كانال تكنولوژي ، مديريت ، بازاريابي

💢نتایج یک تحقیق گسترده که در ژورنال Psychosomatic Research منتشر شده، نشان می‌دهد نقش شخصیت افراد فراتر از بحث اخلاق اجتماعی است و حتی می‌تواند روی طول عمر نیز اثر بگذارد. محققان در این تحقیق دریافته‌اند افرادی که خود را منظم، فعال یا کمک‌رسان توصیف می‌کنند، در مقایسه با دیگران شانس بیشتری برای داشتن زندگی طولانی‌تر دارند. منو میگه 😊

💢مدیران بزرگ، عمده وقت خود را به تعامل با بهترین کارکنانشان اختصاص می‌دهند. در نگاه نخست، این رویکرد کمی غیرمنطقی به‌نظر می‌رسد و ممکن است گفته شود کارکنان موفق به‌طور خودکار، وظایفشان را به بهترین شکل ممکن انجام می‌دهند و نیازی به تمرکز مدیران ندارند. در عوض کارکنان ناکارآمدتر باید زیر نظر مدیران قرار گیرند تا اشتباهاتشان مشخص شود، در غیراین صورت عملکرد کل گروه را تضعیف می‌کنند. 🔸اگرچه لزوم تمرکز روی کارکنان ضعیف و چالش‌برانگیز از نظر منطقی کاملا توجیه‌پذیر به نظر می‌رسد، اما باید دانست که مدیران بزرگ دقیقا عکس این کار را انجام می‌دهند و در عمل روی افراد شاخص خود سرمایه‌گذاری می‌کنند؛ اما چرا؟ 🔸در پاسخ به این سوال چالش برانگیز باید گفت بسیاری از مدیران کم‌تجربه فرض را بر این می‌گذارند که کار اصلی‌شان در سازمان عبارت است از کنترل و نظم بخشی. اگر کنترل به‌عنوان نقش کلیدی یک مدیر در نظر گرفته شود، آن‌گاه اولویت مدیران به سمت تمرکز روی کارکنان ضعیف‌تر معطوف می‌شود، چراکه آنها به کنترل و نظارت بیشتری نیاز دارند. اگر نظم بخشی به کارها را نیز بعنوان کارکرد اصلی مدیران در نظر بگیریم، بازهم اقدام برای منظم ساختن کارکنان بی‌نظم برای ما اولویت پیدا می‌کند. اما مدیران بزرگ معتقدند که کنترل و نظم‌بخشی، جایگاه و اهمیت خاص خود را دارند، اما اولویت اصلی به حساب نمی‌آیند، به این دلیل که بسیار ابتدایی و ایستا هستند. 🔸از نظر مدیران بزرگ، مهم‌ترین نقش یک مدیر «نقش کاتالیزوری» است که عبارت است از تبدیل استعدادها به عملکردها. بنابراین وقتی آنها برای یک کارمند وقت می‌گذارند، هدف کنترل و نظم‌بخشی به او نیست، بلکه تلاش می‌کنند در ذهن او کندوکاو کرده تا راه‌های بهتری برای شکوفا کردن استعدادهای درونی آن فرد و تبدیل آنها به عملکرد درخشان پیدا کنند. مدیران بزرگ تلاش می‌کنند سبک بی‌نقص کاری هرکدام از افرادشان را برجسته کرده و به آنها ثابت کنند که تقویت آن سبک کاری می‌تواند به نتایج درخشان‌تری منتهی شود . 🔸اگر مدیران چنین نگرش و نگاهی به نقش‌شان داشته باشند، آن‌گاه به‌طور خودکار بیشتر وقتشان را روی با استعدادترین افرادشان خواهند گذاشت، چراکه با شکوفا شدن حداکثری استعدادهای متعدد و فراوان کارکنان با استعداد است که یک سازمان می‌تواند دست به کارهای بزرگی بزند و به این ترتیب وقت و انرژی صرف‌شده از سوی مدیران برای کارکنان به ثمر نشسته است. بی‌تفاوتی نسبت به کارکنان پربازده، انگیزه آنها را نابود می‌کند. 🔸مدیران بزرگ فراموش نکرده‌اند که میزان تمرکزشان روی افرادی خاص، باعث الگوسازی و رواج رفتارهایی می‌شود که از افراد موردتوجه دائمی مدیر سرمی‌زند. در واقع مدیران چه بخواهند و چه نخواهند با تمرکز کردن بیش از حد بر روی کارمندان ضعیف به گونه‌ای عمل می‌کنند که ضعف و ناکارآمدی را رواج می‌دهد و عملکردهای درخشان مورد کم‌توجهی قرار می‌گیرد. مدیران بزرگ به خوبی می‌دانند که همیشه حواس کارمندان به آنها هست، پس چه بهتر که مدیر از طریق وقت گذاشتن برای کارمندان با استعداد و «سوپراستارهای سازمان» از آنها الگوی مناسبی برای سایر کارمندان بسازند. ✍منبع: گالوپ دنیای اقتصاد

💢چند کارمند برای یک مدیر؟!  🔸مدت‌هاست که مردم تلاش کرده‌اند پاسخی قطعی برای این پرسش پیدا کنند که یک مدیر باید چند نفر را مستقیما زیر نظر داشته باشد. (در اصطلاح مدیریتی به آن «دامنه کنترل» گفته می‌شود). 🔸«هانری فایول»، یکی از بنیان‌گذاران اندیشه مدیریتی، معتقد بود یک نفر در رأس سازمان نباید بیش از شش نیروی زیردست مستقیم داشته باشد. برخی افراد می‌گویند این عدد جادویی هفت نفر است؛ با تلورانس دو نفر کمتر یا بیشتر؛ عددی که ظاهرا از پژوهشی کاملا غیرمرتبط درباره ظرفیت حافظه کوتاه‌مدت انسان برای نگهداری اطلاعات به دست آمده است. عده‌ای دیگر عدد بالاتری را مناسب می‌دانند. اما واقعیت این است که هیچ عدد بهینه‌ای وجود ندارد و همه‌چیز واقعا به شرایط بستگی دارد.  🔸این موضوع با یک نگاه ساده به اطراف کاملا قابل درک است. تعداد زیردستانی که مدیران دارند بسیار متفاوت است، حتی درون یک سازمان. فانیش پورانام، استاد استراتژی در مدرسه کسب‌وکار «اینسید»، معمولا از مدیران اجرایی در دوره‌هایش می‌پرسد چند نفر زیردست مستقیم دارند. کمترین عددی که تاکنون دیده، دو نفر بوده و بیشترین عدد، ۲۲ نفر. 🔸پس باید گفت: ▪️بستگی دارد: به نوع کار. فایول معتقد بود که اگر کار ساده، روتین و بدون تنوع باشد، سرپرستان در سطوح پایین‌تر سازمان می‌توانند بین ۲۰ تا ۳۰ نفر را مدیریت کنند. ▪️بستگی دارد: به میزان تقسیم‌پذیری کار. پورانام می‌گوید بخش بزرگی از وظیفه یک مدیر، حل‌وفصل اختلاف‌هاست. اگر کارها به‌صورت واحدهای مستقل تقسیم شده باشند، احتمال بروز اختلاف کمتر می‌شود. ▪️بستگی دارد: به نوع فرهنگ سازمان. هر چه تعداد افراد تیم بیشتر باشد، زمان کمتری برای رسیدگی به هر فرد باقی می‌ماند. اگر شرکت شما به کار تیمی اهمیت زیادی بدهد، این مساله چندان مشکل‌ساز نیست. اما در شرکت‌هایی با ساختار سلسله‌مراتبی، دامنه کنترل محدودتر ترجیح داده می‌شود. ▪️بستگی دارد: به نوع کارکنانی که دارید. افراد بسیار توانمند بهتر می‌توانند خودشان را مدیریت کنند. ▪️و بستگی دارد: به نوع مدیری که هستید. مدیران منظم و پرانرژی نسبت به کسانی که بی‌برنامه‌اند، می‌توانند افراد بیشتری را مدیریت کنند. و مدیرانی که وقت زیادی را صرف آموزش و هدایت تیم خود می‌کنند، نسبت به آنهایی که چنین کاری نمی‌کنند، احتمالا دامنه کنترل محدودتری را ترجیح می‌دهند. ▪️با گذشت زمان، دامنه کنترل به تکنولوژی‌های نوین نیز وابسته شده است. هوش مصنوعی ممکن است نسبت مدیران به کارکنان را به‌طرز چشم‌گیری تغییر دهد. 🔸اگر تعداد افرادی که به طور مستقیم زیردست یک مدیر قرار می‌گیرند خیلی کم باشد، روند کاری شرکت به‌سرعت دچار اختلال می‌شود. دامنه کنترل محدود معمولا با لایه‌های مدیریتی بیشتر همراه است. در نتیجه، اطلاعات با کارآیی کمتری منتقل می‌شود و تصمیم‌گیری کندتر می‌شود. 🔸اگر تعداد افراد تحت مدیریت خیلی زیاد شود، بیشتر مدیران دچار فشار و سردرگمی می‌شوند. تا وقتی تعارض‌هایی برای مدیریت کردن، منابعی برای تخصیص دادن، و بازخوردی برای ارائه وجود داشته باشد، بیشتر مدیران خیلی زودتر، به حداکثر ظرفیت خود می‌رسند. ◀️ بنابراین عبارت «بستگی دارد»، پاسخ درستی برای سوال مربوط به دامنه کنترل است. البته که همچنان پاسخ رضایت‌بخشی نیست. به همین دلیل است که آقای گولاتی از مدرسه کسب‌وکار‌ هاروارد، هنگام مواجهه با این پرسش، یک چالش و یک طیف را به عنوان مبنا ارائه می‌کند. او می‌گوید: «عدد پیش‌فرض من بین ۱۲ تا ۱۵ نفر است. اگر قرار است از این محدوده فاصله بگیرید، باید دلیلش را برایم روشن کنید.» ✍منبع: Economist

پیشرفت واقعی هم خطی نیست. گاهی پسرفت داریم، گاهی توقف، اما اگه مسیر کلی رو ببینی رو به جلو بودی. همین نوسان‌ها بخشی طبیعی از رشد شخصی، یادگیری یا بهبود هر مهارتیه..🌱

لاکچری‌های واقعی زندگی بزرگسالی: ۱۰ دقیقه فاصله داشتن تا محل کار ۵ دقیقه فاصله داشتن تا باشگاه داشتن همسایه‌های آرام و بی‌سروصدا باقی ماندن پول در پایان ماه و سرمایه‌گذاری آن آرامش در خانه قهوه نوشیدن بدون عجله خوابیدن با وجدان راحت خندیدن با آدم‌هایی که واقعاً تو را می‌فهمند مسافرت رفتن هر سال بیدار شدن بدون زنگ زدن ساعت داشتن بدنی که دردی ندارد مالکیت کامل زمان خود در تعطیلات آخر هفته نه گفتن بدون احساس گناه چک نکردن موجودی حساب قبل از خریدهای کوچک داشتن احساس آرامش و اطمینان نسبت به آینده

📚 هشت ضرب‌ المثل‌ مدیریتی: 1- جاماییکا: قبل از آنکه از رودخانه عبور کنی، به تمساح نگو “دهن گنده”. تفسیر: تا وقتی به کسی نیاز داری، او را تحمل کن و با او مدارا کن. ۲- هاییتی: اگر میخواهی جوجه‌هایت سر از تخم بیرون آورند ، خودت روی تخم‌مرغ ها بخواب. تفسیر: اگر به دنبال آن هستی که کارت را به بهترین شکل انجام دهی آن را به شخص دیگری غیر از خودت مسپار. ۳- لاتین: یک خرگوش احمق، برای لانه‌ی خود سه ورودی تعبیه می‌کند. تفسیر: اگر خواهان امنیت هستی، عقل حکم می‌کند که راه دخالت دیگران را در امور خودت بر آن‌ها ببندی ۴- آفریقا: هر سوسک از دید مادرش به زیبایی غزال است. تفسیر: معادل فارسی اش می شود ، اگر در دیده‌ی مجنون نشینی ، به غیر از خوبی لیلی نبینی. ۵- روسی: بشکه‌ی خالی بلندترین صدا را ایجاد می‌کند. تفسیر: هیاهو و ادعای زیاد نشان از تهی بودن دارد. 6- اسپانیا: برای پختن یک املت خوشمزه ، حداقل باید یک تخم‌ مرغ شکست. تفسیر: بدون صرف هزینه به نتیجه‌ مطلوب دست نخواهی یافت ۷- روسی: هر که چاقوی بزرگی در دست دارد، لزوماً آشپز ماهری نیست. تفسیر: دسترسی به امکانات مطلوب ضامن موفقیت نیست. 8 - ژاپنی : اگر می خواهی جای رئیس ات بشینی پس هلش بده بره بالا تفسیر: برای پیشرفت زیر آب کسی رو نزن.

اگر سازمان شما جلسه زیاد دارد، لزوماً سازمان منظمی ندارید. شاید سازمانی دارید که نمی‌تواند تصمیم بگیرد. یکی از اشتباهات رایج در مدیریت این است که «جلسه» را بخشی از کار می‌دانیم. جلسه کار نیست. جلسه فقط زمانی ارزش دارد که کار را جلو ببرد. سازمانی را تصور کنید که مدیرانش هفته‌ای ده‌ها ساعت جلسه دارند. موضوعات مهم مطرح می‌شوند، تحلیل انجام می‌شود، اختلاف‌نظرها شنیده می‌شود و حتی صورت‌جلسه هم نوشته می‌شود. اما یک هفته بعد همان مسئله دوباره روی میز است. چرا؟ چون بسیاری از سازمان‌ها مشکل کمبود جلسه ندارند؛ مشکل معماری تصمیم دارند. معلوم نیست چه کسی اختیار تصمیم نهایی را دارد. معلوم نیست چه کسی مالک نتیجه است. Deadline الزام‌آور نیست. و شکست در اجرا هم پیامد مشخصی ندارد. در چنین محیطی، جلسه تبدیل می‌شود به یک مکانیسم دفاعی: مسئولیت بین افراد پخش می‌شود، تصمیم به تعویق می‌افتد، و هیچ‌کس به‌تنهایی پاسخگوی نتیجه نیست. به همین دلیل گاهی پرتکرارترین جمله در یک سازمان ناکارآمد این نیست که: «نمی‌دانیم چه کار کنیم.» بلکه این است: «بگذارید یک جلسه بگذاریم.» یک معیار ساده: اگر در پایان جلسه نتوانید در کمتر از یک دقیقه بگویید چه تصمیمی گرفته شد، چه کسی مالک اجرای آن است و چه زمانی باید نتیجه تحویل شود، مشکل احتمالاً کیفیت جلسه نیست. مشکل، کیفیت مدیریت است. شاید وقتش باشد به‌جای اندازه‌گیری تعداد جلسات، یک شاخص دیگر را اندازه بگیریم: Decision-to-Execution Time فاصله‌ی بین «حرف زدیم» تا «انجام شد» در سازمان شما چقدر است؟ آنیتا شاه پوری

@

💡 هوش مصنوعی بهره‌وری سازمان را بالا برده، یا هزینه «فکر نکردن» را پایین آورده؟ روایت این روزهای AI حول یک کلمه می‌چرخد: بهره‌وری. گزارش‌ها سریع‌تر آماده می‌شوند، جلسات خلاصه‌سازی می‌شوند و برنامه‌های بازاریابی در چند ثانیه شکل می‌گیرند. اما یک خطر خاموش در راه است: ممکن است سازمان‌ها سریع‌تر شوند، بدون اینکه باهوش‌تر شوند. 🔹 مرز باریک واگذاری کار vs. واگذاری فکر وقتی AI داده را مرتب می‌کند، زمان خریده؛ اما وقتی مدیر بدون درک مسئله می‌پرسد «چه تصمیمی بگیرم؟» یا به‌جای شنیدن واقعیت‌های تلخ سازمان، فقط یک خلاصه مدیریتی شیک تحویل می‌گیرد، AI دیگر ابزار نیست؛ واسطه‌ی ما با واقعیت است. 🎯 دو مسیر متفاوت برای سازمان‌ها: 1️⃣ سازمان AI-Augmented: تکنولوژی ظرفیت انسان را برای تحلیل و تصمیم‌گیری بالا می‌برد. 2️⃣ سازمان AI-Dependent: سازمانی که بدون AI حتی نمی‌تواند مسئله را درست تعریف کند! ⚠️ خطر اصلی AI گرفتن شغل مدیران نیست؛ این است که مدیر بماند، اما مهم‌ترین عضله‌ی خودش یعنی «قضاوت» را از دست بدهد. سؤال اصلی امروز این است: کدام بخش از فکر کردن را نباید تحت هیچ شرایطی برون‌سپاری کرد؟ 🛑 به نظر شما سازمان شما الان در کدام سمت ایستاده؟ تقویت قضاوت انسانی (AI-Augmented) وابستگی به هوش مصنوعی (AI-Dependent) آنیتا شاه پوری

آدم خوب را استخدام می‌کنیم؛ اما برای نگه‌داشتنش چه می‌کنیم؟ یکی از تناقض‌های رایج در سازمان‌ها این است که برای جذب نیروی خوب، ماه‌ها زمان و هزینه صرف می‌کنیم؛ مصاحبه، ارزیابی، مذاکره و آنبوردینگ. اما وقتی همان نیرو وارد سازمان شد، نگهداشت او را تقریباً به حقوق و افزایش حقوق تقلیل می‌دهیم. در حالی‌که در یک اقتصاد تورمی، این معادله دیگر به‌تنهایی جواب نمی‌دهد. سازمان هم محدودیت بودجه دارد و نمی‌تواند متناسب با تورم، دائماً حقوق را افزایش دهد ، از آن طرف، کارکنان با کاهش قدرت خرید، نااطمینانی اقتصادی و فشار هزینه‌های زندگی روبه‌رو هستند. اینجاست که مفهوم Total Rewards یا ارزش کل دریافتی کارکنان اهمیت پیدا می‌کند. وام و اعتبار، بیمه و خدمات درمانی، برنامه‌های پس‌انداز و سرمایه‌گذاری، آموزش مالی، تسهیلات خرید، سفر، خدمات رفاهی و حتی طراحی هوشمند مزایایی که واقعاً بخشی از هزینه‌های زندگی را کاهش می‌دهند، دیگر صرفاً چند آیتم جانبی در واحد منابع انسانی نیستند؛ می‌توانند بخشی از استراتژی نگهداشت سرمایه انسانی باشند. اما یک نکته مهم وجود دارد: اضافه‌کردن چند خدمت رفاهی به‌خودی‌خود مسئله را حل نمی‌کند. اگر مزایا براساس نیاز واقعی کارکنان طراحی نشده باشند، استفاده از آن‌ها دشوار باشد یا ارزش اقتصادی محسوسی ایجاد نکنند، سازمان فقط یک لیست بلندتر از مزایا ساخته است ، نه یک مزیت رقابتی در بازار کار. شاید سؤال درست برای مدیران دیگر این نباشد که: «چقدر می‌توانیم حقوق را افزایش دهیم؟» بلکه این باشد: «با منابع محدودی که داریم، چگونه می‌توانیم ارزش واقعی بیشتری برای کارکنان ایجاد کنیم؟» در بازار کار امروز، نگهداشت نیروی توانمند فقط مسئله منابع انسانی نیست؛ یک تصمیم اقتصادی و استراتژیک است. آنیتا شاه پوری

به نظرم نکته‌ای که در این بحث گم شده، تفاوت میان نافرمانی و استقلال حرفه‌ای است. نیروی آگاه الزاماً نافرمان نیست؛ اما قرار هم نیست صرفاً مجریِ بی‌چون‌وچرای تصمیمات باشد. ارزش واقعی نیروی حرفه‌ای جایی آشکار می‌شود که بتواند ریسک یک تصمیم را ببیند، سؤال درست بپرسد، مخالفت مستدل کند و راه‌حل جایگزین ارائه دهد. مسئله از جایی شروع می‌شود که در بعضی سازمان‌ها، پرسشگری با نافرمانی و اطاعت با تعهد اشتباه گرفته می‌شود. سازمان بالغ از نیروی آگاه انتظار سکوت ندارد، انتظار دارد مسئولانه فکر کند و مسئولانه حرف بزند. آنیتا شاه پوری

دغدغه این دوست رو بخونید 👆🏼 و پیشنهادش رو به نظرم مهم‌ترین نکته این بحث، فقط کیفیت یک کمپین نیست ، مسئله این است که برندهای بزرگ، به‌دلیل حجم تکرار و گستره مخاطب، ناخواسته در حال شکل دادن به زبان روزمره و حافظه جمعی جامعه هستند. وقتی چنین ظرفیتی وجود دارد، سؤال این است که آیا این سرمایه باید صرف عادی‌سازی واژه‌های کم‌مایه شود یا می‌تواند در خدمت غنای زبان و فرهنگ فارسی قرار بگیرد؟ شاید مسئولیت برندهای بزرگ، فقط فروش بیشتر نباشد ،سهمی هم در کیفیت فرهنگ عمومی دارند. برندها امروز فقط بازار را شکل نمی‌دهند ،در شکل دادن به فرهنگ هم نقش دارند و همین، مسئولیت آن‌ها را سنگین‌تر می‌کند. به نظرم وقتی یک برند، به‌واسطه اندازه و نفوذش، بر زبان عمومی اثر می‌گذارد، باید آگاهانه انتخاب کند که چه چیزی را عادی‌سازی می‌کند. #اسنپ #اسنپ_پی آنیتا شاه پوری

اما برای من، شخصیت اصلی این ویدیو نه کودک است و نه جلسه. شخصیت اصلی، فردی است که روی صندلی نشسته است. او حتی نمی‌داند که حضورش، رفتارش و جایگاهش، برای نفر پشت سرش به یک محدودیت تبدیل شده است. این همان اتفاقی است که در بسیاری از سازمان‌ها رخ می‌دهد. مدیران، اغلب ناخواسته، با فرآیندها، جلسات، امضاها، ساختارهای گزارش‌دهی و حتی رفتارهای روزمره خود، وابستگی‌هایی ایجاد می‌کنند که خودشان از وجودشان بی‌خبرند. بزرگ‌ترین هزینه سازمان‌ها، محدودیت‌های واقعی نیست؛ محدودیت‌هایی است که سال‌هاست هیچ‌کس دیگر مشروعیت آن‌ها را راستی‌آزمایی نکرده است. شاید هر #مدیر، هر از گاهی، فقط لازم باشد چند سؤال ساده از خودش بپرسد: * کدام وابستگی در #سازمان من فقط به این دلیل وجود دارد که سال‌هاست کسی مشروعیت آن را زیر سؤال نبرده است؟ * اگر فردا این جلسه، این فرآیند یا این الزام حذف شود، چه چیزی واقعاً از بین می‌رود؟ خروجی، یا فقط احساس کنترل؟ * آیا افراد تیم من منتظر #تصمیم من هستند و منتظر اجازه من؟ * آیا سیستم ما افراد را توانمند می‌کند، یا فقط آن‌ها را به حضور عادت داده است؟ شاید مهم‌ترین وظیفه یک مدیر، حل کردن همه مسائل نباشد. شاید مهم‌ترین وظیفه او این باشد که هر از گاهی برگردد و ببیند چند نفر، فقط به خاطر جایگاه او، پشت سرش متوقف مانده اند. کدام وابستگی در سازمان شما فقط به این دلیل وجود دارد که سال‌هاست کسی مشروعیت آن را زیر سؤال نبرده است؟ اگر فردا این فرآیند حذف شود، چه چیزی واقعاً از بین می‌رود؟ خروجی؟ یا فقط احساس کنترل؟ آیا افراد شما منتظر تصمیم شما هستند، یا منتظر اجازه شما؟ آنیتا شاه پوری

چند نفر، فقط به خاطر شما، متوقف مانده‌اند؟ ( این ویدئو چند روزی هست در فضای مجازی وایرال شده و برداشت های متفاوت و جالبی ازش دیدم ، اما من این ویدیو را از زاویه دیگه یی دیدم) آنچه افراد را متوقف می‌کند، همیشه یک مانع واقعی نیست ، برداشت آن‌ها از وضعیت است. بخش مهمی از محدودیت‌های سازمانی، محدودیت فیزیکی یا قانونی نیستند محدودیت‌های ادراکی‌اند. محدودیت‌هایی که آن‌قدر تکرار شده‌اند که دیگر کسی مشروعیت آن‌ها را راستی‌آزمایی نمی‌کند. هزینه واقعی این وضعیت، فقط اتلاف زمان نیست. سازمان سه سرمایه ارزشمند خود را از دست می‌دهد: * سرمایه شناختی * سرمایه تصمیم‌گیری * و سرمایه عاملیت افراد وقتی #کارکنان بارها در موقعیت‌هایی قرار می‌گیرند که حضور دارند اما اثری بر نتیجه ندارند، به‌تدریج یاد می‌گیرند نقششان حضور است، نه اثرگذاری. اینجاست که سازمان، به جای تولید تصمیم، شروع به تولید اطاعت منفعلانه می‌کند. از زاویه‌ای دیگر، این ویدیو درباره Agency یا عاملیت است. پرسش اصلی این نیست که افراد چه اختیاری دارند ، پرسش این است که خودشان تا چه اندازه باور دارند که می‌توانند وضعیت را تغییر دهند. آنیتا شا ه پوری

چند نفر، فقط به خاطر شما، متوقف مانده‌اند؟ آنچه افراد را متوقف می‌کند، همیشه یک مانع واقعی نیست ، برداشت آن‌ها از وضعیت است. بخش مهمی از محدودیت‌های سازمانی، محدودیت فیزیکی یا قانونی نیستند محدودیت‌های ادراکی‌اند. محدودیت‌هایی که آن‌قدر تکرار شده‌اند که دیگر کسی مشروعیت آن‌ها را راستی‌آزمایی نمی‌کند. هزینه واقعی این وضعیت، فقط اتلاف زمان نیست. سازمان سه سرمایه ارزشمند خود را از دست می‌دهد: سرمایه شناختی سرمایه تصمیم‌گیری و سرمایه عاملیت افراد وقتی کارکنان بارها در موقعیت‌هایی قرار می‌گیرند که حضور دارند اما اثری بر نتیجه ندارند، به‌تدریج یاد می‌گیرند نقششان حضور است، نه اثرگذاری. اینجاست که سازمان، به جای تولید تصمیم، شروع به تولید اطاعت منفعلانه می‌کند. از زاویه‌ای دیگر، این ویدیو درباره Agency یا عاملیت است. پرسش اصلی این نیست که افراد چه اختیاری دارند ، پرسش این است که خودشان تا چه اندازه باور دارند که می‌توانند وضعیت را تغییر دهند. اما برای من، شخصیت اصلی این ویدیو نه کودک است و نه جلسه. شخصیت اصلی، فردی است که روی صندلی نشسته است. او حتی نمی‌داند که حضورش، رفتارش و جایگاهش، برای نفر پشت سرش به یک محدودیت تبدیل شده است. این همان اتفاقی است که در بسیاری از سازمان‌ها رخ می‌دهد. مدیران، اغلب ناخواسته، با فرآیندها، جلسات، امضاها، ساختارهای گزارش‌دهی و حتی رفتارهای روزمره خود، وابستگی‌هایی ایجاد می‌کنند که خودشان از وجودشان بی‌خبرند. بزرگ‌ترین هزینه سازمان‌ها، محدودیت‌های واقعی نیست؛ محدودیت‌هایی است که سال‌هاست هیچ‌کس دیگر مشروعیت آن‌ها را راستی‌آزمایی نکرده است. شاید هر مدیر، هر از گاهی، فقط لازم باشد چند سؤال ساده از خودش بپرسد: کدام وابستگی در سازمان من فقط به این دلیل وجود دارد که سال‌هاست کسی مشروعیت آن را زیر سؤال نبرده است؟ اگر فردا این جلسه، این فرآیند یا این الزام حذف شود، چه چیزی واقعاً از بین می‌رود؟ خروجی، یا فقط احساس کنترل؟ آیا افراد تیم من منتظر تصمیم من هستند و منتظر اجازه من؟ آیا سیستم ما افراد را توانمند می‌کند، یا فقط آن‌ها را به حضور عادت داده است؟ شاید مهم‌ترین وظیفه یک مدیر، حل کردن همه مسائل نباشد. شاید مهم‌ترین وظیفه او این باشد که هر از گاهی برگردد و ببیند چند نفر، فقط به خاطر جایگاه او، پشت سرش متوقف مانده اند. کدام وابستگی در سازمان شما فقط به این دلیل وجود دارد که سال‌هاست کسی مشروعیت آن را زیر سؤال نبرده است؟ اگر فردا این فرآیند حذف شود، چه چیزی واقعاً از بین می‌رود؟ خروجی؟ یا فقط احساس کنترل؟ آیا افراد شما منتظر تصمیم شما هستند، یا منتظر اجازه شما آنیتا شاه پوری https://www.linkedin.com/posts/anitashahpouri_agpaepaezagpaeuaepaeu-aetaexahyaez-aebaepaeaaetaepaeu-ugcPost-7490385205086650368-LXxB/?utm_source=share&utm_medium=member_ios&rcm=ACoAAAjrgxsB5lWJlLhDz87XoxGK6jcTP30fXRI

حکایت اینروزا