كانال تكنولوژي ، مديريت ، بازاريابي

وقتی مشتری وفادار، هزینه جذب مشتری جدید را پرداخت می‌کند در بسیاری از کسب‌وکارهای اشتراکی و خدماتی، قیمت‌گذاری صرفاً براساس هزینه ارائه خدمت انجام نمی‌شود. شرکت‌ها رفتار مشتری، احتمال تمدید قرارداد، حساسیت به قیمت و احتمال تغییر تأمین‌کننده را نیز در تصمیم‌های تجاری در نظر می‌گیرند. این رویکرد می‌تواند از نظر اقتصادی منطقی باشد؛ اما گاهی نتیجه آن پدیده‌ای است که در ادبیات حمایت از مصرف‌کننده با عنوان Loyalty Penalty (جریمه وفاداری) شناخته می‌شود. یعنی مشتری صرفاً به دلیل ادامه رابطه با یک تأمین‌کننده، در مقایسه با مشتری جدید یا مشتری‌ای که برای تغییر تأمین‌کننده مذاکره می‌کند، شرایط نامطلوب‌تری دریافت می‌کند. یک نمونه واقعی از بریتانیا در ۱۹ دسامبر ۲۰۱۸، سازمان رقابت و بازارهای بریتانیا نتایج بررسی خود را درباره این پدیده منتشر کرد. این نهاد پنج بازار را بررسی کرده بود: خدمات تلفن همراه، اینترنت پهن‌باند، بیمه مسکن، حساب‌های پس‌انداز و وام مسکن. برآورد آن زمان نشان می‌داد مجموع جریمه وفاداری در این پنج بازار حدود ۴ میلیارد پوند در سال بوده است. این عدد مربوط به بررسی سال ۲۰۱۸ است و نباید به‌عنوان وضعیت فعلی بازار بریتانیا تلقی شود. موضوع به همین بررسی محدود نماند. در بازار بیمه خودرو و مسکن بریتانیا، مقررات جدیدی از اول ژانویه ۲۰۲۲ اجرا شد که شرکت‌های بیمه را از ارائه قیمت تمدید بالاتر از قیمت معادل برای مشتری جدید، در همان کانال فروش، منع می‌کرد. این مقررات به معنای ثابت‌ماندن قیمت بیمه یا یکسان‌بودن همه پیشنهادها نیست؛ بلکه برای جلوگیری از افزایش قیمت صرفاً به دلیل تداوم رابطه مشتری طراحی شده است. مسئله مدیریتی کجاست؟ فرض کنیم یک شرکت خدمات دیجیتال برای جذب مشتری جدید، تخفیف ۳۰ درصدی در سال اول ارائه می‌کند. در مقابل، مشتریان فعلی قرارداد خود را با نرخ کامل تمدید می‌کنند. اگر تخفیف اولیه شفاف، محدود و متناسب با هزینه جذب مشتری باشد، این سیاست لزوماً غیرمنطقی نیست. اما اگر شرکت برای حفظ سودآوری مجبور شود قیمت تمدید مشتریان قدیمی را به‌طور نامتناسب افزایش دهد، با یک مسئله ساختاری مواجه می‌شویم. در این شرایط، بخشی از رشد فروش به رفتار مشتریانی وابسته می‌شود که یا از پیشنهادهای جدید اطلاع ندارند یا تمایلی به تغییر تأمین‌کننده ندارند. این مدل ممکن است در کوتاه‌مدت درآمد ایجاد کند، اما می‌تواند انگیزه مشتری برای حفظ رابطه بلندمدت را تضعیف کند. سه موضوعی که مدیران باید اندازه‌گیری کنند اول، سودآوری واقعی جذب مشتری. نباید صرفاً تعداد مشتریان جدید را ملاک موفقیت قرار داد. هزینه جذب، تخفیف اولیه، مدت ماندگاری مشتری و درآمد حاصل از رابطه باید در کنار یکدیگر بررسی شوند. دوم، تفاوت قیمت مشتریان جدید و قدیمی. اختلاف قیمت باید با توجه به سطح خدمات، حجم مصرف، ریسک، مدت قرارداد و شرایط فروش تحلیل شود. سوم، رفتار مشتریان هنگام تمدید. اگر تعداد قابل‌توجهی از مشتریان فقط پس از درخواست لغو قرارداد، پیشنهاد بهتری دریافت می‌کنند، این وضعیت ارزش بررسی دارد. چنین الگویی ممکن است نشان دهد شرکت به‌جای پاداش‌دادن به وفاداری، به احتمال خروج مشتری واکنش نشان می‌دهد. البته همیشه هم یک قیمت واحد، بهترین سیاست نیست. مشتریان مختلف می‌توانند هزینه خدمت‌رسانی، ریسک و ارزش اقتصادی متفاوتی داشته باشند. هدف، حذف تفاوت قیمت نیست؛ بلکه ایجاد منطقی قابل‌دفاع برای آن است. سؤال مهم‌تر این است که آیا مدل درآمدی شرکت، رابطه بلندمدت با مشتری را ارزشمندتر می‌کند یا مشتری را به تغییر مداوم تأمین‌کننده تشویق می‌کند؟ این تفاوت، فقط مسئله بازاریابی نیست؛ به طراحی مدل کسب‌وکار و کیفیت درآمد شرکت مربوط می‌شود. آنیتا شاه پوری

‏تولدم مبارک 🎂 ‏یک سال دیگر از زندگی ‏با آدم‌هایی که دوستشان دارم، تجربه‌هایی که بهایشان را داده‌ام، و هنوز شوقِ ساختن چیزهای تازه. ‏برای سال پیش رو، بیش از هر چیز آرزو می‌کنم زندگی را همان‌طور که هست، عمیق‌تر و آگاهانه‌تر زندگی کنم. ۱۴ مهرماه ۱۴۰۵ بماند به یادگار

وقتی پول ملی سقوط می‌کند، چه کسی واقعاً برنده است؟ معمولاً جواب‌ها سریع آماده‌اند: صادرکننده، دارنده طلا و ارز، مالک ملک. اما در اقتصاد واقعی، افزایش قیمت با افزایش سود یکی نیست. ممکن است مسکن گران شود، اما حجم معاملات آن‌قدر کاهش پیدا کند که سازنده و مشاور املاک شرایط بهتری نداشته باشند. ممکن است خودرو گران شود، اما هزینه قطعات، مواد اولیه و سرمایه در گردش سریع‌تر بالا برود و هم‌زمان بخشی از مشتریان توان خریدشان را از دست بدهند. حتی صادرکننده‌ای که درآمد ارزی دارد، اگر مواد اولیه، تجهیزات، لجستیک یا تأمین مالی‌اش گران شده باشد، الزاماً از جهش ارز منتفع نمی‌شود. مسئله اصلی اینجاست: در تورم شدید، سرعت افزایش درآمد و هزینه برای همه یکسان نیست. بعضی شرکت‌ها می‌توانند افزایش هزینه را به قیمت منتقل کنند؛ بعضی نمی‌توانند. بعضی موجودی‌ای دارند که با تورم ارزشمندتر می‌شود؛ بعضی برای جایگزینی همان موجودی باید چند برابر سرمایه در گردش تأمین کنند. بعضی مشتریانی دارند که هنوز توان پرداخت دارند؛ بعضی با هر افزایش قیمت، بخشی از بازارشان را از دست می‌دهند. برای همین دو شرکت در یک صنعت و در برابر یک شوک ارزی واحد می‌توانند سرنوشت کاملاً متفاوتی پیدا کنند. در چنین اقتصادی شاید سؤال مهم مدیر این نباشد که «دلار تا کجا می‌رود؟» سؤال مهم‌تر این است: اگر این وضعیت ادامه پیدا کند، اقتصاد کسب‌وکار من کجا می‌شکند؟ حاشیه سود؟ سرمایه در گردش؟ زنجیره تأمین؟ قدرت خرید مشتری؟ یا جایی که دیگر امکان انتقال افزایش هزینه به قیمت وجود ندارد؟ بحران ارزی فقط قیمت‌ها را جابه‌جا نمی‌کند؛ برندگان و بازندگان را درون هر صنعت هم دوباره تعریف میکند. آنیتا شاه پوری

وقتی هزینه‌ها ساعتی تغییر می‌کنند، شرکت را نمی‌شود سالانه مدیریت کرد. صبح امروز #دلار حدود ۲۶۳ هزار تومان بود. تا قبل از ظهر از ۲۶۶ هزار تومان عبور کرد. مسئله فقط افزایش #قیمت دلار نیست؛ مسئله سرعت تغییر متغیرهایی است که تقریباً تمام تصمیم‌های یک کسب‌وکار به آن‌ها وابسته‌اند. در چنین شرایطی، شرکت خصوصی هم‌زمان از چند طرف تحت فشار قرار می‌گیرد: #کارمند با کاهش قدرت خرید روبه‌روست و افزایش حقوق می‌خواهد؛ مطالبه‌ای کاملاً قابل درک. تأمین‌کننده قیمت هفته قبل را قبول ندارد، چون هزینه جایگزینی کالایش تغییر کرده. #سرمایه در گردش شرکت برای همان حجم فعالیت قبلی باید بزرگ‌تر شود. و #مشتری هم زیر فشار تورم، توان پذیرش هر افزایش قیمتی را ندارد. پس مسئله را نمی‌شود به تقابل کارمند و کارفرما تقلیل داد. سؤال مهم‌تر این است که ساختار مدیریتی شرکت چقدر با سرعت تغییر محیط اقتصادی هماهنگ است؟ بودجه‌ای که سالی یک‌بار بسته می‌شود، قیمت‌گذاری چندماهه، قراردادهای مبتنی بر اعداد ثابت و اهداف فروشی که ماه‌ها بازنگری نمی‌شوند، در محیطی که یکی از متغیرهای اصلی کسب‌وکار ظرف چند روز بیش از ۱۰ درصد تغییر می‌کند، خودشان تبدیل به ریسک می‌شوند. در چنین اقتصادی، مدیر الزاماً نمی‌تواند نرخ ارز ماه بعد را درست پیش‌بینی کند. اما می‌تواند سازمانی بسازد که اگر فردا یکی از مفروضات اصلی‌اش تغییر کرد، برای اصلاح تصمیم چند ماه منتظر نماند. در #اقتصاد بی‌ثبات، فقط تصمیم درست مزیت نیست؛ سرعت بازنگری در تصمیم هم مزیت است. https://lnkd.in/p/e_p2Dc-Y

موافقم ، موافقین؟

هوش مصنوعی یک مشکل قدیمی سازمان‌ها را آشکار کرده: سرعتِ کار با سرعتِ سازمان یکی نیست. یک کارشناس ممکن است با کمک هوش مصنوعی گزارشش را به‌جای سه ساعت در سی دقیقه آماده کند؛ اما اگر گزارش همچنان باید از چهار سطح تأیید عبور کند، بهره‌وری واقعی سازمان به همان نسبت افزایش پیدا نکرده است. این تفاوت مهم است. اتوماسیون وظیفه یعنی همان کار قبلی را سریع‌تر انجام دهیم. اما بازطراحی جریان کار یعنی بپرسیم آیا اصلاً همه مراحل قبلی هنوز لازم‌اند؟ پژوهش NBER در فوریه ۲۰۲۶ نشان می‌دهد وقتی مراحل قابل انجام توسط هوش مصنوعی به‌صورت زنجیره‌ای در کنار هم قرار می‌گیرند، ساختار خودِ وظایف و مشاغل می‌تواند تغییر کند. Harvard Data Science Review نیز نمونه‌هایی را بررسی کرده که در آنها بازطراحی جریان کار حول عامل‌های هوشمند، نه صرفاً اضافه‌کردن ابزار به فرایند قبلی، جهش‌های بسیار بزرگ‌تری در بهره‌وری ایجاد کرده است. حتی گزارش ۲۰۲۶ مایکروسافت یک تناقض مدیریتی جالب را نشان می‌دهد: ۶۵٪ کاربران هوش مصنوعی نگران عقب‌ماندن در صورت تطبیق‌نیافتن با آن هستند، اما ۴۵٪ می‌گویند تمرکز بر اهداف فعلی امن‌تر از بازطراحی کار با هوش مصنوعی است. یعنی سازمان از کارکنان تحول می‌خواهد، ولی سیستم ارزیابی و انگیزه هنوز از روش قبلی کار محافظت می‌کند. به همین دلیل شاید یکی از بدترین پروژه‌های تحول این باشد: فرایند بد را برداریم و فقط دیجیتالی‌تر و سریع‌ترش کنیم. قبل از خرید ابزار بعدی، یک سؤال ساده ارزش دارد: کدام تأیید، گزارش، جلسه یا کنترل در سازمان ما فقط به این دلیل ادامه پیدا کرده که «همیشه همین‌طور بوده»؟ آنیتا شاه پوری منابع برای مطالعه: Harvard Data Science Review ژانویه ۲۰۲۶ https://hdsr.mitpress.mit.edu/pub/0mrfxamu/release/3?utm_source=chatgpt.com NBER؛ فوریه ۲۰۲۶ Microsoft Work Trend Index 2026⁠ https://www.nber.org/papers/w34859?utm_source=chatgpt.com

یک معیار مهم در تجربه مشتری وجود دارد به نام Customer Effort (زحمت مشتری). یعنی مشتری برای انجام کاری که از ما می‌خواهد، چقدر باید انرژی مصرف کند. این مفهوم برای من از بسیاری از شعارهای «مشتری‌مداری» کاربردی‌تر است. فرض کنید بانک ۲۰ خدمت را از شعبه به اپلیکیشن منتقل کرده است. از منظر بانک: تعداد مراجعه کمتر شده؛ هزینه عملیات پایین آمده؛ تعداد تراکنش دیجیتال بالا رفته. اما اگر هنگام بروز یک استثنا، مشتری نتواند از اپلیکیشن به چت، از چت به مرکز تماس و از مرکز تماس به یک کارشناس دارای اختیار برسد، آیا واقعاً تجربه دیجیتال شده است؟ یا فقط کارمند بانک را از فرایند حذف کرده‌ایم و بخشی از کار را به مشتری سپرده‌ایم؟ این تمایز مهم است. Gartner می‌گوید تنها ۱۴٪ مشتریانی که یک تجربه خدماتی پرزحمت داشته‌اند، احتمال می‌دهند در آینده نیز با همان شرکت کار کنند. از طرف دیگر، پژوهش جهانی Medallia در ۲۰۲۶ شکاف عجیبی را نشان می‌دهد: ۶۶٪ متخصصان تجربه مشتری فکر می‌کنند تجربه بهتر شده؛ فقط ۱۷٪ مشتریان موافق‌اند. بنابراین شاید یکی از KPIهای (شاخص‌های کلیدی عملکرد) مهم تحول دیجیتال نباید فقط «چند درصد فرایند دیجیتال شد؟» باشد. باید بپرسیم: برای مشتری چند مرحله حذف شد؟ این دو سؤال شبیه هم نیستند. آنیتا شاه پوری https://www.instagram.com/anitashahpouri?stkn=aWYwOXh1MDlscXFp

حراج و #تخفیف برای افزایش فروش نیست بلکه برای جلوگیری از کاهش بیشتر فروشه تخفیف مثل یه داروعه،استفاده ازش رو ادامه میدین چونکه قطع شدنش به معنیه بیشتر شدن درده برگرفته از 22 قانون تغییرناپذیر مدیریت بازاریابی

⭐️@Anitaaplus ⭐️@newnewss ⭐️@Bestplus ⭐️@anitanostalji ⭐️@Anitaamp3 ⭐️@anitairanimp3 هر کدوم از کانال های من حال و هوای متفاوتی داره

#پاردوکس_دورکاری یک سازمان می‌تواند کارکنان بهره‌ورتری داشته باشد، اما خودش کم‌کم ضعیف‌تر شود. این تناقض ارزش فکر کردن دارد. فراتحلیل منتشرشده در ۲۰۲۶، با ۳٬۵۷۴ برآورد از ۸۲ مطالعه، نشان می‌دهد کار از خانه به‌طور متوسط اثر مثبت کوچکی بر بهره‌وری داشته است. یعنی ادعای ساده «دورکاری بهره‌وری را از بین می‌برد» پشتوانه محکمی ندارد. اما پژوهش دیگری در همین سال روی حدود ۷۶۰ کارمند، مسئله متفاوتی را نشان می‌دهد: وقتی تماس افراد کمتر می‌شود، کمک‌کردن به یکدیگر، یادگیری غیررسمی و روابطی که کار را در سازمان جلو می‌برند نیز می‌تواند کاهش پیدا کند. پژوهشگران از مفهوم Relational Capital (سرمایه رابطه‌ای) استفاده می‌کنند. این تمایز مهم است: Productivity (بهره‌وری) می‌پرسد فرد چقدر کار انجام داده است. اما Relational Capital (سرمایه رابطه‌ای) می‌پرسد سازمان چقدر توان همکاری، انتقال تجربه و حل مسئله مشترک دارد. مدیری که فقط اولی را اندازه می‌گیرد ممکن است خیلی دیر متوجه افت دومی شود. برای همین نسخه حرفه‌ای کار ترکیبی احتمالاً «سه روز دفتر، دو روز خانه» نیست. باید مشخص کنیم: کار عمیق و فردی کجا بهتر انجام می‌شود؟ جلسه تصمیم‌گیری کجا؟ منتورینگ و انتقال تجربه کجا؟ حل تعارض بین واحدها کجا؟ و کدام جلسه اساساً نباید برگزار شود؟ کار ترکیبی قبل از اینکه سیاست منابع انسانی باشد، مسئله طراحی سازمان است. https://lnkd.in/p/eR93Ch3h

یکی از تناقض‌های جالب مدیریت این است که برای شروع کردن تقریباً همیشه سازوکار داریم، برای متوقف کردن خیلی کمتر. پروژه پیشنهاد می‌شود، بیزنس‌کیس تهیه می‌شود، بودجه می‌گیرد، مدیر پروژه تعیین می‌شود و وارد برنامه سازمان می‌شود. اما بعد چه؟ فرض کنیم هجده ماه گذشته و پروژه دیگر آن جذابیت اولیه را ندارد. شکست هم نخورده؛ همین نکته کار را سخت می‌کند. هنوز می‌شود برای ادامه‌اش استدلال آورد. اینجاست که Sunk Cost (هزینه ازدست‌رفته)، اعتبار مدیری که پروژه را شروع کرده، تعهد تیم و ترس از اعتراف به یک تصمیم ناموفق وارد ماجرا می‌شوند. نتیجه این است که پروژه‌ها و فعالیت‌های متوسط، گاهی بسیار بیشتر از پروژه‌های واقعاً شکست‌خورده عمر می‌کنند. پژوهش‌های حوزه تخصیص منابع هم سال‌هاست یک مسئله مشابه را نشان می‌دهند: منابع سازمانی «چسبنده» هستند؛ پول و آدم‌ها تمایل دارند سال بعد هم تقریباً همان جایی بمانند که امسال بوده‌اند. شرکت‌هایی که فعالانه منابع را به فرصت‌های بهتر منتقل می‌کنند، عموماً عملکرد بهتری نشان داده‌اند. حتی یک مطالعه دانشگاهی منتشرشده در ۲۰۲۶ نشان می‌دهد تجربه انواع مختلف شکست می‌تواند روی تمایل مدیران به ادامه دادن پروژه‌های نوآوریِ کم‌عملکرد اثر متفاوتی بگذارد؛ یعنی تصمیم ادامه/توقف صرفاً یک محاسبه اقتصادی خالص نیست و سابقه تصمیم‌های قبلی مدیر هم وارد آن می‌شود. برای همین شاید Portfolio Review (بازنگری سبد پروژه‌ها) نباید فقط این باشد که «هر پروژه چقدر پیشرفت کرده؟» یک سؤال مهم‌تر هم لازم دارد: اگر امروز این پروژه وجود نداشت، با اطلاعاتی که الان داریم دوباره برای شروعش پول می‌دادیم؟ اگر پاسخ «نه» است، باید دلیل بسیار محکمی برای ادامه‌اش داشته باشیم. آنیتا شاه پوری https://lnkd.in/p/er8vCkbV

زاویه متفاوت: «مشتری بزرگ چطور شرکت را ضعیف می‌کند؟» یک مشتری می‌تواند آن‌قدر بزرگ شود که از یک دارایی، به یک ریسک استراتژیک تبدیل شود؛ حتی اگر سودآور باشد. فرض کنید ۳۰ یا ۴۰ درصد درآمد یک شرکت از یک مشتری می‌آید. طبیعی است که آن مشتری به‌تدریج قدرت بیشتری پیدا کند: تخفیف بیشتری می‌خواهد، شرایط پرداخت را تغییر می‌دهد، درخواست‌های اختصاصی بیشتری مطرح می‌کند و تهدیدِ از دست رفتنش روی تصمیم مدیران اثر می‌گذارد. اینجا مسئله فقط حاشیه سود نیست. مسئله وابستگی است. ممکن است روی کاغذ یک مشتری بسیار سودآور داشته باشید، اما هم‌زمان قدرت چانه‌زنی شرکت، آزادی قیمت‌گذاری، اولویت‌های محصول و حتی مسیر توسعه کسب‌وکار تحت تأثیر همان مشتری قرار گرفته باشد. برای همین من ارزش مشتری را فقط با «فروش» یا حتی «سود» نمی‌سنجم. حداقل چهار سؤال باید کنار هم قرار بگیرند: چقدر درآمد ایجاد می‌کند؟ واقعاً چقدر هزینه برای ما دارد؟ چقدر ظرفیت رشد دارد؟ و چقدر ما را به خودش وابسته می‌کند؟ این چهارمی معمولاً در گزارش فروش دیده نمی‌شود. McKinsey هم تأکید می‌کند که برای فهم ارزش اقتصادی مشتری، اندازه حساب کافی نیست و باید هزینه خدمت‌رسانی و سودآوری واقعی معامله را دید؛ بعضی مشتریان خرید زیادی دارند اما هزینه خدمت‌رسانی‌شان بخش بزرگی از سود را می‌بلعد. شاید یکی از خطرناک‌ترین جمله‌ها در جلسه فروش این باشد: «این مشتری را به هیچ قیمتی نباید از دست بدهیم.» چون از همان لحظه، طرف مقابل احتمالاً قدرتی در رابطه پیدا کرده که باید درباره‌اش فکر کرد. آنیتا شاه پوری در لینکداین بیشتر در موردش نوشتم 👇🏼 https://lnkd.in/p/e35sgvVf