vision club

#осыка Там Netflix не купили Warner Brothers (т.к. Paramount - это сын Larry Ellison’а, друга Трампа), и вспомнил книгу ко-фаундера Netflix Reed Hastings No rules rules: culture of reinvention/“Без правил” - Учился на математика, 2 года преподавал в Свазиленде + автостопил по Африке, потом стал кодером. В 1991-1997 основал софтверную фирму, зафэйлил - Начали аренду DVD в 1998 когда Blockbuster был 60К чел, а у нас 100 и убыток $57 млн, но к 2010 они исчезли. А мы? Тогда не понимал, но дело было в культуре: люди, а не процессы + инновации, а не эффективность - и так и прошли от DVD к стримингу, а потом и к своему контенту. У нас, оказывается, культура свободы и ответственности I ПЕРВЫЕ ШАГИ К КУЛЬТУРЕ FREEDOM & RESPONSIBILITY 1 Плотность талантов/talent density: Для талантливых сотрудников самое главное в офисе - это радость быть окруженными такими же (и коллаборирующими) людьми. Таланты делают работу других талантов более эффективной, тк это заразно 2 Говорим, что думаем/в позитивном ключе: Поощряем фидбек. В моем первом стартапе Pure Software я слишком избегал конфликтов (корни в моем детстве), и это его сгубило. В семье, кстати, тоже мешало: пришлось поделать семейную терапию. В Netflix было сложно, но внедрили культуру и шерить, и принимать фидбек ради успеха людей у нас, даже если это и ранило чувства других. У нас логика 4-ех A: Aim to Assist, Actionable, Appreciation, Accept or Discard. А иначе всё время риск “а король-то голый”. Мало где можно увидеть фидбек прямо посреди совещания, как у нас 3 Ослабить правила: Уберите согласования отпусков, командировок, расходов. Мы с 2003г не считаем дни и часы на работе, это не релевантно: мы же creative company. Пришлось сперва позаставлять топов отдыхать больше 2ух недель в году (а иначе подчиненные НЕ юзают unlimited vacations). Одобрение расходов так же: изредка читят, но компания в целом - оч. выиграла, тк в целом персонал - это же наши high performers II РАСТИМ ДАЛЬШЕ 4 Держать talent density через самые большие ЗП: Инженеры рок-звезды заслуживают соответствующих оплат тк проактивны, креативны, и приносят диспропорционально много value, это не просто линейные люди. И у нас вся фирма такая: люди innovate & execute creatively. Мы против (популярных в Голливуде) performance бонусов (снижают креативность), а сразу больше платим + повышаем зп (чтобы конкуренты не схантили) - вдолгую выгодно 5 Растим открытость: Whisper wins & shout mistakes. Люди 100% сопричастны, секретов нет - еженедельно шерим на всех всю финансовую инфо. И мы с 2002г публичная компания и за 2 недели до выхода квартальной отчетности все внутри шерим на всех (что поражает Wall Street). Изредка судимся когда кто-то тащит инфо к конкурентам, но в целом - мы оч. выигрываем: нам важнее всего доверие 6 Решения не требуют согласований: Это главный тормоз инноваций. Наша цель - революция бизнеса в целом, а не отсатисфачить какого-то менеджера. В high talent density и высокой открытости самое логичное - ослабить контроль. Процедура инноваций в Netflix требует поиска инакомыслия через сбор фидбека на мемо идеи, но - все равно пушить её проверку экспериментом, и - не сильно переживать, если не прокатило III УКРЕПЛЯЕМ 7 Тест “оставил бы этого чела?”: Несмотря на всю связность, мы не семья, а как спортивная команда: кто не перформит - расстаемся. Нужен регулярный тест: если бы этот человек из твоей команды уволился завтра, то стал бы ты пытаться его переубедить? Или нет? Если второе, то стоит прямо щас дать ему выходное пособие и искать новую звезду - кого-то, за кого ты бы боролся, чтобы удержать у нас 8 Циклы обратной связи: Мы уникальны - у нас ежегодный фидбек 360 НЕ анонимен. И фидбек не завязан на повышения зп или увольнения 9 Обеспечивайте контекст, не занимайтесь контролем: Фирмы бывают со строгим контролем и нет. Мы - 2-го типа. Но это требует много синхронизации контекста IV МИР Цель - более быстрая и изобретательная фирма - вот мы и пришли к нашей культуре "поменьше правил”. Но страны и культуры по миру оч. отличаются - объясняйте больше ** Книга водянистая, моего саммари хватит