كانال تكنولوژي ، مديريت ، بازاريابي

Shadow AI (هوش مصنوعی سایه): وقتی سازمان هنوز در حال تدوین سیاست است و کارکنان مدت‌هاست تصمیم خودشان را گرفته‌اند. یکی از جدی‌ترین مسائل مدیریت AI در ۲۰۲۶ دیگر «پذیرش فناوری» نیست؛ فاصله میان استفاده واقعی کارکنان و چیزی است که مدیریت تصور می‌کند در سازمان اتفاق می‌افتد. مطالعه PagerDuty عدد قابل‌تأملی دارد: ۶۶٪ کارکنان اداری گفته‌اند از ابزارهای AI در محل کار استفاده کرده‌اند، با وجود اینکه تصور می‌کردند این استفاده مجاز نیست. ۸۸٪ نیز گفته‌اند نوعی اطلاعات کاری را وارد ابزارهای عمومی AI کرده‌اند. اولین واکنش مدیریتی می‌تواند این باشد: «پس باید محدودیت بیشتری بگذاریم.» اما این دقیقاً جایی است که ممکن است تصمیم اشتباه بگیریم. اگر کارمند با یک ابزار عمومی بتواند کاری را در ۲۰ دقیقه انجام دهد که سیستم رسمی سازمان در دو ساعت انجام می‌دهد، سیاست منع استفاده لزوماً رفتار را حذف نمی‌کند. ممکن است فقط آن را از دید سازمان خارج کند. در نتیجه یک بازار فناوری کوچک و غیررسمی داخل شرکت شکل می‌گیرد: هرکس ابزار خودش، حساب خودش، روش خودش و استاندارد امنیتی خودش را دارد. این دیگر فقط Cybersecurity (امنیت سایبری) نیست. مسئله Governance (حاکمیت) است. اتفاقاً داده دیگری در همین مطالعه مهم است: ۸۱٪ کارکنان احساس می‌کنند مدیران سازمان درباره استفاده از AI قواعد متفاوتی برای خودشان دارند. یعنی اگر سیاست AI فقط برای «کارکنان» نوشته شود و رفتار مدیران خارج از آن باشد، مسئله فناوری خیلی زود تبدیل به مسئله اعتماد می‌شود. به‌نظرم سازمان بالغ نه AI را رها می‌کند و نه صرفاً ممنوع؛ بلکه سه چیز را روشن می‌کند: چه ابزارهایی مجازند، چه داده‌هایی هرگز نباید وارد شوند، و مسئولیت خروجی AI با چه کسی است. سؤال مدیریتی امروز: اگر فردا از شما بپرسند کارکنانتان همین امروز چه اطلاعاتی را وارد ChatGPT، Claude یا Gemini کرده‌اند، آیا واقعاً جوابش را می‌دانید؟ آنیتا شاه پوری

در بحث AI معمولاً یک عدد گمراه‌کننده وجود دارد: چقدر زمان ذخیره کردیم؟ فرض کنیم یک مدیر قبلاً برای تهیه گزارش سه ساعت وقت می‌گذاشت و اکنون با Generative AI (هوش مصنوعی مولد) آن را در یک ساعت انجام می‌دهد. دو ساعت آزاد شده است. اما بعد چه اتفاقی می‌افتد؟ اگر آن دو ساعت صرف جلسه بیشتر، ایمیل بیشتر، گزارش بیشتر و تولید خروجی بیشتر شود، بهره‌وری فرد افزایش یافته؛ ولی الزاماً ارزش اقتصادی سازمان افزایش پیدا نکرده است. داده‌های ۲۰۲۶ دقیقاً همین شکاف را برجسته می‌کنند: کارکنان از صرفه‌جویی قابل‌توجه در زمان و افزایش بهره‌وری می‌گویند، اما بهبود معنادار عملکرد در سطح سازمان بسیار محدودتر گزارش می‌شود. به نظرم مدیران باید از مرحله «ابزار دادن به کارکنان» عبور کنند و سه سؤال سخت‌تر بپرسند: چه کاری دیگر نباید انجام شود؟ کدام فرایند باید حذف یا بازطراحی شود؟ زمان آزادشده قرار است به چه خروجی اقتصادی تبدیل شود؟ این همان جایی است که Automation (خودکارسازی) از Transformation (تحول) جدا می‌شود. نمونه‌هایی مثل تحول داخلی Microsoft نشان می‌دهد ارزش بزرگ‌تر زمانی ظاهر می‌شود که فناوری وارد معماری فرایند شود، نه فقط لپ‌تاپ کارمند. بنابراین شاید سؤال درست برای مدیران این نباشد که: «چند درصد کارکنان ما از AI استفاده می‌کنند؟» بلکه: «AI چه چیزی را در مدل عملیاتی ما غیرضروری کرده که هنوز جرأت حذفش را نداشته‌ایم؟» آنیتا شاه پوری

جالبه نه ؟

گاهی سازمان فکر می‌کند هنوز تصمیم نگرفته است؛ در حالی که در عمل تصمیم گرفته وضع موجود ادامه پیدا کند. این تفاوت مهمی است. هر هفته‌ای که درباره ورود به یک بازار، توقف یک محصول، تغییر یک مدیر، انتخاب شریک یا سرمایه‌گذاری جدید تصمیم نمی‌گیریم، هزینه‌ای ایجاد می‌شود که معمولاً در گزارش‌های مالی دیده نمی‌شود: Cost of Delay (هزینه تأخیر). مسئله البته سرعت به هر قیمت نیست. تصمیم عجولانه می‌تواند مخرب باشد. اما مدیر حرفه‌ای باید بتواند میان دو ریسک انتخاب کند: ریسک تصمیم‌گرفتن با اطلاعات ناقص، یا ریسک دیر تصمیم‌گرفتن. در محیط‌های متغیر، دومی گاهی از اولی بسیار گران‌تر است آنیتا شاه پوری

https://www.linkedin.com/in/anitashahpouri?utm_source=share_via&utm_content=profile&utm_medium=member_ios بیشتر از ده ساله که در این کانال تلگرام می‌نویسم؛ خودش یک عمره 😄🫢😍 در لینکدین هم درباره موضوعات متنوعی از مدیریت و کسب‌وکار تا تکنولوژی، بازار و تجربه‌های حرفه‌ای می‌نویسم. اگر شما هم در لینکدین فعال هستید و هنوز آنجا به هم وصل نیستیم، خوشحال می‌شم به شبکه هم اضافه بشیم. اتفاقاً دوست دارم بدونم هر کدومتون در چه حوزه‌ای فعالیت می‌کنید؛ شاید فرصت‌های خوبی برای آشنایی و همکاری هم شکل گرفت.

“از قابلیت‌های پراکنده، به ارزش ماندگار” شاید رقابت بعدی در صنعت مالی، نه میان بانک‌ها و شرکت‌های منفرد، بلکه میان زیست‌بوم‌ها باشد. امروز در صنعت مالی و فناوری ایران، هلدینگ‌ها و زیست‌بوم‌هایی داریم که مجموعه قابل‌توجهی از توانمندی‌ها را در اختیار دارند ، از بانکداری دیجیتال و پرداخت گرفته تا اعتبار، داده، سرمایه‌گذاری، بیمه و سایر خدمات مالی و غیرمالی. اما داشتن این اجزا، به‌تنهایی یک #زیست‌بوم نمی‌سازد. در بسیاری از این مجموعه‌ها، شرکت‌های زیرمجموعه همچنان مانند قطعات مستقلی از یک پازل عمل می‌کنند؛ هرکدام #محصول خود، #بازار خود، #مشتری خود و برنامه #توسعه #کسب‌وکار خود را دنبال می‌کنند. مسئله، کمبود قابلیت نیست؛ مسئله، اتصال قابلیت‌هاست. به نظرم ارزش واقعی زمانی ساخته می‌شود که این توانمندی‌های پراکنده، حول یک نگاه مشترک به مشتری و بازار به هم متصل شوند؛ داده میان آنها جریان پیدا کند، خدمات مکمل یکدیگر شوند و مشتری به‌جای مواجهه با چند شرکت، یک تجربه یکپارچه دریافت کند. اینجاست که نقش یک راهبری یکپارچه بازار و کسب‌وکار اهمیت پیدا می‌کند؛ نه برای از بین بردن استقلال شرکت‌های زیرمجموعه، بلکه برای تبدیل توان مستقل آنها به یک قدرت جمعی. #بلو برای من یکی از نمونه‌های قابل‌توجه این مسیر است. نه صرفاً به دلیل دیجیتال بودن، بلکه به این دلیل که توانسته بخشی از قواعد تجربه #بانکداری را از زاویه مشتری بازتعریف کند و نشان دهد #نوآوری وقتی ارزشمند می‌شود که در تجربه واقعی مشتری دیده شود. اما فرصت بزرگ‌تر، فراتر از موفقیت یک محصول یا یک شرکت است. تصور کنیم مجموعه‌ای که بانکداری، پرداخت، اعتبار، سرمایه‌گذاری، بیمه، داده و سایر خدمات را در اختیار دارد، بتواند این قابلیت‌ها را نه به‌صورت جزایر مستقل، بلکه به‌عنوان اجزای یک پیشنهاد ارزش واحد به بازار ارائه کند. آن‌وقت ارزش زیست‌بوم دیگر حاصل جمع ارزش شرکت‌هایش نیست؛ از اتصال آنها، ارزش تازه‌ای متولد می‌شود. شاید برنده نسل بعدی صنعت مالی، مجموعه‌ای نباشد که شرکت‌ها و محصولات بیشتری دارد؛ بلکه مجموعه‌ای باشد که بتواند قابلیت‌های پراکنده‌اش را بهتر از دیگران به ارزشی ماندگار برای مشتری تبدیل کند. آنیتا شاه پوری

یک هدف برای خود مشخص کنید و برای رسیدن به آن خود را منضبط کنید. در غیر این صورت باید عواقب آن را متحمل شوید. عواقب آن چیست؟ مواجهه با همهٔ رنج‌های زندگی بدون دستیابی به هیچ معنایی. توصیف بهتری از جهنم سراغ دارید؟ 📕 #فراتر_از_نظم ✍ #جردن_پیترسون

اگر بعد از جلسه معلوم نیست چه کسی، چه کاری را، تا چه زمانی باید انجام دهد؛ شما جلسه نداشتید. فقط حرف زدید. یکی از پرهزینه‌ترین ناکارآمدی‌های سازمانی، جلسه‌ای نیست که طولانی شده؛ جلسه‌ای است که هیچ تصمیمی را به اقدام تبدیل نمی‌کند. ممکن است مسئله درست مطرح شود، همه نظر بدهند، حتی در پایان به یک توافق جمعی هم برسند. اما اگر بعد از جلسه سه چیز روشن نباشد: چه کاری؟ توسط چه کسی؟ تا چه زمانی؟ بخش بزرگی از آن گفتگو عملاً ارزش اجرایی ندارد. مشکل اینجاست که بسیاری از سازمان‌ها هنوز کیفیت جلسه را با اتفاقات داخل اتاق می‌سنجند؛ در حالی که کیفیت واقعی جلسه را باید چند روز بعد سنجید: چه تصمیمی اجرا شد؟ چه چیزی تغییر کرد؟ کدام مانع برداشته شد؟ و شاید مهم‌تر از همه: اگر این جلسه برگزار نمی‌شد، چه اتفاقی نمی‌افتاد؟ اگر پاسخ «تقریباً هیچ» است، احتمالاً مسئله کمبود جلسه نیست؛ مسئله، ضعف در تبدیل گفتگو به مسئولیت و اقدام است. آنیتا شاه پوری

اگه ازتون بپرسن در شش ماه گذشته از چه کارهایی پشیمون هستید، معمولا چندتا کار که "انجام داده‌اید" را نام میبرید. ولی اگه بپرسند در طول ۲۰ سال گذشته از چه اتفاقاتی پشیمون هستین احتمالا از چند کار که "انجام نداده‌اید" نام میبرید. انجام ندادن در دراز مدت آثار خودشو نشون میده...

ایلان ماسک از اوپن‌ای‌آی انتقاد کرد و سم آلتمن را «غیرقابل‌اعتماد» خواند 🔹ایلان ماسک مدیریت فعلی OpenAI را زیر سؤال برد. او سم آلتمن و گرگ براکمن را به دلیل تغییرات ساختاری متهم کرد. 🔹مدیرعامل ایلان ماسک معتقد است مدیران کنونی یک سازمان غیرانتفاعی را به ساختاری سودمحور تبدیل کرده‌اند. او در این باره گفت: 🔹«کاملا غیرقابل‌اعتماد هستند و یک سازمان غیرانتفاعی متنابز را دزدیده‌اند.»

سازندهٔ چت‌جی‌پی‌تی شمشیر را برای ماسک از رو بست رویترز: 🔹اپن‌ای‌آی قصد دارد ارائه مدل‌های هوش مصنوعی خود به «کرسیِر»، ابزار برنامه‌نویسی مبتنی بر هوش مصنوعی که اکنون تحت مالکیت اسپیس‌ایکس قرار دارد، متوقف کند. 🔹تصمیمی که بار دیگر اختلاف طولانی‌مدت میان ایلان ماسک و مدیران اپن‌ای‌آی را به کانون توجهات بازگردانده است. 🔹این شرکت دلیل تصمیم خود را نگرانی دربارهٔ نحوهٔ استفادهٔ اسپیس‌ایکس از فناوری‌های اپن‌ای‌آی و تجربهٔ قبلی از نقض مفاد قرارداد توسط برخی شرکت‌های متعلق به ماسک عنوان کرده است. 🔹اپن‌ای‌آی همچنین گفته پس از تغییر مالکیت کرسیِر، براساس مفاد قرارداد فرصت محدودی برای پایان دادن به همکاری داشته است. 🔹در واکنش به تصمیم اپن‌ای‌آی، ماسک با لحنی تند از سم آلتمن و گرگ براکمن، مدیران ارشد اپن‌ای‌آی، انتقاد کرد و آن‌ها را «غیرقابل اعتماد» خواند. 🔹در مقابل، مایکل تروئل، از بنیان‌گذاران کرسیِر و مدیر فعلی در اسپیس‌ایکس، اعلام کرده که کرسیِر همچنان در حال مذاکره با تیم اپن‌ای‌آی برای حل این اختلاف است.

💢نتایج یک تحقیق گسترده که در ژورنال Psychosomatic Research منتشر شده، نشان می‌دهد نقش شخصیت افراد فراتر از بحث اخلاق اجتماعی است و حتی می‌تواند روی طول عمر نیز اثر بگذارد. محققان در این تحقیق دریافته‌اند افرادی که خود را منظم، فعال یا کمک‌رسان توصیف می‌کنند، در مقایسه با دیگران شانس بیشتری برای داشتن زندگی طولانی‌تر دارند. منو میگه 😊