PRO PM
الذهاب إلى القناة على Telegram
Пространство для тех, кто живет проектным управлением. Бесконечное движение на пути к хорошему менеджменту. 🎙По вопросам рекламы: @nadia_firsova 🫶🏻 Донатить: https://www.donationalerts.com/r/nadiafirsova
إظهار المزيد2 460
المشتركون
-124 ساعات
-127 أيام
-1930 أيام
جاري تحميل البيانات...
القنوات المماثلة
سحابة العلامات
الإشارات الواردة والصادرة
---
---
---
---
---
---
جذب المشتركين
يوليو '26
يوليو '26
+18
في 0 قنوات
يونيو '26
+25
في 0 قنوات
Get PRO
مايو '26
+42
في 0 قنوات
Get PRO
أبريل '26
+33
في 1 قنوات
Get PRO
مارس '26
+61
في 0 قنوات
Get PRO
فبراير '26
+46
في 0 قنوات
Get PRO
يناير '26
+34
في 0 قنوات
Get PRO
ديسمبر '25
+33
في 0 قنوات
Get PRO
نوفمبر '25
+31
في 0 قنوات
Get PRO
أكتوبر '25
+40
في 0 قنوات
Get PRO
سبتمبر '25
+49
في 0 قنوات
Get PRO
أغسطس '25
+46
في 0 قنوات
Get PRO
يوليو '25
+59
في 1 قنوات
Get PRO
يونيو '25
+101
في 1 قنوات
Get PRO
مايو '25
+50
في 0 قنوات
Get PRO
أبريل '25
+87
في 1 قنوات
Get PRO
مارس '25
+51
في 1 قنوات
Get PRO
فبراير '25
+80
في 0 قنوات
Get PRO
يناير '25
+115
في 3 قنوات
Get PRO
ديسمبر '24
+31
في 0 قنوات
Get PRO
نوفمبر '24
+41
في 0 قنوات
Get PRO
أكتوبر '24
+42
في 0 قنوات
Get PRO
سبتمبر '24
+60
في 1 قنوات
Get PRO
أغسطس '24
+38
في 0 قنوات
Get PRO
يوليو '24
+57
في 1 قنوات
Get PRO
يونيو '24
+51
في 0 قنوات
Get PRO
مايو '24
+52
في 1 قنوات
Get PRO
أبريل '24
+59
في 0 قنوات
Get PRO
مارس '24
+68
في 0 قنوات
Get PRO
فبراير '24
+81
في 0 قنوات
Get PRO
يناير '24
+117
في 0 قنوات
Get PRO
ديسمبر '23
+58
في 1 قنوات
Get PRO
نوفمبر '23
+122
في 1 قنوات
Get PRO
أكتوبر '23
+57
في 1 قنوات
Get PRO
سبتمبر '23
+114
في 0 قنوات
Get PRO
أغسطس '23
+117
في 0 قنوات
Get PRO
يوليو '23
+201
في 0 قنوات
Get PRO
يونيو '23
+215
في 0 قنوات
Get PRO
مايو '23
+198
في 0 قنوات
Get PRO
أبريل '23
+154
في 0 قنوات
Get PRO
مارس '23
+139
في 0 قنوات
Get PRO
فبراير '23
+249
في 0 قنوات
Get PRO
يناير '23
+307
في 0 قنوات
Get PRO
ديسمبر '22
+118
في 0 قنوات
Get PRO
نوفمبر '22
+23
في 0 قنوات
Get PRO
أكتوبر '22
+42
في 0 قنوات
Get PRO
سبتمبر '22
+366
في 0 قنوات
| التاريخ | نمو المشتركين | الإشارات | القنوات | |
| 29 يوليو | 0 | |||
| 28 يوليو | +1 | |||
| 27 يوليو | 0 | |||
| 26 يوليو | 0 | |||
| 25 يوليو | 0 | |||
| 24 يوليو | +1 | |||
| 23 يوليو | 0 | |||
| 22 يوليو | 0 | |||
| 21 يوليو | +3 | |||
| 20 يوليو | 0 | |||
| 19 يوليو | +1 | |||
| 18 يوليو | +4 | |||
| 17 يوليو | 0 | |||
| 16 يوليو | +1 | |||
| 15 يوليو | +1 | |||
| 14 يوليو | 0 | |||
| 13 يوليو | +1 | |||
| 12 يوليو | 0 | |||
| 11 يوليو | +1 | |||
| 10 يوليو | +1 | |||
| 09 يوليو | 0 | |||
| 08 يوليو | +1 | |||
| 07 يوليو | 0 | |||
| 06 يوليو | 0 | |||
| 05 يوليو | 0 | |||
| 04 يوليو | 0 | |||
| 03 يوليو | 0 | |||
| 02 يوليو | +1 | |||
| 01 يوليو | +1 |
منشورات القناة
Для других
Ни для кого не новость, что людей нужно хвалить, а за достижения благодарить публично. Если руководитель оставит своих людей на произвол судьбы, то останется печальное зрелище, словно улей, оставленный без пчелиной королевы. Однако, благодарить и говорить спасибо время от времени - это полдела. Еще нужно не забывать представлять свою команду другим.
Быть достаточно внимательным, чтобы вовремя представить экспертность своего человека. Быть достаточно наблюдательным, чтобы заметить потенциал и дать возможность себя проявить в новом проекте или непростой задаче. Быть лучшим пиар агентом и защитником своих людей, презентовать их успехи на уровне других команд, выводить на первый план достижения и вовремя рассказывать о том, что удалось сделать за счет экспертизы коллег, которые работают рядом с вами.
Знакомить с другими экспертами, расширять узнаваемость и бренд команды, презентовать победы. Повышать цитируемость о вашей команде во внешней среде, растить количество рукопожатий через истории об экспертности команды, увеличивать число касаний, рассказывая о победах. Все это позволит взращивать других.
Некоторые руководители не могут перешагнуть через собственное эго, где-то представляют чужую работу за свою, или еще хуже - оставляют команду в тени, не отметив их заслуг вовсе. А нормальный руководитель будет подмечать заслуги, не забывать благодарить в моменте, когда ситуация свежа и памятна для всех, ставить на первый план тех, кто трудится с особой отдачей, озвучивать похвалу, замечать вклад.
Пусть звучат имена ваших людей, когда речь заходит об инициативности, проактивности и умениях качественно выполнять свои задачи. Настоящий руководитель не замыкается на себе, а растит людей внутри, предоставляет слово на выступлениях, дает новые, интересные вызовы. Подмечает талант в своей команде и дает пространство, чтобы раскрыть потенциал повысить шансы на то, чтобы про команду вспомнили в нужный момент, когда придёт время делать сложные и интересные инициативы. Королева улья служит пчелам, а руководитель - своим людям в команде.
| 2 |  Открытая дверь
Все руководители грезят тем, чтобы помимо рабочих дел люди в командах работали слаженно, предлагали идеи, были инициативными, обменивались знаниями, помогали друг другу, участвовали в мероприятиях для повышения узнаваемости бренда компании. Секрет достаточно прост: чем больше пространства, непринудительных активностей и свободы выбора есть, тем больше у руководителя шансов добиться цели.
Например, в команде есть обязательная встреча, где нужно делиться проблемами в проектах. Активность чаще всего проходит из-под палки, проблемы высасываются из пальца, сама встреча не приносит ценности, а участники относятся к ней, как к еще одной формальности. Фактор обязательности убивает настрой, а обстановка не располагает к проявлению искренней заинтересованности. Чтобы люди делились инициативно, а активность пользовалась спросом - проводите её по запросу участников и только, когда есть, что рассказать. Покажите пример, соберите людей, увлеките своей историей, оставьте пространство и время на подумать, Те, кому будет интересно - обязательно придут, а если нет, будьте готовы и к такому исходу. Еще один пример - обязательные опросы о качестве работы сотрудников. Участники дают друг другу шаблонные ответы, боясь открыто высказывать критику, потому что результаты привязаны к отчётности с метриками эффективности.
Интерес не может возникнуть из обязательства. Творчество и генерация идей не работает по расписанию. Качественных, новых идей и решений не может быть много по определению. Инновации, идеи, новые мысли не рождаются в среде принуждения. Не нужно усердно наседать на людей, заставляя участвовать в необязательных собраниях, мероприятиях, а потом обижаться, что никто не поддерживает беседу.
Чтобы к вам приходили - достаточно оставлять дверь открытой для людей, чтобы они знали, что вы всегда готовы к их идеям и предложениям. Хотите видеть на удаленных встречах больше лиц - включите камеру. Хотите больше идей - реквестируйте тех немногих, кто уже готов вас поддержать. Хотите организовать шеринг знаний - расскажите про свою практику. Хотите видеть честную обратную связь - покажите, как умеете здраво реагировать и качественно с ней работать.
Внутренняя энергия команды и людей - это неосязаемая материя. Культура и атмосфера считывается в поведении, отношении друг к другу, настрою, уровню доверия. Чтобы люди вовлекались и участвовали, становились инициативными и заинтересованными - предоставляйте пространство и пусть ваша дверь руководителя всегда будет открыта для вопросов, идей, мыслей и обратной связи. | 414 |
| 3 |  Резистентность к новизне
Проект по определению - это новое, уникальное событие. Степень неопределённости у каждого проекта может быть разной и чем больше практики и проектов на счету у руководителя, тем больше устойчивости вырабатывается к новизне.
Допустим, если в новом проекте присутствует много неизвестных и еще непонятных элементов, следующий шаг в реализации предсказать трудно. После преодоления проблемных зон, найденных ответов, проведенных серий встреч из брейнштормов и выученных уроков - степень предиктивности расширяется. В следующем проекте ощутимо улучшается способность предвидеть, прогнозировать или предвосхищать следующие шаги. Теперь получается видеть дальше, лучше и четче. С каждым новым проектом у руководителя формируется иммунитет к новизне, умение предвидеть проблемы, качественно валидировать риски, заранее прорабатывать шаги по досрочному устранению будущих проблем.
Несмотря на большое количество неизвестных в проекте каждый предыдущий закладывает фундамент для более четкого взгляда на следующий.
Каждый выученный урок позволяет укреплять каркас для следующего проекта. Каждая проработанная проблема или пойманная ошибка позволяет сформировать прочный опыт для новой инициативы. Каждый проект это кирпичик из практики, который нужно использовать в следующем вызове. Словно в неизвестном, черном ящике из разрозненных задач загорается лампочка, освящая путь к следующим шагам.
С каждым новым проектом открывается новая перспектива, расширяется фокус, повышается дальновидность. А накопленные уроки позволяют видеть то, что ждёт впереди. Каждый завершенный проект становится звездой, которая освещает путь к следующим.
Всегда будут проекты, в которых чего-то не знаешь, будут слепые пятна, будут сложные и многоуровневые риски, будут неизвестные вводные и ограничивающие обстоятельства. С новизной не нужно бороться - она дает ценные уроки и опыт. Но вырабатывать резистентность к ней позволяет расширять горизонт видимости в проектах. | 469 |
| 4 |  Не мешать
Оглядываясь назад в опыт управления, хочется осознавать, что в своей деятельности ты не мешал другим. А еще лучше - понимать, что ты помогал, сопутствовал успеху проекта, двигал вперед задачи, обязательно возвращался с ответами, вовремя завершал свои части работ, ускорял проект на сложных этапах, помогал разбираться с проблемами, поднимал важные вопросы на обсуждение. Вместе с "не мешать" приходит много дополнительных примеров, в которых руководитель должен быть сильным лидером и человеком, на которого можно положиться.
В управлении проектом иногда так важно не лезть с нравоучениями и лозунгами, когда у команды завал, не третировать ключевых участников по пустякам, с которыми вполне можно разобраться самостоятельно, не блокировать своими согласованиями этапы проектов, не игнорировать сообщения, не создавать условия, при которых команда разъезжается в контексте.
Иногда не мешать и не создавать преград уже достаточно. И вместе с этим нужно точно понимать, в какие моменты от подключения руководителя зависит движение, прогресс и успешное завершение. | 532 |
| 5 |  ⚠️Узнайте, как выстраивать диалог с бизнесом и перестанете быть просто «главным инженером» на курсе «Технический директор / CTO»
🎁Записывайтесь на 3 бесплатных вебинара — познакомьтесь с программой обучения и преподавателями. Задайте свои вопросы экспертам!
🔸Вебинар 1: «Метрики CTO: как доказать бизнесу, что инженерная команда работает эффективно»
⏰8 июля в 20:00 мск
Программа вебинара:
1. Как говорить с руководством, чтобы вас слышали
2. Основные метрики эффективности для команды
🔸Вебинар 2: «Как CTO говорить с бизнесом и командой на одном языке»
⏰16 июля в 20:00 мск
Программа вебинара:
1. Выстраиваем общение со стейкхолдерами и командой
2. Переведём технические вопросы на язык целей, сроков и рисков
🔸Вебинар 3: «Как CTO управляет неопределённостью: оценки, планы и ожидания бизнеса»
⏰22 июля в 20:00 мск
Программа вебинара:
Разберём, как CTO оптимизировать культуру работы с неопределённостью: инструменты и шаблоны для работы без вашего постоянного контроля.
Записывайтесь ➡️ OTUS.RU
Реклама. ООО «Отус онлайн-образование», ОГРН 1177746618576, www.otus.ru | 252 |
| 6 |  Сигналы
Руководитель проекта - это уникальная роль, которая может быть индикатором состояния всей системы. Менеджер проектов зачастую окружен разными средами. Есть то, что он может напрямую изменить: процессы внутри команды, мотивация, формат коммуникаций, сроки проекта, качество реализованной работы, осведомлённость и степень информированности участников. Есть то, что находится за рамками полномочий, надстроенные внешние процессы и решения, которые принимают другие департаменты, топ‑менеджмент, корпоративные регламенты, зафиксированные установки и правила.
Оценивая проект и его успешность, можно посмотреть на работу внутри, на людей и процессы. Если менеджер контролирует внутренние элементы, он способен выстроить качественную работу. Когда проблемы связаны с внешними зависимостями, этот контекст можно получить от менеджера: простои в согласованиях, задержки в ответах смежных департаментах, отсутствие ресурсов для решения задач, недоступность ключевых участников, перегрузка и появление узких горлышек цепочки взаимодействия, нагроможденность процесса и невозможность показать прогресс. Снимок внешних проблем можно сделать, посмотрев на динамику и состояние проектов по руководителям. По результатам руководителей можно понять, насколько отлажена не только внутренняя, но и внешняя система: насколько быстро и эффективно проекты реализуются, где и почему происходят задержки.
Если руководители подают сигналы о том, что процессы трещат по швам, смежные отделы тормозят инициативы, в командах не хватает людей, вы получаете правдивую картину того, что нужно менять. | 677 |
| 7 |  Хотите узнать, когда ИТ-компании нужен COO и как операционный директор превращает стратегические цели в работающие процессы, понятные командам и руководителям?
Роль COO становится особенно важной во время роста, перестройки процессов и увеличения нагрузки на бизнес. 24 июня в 20:00 МСК преподаватель-практик разберёт задачи операционного директора и требования к специалисту на этой позиции.
За один открытый урок вы узнаете, чем COO отличается от руководителя проекта, продукта и команды, какие навыки нужны для перехода и с чего начать профессиональное развитие.
Урок проходит в преддверии старта курса «Операционный директор в ИТ / COO». Зарегистрируйтесь, чтобы узнать, подходит ли вам это направление, познакомиться с форматом обучения и задать вопросы эксперту: https://otus.pw/S86e/
Реклама. ООО «Отус онлайн-образование», ОГРН 1177746618576, www.otus.ru | 262 |
| 8 |  На своём месте
Самый главный критерий эффекта от присутствия руководителя - стало ли с ним со временем лучше. Лучше глобально, в точечных ситуациях или просто глядя со стороны. Руководитель отвечает за то, что происходит вокруг него и если с течением времени появляются улучшения, ситуация меняется в лучшую сторону, процессы выстраиваются, и ответ на вопрос "Зачем это все?" - вырисовывается, значит человек на своем месте.
В период нестабильных ситуаций руководитель остается опорой, а не сбегает, подставляя команду. В кризисные моменты или пиковые нагрузки поддерживает командный дух и по-человечески понимает. В моменты споров умеет отстоять интересы команды и людей находящихся рядом.
Когда человек на своем месте, это можно понять по тому, насколько людям комфортно быть рядом, насколько понятно общее дело. Когда вовлекаются в сложное решение, а не перекладывают свои задачи, когда помощь не просто звук в пустоту, а реальные действия. Или когда понимаешь, что к руководителю можно прийти и он внесет вклад, а не просто сделает заинтересованный вид. И в конце концов, чтобы оценить управленца, достаточно посмотреть на то, стало ли с ним спустя время лучше. | 700 |
| 9 |  Большинство проблем в ИТ-компаниях редко связаны только с людьми или технологиями. Чаще причина — в операционной системе управления, которая зависит от ручного контроля и личного участия руководителя.
18 июня в 20:00 МСК приглашаем вас на открытый урок курса «Операционный директор в ИТ / COO». На занятии вы получите практический разбор ключевых компетенций COO: какие метрики действительно помогают управлять процессами, как выстраивать контуры ответственности и почему без сильных управленческих навыков даже хорошая команда начинает буксовать.
Разберём:
— три уровня ответственности COO;
— необходимые показатели и регламенты;
— навыки, влияющие на устойчивость процессов;
— чек-лист самодиагностики операционного управления.
Если вы хотите перейти от постоянного реагирования к системному управлению ИТ-компанией — этот урок поможет увидеть, где именно сейчас теряется управляемость: https://otus.pw/3scq/
Реклама. ООО «Отус онлайн-образование», ОГРН 1177746618576, www.otus.ru | 289 |
| 10 |  🔔 Операционный директор в IT: превратите хаос в систему!
Хотите стать правой рукой CEO и научиться выстраивать процессы, от которых зависит успех всей компании? Познакомьтесь с курсом «COO / Операционный директор в IT» — и проверьте формат обучения на бесплатных открытых вебинарах!
📅 Вебинар 1: «Операционная эффективность в IT: как находить скрытую прибыль в процессах разработки»
Когда: 4 июня в 20:00.
Что разберём:
зоны потери денег в SaaS и аутсорсинге;
пошаговый алгоритм внедрения изменений с измеримым результатом;
ключевые метрики здоровья бизнеса.
Результат: вы увидите финансовые потери за привычными процессами и получите инструменты для повышения эффективности команды.
📅 Вебинар 2: «Операционный директор в IT: компетенции, которые превращают хаос в систему»
Когда: 18 июня в 20:00.
Что разберём:
три контура ответственности COO;
жёсткие и мягкие навыки операционного директора;
чек‑лист самодиагностики для оценки своей готовности к роли COO.
Результат: поймёте, какие действия создают систему, а какие — хаос, и оцените свою готовность управлять IT‑компанией без ручного контроля.
После курса вы сможете:
✔ выстраивать оптимальные процессы и структуру в компании;
✔ контролировать финансовую и операционную эффективность;
✔ декомпозировать стратегию на планы;
✔ управлять ресурсами и оценивать риски;
✔ грамотно масштабировать продукт.
Не упустите шанс прокачаться под руководством практикующих COO и поработать с реальными кейсами!
👉 Записывайтесь на бесплатные вебинары прямо сейчас — отправим напоминание в день мероприятия! https://otus.pw/zMJf/
Реклама. ООО «Отус онлайн-образование», ОГРН 1177746618576 | 223 |
| 11 |  Значимость моментов
Не всегда нужен большой масштаб, чтобы вносить смыслы, делать команды лучше, сильнее, живее. Не обязательно иметь большую зону влияния, высокую позицию в управлении или десятки подчинённых, чтобы быть опорой и вносить ценный вклад. Иногда самые важные моменты происходят в обычных разговорах, в поддержке, в умении заметить человека. Что если забота, внимание, человеческое отношение, все те невидимые глазу вещи, что люди дарят друг другу, на самом деле имеют самое важное значение?
Для кого-то может быть мелочью: вовремя похвалить, увидеть старание, поддержать в сложный период, порадоваться личной победе, защитить команду, поблагодарить за значимый рывок, просто внимательно выслушать. Но именно из таких вещей рождается доверие. Люди тянутся к тем, кому доверяют, а доверие строится совсем не на полномочиях и регламентах. В кризис - поддержать, в период выгорания - вовремя заметить, в момент стагнации - помочь раскрыться и найти новые идеи. Именно это часто определяет, какой след руководитель оставит после себя.
Хороший руководитель создаёт среду, в которой люди начинают верить в себя, раскрываться и расти. Создавать что-то большее, чем конвейер для выполнения рабочих задач. И иногда несколько человек, в которых вложил внимание, энергию и искреннее участие значат больше десятков принятых решений.
Можно гнаться за масштабом, упустив возможность внести по-настоящему качественный вклад. Нестись за влиянием, ничего не изменив. Быть в погоне за высокой позицией, не оставив после себя ничего живого. Но даже один разговор или одна вовремя сказанная фраза могут изменить для человека очень многое. И этого бывает достаточно. Мы привыкли говорить о руководителях, представляя высокие позиции и большое влияние. Но управление хорошо тем, что на него можно смотреть с разной перспективы. Можно быть руководителем небольшой команды, создавая атмосферу, в которой люди поддерживают друг друга. Можно быть менеджером проекта без полномочий, но каждый день давать людям ощущение устойчивости и уважения. Всё это тоже большое управление.
Если тебе удалось зажечь мотивацию, создать порыв на изменение, внести вклад в чье-то развитие, способствовать росту, значит в конце концов, все точно было не зря. Магия управления в возможности вносить изменения, а искусство состоит в том, чтобы эти изменения находили отклик в сердцах людей. Если после тебя остаётся цветущий сад из людей, которые верят в себя, доверяют и становятся сильнее, значит вклад руководителя точно был. И возможно, дело вообще не в масштабе роли, а в смыслах, которые несет человек, стоящий за ней. | 647 |
| 12 |  Незамысловатые решения
Не нужно очаровываться решениями, которые принимаются, спускаются и презентуются. Решения могут быть неверными, контрпродуктивными, нелогичными, расплывчатыми, бессмысленными и ничем не подкрепленными. Решения могут приниматься впопыхах, из-за отсутствия иных вариантов, непрогнозируемых планов, невозможности представить реальные данные, при отсутствии достаточных вводных.
В дополнение ко всему, принимая любого рода решения, мы рискуем попасть в ловушки когнитивных искажений, и их не мало. Например, эвристика доступности - то, что приходит на ум первым, а затем воспринимается как более важное при принятии решений. Или склонность к усложнению приходит вместе с желанием перегрузить решение, хотя на поверхности лежит более простой вариант. Эффект приманки работает, когда при сравнении вариантов добавляют заведомо худшие идеи, чтобы "предпочтительный" засиял новыми красками и смотрелся более выгодно и презентабельно.
Эффект по умолчанию срабатывает, когда не хочется менять устоявшиеся стандарты, несмотря на их возможную неработоспособность, но решение все равно принимается в пользу того, что уже есть. Прогресс дарения активизируется, когда нужно отказаться от нерабочего в пользу перспективного. Например, компания Lego попала в классическую ловушку невозвратных издержек, когда в попытках диверсифицировать бизнес, тратила огромные средства на убыточные проекты, продолжая инвестировать в них лишь потому, что уже вложила много времени, денег и усилий. Или эффект генерации, когда вы мысленно придумываете аргументы и предположения, то запоминаете их лучше и при решении склоняетесь к этим вариантам. И напоследок, разрыв намерение-действие - это разница между тем, что вы хотите сделать и тем, что делаете: "Хотим системности, а в реальности создаем хаос".
Когнитивные искажения используются в разных плоскостях: спускаются сверху под соусом правильного, проталкиваются командой, чтобы повлиять на выбор в пользу нужного варианта. Задача руководителя оставаться рассудительным и избирательным в ситуациях, когда нужно принимать решение или его осуществлять. | 518 |
