: внедрение изменений — это изменение баланса сил, которые удерживают человека в текущем состоянии. __ Канал в 📲 Max

🟦5 изменений недели Большое изменение не всегда выглядит большим. Для сотрудника это может быть цветная отметка в расписании, для покупателя — один пуш, для аналитика — более быстрый доступ к актуальным данным. Но внутри компании за такой деталью обычно скрывается новая цепочка процессов, правил и систем. ⚡️В новом выпуске — пять российских компаний, которые связали разрозненные операции в более управляемый процесс. 1⃣Аэропорт Пулково разработал новую систему мотивации, чтобы закрывать ночные, выходные и пиковые смены В Пулково запустили новую систему мотивации для работающих в аэропорту студентов. За выход в часы, когда особенно не хватает людей, они получают дополнительное вознаграждение: чем ниже укомплектованность смены, тем больше начисление.

На линейных позициях в Пулково работают около 1000 студентов. Они регистрируют пассажиров, помогают при посадке, готовят салоны самолетов и обрабатывают багаж.Почасовой график для них организован через «Биржу смен» — цифровой сервис, в котором сотрудники видят свободные смены и выбирают подходящее время. Потребность в сотрудниках меняется практически каждый час. Особенно сложно закрывать ночные, выходные и пиковые смены: их приходилось заполнять за счет сверхурочной работы и внутренних совместителей. Новую модель мотивации предложило Пулково, а техническую реализацию взяла на себя Verme — разработчик цифровых решений для управления линейным персоналом. Компания добавила в «Биржу смен» динамическую стоимость: система показывает дефицитные часы и заранее указывает дополнительное вознаграждение в LEDcoins. Чем меньше сотрудников записалось на смену, тем больше монет можно получить за выход. Накопленные LEDcoins обмениваются на сертификаты маркетплейсов, промокоды и другие бонусы. Механика уже работает в пяти подразделениях и охватывает 415 студентов. По данным компании, общее покрытие смен достигает 83%, а покрытие проблемных часов выросло на 78%. Экономический эффект Пулково оценивает в 42 млн рублей за три года.

2⃣«Пятёрочка» связала кассу, маркировку и приложение, чтобы напоминать о сроках годности продуктов Торговая сеть запустила сервис, который отслеживает сроки годности купленных продуктов и отправляет предупреждения в мобильное приложение. За одним пушем стоит новая цепочка работы с данными: от считывания кода товара на кассе до персонального уведомления покупателя.

Сервис работает для покупок, при которых клиент использует карту «X5 Клуб». В момент оплаты кассовая система считывает из кода маркировки «Честный знак» название и категорию товара, дату производства и срок годности. Карта лояльности позволяет связать конкретную покупку с пользователем приложения. Дальше алгоритм сопоставляет срок годности с правилами для соответствующей категории. Например, о молочных продуктах система предупреждает за три дня до окончания срока, о детском питании — за пять. Если купленный товар уже попадает в этот интервал, уведомление приходит в день покупки. Покупателю не нужно фотографировать чек, вручную добавлять продукты или указывать даты. Вся информация передается автоматически. Для запуска сервиса «Пятёрочка» объединила в одну цепочку кассовую систему, данные государственной маркировки, программу лояльности, аналитические инструменты и мобильное приложение. Информация о товаре используется не только во время продажи, но и для взаимодействия с клиентом после покупки. Сервис внедряется в магазинах «Пятёрочка» поэтапно. В дальнейшем X5 планирует запустить его также в «Перекрёстке» и «Чижике».

3⃣«ЛабКвест» объединяет подготовку и исследование проб в единый автоматизированный процесс Медицинская компания меняет организацию лабораторного производства. Отдельные операции по подготовке, исследованию и обработке результатов связывают в последовательный процесс, рассчитанный на большие потоки проб.

До получения результата биоматериал проходит несколько этапов: пробу нужно отсортировать, подготовить, центрифугировать и направить на исследование. Затем обрабатываются результаты, а проба отправляется на хранение. В машинном зале «ЛабКвест» запускает линию SNIBE, которая объединяет сортировку, подготовку, центрифугирование и исследование проб. Параллельно автоматизация внедряется в молекулярно-генетическом департаменте: оборудование открывает пробирки, выделяет и дозирует материал. Программа формирует результаты в графическом виде, а специалист проверяет данные, добавляет комментарии и готовит заключение для врача. В ближайшее время к линии планируют подключить автоматизированный холодовой архив. После этого единый процесс охватит весь путь пробы — от подготовки до исследования и хранения.

4⃣«СберСтрахование» ускорило обновление данных для аналитики: новые записи поступают за 20–30 минут Компания построила систему обработки данных, которая работает в режиме, близком к реальному времени. Новая информация из рабочих баз попадает в корпоративное хранилище за 20–30 минут, поэтому отчеты и цифровые сервисы могут использовать более актуальные данные.

Проект реализовали вместе с разработчиком Data Sapience и интегратором GlowByte. Их решение отслеживает новые и измененные записи и передает только их — без повторной загрузки всего массива информации. К системе подключены 2175 таблиц из 13 баз-источников. Эту же механику применили при переносе одной из систем «СберСтрахования» на PostgreSQL: основной объем данных загрузили заранее, а при переключении перенесли только последние изменения. Так компании удалось сократить время простоя при миграции и создать основу для оперативной аналитики и новых цифровых сервисов.

5⃣ RuTube научил ИИ определять тематику видео для более точного размещения рекламы RuTube запустил собственную ML-модель, которая автоматически распределяет видео по тематическим категориям. Это поможет платформе точнее подбирать ролики для рекламных кампаний и не обрабатывать растущий поток контента вручную.

Ежемесячно пользователи загружают на RuTube более 2,4 млн видео. Чтобы размещать рекламу в подходящем контексте, платформе нужно понимать, о чём каждый ролик: например, относится он к спорту, путешествиям, финансам или другой теме. Новая модель автоматически определяет тематику видео и присваивает ему категорию по международному стандарту IAB. Это единая классификация контента, которую используют рекламные системы: благодаря ей тематика ролика и настройки рекламной кампании описываются одинаково. В результате RuTube сможет обрабатывать большой объём новых видео без ручной разметки, а рекламодатели — точнее выбирать контент, рядом с которым будет показано их объявление. Для платформы это также часть развития собственных рекламных технологий.

📎 Во всех пяти историях изменение начинается не с технологии, а с конкретной проблемы в ежедневной работе. Именно она определяет, что нужно менять и какое решение для этого использовать. А какую проблему в вашей компании давно пора превратить в изменение? Делитесь в комментариях! Подписывайтесь @changetransformation ———————————————————————— Практический тренинг для компаний

Юбилейный 15 ПиР! Как правило, там много и про изменения - людей и организаций. Приглашаем на XV фестиваль «ПиР. Практики Развития" (10-13 сентября 2026,Москва, Holiday Inn Сокольники   + онлайн) ПиР-2026 - ежегодный фестиваль, который собирает тех, кто работает с людьми, командами и развитием. В этом году мы проводим ПиР уже в 15-й раз. Тема - «Бизнес как искусство: мастерство, вдохновение, креатив». ПиР - это пространство, где встречаются практики и обсуждают не только «что делать», но и на что сегодня вообще имеет смысл опираться. В фокусе этого года: - как действовать в эпоху радикальной неопределённости - какие инициативы по развитию действительно дают результат - как строить бизнес и работу с людьми как искусство Каждый год на ПиР приезжает более 1500 участников. Программа формируется из их опыта, запросов и живых разговоров. В этом году - 400+ выступлений и мастер-классов, 15 параллельных секций. Среди спикеров ПиРа-2026: Станислав Косач - руководитель отдела управления талантами, обучения и адаптации, Яндекс B2B Tech Ольга Люлюшина - исполнительный директор, лидер по культуре ИТ B2C, Сбер Александр Кудрявцев - руководитель корпоративного университета, РСХБ Анна Викентьева - директор центра развития лидерства, Билайн Университет (ПАО «Вымпелком») Татьяна Тиунова - директор по людям, Бургер Кинг Россия Ася Маркевич - HRD, ГК Далее Алёна Старовойт - HRD, Robusta Мария Овчинникова - руководитель службы психологов, ПАО «Россети Урал» Анастасия Сорокина - начальник Центра развития стратегического резерва, КУ РЖД и другие практики из крупных компаний и развивающихся бизнесов Также в программе - выступления признанных экспертов и звёзд тренерского сообщества: Татьяна Мужицкая, Никита Непряхин, Аркадий Цукер, Филипп Гузенюк и другие Программа ПиРа выстроена по дням: 1 день - Замысел и визионерство Как компании находят новые направления и работают с неопределённостью 2 день - Люди и команды Как собираются команды под задачи изменений и какие практики лидерства работают 3 день - Мастерство Как идеи доводятся до устойчивого результата 4 день - Будущее Технологии, ИИ и новые модели развития Помимо основной программы на ПиРе всегда есть пространство для работы и общения: - тьюторское сопровождение - коуч-сессии и консультации - разборы кейсов - неформальные встречи и вечерние события Что даёт участие в ПиРе: - возможность проработать конкретную задачу вместе с тьютором - обсудить свой кейс с экспертами - собрать командный опыт (лучший эффект даёт участие командой) - увидеть новые подходы и практики - поделиться собственным опытом Для HR-команд и корпоративных университетов предусмотрены специальные условия участия. Регистрация и программа: https://moscow.festpir.ru/?utm_source=mark

10 из 13 топ-менеджеров заявили, что им «всё ясно» с трансформацией. Детальные ответы показали: каждый внедрял свою трансформацию В свежем номере HBR (июль 2026) вышла статья BCG «The False Alignment Trap». Авторы описывают ловушку, в которую попадают управленческие команды: ложное согласие о том, зачем меняемся, что меняем и как. Показательный кейс. Энергетическая компания готовится к продаже. CEO уверен: команда руководителей все согласовала. Консультанты спрашивают 13 топ-менеджеров, насколько им ясны конкретные изменения. 10 из 13 отвечают «ясно» или «очень ясно». Затем их просят письменно описать, чем новая компания будет отличаться. И тут выясняется, что каждый описывает свою трансформацию: один пишет про масштаб при тех же процессах, второй про самостоятельность без материнской корпорации, третий про новые активы, рынки и людей. Если бы каждый из них каскадировал свою версию вниз, организация разъехалась бы в разные стороны, а лидеры обвинили бы исполнителей в «сопротивлении». Почему так происходит? Авторы называют три причины: 🟥Не знают, что не согласны. Эффект ложного консенсуса: «если я в восторге от идеи, значит, и коллеги тоже». Разговоры недостаточно конкретны, чтобы разногласия всплыли 🟥Делают вид, что согласны. Люди переоценивают, насколько неприятным будет спор, и предпочитают кивать 🟥Откладывают разногласия. «Начнём, а детали утрясём по ходу». По наблюдению авторов, к отложенным разногласиям команды почти никогда не возвращаются. Кажется это чаще всего случается в жизни 🤔 Теперь наложим на это данные Prosci. В методологии у спонсора три ключевые функции: активное и видимое участие, прямая коммуникация с сотрудниками и выстраивание коалиции спонсоров. Так вот, коалиция - стабильно слабейшее звено. По данным исследования Prosci, только 36% респондентов назвали формирование коалиции у своих спонсоров эффективным. А 34% спонсоров коалицию сформировать не смогли вовсе, и актуальность этой проблемы за последний цикл исследования выросла. Статья HBR, по сути, объясняет механику этого провала. Коалиция разваливается не потому, что лидеры «против». Она разваливается потому, что каждый поддерживает свою версию изменения, искренне считая её общей. Цена вопроса известна: в проектах с чрезвычайно эффективными спонсорами задачи выполняются в 79% случаев, с абсолютно неэффективными - в 27%. Практический вывод один: согласие проверяется на уровне конкретики, а не на словах. Не «мы за цифровизацию», а «что именно изменится в процессах, ролях и метриках моего подразделения». Попросите каждого члена коалиции написать это независимо и сравните ответы. Если расхождения всплывут на старте, вы потеряете пару дней на обсуждения. Если в середине проекта - месяцы на переделки и восстановление доверия. Работа со спонсорами и их коалицией - одна из ключевых тем сертификационного тренинга Prosci. Разбираем, как вовлекать руководителей, поддерживать их в роли спонсора и выстраивать реальное, а не «кивательное» согласие. Ближайший тренинг пройдет онлайн 15-17 сентября. Регистрация здесь - https://andchange.kz/courses Источник - The False Alignment Trap Фархад Мантеев

🟦5 изменений недели Традиционно начинаем неделю с пяти изменений, которые прямо сейчас перестраивают работу компаний! ⚡️В новом выпуске — о том, как компании сокращают ручные проверки, ускоряют рабочие процессы и дают сотрудникам новые инструменты для принятия решений. 1️⃣«Айтеко» и ЛУКОЙЛ-УНП автоматизировали контроль допусков сотрудников к опасным работам Специалисты Индустриального центра цифровизации ГК «Айтеко» совместно со специалистами ЛУКОЙЛ-УНП внедрили новый функционал в систему согласования нарядов-допусков на опасные работы.

Раньше сотрудникам, отвечающим за промышленную безопасность и охрану труда, приходилось вручную отслеживать сроки обучения, аттестаций и медицинских осмотров штатных работников и специалистов подрядных организаций. Теперь информация о допусках хранится в электронном справочнике, а система самостоятельно отслеживает сроки их действия, формирует списки и рассылает напоминания. Приоритет уведомлений определяется автоматически в зависимости от того, сколько времени осталось до окончания допуска. Разработка и тестирование нового функционала заняли пять месяцев. Решение уже перевели в промышленную эксплуатацию, а «Айтеко» прорабатывает возможность его тиражирования на другие предприятия нефтеперерабатывающей промышленности

2⃣ «Яндекс» объединил защиту своих сервисов от мошенничества на одной платформе «Яндекс» разработал и начал внедрять единую ИИ-платформу «Универсальный антифрод» для выявления мошеннических действий в разных сервисах. Она дополняет уже существующие механизмы защиты, а к самой платформе подключены десятки продуктов, включая «Яндекс Еду», «Яндекс Афишу», «Яндекс Путешествия» и приложения с «Алисой AI».

До внедрения платформы защитные решения создавались отдельно для каждого продукта, поэтому внедрение антифрода могло занимать несколько месяцев. Сейчас платформу можно настроить под новый сервис за два–четыре дня. Система учитывает специфику каждого продукта. Например, в «Яндекс Афише» она выявляет ботов, которые массово бронируют билеты, а в «Яндекс Еде» распознаёт и блокирует мошеннические обращения в службу поддержки. После внедрения платформы эффективность выявления таких обращений выросла более чем в десять раз. В результате командам не нужно разрабатывать защиту с нуля для каждого продукта: новые механизмы можно создавать централизованно и распространять на подключённые сервисы.

3⃣ «Перекрёсток» автоматизировал контроль сроков годности Торговая сеть запустила систему «Свежая полка», которая отслеживает движение каждой партии товара с помощью цифровой маркировки.

Вместо ручной проверки сроков годности сотрудники получают информацию о конкретных товарах, которые необходимо проверить, уценить или снять с продажи. Товары с истёкшим сроком годности автоматически блокируются для продажи на кассе. В первую очередь систему будут использовать для молочной продукции, гастрономии и других категорий с короткими сроками хранения, участвующих в программе внутренней маркировки «Перекрёстка». По данным X5, решение может освобождать до 60% времени сотрудников. Поставщики также смогут использовать аналитику, чтобы отслеживать продажи товаров на разных этапах срока годности и точнее планировать объёмы поставок.

4⃣«Voxys» внедрил ИИ-тренажёры для обучения операторов контакт-центров Voxys совместно с TargetAI внедрил голосовые ИИ-тренажёры для самостоятельной подготовки операторов. Раньше для отработки клиентских диалогов требовалось участие тренеров: они разыгрывали типовые ситуации, проверяли ответы сотрудников и давали обратную связь. Теперь часть этих задач выполняет ИИ.

Во время тренировки один ИИ-агент играет роль клиента, а второй анализирует разговор. Система оценивает, насколько сотрудник соблюдает структуру диалога, выявляет потребность клиента, аргументирует предложение и работает с возражениями. После разговора оператор получает разбор своих сильных и слабых сторон и рекомендации для следующей попытки. Методологи могут самостоятельно собирать новые сценарии в конструкторе без помощи разработчиков. Подготовка одного тренажёра занимает 20–30 минут. Затем его можно встроить в корпоративную систему обучения и использовать для подготовки разных групп операторов. Сейчас в коммерческом обучении Voxys работает более 30 таких тренажёров. По данным компании, после их внедрения средний балл качества по итогам аттестации вырос на 20%, а отток сотрудников после обучения снизился на 15%.

5⃣Московские стационары переходят к новому формату работы с медицинскими данными Правительство Москвы откроет штатным аналитикам больниц доступ к обезличенным данным ЕМИАС о госпитализациях, операциях, диагностических исследованиях, назначении лекарств и других процессах.

Раньше руководители и специалисты стационаров преимущественно работали с уже сформированными в системе отчётами. Теперь аналитики смогут сами выбирать нужные данные, сопоставлять их и проводить анализ под конкретные задачи своей больницы. Для этого создано более 30 цифровых витрин — структурированных наборов данных, информация в которых постоянно обновляется. Работать с ними сотрудников научат на специальном образовательном курсе. Аналитикам также будет доступен ИИ-помощник, который генерирует и оптимизирует программный код и помогает выбирать методы анализа. На основе этих данных команды стационаров смогут создавать собственные аналитические инструменты для улучшения работы больниц. Лучшие решения получат поддержку при внедрении, а затем их смогут распространить на другие московские стационары.

📎Во всех пяти примерах технологии меняют не только скорость работы, но и роль сотрудников. Вместо постоянной ручной проверки они подключаются там, где нужно оценить ситуацию, скорректировать процесс или принять решение. А какое изменение показалось вам наиболее интересным? Делитесь в комментариях! Подписывайтесь @changetransformation ———————————————————————— Практический тренинг для компаний

Представители бизнес-подразделений наблюдают за попытками проектной команды внедрить новый процесс

Лето — редкая возможность остановиться, почитать и посмотреть то, что откладывали с начала года. Собрали в один пост наши бесплатные материалы, которые чаще всего забирали в этом году. Пригодятся, когда рабочая жизнь вернётся на полные обороты: ⏺️ Вебинар про внедрение ИИ и человеческую сторону изменений — смотреть на YouTube ⏺️ Отчёт Prosci Catalyst — исследование 1100+ руководителей о том, почему ИИ-проекты буксуют и что с этим делать — скачать ⏺️ Чек-лист активации спонсора по подходу DREAM — скачать ⏺️ Шаблон плана по управлению изменениями, который используют профессионалы  — скачать ⏺️ Карточки ADKAR для внедрения ИИ — барьеры и конкретные шаги по каждому этапу — забрать Если времени хватит только на один материал, начните с той темы, которая сейчас горячее всего в вашей организации. А в сентябре возвращаемся к практике: 15–17 сентября пройдёт сертификационный тренинг Prosci. Летом, кстати, удобно спокойно согласовать участие с руководителем и бюджетом😁

🟦5 изменений недели Начинаем неделю с новой подборки изменений, которые происходят в компаниях прямо сейчас! ⚡️ Смотрим на них не только как на новости рынка, а как на реальные кейсы трансформаций. На этот раз в центре внимания — процессы, на которые раньше уходили часы ручной работы и постоянного контроля. Компании учат системы самостоятельно составлять маршруты, замечать проблемы в торговых залах, обрабатывать данные о потенциальных клиентах и находить нужную информацию в корпоративных видео. Разбираемся, как это меняет ежедневную работу сотрудников и к каким результатам приводит. 1⃣ MWS подключила ИИ-ассистентов к корпоративным видеоматериалам MTS Web Services запустила MCP-сервер для платформы MWS TeamStream. Теперь ИИ-ассистенты могут напрямую работать с корпоративной видеотекой: находить нужные записи, готовить расшифровки и краткие содержания, извлекать принятые решения, комментарии и статистику просмотров.

Раньше сотрудникам приходилось самостоятельно искать нужное видео и переключаться между разными сервисами. Теперь к материалам можно обращаться с помощью обычного текстового запроса из привычного ИИ-инструмента или рабочего приложения. Так записи встреч, демонстраций и инструкций превращаются из архива, к которому редко возвращаются, в рабочий источник информации. Проектные менеджеры смогут быстрее восстанавливать договоренности, маркетологи — получать аналитику, а HR-команды — работать с обучающими материалами и онбордингом.

2⃣ТК КИТ автоматизировала планирование городских маршрутов Транспортная компания КИТ начала внедрять систему автоматического планирования маршрутов забора и доставки грузов. Решение уже работает в промышленном режиме в Северо-Западном регионе и тестируется в других регионах России.

До этого логисты вручную распределяли заявки между машинами и определяли порядок посещения адресов с учетом графика клиентов, дорожной ситуации, характеристик транспорта и особенностей грузов. На формирование маршрутов могло уходить более двух часов. Сейчас система самостоятельно анализирует все ограничения и за две-три минуты предлагает готовые маршруты. Логисту остается проверить результат и скорректировать его в нестандартных ситуациях. В итоге полный цикл планирования занимает до пяти минут.

3⃣ «Нижфарм» перевела управление производством на облачную ERP-систему Группа компаний «Нижфарм» завершила переход на ERP-систему, развернутую на платформе Yandex Cloud. Проект занял полтора года и охватил более 2,3 тыс. сотрудников.

В ходе перехода компания перенесла в облако 6 ТБ данных, обновила более 100 интеграций с другими сервисами и адаптировала бизнес-процессы под новую систему. В едином цифровом контуре объединили операции, связанные с производством, учетом и управлением компанией. Сейчас все сотрудники «Нижфарм» ежедневно работают в новой системе, а данные и связанные между собой процессы больше не зависят от разрозненной ИТ-инфраструктуры. До 2027 года компания планирует развивать производственные модули и расширять автоматизацию технологических цепочек.

4⃣ F6 перевела работу с партнерами в единую цифровую систему Компания F6 внедрила на партнерском портале «витрину заказчиков» — инструмент, который объединяет работу с потенциальными клиентами, партнерами и дистрибьюторами.

Раньше часть взаимодействия проходила в переписке и на звонках, а данные приходилось вручную переносить между разными приложениями. Теперь партнер регистрирует проект на портале, после чего информация автоматически попадает в CRM и последовательно преобразуется в лид и сделку. В результате процесс авторизации потенциального клиента сократился в два раза, а ошибки при ручном переносе данных удалось исключить. Для F6 это переход от разрозненных коммуникаций к единому управляемому процессу партнерских продаж.

5⃣ «Магнит» внедрил компьютерное зрение в 430 магазинах «Магнит» внедрил систему видеоаналитики в супермаркетах «Магнит Семейный» и суперсторах «Магнит Экстра». Технология работает на базе уже установленных камер видеонаблюдения и помогает контролировать основные процессы в торговых залах.

Система проверяет наличие товаров на полках, следит за количеством покупательских тележек и присутствием сотрудников в сервисных зонах. Если на кассах образуется очередь или система замечает другое несоответствие, руководитель магазина получает уведомление в корпоративном мессенджере. Теперь часть контроля торгового зала берет на себя система: она автоматически обнаруживает проблемы и передает сотрудникам подсказки. Базовые алгоритмы уже распространили на всю сеть магазинов больших форматов, а в дальнейшем компания планирует добавлять новые сценарии видеоаналитики.

Во всех пяти кейсах технологии не просто добавляют к существующим процессам еще один инструмент. Они перераспределяют работу между системой и человеком. Алгоритм берет на себя поиск, расчет, перенос данных или первичный контроль. Сотрудникам остается то, что требует оценки ситуации, работы с исключениями и принятия решений. 📎Но такой эффект не возникает автоматически после запуска технологии. Компаниям еще предстоит пересмотреть привычные роли, правила и действия сотрудников — иначе новый инструмент появится, а сам процесс продолжит работать по-старому. Какой кейс показался вам самым интересным? ➡ Если в вашей компании тоже происходит трансформация, внедрение новой технологии или пересборка процесса — напишите нам. Возможно, расскажем об этом в следующих выпусках. Подписывайтесь @changetransformation ———————————————————————— Практический тренинг для компаний